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BALANCE SCORECARD
S2_ME_1
MAPA ESTRATEGICO
Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma
eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de
una manera eficiente y rentable, entonces debe definir su Mapa Estratégico.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros
de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
El Mapa Estratégico tiene por objeto COMUNICAR la estrategia a todas las personas que tienen
que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El Mapa Estratégico cuenta la historia de
la estrategia. Muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos concretos.
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El método “Cascada”.
Permite alinear verticalmente a las personas que deban contribuir con un determinado objetivo
y se les busca una traducción de ese objetivo, en términos que les sean familiares y les permitan
actuar sobre él. Este método se conoce como cascadeo:
De esta forma se generan objetivos, indicadores, metas y medios particulares a las distintas
personas de la organización de acuerdo a su rol. Así, el indicador no es algo ajeno, sino que
personal.
Este método de cascada, desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los niveles de la
empresa.
Aunque algunos de los indicadores puedan ser los mismos a lo largo de toda la empresa, en los
cuadros de nivel inferior incluyen medidas que reflejan oportunidades y metas específicas de su
propio nivel.
Ejemplo 1
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En el Ejemplo 1, la referencia del Cuadro de Mando Integral (CMI) hace referencia al nivel
“Corporativo”, de la perspectiva “Cliente”, definiéndole un “objetivo” y estableciéndole un
“indicador” y con un % asignado a la meta.
Y tal vez, no solo a un proceso interno debiera intervenir la organización, sino que a varios, dado
que también ellos pueden contribuir al logro de los objetivos.
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EQUIPO Y PERSONAS
La estrategia se podría comunicar en forma verbal, haciendo que el gerente general se pare
delante de sus empleados y les cuente cuál es el futuro de la empresa y lo que quiere hacer para
alcanzarlo, o en forma escrita en un documento word.
El problema que se presenta, es que podría ser una reunión, con temas que nadie entiende, o
tal vez lo oyeron y no lo aplicaron, o tal vez, se entregó en un documento y luego se archiva y
nunca más se sabe de él.
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Aspectos estratégicos esenciales para focalizarse, y cumplir la Estrategia, que deben ser simples,
fáciles de comunicar, entender y seguir. En caso contrario, no cumplirán con su razón de ser.
Mapa Estratégico.
Es una herramienta del Balance Scorecard, que permite implementar y comunicar la estrategia.
Además es la representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa efecto
entre ellos.
Permite Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia.
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Luego de estos pasos el proceso debe enfocarse en la selección de los indicadores que
determinarán el éxito de cada gestión de acuerdo al diseño del Mapa Estratégico: Motivación
organizacional y / o Evaluación estratégica y aprendizaje estratégico:
Funcionan como una herramienta para llevar la organización hacia el comportamiento deseado.
Dan a los individuos dirección con respecto a lo que necesitan hacer para ejecutar la estrategia.
Permite que la gente responda sobre aquello que es inspeccionado, no sobre lo esperado.
Muestran la relación entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la
estrategia.
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Las características básicas del equilibrio que alcance una organización con su ambiente, se
denomina “estrategia”. Por lo cual el concepto de estrategia es una de las principales
herramientas con que cuenta la gerencia para hacer frente a los cambios del entorno y a los
internos.
2. Ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos. Una de las funciones más
importantes consiste en detectar e identificar los problemas estratégicos claves a los que se
en rentar la empresa en el uturo, como ser el creciente cambio ambiental, la
intensificación de la competencia y la limitación de recursos de la organización.
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La estrategia debe contextualizar Planificación y Equilibrio, dado que una estrategia no puede
actuarse sin planificar o planificar sin actuar.
Objetivos estratégicos.
Objetivos tácticos y operativos.
Planes de acción.
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La definición de objetivos estratégicos debe con igurarse de manera “fácil” y deben ser:
SP C IC (Speci ic):
Claros sobre qu , dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación.
MEDIBLE (Measurable):
Que sea posible cuantificarlo.
REALISTA (Realistic):
Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.
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Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Cliente.
Perspectiva de los Procesos Internos.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Perspectiva Financiera:
El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros
son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones
que ya se han realizado.
Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo
por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente
por el valor añadido económico. Los objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de
las ventas o la generación de cach flow o flujo de caja.
Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la
unidad de negocio o productos, y las medidas de la actuación en esos segmentos seleccionados.
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Los indicadores fundamentales son: la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionado.
Se recomienda incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los
clientes de segmentos específicos.
Se identifican los procesos críticos interno en los que la organización debe ser excelente con el
objeto de:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Se centra en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
Revela dos diferencias entre el enfoque tradicional y el del Cuadro de Mando Integral
Los enfoques tradicionales intentan mejorar los procesos existentes. el enfoque del Cuadro
de Mando Integral acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y allí ser excelente
Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento
a largo plazo.
Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el
éxito actual y futuro.
Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los
procesos internos y de clientes utilizando la tecnología y capacidades actuales.
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Algunos objetivos de cada una de las perspectivas del mapa estratégico son:
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Para entender la construcción del mapa estratégico, se debe conocer el objetivo y que se
requiere para cumplirlo.
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Cada perspectiva PUEDE contener uno o varios objetivos de acuerdo a sus ámbitos descritos.
Pero no es necesario que contenga de S los objetivos, puesto que el P S IC ,
debe ser manejable.
Esta fase es muy importante dado que los objetivos existentes en las perspectivas del mapa
estratégico, deben alinearse a la misión organizacional, es decir con la estrategia.
Entonces, como ejemplo, señalaremos el siguiente caso de una comuna que requiere aumentar
su turismo local, para ello ha definido lo siguiente:
Para esta misión, los objetivos de las perspectivas deben adecuarse al cumplimiento del objetivo
principal que es la misión. Para ello, se hace necesario verificar y validar en cada una de las
perspectivas, los objetivos estratégicos que permitirán aportaran o agregaran valor al
cumplimiento del objetivo principal.
Es entonces que para este caso, los objetivos definidos para las perspectivas son los siguientes:
Perspectiva Objetivos
Financiera Incrementar el ingreso percápita por el turismo
Reactivar la actividad turística
Cliente Satisfacción tal de los turistas que recomienden la experiencia
Combinar el turismo cultural con otros tipos de turismo (recreativo,
ecológico, agronómico, medicinal, etc.)
Procesos Internos Mejorar la infraestructura de comuna (caminos, señalética, miradores,
estacionamientos, alojamientos, etc.)
Catastro de los principales hitos geo-referenciados incluidos en la ruta
Aprendizajes y Mejorar capacidad de gestión local
Crecimiento
Establecer un sistema de información sobre el estado de la
infraestructura que conforma la ruta turística
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Entonces, cada objetivo estratégico quedaría plasmado en cada una de las perspectivas del
mapa estratégico como sigue:
Los objetivos estratégicos estarán vinculados entre sí, por las relaciones causa efecto de las
diferentes perspectivas del mapa estratégico.
Las perspectivas son las dimensiones clave de la organización y nos van a permitir establecer
las relaciones necesarias entre las distintas áreas.
Estos esquemas normalmente se generan a través de procesos en cascada.
Los distintos objetivos estratégicos de cada perspectiva se pueden enlazar con relaciones causa-
efecto.
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Como por ejemplo en el caso anterior es: Aportar al desarrollo socioeconómico de la comuna
con la creación de fuentes de empleo, y fortalecer la identidad local.
Entonces, que se debe hacer en la perspectiva “Clientes” para que contribuya signi icativamente
a la perspectiva “ inanciera”?
Las relaciones de cada objetivo estratégico en cada una de las perspectivas del mapa, deben ser
coherentes y que en su nexo, aporten significado a la generación de valor, para el cumplimiento
del objetivo estratégico organizacional.
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Se refiere a la relación coherente entre objetivos y que permite iniciar una relación de causa y
consecuencia, ya que la activación de un objetivo (causa), puede desencadenar en una
consecuencia (efecto).
En términos simple, esta relación causa efecto, se puede traducir de la siguiente manera:
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Muchos de los indicadores necesarios para contar la historia de la estrategia están ya presentes,
pero en la mayoría de los casos tienen que completarse con indicadores nuevos e innovadores
para asegurar la ejecución de la estrategia.
Las personas que utilizan el sistema deben estar debidamente capacitadas para comprender
claramente el modelo, como asimismo, entender los objetivos que persigue la implementación,
entre otros.
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