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Ejecución, Seguimiento & Control y Cierre de Proyectos

01. Fundamentos

Luis Balló, PMP®

 Ejecución

Índice

0. Presentación
1- Tipos de proyectos
1. Fundamentos 2- Marco de trabajo
2. Ejecución 3- Plan vs. Realidad
4- Objetivos (del proyecto y del negocio)
3. Seguimiento y Control 5- El equipo de gestión
4. Cierre y Transferencia

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 Ejecución

1. Tipos de proyectos

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 • Según su tipología

Tipo de producto Complejidad Tecnología y requisitos

(conocimiento / incertidumbre)

Conocimiento de Metas y Métodos Conocimiento del proyecto

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• Según su enfoque

Waterfall

Solapado Agile

Plan o Value Driven Ciclo de vida

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• Ejemplos

1. Apertura de una nueva sucursal

2. Desarrollo de la web corporativa.
3. Estudio de selección de un ERP.
4. Instalación de los servidores del ERP.
5. Implantación del módulo de finanzas de SAP.
6. Implantación de un software estándar de
gestión de almacenes.
7. Desarrollo del Plan Estratégico para el
próximo año
8. Definición de la presencia de la compañía en
las redes sociales.
9. Creación de un nueva unidad de negocio
para vender productos por Internet.
10. Renovación de los portátiles de la compañía.

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• Según su valor

Fuente: Practical Project Risk Management

(David Hillson, Peter Simon)

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 Ejecución

2- Marco de trabajo

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 Ejecución

Enfoque de la Gestión de Proyectos

Context Best practices Process groups

1 2 3
PMI
Product /
4 VALUE
Service
Projects Framework Processes (49)

Organization Tools & Knowledge areas

Techniques

The 4 Arrows in Project Mgt.

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 Ejecución

• Planes subsidiarios
Relacionados con el producto Los que siempre
están
1 Alcance
La Triple Restricción
2 Cronograma
10- Integración

3 Costes Finanzas
Relacionados
4 Calidad con la
eficiencia
Los que gestionan
5 Recursos personas
Los que debe
6 Comunicaciones priorizar el PM

7 Riesgos
8 Compras Los más
ignorados
9 Stakeholders

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 Ejecución

Dónde estamos

Project Project
Charter Plan

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

- Selección Dtor. - Selección equipo. - Selección - Verificar los - Confirmar el alcance

Proyecto. - Plan de Proyecto proveedores. trabajos realizados. y la calidad de los
- Reunir •Desarrollo del - Adquisición del - Recomendar trabajos.
- Análisis de alcance. equipo. acciones - Aceptación formal de
stakeholders. •Presupuesto. - Trabajar para preventivas y los productos.
- Definición del •Cronograma producir los correctivas. - Cierre administrativo
proyecto (Project •Requerimientos de entregables del - Hacer predicciones de los contratos.
Charter) calidad. Alcance. y estimaciones. - Lecciones
•Identificación de - Ejecutar el Plan de - Gestionar los aprendidas.
riesgos. Proyecto. márgenes de
- Implementar los reserva.
•Documentos de
compra. cambios aprobados. - Gestión de
riesgos.
- Reunión de kick-off.

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 Ejecución

• Project Charter

Definición preliminar

Título del proyecto

Descripción Requisitos Riesgos de
irrenunciables alto nivel
Designación
P. M.
Justificación
• del cliente
• de la empresa Suposiciones
Lista de
Condicionantes
distribución
Restricciones: nivel inversión / plazos

Formalización Hipótesis de partida

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 Ejecución

• Plan de Gestión de Proyecto

Project Management Plan

I- Enfoque II- Planes III- Componentes

Subsidiarios adicionales
• Líneas generales de • Alcance • Plan de transición y
actuación • Plazos transferencia
• Objetivos • Costes • Sistema de Gestión de
• FCE • Calidad Cambios
• Escenarios • Recursos • Evaluación del éxito
• Ciclo de vida • Comunicación • Lecciones aprendidas
• Riesgos
el
• Compras
p o r e l PM y
b or ado
• E la
equipo n s e n s uado,
R e a lista, co almente
•
p r o b a do f or m
a

MPM 13
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 Ejecución

• Ciclo de vida

Start Planifcación
Organize Carry out End
preliminar
Enfoque
simplificado
Project Project Producto Enfoque
Charter Plan acabado detallado
Inicio Planifcación Planificación Planificación iterativa
preliminar final

Diseño Implementación
Licitaciones

Cierres parciales Cierre

final

Control técnico

Control de la gestión

alteraciones del Plan:

cambios, desviaciones (MC), riesgos (MP, MC)

Desarrollo Implementación

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• Ciclo de vida (PMBOK)

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• A reflexionar

Analizar las diferencias de los siguientes tipos de proyecto e identificar

los ciclos de vida de cada uno de ellos. A tener en cuenta de manera
especial el inicio y la planificación, así como el cierre final.
• Proyecto interno
• Proyecto de venta
• Proyecto de licitación pública

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 Ejecución

Qué dice la hoja de ruta

Supervisión Integración: Factor Humano

técnica PDCA

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 Ejecución

3- Plan vs. Realidad

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 Ejecución

Incertidumbre

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 Ejecución

¿Cómo se gestiona
la incertidumbre?

Incidencias
Imprevistos
Problemas

Cambio de paradigma

Cambios Riesgos
https://www.notonlyprojects.com/2020/01/2
Desviaciones 3/16-cambios-desviaciones-y-riesgos/

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• Cómo se gestionarán? Como cambios, riesgos o desviaciones?

R i e sg
o io
C am b

INDECISION NEW
FROM THE CLIENT REGULATIONS

io
C am b

io
C am b LOSS OF ADDED BENEFITS
RESOURCES

i a c ió n
DIFFERENT e sv o
USAGE
D R i e sg
POOR PLANNING

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 Ejecución

• Plan vs. Ejecución

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 Ejecución

4- Objetivos
(del proyecto y del negocio)

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 Objetivos del proyecto
Establecen los parámetros que permitirán medir y evaluar los
resultados alcanzados en el proyecto

Enfoque 1 Enfoque 3

Enfoque 2
http://www.maxwideman.com/papers/success/success.pdf
Aaron J. Shenhar - R. Max Wideman

https://www.notonlyprojects.com/2019/09/16/nulla-viverra/

MPM 24
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• Objetivos del proyecto / negocio
S – specific
M – measurable
A - agreed upon
R – realistic
T - time-based

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 Negocio y Proyecto

Estrategia Alineación Objetivos

Producto
Organización Proyecto

Los objetivos del proyecto deben estar alineados

con la estrategia de la organización

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• Ejemplo: construcción de un nuevo hotel

- Qué va a aportar el nuevo hotel a la

empresa?
- Va a haber respuesta por parte de los
clientes?
- Cómo vamos a financiarlo? Cómo va a
afectar a las cuentas de la empresa?
Las expectativas - Como se posicionará la cadena en el
del negocio mercado internacional?

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- Cumple el proyecto con las
expectativas del cliente?
- Cuáles son los factores clave de éxito
del proyecto?
- Podré completarlo a tiempo y en coste?
- Qué puede ir mal en el proyecto?

La responsabilidad del
Project Manager

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 • Organigrama del Proyecto Hotel

Hotel
• Gestión Análisis de
• Licencias viabilidad
• Contratación
• Dirección de Obra
• Seguridad y Salud
• Control de Calidad
Edificio Negocio
Project Transferencia
Management

Diseño Construcción Operaciones Marketing Finanzas

Solar
Proyecto Básico Obra Civil
Proyecto ejecutivo Instalaciones Recursos humanos
Proyecto decoración Acabados Mantenimiento
Instalaciones

Alcance excluido
90% de la inversión del proyecto

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 Ejecución

5- El equipo de gestión

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 Qué hace un Project Manager

• Colaboración en la definición • Es el máximo responsable de

• Diseña las etapas e Hitos cumplir con los objetivos del
• Dirige la planificación proyecto

• Hace que las cosas se hagan

• Facilita el trabajo del equipo
• Adopta medidas correctoras

• Dirigir las tareas que realiza el equipo (No hace ni impone,

facilita, hace hacer a través de otras personas)
• Es el único que integra todos los componentes del proyecto
• Dedica principalmente a comunicar y a prevenir riesgos.
• Gestiona las expectativas de los stakeholders

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 El PM según Rita Mulcahy

§ Se asegura siempre de las cosas

§ Evita las horas extra
§ Tiene una visión global
§ Consigue soportes
§ Sabe que no lo sabe todo
§ Tiene una red de contactos informal
Rita Mulcahy
§ Entiende el arte de hacer preguntas
Article: What makes a Project Manager successful?
http://thomaspm.files.wordpress.com/2008/07/what-makes-a-
pm-successful-part-ii.pdf

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 Tipos de Project Manager

http://www.maxwideman.com/papers/success/success.pdf

o n a l id a d
• Para obtener el máximo potencial en proyectos complejos, un Pers idad
único estilo de gestión puede no ser suficiente, tanto para la Tenac des
da
organización del proyecto como para sus distintas fases H a b ili
• Para proyectos complejos hay que diseñar la estructura
organizativa apropiada

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 Organizational Breakdown Structure (OBS)
Cliente
Usuarios Dirección General

Comité de Seguimiento
Sponsor

Otros Jefes
Departamento
Stakeholders
Project PMO
Manager

Recursos Recursos
externos Equipo de gestión
internos

Equipo de Trabajo Organización que

desarrolla el proyecto
Equipo del proyecto

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• El equipo de gestión g u ir los
c ons e ar a
y q u e d o s p
Ha
s o s a decua n eficiente
r ec ur u n a gestió
r
realiza ecto
oy
del pr

• Qué hace exactamente el equipo de gestión?

• Cómo se dimensiona?
• Qué coste supone?

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• A reflexionar

Tomando como punto de partida el proyecto de la tesis, identificar los

recursos de gestión que serán necesarios para la ejecución del proyecto,
así como las responsabilidades de cada uno de ellos, su participación a
lo largo del proyecto y los costes que suponen

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 Ejecución

Tareas

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• Tarea 1: Foro de debate

"Estimado amigo/a,
Hoy en el trabajo me ha surgido el siguiente dilema y quería que me dieras tu opinión desde
tu experiencia. Crees que es viable que una misma persona asuma los roles de PM y de
analista de laboratorio a la vez? Mi respuesta inmediata sería que No ya que un PM, si
quiere hacer bien su trabajo, tiene suficientes tareas como para ocuparse a tiempo
completo de la gestión. Pero me han preguntado qué es lo que mantiene al PM tan
ocupado y creo que no he sabido responder con suficientes argumentos... solo he hecho
referencia a planear y controlar y les ha sabido a poco. Aparte de esto, me estoy
encontrando con la desconfianza y la resistencia al cambio y me preguntan qué beneficios
aporta trabajar por proyectos. Yo aun tengo una nebulosa de ideas sobre lo que significa
pero necesitaría tener una argumentación sólida e irrefutable para convencerlos. ¿Qué
argumentos podría utilizar ante la dirección para justificar la posición de PM?
Te doy las gracias de antemano por tu tiempo.
Saludos cordiales"

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• Tarea 2: Rita’s game

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Cumplimentar las Tabla de Excel de manera que los procesos
queden ordenados por Grupos de Procesos y Áreas de
conocimiento

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