El Nuevo Juego de los

Negocios

Roberto Serra
Jorge Iriarte
Guillermo H. Le Fosse

Grupo Editorial Norma

Buenos Aires, 2000

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didácticos
ÍNDICE

PRÓLOGO ............................................................................................................................................ V

CAPÍTULO I. EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS ................................................................... 1

CAPITULO II. LA TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD Y EL CAOS ................................................. 63

CAPITULO III. LA DINÁMICA DE SISTEMAS Y LA MENTE ................................................... 107

CAPITULO IV. EL MARCO INTEGRADOR .................................................................................. 153

CAPITULO V. LA VISIÓN ENFOCADA ........................................................................................ 161

CAPITULO VI. LA ESTRATEGIA .................................................................................................. 205

CAPITULO VII. LA DINÁMICA DEL COMPORTAMIENTO Y EL LIDERAZGO .................... 267

CAPITULO VIII. EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO .................................................................. 287

CAPITULO IX. CONDUCIENDO EN LA OSCURIDAD ............................................................... 299

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 311

2
Capítulo III. La dinámica de sistemas y la mente

Las organizaciones y el pensamiento sistémico

Dinámica de sistemas. Aprendizaje organizacional. Principio de apalancamiento. En los últimos

años, una serie de conceptos relacionados con el pensamiento sistémico han pasado a formar parte del
lenguaje diario de las organizaciones, y la Quinta Disciplina (Senge, 1990) se ha convertido en el libro de
cabecera de muchísimos ejecutivos y consultores alrededor del mundo.
Sin embargo, la dinámica de sistemas no es una idea que haya surgido en la década del '90. Jay W.
Forrester, profesor del M.I.T., fue el creador de esta disciplina, hoy conocida como dinámica de sistemas,
originariamente llamada por él Dinámica Industrial, nombre, a su vez, de su libro, editado en 1961.
En los años recientes, ecologistas y científicos de sistemas han avanzado notoriamente en el estudio
del comportamiento de los sistemas complejos dinámicos. Entre otros autores que han trabajado luego con
estas ideas, podemos mencionar a Russell L. Ackoff, Michael Goodman, Draper L. Kauffman jr., Daniel H.
Kim, Colleen Lannon, Dennis y Donella Meadows, John Platt y Kenneth P. Vait.
¿Por qué esta "popularidad tardía"? El timing del que habláramos en el capítulo II, la aceleración
justa en el momento adecuado, puede ser una de las razones. Durante la década del ‘.90, la dinámica del
contexto, la turbulencia, la complejidad, se incrementaron de tal modo que se hizo imprescindible encontrar
formas distintas de entender el comportamiento de los sistemas a lo largo del tiempo. Dicho de otra manera,
comprender cómo esta decisión tomada hoy y aquí, puede impactarnos en el futuro o en un lugar diferente al
esperado. Y comprender cómo las raíces de nuestros problemas actuales, se encuentran en decisiones que
tomamos tiempo atrás o en otro lugar y que no siempre sabemos conectar.
La dinámica de sistemas ayuda a entender que no existen las situaciones aisladas del tipo de causa-
efecto. Vivimos en un mundo circular, en movimiento, donde cada acción se basa en condiciones presentes y
afecta el futuro, de manera que las condiciones modificadas pasan a ser la base de acciones futuras. El
proceso no tiene inicio ni fin, sino infinitos loops de realimentación que interconectan personas y eventos
(Forrester, 1998).
Por esta razón, el lenguaje del pensamiento sistémico no es lineal sino circular, ya que se centra en el
análisis detallado de las interdependencias ocultas. Se trata de salir del esquema de reinos, de buscar
culpables, para pasar a entender cómo, al ser todos partes del mismo sistema, tenemos distintos grados de
participación y de responsabilidad, tanto en los problemas como en las soluciones. La idea subyacente aquí
es que el análisis integral de la realidad permite diseñar mejores organizaciones. Cuando se observan los
patrones en lugar de los hechos, la comprensión de la realidad es mucho mayor.
El pensamiento sistémico exige considerar los distintos factores que influyen sobre un suceso, para
entender cómo los conceptos básicos contribuyen al resultado final, y anima a los participantes a actuar como
aprendices activos, antes que como oyentes pasivos. Entender el pensamiento sistémico es, de alguna
manera, aprender un lenguaje nuevo y, a la vez, una forma diferente de ver el mundo. Comenzamos
incorporando conceptos, entendiendo relaciones, construyendo estructuras, hasta que, una vez obtenida una
comprensión más abarcadora del concepto, y con la práctica continua, se llega a una perspectiva nueva. Una
de las mejores herramientas de la dinámica de sistemas es su representación gráfica, de gran ayuda para
comprender situaciones complejas de una manera simple.

Rumores de
suba de
divisas

Mayores
Suba de divisas compras

3
 Las empresas son consideradas sistemas complejos adaptativos, es decir, que responden a las
perturbaciones y los cambios del entorno, tendiendo a la permanente transformación estructural. Este
sistema-empresa puede ser analizado como un todo o abierto en sus partes componentes o subsistemas. Pero,
el enfoque debe estar siempre en la optimización de la interacción de todas las partes y no en las acciones
de las partes tomadas por separado.
Jay Forrester destaca que la comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada que la de
los sistemas sociales, corporativos, gubernamentales o económicos. Los individuos, en general, rechazan la
idea de que los sistemas físicos y humanos tienen la misma naturaleza y pertenecen a la misma clase de
sistemas altamente organizados, realimentados y no lineales que los físicos, aun cuando los sistemas sociales
son más complejos que los físicos (Forrester 1998).
Vivimos en un mundo de sistemas. Nuestro cuerpo es un sistema, nuestras creencias y valores son
sistemas. Una familia, un club, una empresa es un sistema. No podemos pretender entender ninguno de estos
sistemas con simples modelos de relación causa-efecto. Sin embargo, caemos una y otra vez en la misma
trampa. El pensamiento sistémico es esencial para un mundo cambiante, que cada vez se vuelve más y más
complejo. Una empresa que trata de desenvolverse en el mercado ignorando los patrones subyacentes de los
síntomas no está preparada para manejarse en el nuevo juego de los negocios.

Principios de pensamiento sistémico

Complementariedad

Interconectividad

Incertidumbre
Cambio

El principio de interconectividad implica entender cómo todo está conectado con todo, cómo todos
los factores son interdependientes. Las ideas de descentralización y centralización dejan de ser válidas en las
empresas como formas de estructurar las decisiones. Se necesita comenzar a plantear soluciones en términos
de interconectividad, pasando del pensamiento analítico al pensamiento holístico (o la comprensión de
conjuntos de variables interdependientes).
La complementariedad se basa en la idea de que los sistemas pueden complementarse para sumar,
para crecer en lugar de competir. En general, distintos actores pueden vincularse en cuatro tipos de
relaciones diferentes, dependiendo de la compatibilidad de sus objetivos: conflicto, cooperación,
competencia o coalición. Complementarse significa agrandar el sistema total. Competir significa dividir (ver
capítulo l). Incluso es posible tener con un mismo actor (un individuo o un grupo) distintas relaciones
simultáneamente, y competir en algún área, cooperar en otra y estar en conflicto en una tercera
(Gharajedaghi, 1999).
La idea de incertidumbre significa que no se puede conocer el futuro totalmente; no es posible
conocer toda la información acerca de una situación dada. De acuerdo con el Principio de Incertidumbre de
Heisenberg, "aquellos que quieran crear estructuras, diseñar estrategias o tomar decisiones están siempre
destinados a atrapar sombras en la niebla" (Zohar 1997).
El planeamiento a largo plazo en las empresas se convierte en una idea cada vez más utópica, en la
medida en que el futuro es cada vez más impredecible.
El cambio está presente en todo lo que hacemos, y todos los fenómenos no lineales son irreversibles:
no volvemos a pasar nunca por el mismo punto ni los fenómenos se repiten de la misma manera (Prigogine,
1997). Las soluciones del pasado, aún las más exitosas, son válidas en el pasado. No pueden extrapolarse de
manera literal, porque las condiciones son otras, los patrones son diferentes, aun cuando los síntomas
aparezcan como similares.

Leyes de la Dinámica de Sistemas

En el proceso evolutivo del estudio de la dinámica de sistemas, se han descubierto comportamientos

característicos de los sistemas en movimiento, especialmente cuando son estudiados aplicando la Teoría del
Caos. A estos comportamientos característicos los llamamos leyes de la dinámica de sistemas. Es decir, leyes

4
que predicen el comportamiento de los sistemas en movimiento, no de forma exacta sino de manera
probable.
Tradicionalmente, las leyes estaban asociadas al determinismo y a la irreversibilidad del tiempo. En
los sistemas no lineales las leyes se tornan fundamentalmente probabilísticas, expresan lo que es posible y no
lo que es cierto (Prigogine,1997).

1. Ley de la fragmentación

Si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde dinámica. Una orquesta en la que
cada uno de los músicos ensayara por separado, aún bajo el comando del mejor director, nunca sonará tan
bien al reunirse como una que lleve mucho tiempo tocando junta, donde los músicos llegan a conocerse y a
entenderse sin hablar. Una de las mayores dificultades en las selecciones nacionales de fútbol es llegar a
entenderse cuando sólo tienen uno o dos días para entrenar antes de los partidos clasificatorios para el
Mundial. Cada jugador, por bueno que sea en su puesto, trae un estilo de juego particular, y ha sido
entrenado en un perfil determinado por su director técnico. Adaptarse a jugadores que vienen de diferentes
equipos, bajo las órdenes de otros directores técnicos, que a su vez tendrá su propia idea de juego, es casi
imposible en los tiempos de los que se dispone.
Al departamentalizar una empresa en forma funcional se reduce la dinámica de la misma, por la
pérdida de interconectividad y complementariedad. Las empresas cada vez tienden a aplicar algún tipo de
departamentalización por procesos, donde cada proceso es un sistema completo, sin fragmentación, y de esta
forma aumenta la dinámica de la organización. No sólo la departamentalización funcional produce reducción
de la dinámica, sino la división de la empresa con los proveedores y los clientes. Si logramos integrar un
sistema total entre proveedor, empresa y cliente, el grado de dinámica del sistema total será mayor.

2. Ley de las presiones

Cuanto más se presiona un sistema, más presiona éste en sentido inverso. Estamos más
acostumbrados a presionar para conseguir algo que a esperar el tiempo necesario para obtener la respuesta
natural. Y cuanto más esfuerzo hacemos, más esfuerzo es necesario para llegar al mismo resultado. Cuando
en una negociación, una de las partes se pone exageradamente firme en un punto y no está dispuesta a ceder
ni un ápice de su postura, puede llevar a que la otra parte tome la misma posición, por orgullo, por
competitividad o por necesidad de mostrar su cuota de poder. Así, una situación que podría haberse resuelto
a través de la cooperación, se ve llevada al quiebre. Una medida de fuerza de empleados en una empresa, que
lleva un tiempo prolongado de realización, es un tipo de situación difícil de resolver. Los que están tomando
la medida de fuerza, sienten que no pueden abandonar su postura ni volver atrás hasta no conseguir
resultados. Los directivos, a su vez, sienten que no pueden ceder, que mostrar debilidad en esta situación sólo
puede tener un peligroso efecto multiplicador. Ambos llegan a una situación donde están presionando al
sistema, y el sistema les devuelve más presión. El grado de libertad de ambas partes para negociar,
seguramente, será menor que antes de haber iniciado la medida de fuerza.
También presionamos a una organización cuando al no lograr el volumen de ventas deseado bajamos
los precios para lograrlo, sin analizar las razones de fondo de la baja de ventas. Después de un tiempo, la
organización nos presiona mostrando resultados negativos o una pérdida de posicionamiento.

3. Ley de las mejoras aparentes

Cuando presionamos a un sistema, éste mejora para después empeorar. Una solución
sintomática, típica forma de presión, dará resultados aparentes, pero empeorará el problema de fondo.
Generar empleos públicos para reducir el desempleo en un municipio (o provincia, estado o país) en
principio mejora la situación. En el mediano plazo, si esta decisión política no es acompañada por medidas
de fondo, el municipio genera un déficit tal que no puede seguir pagando los sueldos ni asegurando los
servicios básicos para la población.
Encontramos que en el último trimestre ha disminuido la demanda de nuestro producto,
fundamentalmente porque no tiene buena calidad, con lo que el porcentaje de recompra es muy bajo (es
decir, clientes que repiten la experiencia de consumo luego de la compra inicial). Si respondemos

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coyunturalmente a esta situación, bajando los precios o haciendo publicidad para aumentar las ventas sin
corregir el problema de fondo -la baja calidad-, estamos forzando un sistema que tiene sus límites, y el efecto
boca a boca, que amplifica la imagen de mala calidad, llevará a una caída posterior más profunda que la
inicial.

4. Ley de las demoras

Existe un tiempo (t) entre la decisión y el resultado. Este tiempo (t) es la demora que se produce
hasta lograr el resultado esperado. Si no sabemos entender y esperar que esta demora se presente, tomamos
medidas equivocadas, por un exceso de presión sobre el sistema.
Por ejemplo: una empresa realiza una encuesta de satisfacción entre sus clientes y encuentra que,
entre otros factores, las mayores quejas son por la deficiente atención telefónica que reciben en el
departamento de atención al cliente. Contrata entonces a una empresa consultora de atención al cliente para
que reentrene a las operadoras y diseñe un sistema que permita reducir los tiempos de respuesta. Un mes
después de implementado, hace una nueva encuesta. Para su sorpresa, los resultados siguen siendo malos.
¿Qué hace entonces? Presiona a la consultora por mejores resultados, o cambia de consultora, o cambia a las
operadoras. Sin embargo, un análisis más cuidadoso de la situación mostraría que: a) Las mejoras requieren
un tiempo para implementarse, especialmente cuando involucran cambios de actitud b) El cliente necesita de
un tiempo para notar estos cambios y no pensar que es algo casual, que una vez lo atendieron bien, sino que
de ahora en más la atención ha mejorado.

5. Ley de los ciclos

sobre-reacción

tiempo
D1 D2 D3 D4

Decisiones correctivas

Un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo (reactivación-recesión), luego de otro

positivo, y así sucesivamente. Cuanto mayor sea la pendiente de la curva ascendente, mayor será la
pendiente de la curva descendente y viceversa. Sucesivas generaciones de un mismo ciclo serán de menor
duración que la anterior.
Muchos eventos naturales y procesos son cíclicos. Los ejemplos nos rodean diariamente. Productos
estacionales, acciones de la bolsa, ciclos de la economía, modas, etcétera.
El precio de algunas acciones parece moverse cíclicamente, y el observador atento puede descubrir
los patrones en empresas de productos o servicios que se venden estacionalmente (helados, esquís, protector
solar, uniformes escolares), especialmente si estas empresas presentan regularmente sus estados de
resultados. Todos los ríos tienen meandros, y esos meandros son cíclicos. Los ríos serpentean porque buscan
el camino de menor resistencia y no por las diferencias en la estructura de la tierra.
Observe el ciclo de vida de los productos. En los inicios, en la etapa de introducción y crecimiento,
es creciente, por efecto de la publicidad y de la difusión boca a boca. Cuando el mercado se satura y se llega
a la etapa de madurez, las ventas entran en una meseta, hasta que, luego de un período, comienza la
declinación. Este ciclo se repite una y otra vez, con distintos productos, en distintos mercados. Quizás no en
todas las ocasiones, pero sí lo suficiente como para tomarlo en cuenta: cuanto más agresivo es el crecimiento
inicial, más fuerte es la caída.
El juego de la cerveza, citado por Peter Senge (op. cit.), muestra cómo al intentar bajar el stock de
productos a la venta para reducir los costos financieros, la falta de stock posterior genera ansiedad por la
posible pérdida de ventas, que hace que compremos luego más de lo que necesitamos, pero como el
proveedor tiene un tiempo para responder, hacemos un nuevo pedido generando luego sobrestockeo. La
segunda parte de esta ley se puede ejemplificar con el uso del mismo nombre para sucesivas versiones de un

6
producto, como Nintendo, que luego originó el Super Nintendo y luego el Nintendo 64. El ciclo de vida más
largo fue el de Nintendo, después el del Super Nintendo, y el de Nintendo 64 se estima que será de menor
duración. O los sucesivos procesadores, cada vez más rápidamente reemplazados (386, 486, Pentium,
Pentium II, Pentium III).

6. Ley del límite al crecimiento

Todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento. Nada crece para siempre.
El crecimiento infinito producido por un proceso reforzador único puede existir sólo en el campo de
la teoría. En el mundo real, el crecimiento siempre se detiene, antes o después. Cuanto más rápido es el
crecimiento, antes surge el límite.
Todo proceso reforzador tiene al menos un límite, pero casi siempre hay más de uno. Aun cuando
sólo veamos un límite, al eliminarlo, aparecerá por lo menos otro más, que no era visible antes.
Por ejemplo, si buscamos aumentar la demanda de un producto incrementando la inversión en
publicidad, se genera una presión que aumentará la pendiente de la curva, con lo que se toca más
rápidamente el límite al crecimiento. (Este puede ser simplemente la saturación de la demanda o la aparición
de competidores más agresivos).

7. Ley de la palanca

Si eliminamos el límite más importante o más potente, el sistema ganará dinamismo en forma
más que proporcional. Como expresa la ley anterior, todo sistema tiene límites que detienen el crecimiento
y habitualmente hay más de un límite que afecta al sistema. Poder entender cuál de los límites tendrá mayor
efecto positivo al ser removido, es fundamental para aplicar el esfuerzo en el punto adecuado. Puede haber
varias razones por las que un producto no se vende, pero al igual que no se ataca un fuego rociando agua
indiscriminadamente en toda la extensión del incendio, las soluciones adecuadas pasan por algunos puntos
principales, los que dependerán de cada ocasión en particular (mala calidad, atención deficiente, demoras en
las entregas, etcétera).
Lo importante aquí es encontrar el punto de apalancamiento, es decir, descubrir cuál de todos es el
límite más importante sobre el que hay que actuar. Si logramos detectar el punto de apalancamiento y
eliminar el límite, obtendremos resultados importantes con menor esfuerzo.
Como puede verse en el esquema anterior, una persona que posea una forma de pensar fragmentaria,
un modelo mental orientado a la fragmentación, generará presiones en las personas con las que se relaciona,
lo que conduce a la obtención de mejoras aparentes. Cuando se logran estas mejoras -que recordemos son
aparentes, no radicales- se vuelve poco después a la situación anterior, pero empeorada, lo que refuerza la
búsqueda de soluciones sintomáticas, generando un ciclo de círculo vicioso o ciclo limitante.
La solución fundamental se encuentra en aprender a aplicar la ley de la palanca, de forma de
destrabar los límites, entendiendo las estructuras subyacentes en la esencia del problema.

7
Relación entre las 7 leyes de la dinámica de sistemas

Reglas facilitadoras

Las reglas facilitadoras pueden ser vistas como guías para comprender el pensamiento sistémico. Son
principios generales que ayudan a interpretar comportamientos de los sistemas que, a primera vista, no
siempre son obvios.

1. Todo está conectado con todo. No existen los eventos aislados ni las variables independientes.
Estamos inmersos en un mundo complejo, en el que todos los sistemas se contactan con otros en algún
punto.

2. No se puede hacer una cosa sola. Si todos los sistemas tienen conexiones, y no existen eventos
aislados, es imposible pretender que al modificar una variable esto no tenga efectos colaterales en algún
otro punto en el tiempo y espacio. Si intentamos eliminar un problema, probablemente la situación no
se resuelva, ya que la eliminación puede generar un nuevo problema.

3. No hay que esperar recibir algo por nada. Siempre hay costos escondidos. La solución
sintomática, que suele parecer la más sencilla y la más económica, a menudo es la más costosa en el
largo plazo.

4. La naturaleza sabe qué es lo mejor. Las interrelaciones en los sistemas complejos muchas veces
están ocultas. Eliminar o alterar una parte de un sistema vivo (una organización, por ejemplo) puede ser
mucho más peligroso de lo que parece a simple vista. Siempre es preferible buscar soluciones naturales
a los problemas.

5. No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas de juego. El control trae aparejado una
pérdida del grado de libertad de los jugadores, lo que lleva a una actitud de menor acción, pudiendo
generar posturas peligrosamente burocráticas y falta de dinamismo. El control de los competidores no
es posible, ya que en el momento que ellos se sienten controlados, notan la pérdida de libertad y buscan
formas nuevas y diferentes para cambiar el modelo de negocio y las reglas de juego. Lo ideal es lograr

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 la mayor libertad posible de todos los jugadores y cambiar las reglas de juego antes de que las cambie
un competidor.

6. No imponga reglas que no puedan ser aplicadas. Si las reglas son difíciles de respetar -en una
empresa, en una familia, en un colegio, en la sociedad- se crea una condición donde la gente se
acostumbra a romperlas, y esto reduce el respeto por las leyes en general, creando un ámbito propicio
para la corrupción. El intento de lograr un control absoluto sobre un sistema conduce al efecto
contrario.

7. No hay soluciones simples. Los sistemas reales son, como dijimos, complejos, con múltiples
interrelaciones. Una solución fundamental requiere considerar todas las que sea posible en un rango
lógico, evitando dejar cabos sueltos en el camino. Para esto tenemos que pensar utilizando la Teoría del
Caos, que dice que tenemos que observar los detalles al mismo tiempo que observamos el todo. Pero la
Teoría del Caos también dice que no existen soluciones complejas. Las soluciones deben ser simples y
complejas al mismo tiempo.

8. Las buenas intenciones no son suficientes. Frase como "no quise hacer daño" o "lo hice con la
mejor intención" encubren muchas veces errores de criterio. Tener buena voluntad para resolver algo no
implica saber cómo hacerlo. Hay que pensar permanentemente en términos de complejidad. Una
decisión aislada, por mejor intencionada que sea, no será buena si no se trabaja con todas las variables
interrelacionadas.

9. No hay respuestas finales. En un entorno estable, simple, sin cambios, una decisión puede ser
mantenida y repetida en el tiempo. En un entorno complejo y cambiante, la ventaja es para quienes
saben modificar su postura y están preparados para adaptarse y cambiar, manteniéndose tan abiertos
como sea posible. No existe la objetividad. El observador forma parte de lo que observa, y por lo tanto,
lo modifica, lo contamina. Todo es subjetivo, no hay soluciones únicas ni respuestas finales.

10. Toda solución crea nuevos problemas. La complejidad de la que hablábamos y las conexiones de
los sistemas crean esta espiral sin fin. Tal como dijéramos en la regla 2, los eventos y sus soluciones no
están aislados. Pero es importante conocer esta realidad y anticipar los posibles nuevos problemas, para
tomar decisiones con mayor información sobre las consecuencias venideras.

11. Los sistemas libres son generalmente mejores. Un sistema con menor cantidad de controles
puede parecer más desorganizado, pero generalmente es más fácil que llegue al equilibrio que uno
plagado de controles. Un grado de tolerancia en los cambios permite aprovechar mejor la energía que
uno que desgasta su energía en múltiples controles. A mayor grado de libertad, mayor dinamismo y
mayores posibilidades de autocontrol. "Los científicos han encontrado que cuando el factor de control
es removido y la complejidad puede emerger, la autoorganización toma su lugar" (Sherman y Schultz,
1998).

12. Malos límites generan malos gobiernos. Un sistema necesita tener una fuerza -un gobierno- que
tenga responsabilidad total sobre el proyecto o problema. De lo contrario, las luchas entre los distintos
subsistemas que lo componen pueden erosionar el resultado del sistema total.

13. Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo. Al igual que lo explicado en la regla 10, es
necesario tener una visión a futuro y conocer las posibles alternativas que pueden surgir de los caminos
que tomamos y de los que toma el resto de los sistemas que nos afectan. Imaginar el futuro y participar
en su creación es la mejor manera de sobrevivir.

Tanto las leyes, como las reglas facilitadoras han sido adaptadas y recreadas a partir de ideas
recopiladas a lo largo del tiempo, de escritos y conferencias de distintos autores, entre otros, Jay Forrester,
Draper L. Kauffman, Jr., Daniel Kim, Peter Senge y Roberto Serra (op. cit.).

9
Algunas respuestas hacia el futuro

Jay Forrester plantea en el documento Diseñando el Futuro (1998), los hallazgos obtenidos después
de varios años de trabajo con sistemas sociales dinámicos. Forrester sostiene que, en muchas ocasiones, son
precisamente las políticas utilizadas para resolver distintos problemas, las que terminan siendo causantes y
factor agravante de los mismos. Así, y como vimos en la relación entre las siete leyes, a medida que se
aplican mas presiones para solucionarlos, los problemas crecen, y se empeoran. Forrester describe los
siguientes principios observados en las organizaciones, pero que pueden ser trasladados a distintos sistemas
sociales:

1. La mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a
causas externas.

2. Las acciones que se emprenden en la creencia de que son una solución para los problemas, son a
menudo la causa de los problemas que se están experimentando.

3. La propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social tiende a conducir

erróneamente acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes

4. Los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para permitir con éxito
su modelación.

Procesos retroalimentadores

Los procesos retroalimentadores o feedback loops, son la herramienta gráfica elemental de la

dinámica de sistemas. Estos diagramas nos ayudan a comprender la evolución de un evento de manera
circular, en contraposición al tradicional pensamiento lineal. Dentro de los procesos retroalimentadores,
podemos identificar dos tipos genéricos de procesos: los procesos reforzadores y los procesos
compensadores.

Procesos reforzadores

Un proceso reforzador es aquel que implica una fuerza creciente, ya sea de sentido positivo o
negativo, es decir, un proceso en el cual cada movimiento genera más movimiento. Es el responsable por el
crecimiento rápido de cualquier sistema, el que genera el desarrollo de una empresa. Según el autor que los
aborde, se los menciona como loops de refuerzo, positive feedback loops, círculos virtuosos o viciosos,
efecto bola de nieve, rizo reforzador, etcétera. El símbolo con que se los identifica por convención es una R
encerrada en un círculo.

Para simplificar la comprensión, comenzaremos por observar algunos procesos reforzadores

aisladamente, sin considerar otros sistemas que puedan estar interactuando y modificando su resultado, a los
efectos de explicar su comportamiento como variable pura.
El ejemplo, quizás más habitual y más claro, tiene que ver con una etapa por la que todos
inevitablemente atravesamos (al menos una vez en la vida): el nacimiento.
Si tomamos una población determinada y observamos la cantidad de habitantes en un momento
dado, podemos saber que esta población crecerá a lo largo del tiempo, por efecto de los nacimientos que se
produzcan. Si estudiamos, como dijimos antes, esta variable pura, sin considerar los factores limitantes,

10
podemos observar que la mayor población resultante de los nacimientos ocurridos, deviene a su vez, en un
mayor número de nacimientos, lo que genera una población mayor, y en consecuencia más nacimientos, en
una espiral de crecimiento infinita.

Estructura Población Comportamiento

Nacimientos

Población Tiempo

Por lo general, los procesos reforzadores se visualizan como ciclos en donde las acciones tienen un
solo signo, ya sea positivo (como en el caso de la vinculación nacimientos-población) o negativo.
Un ejemplo de un ciclo reforzador negativo puede ser el siguiente: cuando una marca alcanza su
madurez y comienza a declinar, a medida que va perdiendo valor se produce una caída de ventas del
producto, lo que, a su vez, acelera la depreciación de la marca, y así sucesivamente.

Estructura Ventas Comportamiento

Valor marca

Ventas Tiempo
producto

¿Qué sucede en los mercados financieros inestables, frente a un rumor de suba de divisas? El público
sale a la calle a conseguir divisas, ante la expectativa de aumento, lo que hace que, por presión de la
demanda, el precio efectivamente suba, con lo que el rumor -aun cuando en su origen fuera inexacto- se
convierte en realidad, y genera mayor demanda de moneda extranjera, volviendo a provocar la suba de la
cotización.

Estructura Cotización Comportamiento

Rumores

Alza cotiz. Tiempo

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 Si volvemos a lo que sucede en una empresa, también podemos encontrar ejemplos similares de
procesos reforzadores. Supongamos una empresa de servicios que tiene un departamento de atención al
cliente, cuya atención es deficiente, por un lado, por la poca capacitación de los operadores telefónicos y, por
el otro, por la escasez de líneas y de personal. En una situación como ésta -por la que seguramente usted
habrá atravesado- el problema es un círculo reforzador creciente en la medida en que no se encuentre la
forma de resolverlo. La empresa recibe llamados por consultas y reclamos. Cuando el cliente consigue ser
atendido, no siempre puede resolver su problema en la primer llamada (porque los operadores no cuentan
con toda la información o no están autorizados para tomar medidas excepcionales o porque no son lo
suficientemente claros). En resumen, un problema que debería resolverse en un llamado, puede llevar 4 o 5
intentos fallidos, y 2 o 3 comunicaciones. Si tomamos en cuenta la cantidad de clientes y la multiplicación de
llamados que se produce, la saturación de líneas es el paso siguiente. Luego, cuanto más saturadas están las
líneas, más veces es necesario llamar para conseguir ayuda, y más sobreexigidos están los operadores, que
pierden la capacidad de brindar un buen servicio.

Estructura
Problemas Comportamiento
Problemas pendientes
pendientes

Llamados Tiempo

En sistemas de mayor complejidad, se pueden presentar procesos con cambios de signos que, sin
embargo, funcionan como reforzadores. En esos casos, para detectarlos hay que analizar al sistema en
cuestión para ver si, en cada vuelta, la variable a estudiar (cantidad, calidad, ganancia, etc.) tiene un
comportamiento claramente creciente (o decreciente).
En una organización, muchas veces coexisten distintos procesos compensadores, que evitan que los
cambios se produzcan. Culturas reactivas, un líder conservador, una empresa centralizada, son algunos de los
balances que detienen a la empresa en su evolución, manteniéndola siempre oscilando alrededor de su "status
quo" o la condición de "normalidad.

Procesos compensadores

Los procesos compensadores son fuerzas que tratan de llevar el sistema a un equilibrio, a la manera
de un termostato que regula los cambios de temperatura. Cuando el cambio se genera por un proceso
reforzador, el proceso compensador busca estabilizar el sistema, y resiste el cambio en una dirección,
generando cambios en la dirección opuesta. Los procesos compensadores son también llamados loops de
balance o negative feedback loops. El símbolo con que se los identifica por convención es una B encerrada
en un círculo.

En todo proceso compensador existe una meta, aun cuando ésta no sea visible. El proceso
compensador tiene como objetivo reducir la brecha entre la situación actual y la meta deseada.
En un tanque de agua, el flotante que activa el motor de carga funciona como un proceso
compensador. El flotante mide constantemente el nivel de agua, y cuando ésta llega por debajo de un nivel

12
previamente determinado, envía una orden al motor para que éste comience a bombear agua. A su vez,
cuando el tanque de agua se llena, el sistema de control envía una nueva orden al motor para que se detenga.

Estructura
Tanque Comportamiento
Carga de agua lleno
Agua
Brecha con nivel
B buscado
Nivel

Motor de
bombeo
Tiempo

Estos ciclos compensadores sufren, en algún momento, algún cambio de signo que provoca la
detención del proceso. Por ejemplo, el motor de bombeo funcionando agrega (+) agua a la carga, lo que
disminuye (-) la brecha con el nivel deseado.
Las aerolíneas y los hoteles, entre otros sectores, utilizan sus tarifas como elemento de balance. En
temporada alta, durante fines de semana largos o cuando hay un evento importante en determinada ciudad
(un congreso, una exposición, un match deportivo), las tarifas suben a valores casi inalcanzables, con un
30%, 50% o 100% de recargo sobre la tarifa regular. En cambio, en temporada baja o en banda negativa, las
tarifas promocionales reaparecen, con descuentos importantísimos sobre la tarifa regular, en la búsqueda de
clientes que ayuden a cubrir los costos de operación.

Nivel de ocup.
Estructura deseado
Comportamiento
Habilitaciones
libres
Pasaj.
Brecha con ocupación
B óptima
Nivel

Ofertas Tiempo

Procesos combinados

Como dijéramos en la ley del límite al crecimiento, nada crece para siempre, y los procesos
reforzadores aislados no existen. El límite al crecimiento está representado por un proceso compensador
aplicado sobre un proceso reforzador.
Volviendo al ejemplo del efecto reforzador de los nacimientos sobre la población, entendemos con
claridad que esto no sucede libremente en la práctica. La población total no crece indefinidamente, entre
otras razones, por efecto de las muertes. Así, el loop reforzador presentado es afectado por el loop de balance
que representan los fallecimientos. De acuerdo con la comunidad que se esté analizando (el mundo entero,
un país, un continente) y los factores que sobre ella inciden, la influencia del proceso compensador será
diferente y, consecuentemente, la curva de crecimiento también será diferente.

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 Estructura Población Comportamiento
Nacimientos

Población Tiempo

Muertes

Arquetipos Sistémicos

La dinámica de sistemas explica como arquetipos aquellas situaciones que son recurrentes, que se
repiten a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones. Peter Senge dice en La quinta disciplina: "Si la
realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del
pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas
que se cuentan una y otra vez".
Una vez que se reconoce un arquetipo, comenzamos a encontrarlo en las más diversas situaciones.
Poder descubrir y entender un arquetipo, nos permite, a su vez, encontrar los puntos de apalancamiento, es
decir, la forma de salir o de solucionar estas situaciones repetidas, estas estructuras comunes que se esconden
debajo de problemas aparentemente disímiles.
Al igual que sucede con el resto de las herramientas de la dinámica de sistemas, es importante
comprender que han sido diseñadas para entender la realidad, pero que el solo hecho de verlas no modifica el
patrón de comportamiento o el modelo mental que originó la situación, sino que se requiere trabajar con
procesos de aprendizaje continuos, que coadyuven a modificar patrones y estructuras internos, construidos
durante años.
Veamos ahora esta idea a través de cuatro arquetipos, ejemplificados para su mejor comprensión.

1. Límite al crecimiento

En ocasiones tenemos la fortuna de encontrar la forma de hacer que las cosas funcionen. Por
preparación, por conocimiento, por azar, por consejo de alguien más, sea cual sea la razón, encontramos un
camino que nos lleva al éxito. Sin embargo, luego de aplicar esta solución un número determinado de veces,
encontramos que comienza a dejar de funcionar, o al menos, que no es tan exitosa como en un comienzo.

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 Confianza

Consejos

Paciencia

Nos han empleado en una empresa, y en los primeros días, todo resulta nuevo, difícil de comprender.
Encontramos una colega que amablemente se ofrece a ayudarnos y a responder nuestras dudas. Pero, con el
correr de los días, por alguna razón, ya no tiene tanto tiempo para dedicarnos, y descubrimos también que no
sabe todas las respuestas.
Imagínese invitando a su esposa a compartir una salida especial: el restaurante favorito, donde
previamente ha hecho los arreglos con el chef para que les sirva el mismo menú que compartieron cuando se
conocieron, y que toque "su" canción. Seguramente, ella estará muy feliz con el esfuerzo que puso en
preparar esta salida, y tener en cuenta todos los detalles, pero, ¿estaría igual de feliz la quinta vez que este
programa se repitiera?
Armamos una clase o una conferencia en la que se genera un clima especial. Los participantes se
muestran muy interesados y entusiastas por participar, lo que nos lleva a prolongar el tiempo previsto para la
conferencia, o sumar bibliografía adicional a la clase. Probablemente, y para nuestra desilusión, veremos
cómo el interés inicial se convierte en tedio o, peor aún, en un indisimulado interés por huir del salón de
clases.
Todo sistema tiene su balance asociado, toda situación tiene sus límites y si no sabemos verlo,
cometemos el error de presionar más allá de los límites o de esperar resultados que no se corresponden con la
realidad.

Punto de apalancamiento: identificar cuál es el principal balance que frena este crecimiento. A
veces, el límite implica que ya no se puede crecer más, y hay que encontrar un nuevo camino. Otras,
podemos encontrar la manera de eliminarlo o, al menos, reducir su impacto

2. Desplazamiento de carga

Frente a distintos tipos de problemas, porque son fastidiosos o difíciles de resolver o nos enfrentan a
situaciones que no queremos afrontar, buscamos algún camino para evadirlos o pasarlos para más adelante,
en lugar de solucionarlos.
Hay distintas maneras de ver este arquetipo o, dicho de otro modo, distintas maneras de desplazar la
carga.

Desplazamiento en el tiempo: muchas veces nos vemos encerrados en situaciones en las que
pasamos los problemas más importantes para más adelante, con la idea de "resolverlo cuando tengamos la
mente despejada" o "comencemos por lo urgente y después, más tranquilos, veamos este tema". Entonces,
pasan días hasta que finalmente hacemos ese llamado, o terminamos ese informe, o enfrentamos a esa

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persona con la que tenemos una diferencia. Dejamos los problemas de mayor peso para "más adelante", con
la excusa de que se necesita tranquilidad y tiempo para remediarlos. Pero dejar un problema pendiente -sobre
todo cuando no es sencillo de resolver- implica un desgaste importante, en términos de la energía psicológica
que consume, y nos impide concentrarnos en otra cosa, porque tenemos una alarma pendiente en el cerebro,
avisándonos de la situación no resuelta. Cuando, en cambio, se ataca el problema de raíz, la sensación de
liberación es muy importante.

Desplazamiento en alguien más: por ejemplo, contratando un especialista para resolver un

problema determinado (falta de comunicación, reestructuración de áreas) pero sin involucrarse. El problema,
aparentemente está resuelto con esta intervención puntual, pero la realidad es que, cuando el especialista se
va, si no invertimos una parte nuestra en el aprendizaje y en el cambio de actitud, la situación vuelve al punto
de partida, porque no hemos aprendido a resolverlo. La dependencia del especialista, a su vez, crea un
problema adicional.

Solución sintomática: o el error de pensar que atacando el síntoma, allí donde el problema aparece
más evidente, el problema desaparece. Por ejemplo: pintar una pared donde aparece humedad, aumentar los
sueldos frente a una huelga o bajar los precios para que suban las ventas. En un primer momento, la situación
parece resuelta, pero en realidad, el problema (llámese un caño averiado, una situación de descontento social
o un asunto de competencia) continúa creciendo en forma subyacente, como un volcán a punto de explotar.
Precisamente, el error de pensar que al resolver el síntoma se acabó el problema, hace que se pierda un
tiempo precioso que debería invertirse en la resolución de fondo.

Solución
sintomática

Problema

Solución
fundamental

Punto de apalancamiento: buscar y aplicar la solución definitiva lo antes posible, para evitar que el
problema se agrave y los esfuerzos para corregir el problema se malgasten o debiliten.

3. Escalada

Imagine un mercado donde haya dos empresas compitiendo entre sí, o dos negocios en una ciudad
vendiendo un mismo producto por un precio cercano a los $100. Una de ellas (llamémosle X) decide bajar el
precio a $89 buscando aumentar las ventas. Ante esto su competidor (llamémosle Y) responde bajando a
$80. Frente a esta "provocación", X baja a $75 y luego Y llega a $70... y así sucesivamente. Este tipo de

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situación competitiva se presenta muy a menudo en las empresas, tanto en casos como el visto, llamado
"guerra de precios", como en promociones con premios o en la contratación de figuras exclusivas. Pero
también, ejemplos similares pueden encontrarse en muchas circunstancias diferentes, desde los ataques entre
políticos en vísperas de elecciones, hasta las campañas publicitarias que se lanzan durante el Superbowl en
Estados Unidos cada año; desde las peleas entre dos hermanos hasta las inversiones que se realizan para
asegurar las punteras de góndolas en los mejores supermercados.

Acción X

Acción Y

En una situación de este tipo, todos los participantes pierden. Aun el ganador, al terminar la pelea,
queda en una posición más deteriorada que la que tenía antes de comenzar, por los recursos invertidos en la
lucha.

Punto de apalancamiento: evitar quedar inmerso en una situación de escalada. Una vez que se
comienza a participar, nadie quiere resignar lo invertido, y es muy difícil salir, ya que todos apuestan
a ser el "último sobreviviente". Debería optarse, en cambio, por soluciones cooperativas que
beneficien a todos los participantes.

4. Organización total sin realización

O el error de querer contar con todos los elementos o con el plan perfecto antes de comenzar a
trabajar. Este arquetipo grafica la situación que se presenta cuando, frente a un problema, buscamos la
solución ideal. Pero en un mundo complejo y cambiante como en el que nos encontramos, los problemas no
pueden esperar hasta que diseñemos "el plan perfecto". Simplemente, porque la situación empeorará, el
problema ya no será el mismo o surgirán ramificaciones que cambiarán la realidad. Entonces, hay que
modificar la forma de trabajo El planeamiento a largo plazo como herramienta no tiene sentido si no está
acompañado por la acción continua, que permita acompañar la evolución de los sistemas.
Plan

Problema

Acciones
inmediatas

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 Punto de apalancamiento: saber cuándo decir basta al planeamiento. Encontrar el punto exacto que
permita planear y actuar a la vez, a partir del cual poder empezar a trabajar en la solución del
problema.

En distintos autores de dinámica de sistemas -Jay Forrester, Dan Kim, Donella Meadows, Peter
Senge, etc.- usted podrá encontrar desarrollos de estos y otros ejemplos de arquetipos sistémicos.

Motor de crecimiento

A partir de las ideas de dinámica de sistemas, de la experiencia docente y como consultores,

desarrollamos el modelo de motor de crecimiento, que ha sido reproducido en distintos papers, fascículos
universitarios y otras obras. La idea central de este modelo es entender la empresa como impulsada por un
motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es, su propósito estratégico. Este motor, que actúa como
proceso reforzador, es la rueda operativa, es decir, la actividad diaria, que está liderada por el producto o
servicio central.

Sobre el motor de crecimiento actúan dos fuerzas básicas, de distinto orden: aceleradores y frenos.
Los aceleradores, que también son procesos reforzadores, pueden clasificarse en presiones y estímulos, en
tanto que los frenos -procesos compensadores- están clasificados como límites internos y externos al
crecimiento.
La rueda operativa, en toda empresa, es un proceso reforzador dinámico, o loop de refuerzo, que
nunca debe detenerse y tiene que avanzar lo más rápido posible para obtener el máximo de productividad
(Serra & Kastika, 1994).

18
Aceleradores - presiones

Dentro de los procesos reforzadores que afectan al motor de crecimiento, las presiones son aquellas
que actúan sobre él acelerándolo, sin tomar en cuenta los efectos secundarios que pueden producirse, más
allá de los buscados. Es decir, las acciones que se emprenden para atacar el síntoma, sin observar el sistema
completo.
La presión es un modo arquetípico de reacción, por el que se busca solucionar problemas
prontamente. La velocidad del contexto hace que muchas medidas se tomen casi por reflejo, sin hacer un
estudio más profundo de las ramificaciones de la decisión. Toda decisión impulsiva, tomada sin pensar en
sus efectos futuros, puede ser considerada una presión.
Se vende poco, bajemos los precios o hagamos más publicidad. Los números no cierran, entonces
reduzcamos el personal en un 10%, eliminemos las horas extras o suspendamos todos los gastos de
mensajería. Uno de nuestros compradores principales pone como condición para cerrar la venta un descuento
y un plazo mayores a los habituales y, para lograr la comisión de la venta o para llegar al objetivo de ventas,
cerramos el trato, sin haber considerado con cuidado la oferta.
Claro que, a veces, una presión puede funcionar. Pero en estos casos, más que estar orgullosos de
nuestra habilidad, deberíamos agradecer al cielo nuestra buena fortuna, por no haber tocado ningún botón
incorrecto. Cuando compramos un billete de lotería y elegimos el billete ganador, o cambiamos de vuelo a
último momento y el vuelo que pensábamos tomar cae al mar, eso no es inteligencia, es azar.

Aceleradores - estímulos

A diferencia de las presiones, los estímulos son procesos reforzadores que aceleran el motor de
crecimiento, pero teniendo en cuenta la complejidad del sistema. Un estímulo puede ser definido como un
acelerador de largo plazo. Podemos decir también, que son todos los procesos que se realizan para modificar
y redefinir el motor de crecimiento, analizando su funcionamiento global, como en la incorporación de un
nuevo producto, en un cambio de trayectoria estratégica, o en la transformación de la estructura. ¿Recuerda
las reglas facilitadoras? No hay soluciones simples, no se puede hacer una cosa sola...
La empresa debería actuar guiada por estímulos y nunca por presiones. De esta manera, es posible
conducirla a un crecimiento sostenible en el tiempo, teniendo en consideración cómo afectan sobre ella las
leyes de la dinámica de sistemas (las demoras que deben ser observadas, los límites que se pueden remover y
a los que no hay más remedio que respetar, la fragmentación resultante de una mala decisión, etc.) y cuáles
son los puntos de apalancamiento que la mantienen en funcionamiento.

Frenos - límites externos al crecimiento

Todo sistema tiene límites. Toda empresa tiene límites. Los límites externos al crecimiento son los
procesos compensadores, externos a la empresa, que frenan o desaceleran el avance del motor del
crecimiento.
Muchas veces, son los más difíciles de sacar, porque dependen de muchas variables que no podemos
controlar. Las regulaciones legales, las barreras a la importación-exportación, la influencia de productos
sustitutos, el nivel de vida, una situación de recesión, son factores que pocas empresas están en condiciones
de modificar. Hay otros, como la saturación del mercado, la influencia de la competencia, el impacto de la
ecología, los cambios de conductas del consumidor, que pueden estar un poco más a nuestro alcance y sobre
los que podemos accionar.

Frenos - Límites internos al crecimiento

Los límites internos al crecimiento son los procesos compensadores internos que frenan o detienen el
avance del motor del crecimiento. O, dicho de otra manera, los límites que la propia empresa pone a su
crecimiento, por desconocimiento, por incapacidad o por falta de una visión clara de los problemas. Los
límites internos pueden ser estratégicos, estructurales, culturales operativos, etc. Algunos ejemplos:

§ Falta de posicionamiento o posicionamiento mal comunicado.

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 § Atención deficiente al cliente.
§ Mala calidad de producto o servicio.
§ Patrón de comportamiento desintegrado.
§ Subculturas heterogéneas.
§ Comunicación interna inadecuada.
§ Capacidad financiera.
§ Altos costos de materia prima.
§ Capacidad de planta.
§ Altos precios.
§ Modelos mentales inadecuados.

Tomando la empresa como un motor de crecimiento que tiene como objetivo a largo plazo su
propósito estratégico, interactúan sobre él aceleradores (presiones y estímulos) y frenos (límites internos y
externos al crecimiento). Ante una disminución en la velocidad de avance del motor, aparece, casi siempre,
es la tentación de utilizar las presiones como acelerador es que impulsen al motor a mayor velocidad.
Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, la disminución de la velocidad está ocasionada en la
existencia de límites al crecimiento. Por lo tanto, si forzamos al motor aplicándole presiones con los frenos
puestos, no conseguiremos avanzar más que en el muy corto plazo. Si insistimos con la aplicación de presión
en esas condiciones, terminaremos destruyendo el motor.
McDonald's trató de atraer al mercado adulto con un producto especialmente pensado para él, de
mayor categoría, a través del Arch Deluxe (a la manera como Haagen Dasz redefinió el concepto de helados
como categoría Premium o producto de lujo). El Arch Deluxe no tuvo el éxito que se esperaba, por lo que se
decidió bajar los precios de los menúes en general. No sólo esta medida tampoco funcionó, sino que, además,
trajo aparejados nuevos conflictos con los operadores de franquicias, que veían bajar, aparte de las ventas, las
ganancias, como efecto de las nuevas medidas (Sherman y Schultz, 1998).
La solución está en destrabar primero los límites al crecimiento para así poder crecer naturalmente,
sin precipitar el crecimiento. El motor no puede avanzar con los frenos puestos, ya que resultaría dañado. Es
muy importante descubrir cuál de todos los límites al crecimiento es el más importante, ya que destrabando
éste, la situación puede mejorar exponencialmente (efecto palanca).
El uso de los estímulos sirve para redefinir y actualizar el motor de crecimiento. Especialmente, es
muy útil cuando nos enfrentamos con límites al crecimiento externos, para pensar en nuevos caminos para
llegar a nuestro objetivo. La reacción de los estímulos es lenta. Generalmente, se presentan grandes demoras
desde que introducimos un estímulo hasta que obtenemos el resultado. En cambio, las presiones son de
reacción mucho más rápida. Por su tipo de acción, deben ser utilizadas con mucha moderación o no ser
utilizadas, ya que pueden destruir al sistema.

La dinámica de sistemas y la estabilidad

Cuanto más pequeñas son las partes del sistema, y menos partes son, el sistema es más estable. Por
ejemplo, protones y neutrones son las partículas más grandes que existen en la naturaleza. Los físicos han
trabajado con partículas mayores de manera experimental, pero estas son tan inestables que se desintegran
instantáneamente. Similarmente, átomos mayores que un cierto tamaño son cada vez más inestables. El
uranio es el elemento natural más pesado y su radioactividad proviene del hecho de que sus átomos se están
partiendo o quebrando en elementos más chicos y más estables (este proceso genera radiación). Elementos
hechos por el hombre como el plutonio, que son más pesados que el uranio, son todavía más inestables.
Algo similar ocurre con los animales. A un animal tan grande como un elefante le implica mucho
esfuerzo alimentarse y coordinar su cuerpo entero eficientemente. Y esto mismo puede verse en las
organizaciones.
Un grupo de 5 personas puede trabajar como un equipo unido y sólido, pero si hablamos de un grupo
de 5.000 personas, sería casi imposible que pudiese trabajar como un equipo consistente. En este caso, se
produce la fragmentación para buscar la estabilidad pero, como contrapartida, encontramos que la
fragmentación restará dinámica (Primera ley de la dinámica de sistemas).
Por eso, en la actualidad se tiende a tener organizaciones lo más pequeñas posibles (a través de
caminos alternativos, como el outsourcing) y con la menor fragmentación posible. Es decir, estructuras por
procesos continuos no fragmentados, en lugar de las antiguas estructuras funcionales orientadas a la división
del trabajo (fragmentación).

20
Sistemas Estables

Son los que tienen la habilidad para mantenerse en la misma posición a pesar de los cambios en el
entorno. Los ejemplos clásicos de sistemas estables son: el termostato, la temperatura del cuerpo, la sed, los
inventarios, presas y predadores. Todos los sistemas estables están formados por, al menos, un proceso
compensador.
Analicemos la demanda y el precio de un bien escaso o estacional, como las frutillas. Cuando recién
comienza la temporada, el inventario o stock con que cuentan los minoristas es pequeño, por lo que el precio
es muy elevado, lo que hace que la demanda se mantenga en un nivel bajo. Con el correr de los días, el
inventario sube, por efecto de las ventas planas, y porque, al tener poco inventario, realiza pedidos que se
van abasteciendo a una velocidad cada vez mayor.
Cuando el minorista tiene un inventario alto, que corre el riesgo de echarse a perder, el vendedor
pide menos y baja el precio, lo que genera una suba en la demanda, reduciendo los inventarios. Esta baja de
inventarios, hace que los precios vuelvan a subir...
El sistema de compensación entre la sed y la provisión del agua es otro ejemplo, quizás más sencillo,
de cómo se comporta el sistema en la búsqueda de la estabilidad.

Abastecimiento

Precio
Inventario
B
B

Pedidos
Demanda
Sed

Tomar agua
B

Contenido
de Agua

Sistemas Activos

Los sistemas que buscan la autoestabilidad generan respuestas activas al cambio. Este tipo de
sistemas no se queda "mirando el contexto" e ignorando las presiones. Una respuesta activa al cambio
necesita el uso de energía. Los sistemas toman energía de diversas fuentes y la almacenan para su uso
posterior. Por ejemplo, los sistemas vivos toman energía del sol y la comida, y la almacenan. Algunos
sistemas mecánicos también almacenan energía, como el tanque de combustible en un auto o la electricidad
en las baterías.
La mayoría de los sistemas vivientes deben estar activos. Si se detienen completamente mueren. Esta
característica se produce como consecuencia de la propiedad descripta en el capítulo anterior, llamada
entropía. Las acciones tendientes a evitarla se denominan negentrópicas (neg = negación). Algunas de ellas
se producen en forma automática; otras, en cambio, deben realizarse adrede.

21
 De todas formas, hay que tener en cuenta que la lucha que presenta la negentropía frente a la entropía
está perdida antes de haberse iniciado. Un ser vivo (una persona, por ejemplo), lucha permanentemente
contra la tendencia que tiene a morir. Se puede cuidar, alimentar, sanar, prevenir, pero irremediablemente,
más tarde o más temprano, muere.

Generación de
estímulos

Presiones Energía Límites

Consumo para crecimiento

o estabilidad

Cuando una persona duerme, el corazón sigue latiendo, los músculos se mueven, las células siguen
realizando complejos procesos químicos, etcétera. Al despertar, frente a la ausencia de estímulos del entorno,
la persona tiene una sensación de aburrimiento, y busca generar alguna clase de estímulo (escuchar música,
leer el diario, hacer gimnasia). Como regla general, cuanto más complejo es el sistema, más energía se
necesita gastar, y más activo será para iniciar cambios en el entorno. El gato usa más energía que una rana
para crear y buscar estímulos, para satisfacer sus necesidades y su curiosidad. Lo mismo ocurre con las
organizaciones. A mayor complejidad, mayor necesidad de energía y, por lo tanto, mayor necesidad de
estímulos para conseguir esta generación de energía.
A más presiones, más consumo de energía. Si no alcanza a abastecer las necesidades mínimas, el
sistema entra en stress continuo, pudiendo llegar a la muerte.

Stress por largo período Muerte del sistema

Este esquema es similar al del motor de crecimiento, donde vemos que el motor necesita energía para
funcionar, energía que es proporcionada por los estímulos (fundamentalmente innovación, cambios y
redefiniciones en la rueda operativa y en la estrategia). Pero esta energía se consume, en parte para el
funcionamiento de la empresa y, en parte, por las presiones que se generan para mover al sistema, frenado
por los límites al crecimiento que actúan sobre él.

La dinámica de sistemas muestra que es mejor detectar y eliminar los límites y generar estímulos
permanentes, antes que tomar decisiones impulsivas para solucionar los problemas en el momento y
sin tener en cuenta los resultados futuros.

Modelos mentales

La llamada escuela cognitiva (Mintzberg, Lampel y Ahlstrand, Strategy Safari) supone que para
determinar el modo en que se forman las estrategias y la visión del empresario es necesario comprender la
manera de pensar del mismo. Se sostiene que las personas dedicadas a la estrategia son, en su mayoría,
autodidactas y que a partir de sus experiencias crean su conocimiento. Existen dos corrientes básicas dentro
de esta escuela: la positivista, que supone que las personas estructuran sus conocimientos a través de visiones

22
objetivas (aunque parciales) del mundo. La segunda considera que los saberes surgen de miradas subjetivas
al entorno que crean un determinado modelo mental.
El concepto de modelos mentales se remonta a la Antigüedad, pero fue utilizado por primera vez en
1940, por el psicólogo escocés Kenneth Craik. Desde entonces, lo han usado los científicos del conocimiento
y, gradualmente, se ha convertido en terminología corriente entre los ejecutivos. El concepto alude a los
esquemas subyacentes y más o menos permanentes del mundo que los individuos tienen en su memoria
duradera a las percepciones cercanas en la memoria reciente (Senge et al., 1994).
Los modelos mentales limitan o enmarcan la perspectiva de una empresa sobre lo que significa ser
"estratégico", el repertorio de posibilidades competitivas, la oportunidad de elegir herramientas de análisis, el
tipo de organización ideal, la evaluación de los negocios, etcétera. "Los modelos mentales son las imágenes,
supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los
aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales
determinan lo que vemos" (Senge, 1990).
La estrategia se forma en la mente de las personas que componen la empresa. Por esta razón es que
comenzamos el análisis de la estrategia a partir del desarrollo del concepto de modelo mental.
Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que hacemos, no con lo que decimos,
que puede ser diferente. Los modelos mentales determinan lo que percibimos y lo que hacemos en
consecuencia. Chris Argyris, profesor de Harvard y especialista en aprendizaje en organizaciones, sostiene
que muchas veces las personas al conversar asumen actitudes defensivas, que dificultan la conexión entre la
verbalización y la realidad, entre lo que se piensa (o se hace) y lo que se dice.
Le proponemos un ejercicio para ayudarlo a meditar sobre su modelo mental. Coloque un puntaje de
1 a 10 a cada una de las siguientes palabras, considerando 1 lo menos importante y 10 lo más importante para
el manejo de una organización.

Autoridad
Recursos
Estructura
Control
Resultados
Visión
Posicionamiento
Coraje
Comunicación
Integración

Al final del capítulo veremos el resultado de este ejercicio y extraeremos algunas conclusiones.
Siguiendo a Danah Zohar, podemos ver las características asociadas a los modelos mentales del
Management Newtoniano, comparado con lo que la autora denomina Management Cuántico (Zohar, 1997).

Newtoniano Cuántico
Certeza Incertidumbre
Predictibilidad Cambio rápido
Jerarquía Redes no jerárquicas
División del trabajo Multifuncionalidad
Fragmentación Enfoque holístico
Empleados pasivos Empleados socios
Un punto de vista Muchos puntos de vista
Competencia Complementación
Estructura rígida Respuesta y flexibilidad
Reactivo experimental

La columna de la izquierda tiene relación con el modelo mental predominante en la mayoría de los
empresarios y gerentes en la actualidad, aunque gradualmente se va comprendiendo la importancia de mutar
el modelo mental hacia los conceptos enunciados en la columna derecha.
Como las máquinas de Newton, el primer valor de los modelos mentales tradicionales es la
eficiencia, que fue, a su vez, uno de los valores más fuertes de los fundamentos de Frederick Taylor.

23
 En los últimos años las prácticas Taylorianas han seguido utilizándose bajo diferentes formas como
downsizing, resizing o reingeniería. Todos estos modelos apuntan a reaccionar frente a los cambios, pero sin
adecuar el modelo mental, ya que se parte de supuestos que no son ciertos. Pero el cambio de los modelos
mentales es muy arduo, hay que superar en esencia las estructuras individuales de pensamiento para lograrlo.
La eficiencia no es más el paradigma para el desarrollo de una organización, sino el lograr un
desarrollo sostenible de la misma en el largo plazo. Para esto, hace falta tomar decisiones de corto plazo en
función de la estrategia, y no "operar por operar", sin analizar las posibles consecuencias no buscadas.
"Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene, están ahí, tanto si somos
conscientes de ellos como si no, y vemos el mundo a través de ellos. Son bienes preciados y personales. Son
de cada uno. Vivimos dentro de ellos [...]. Nuestros modelos mentales están muy arraigados en nosotros y
nos predisponen ante la experiencia de una manera en concreto. Nos servimos de ellos para discriminar y
decidir lo que es importante y lo que no" (O'Connor & McDermott 1998). Siguiendo esta corriente de
pensamiento, Stacey (1999) vincula a estos modelos con los paradigmas (de Thomas Kuhn) y los mapas
cognitivos (de A. Huff).
A través de estos textos podemos ver la importancia de los modelos mentales, ya que incluso pueden
llevarnos a confundir nuestra visión de la realidad. Elaboramos y formamos nuestros modelos mentales a
partir de las costumbres, la cultura y las ideas importantes recibidas durante la infancia. A lo largo del tiempo
continuamos forjándolos y manteniéndolos según nuestra experiencia de vida. M. Youngblood en Life at the
edge of chaos, afirma que los modelos mentales son formados directamente con las experiencias personales e
indirectamente con los conceptos que se toman de otros individuos.
Según O'Connor y McDermott (1998), los modelos mentales se modelan de cuatro formas distintas:
Eliminación, Construcción, Distorsión y Generalización.

Eliminación

La eliminación tiene que ver con nuestro proceso de selectividad. Al recibir tantos estímulos
complejos, filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros intereses, estado de ánimo, etc. Con lo cual se
eliminan muchos de los estímulos que recibimos, modificando nuestros modelos mentales de madera
diferente a otra persona que pueda estar sometida a los mismos estímulos. El psicólogo George Miller, en un
artículo de 1956 en Psychological Review resaltaba la tendencia humana de concentrarse en un número
limitado de variables ya desde el título: "The magical number seven plus or minus two: Some limits on our
capacity for processing information".

Construcción

Es lo contrario de la eliminación, implica ver algo que no existe. La ambigüedad siempre lleva a la
construcción. Interpretamos la ambigüedad encontrando patrones y significados diversos en los hechos más
oscuros y aleatorios.

Distorsión

La distorsión implica el cambiar la experiencia, por ejemplo, amplificando una parte y disminuyendo
otra, o dando más importancia a unas experiencias que a otras.

Generalización

Es crear los modelos mentales basándose en alguna experiencia y a partir de allí, generalizarla. Esto
es terriblemente peligroso y a menudo guía a falsas presunciones. (Generalizamos cuando usamos las
palabras siempre, nunca, todos, todo el mundo y nadie).
La tendencia de creer que las soluciones pasadas sirven para problemas actuales es consecuencia de
un problema de análisis, en el que intervienen las cuatro formas de modelación de los modelos mentales: al
estudiar la situación eliminamos (inconscientemente) variables que en el pasado no afectaban

24
significativamente el resultado, imaginamos hechos que no existen, distorsionamos otros para, finalmente,
generalizar el diagnóstico haciéndolo similar a situaciones ya ocurridas ("esto es parecido a cuando ...").
Según Ian Mitroff y Harold Linstone (1993), de acuerdo con el tipo de modelo mental del individuo,
la estrategia emergente será diferente. Siguiendo a estos autores, una posible clasificación de las formas de
pensamiento es la siguiente:

1. Inducción – Consenso
2. Análisis – Deducción
3. Realidades múltiples
4. Conflicto
5. Pensamiento dinámico sin fronteras (todo interactúa con todo)

Otra posible clasificación, quizás más ajustada al universo de la empresa, tiene en cuenta aspectos
estratégicos, considerando las diferentes posiciones que fueron surgiendo en las diferentes épocas (Serra,
1998). Esta clasificación toma en cuenta seis tipos de modelos mentales o formas de pensamiento
estratégico, a saber:

Tipo I. Pensamiento pretayloriano o artesanal.

Tipo II. Pensamiento orientado a la producción y al crecimiento.
Tipo III. Pensamiento orientado al marketing.
Tipo IV. Pensamiento financiero.
Tipo V. Pensamiento abierto.
Tipo VI. Pensamiento holístico, dinámico y circular.

Tipo I: Pensamiento pretayloriano o artesanal

Este sería el pensamiento predominante en el siglo pasado, principalmente pensando en la empresa

como fuente de producción artesanal, basada en el trabajo individual y la renta sólo por localización.
Un empresario que comienza su actividad con la idea de no crecer mucho y mantener una empresa
familiar es un típico modelo I, pero también lo es un panadero, un tintorero o cualquier otro comerciante
cuentapropista. También lo es un productor agrícola que no busca asociarse ni integrarse hacia delante en la
cadena de valor agregado.
El principal problema que presenta este modelo es el de la incapacidad de delegación, lo que
ocasiona que el límite del crecimiento pase por la capacidad de trabajo personal que tenga el empresario.
Esta mentalidad es muy propia de los artesanos tradicionales (un herrero, por ejemplo), que creen que sólo
ellos son lo suficientemente buenos para realizar determinados procesos. A medida que el taller crece,
aumenta el trabajo, el artesano contrata más personas para que realicen tareas rutinarias o de menor jerarquía,
reservándose para él las que cree fundamentales. Si el crecimiento continúa, a mediano plazo el empresario
se da cuenta de que no le alcanza el tiempo para hacer todo, que sus empleados (que al principio eran una
ayuda) se han convertido en una carga adicional que le resta tiempo (ahora tiene que reservar parte del
mismo para controlar y dirigir). Este artesano, en realidad, hace un desplazamiento de la carga del problema
a la gente que lo rodea sin tomar conciencia de que el mismo está dentro de él.

Tipo II: Pensamiento orientado a la producción y al crecimiento

Es la típica forma de pensar generada a partir de la revolución industrial y mantenida a lo largo de

los primeros sesenta años del siglo XX, donde el pensamiento estratégico está orientado a la fábrica ("tener
la fábrica más grande, con más gente", "comprar máquinas nuevas"). Todos los negocios se evalúan en
función del crecimiento. El objetivo final del empresario es crecer.
Es el caso del tradicional empresario que, cuando viaja al exterior, dedica la mayor parte del tiempo
a visitar fábricas y exposiciones de maquinarias. O el agropecuario que cree que el éxito se logra con más
campo, más hacienda y más "fierros", mezclando y compensando (muchas veces en forma inconsciente) las
ganancias de una actividad con la pérdida de otras. En el caso de una empresa de servicios, se persigue el
crecimiento a través de la expansión de la actividad en base a nuevas sucursales, sin considerar posibilidades

25
de franquicias y/o tercerización. El centro del interés está enfocado en el crecimiento y la eficiencia, dejando
de lado al cliente. Lo más importante es crecer por el hecho de crecer, incluso sin evaluar la rentabilidad.
Un ejemplo típico de esta forma de pensar se ve en empresas pequeñas o medianas que, ante la
oportunidad de entrar como proveedoras de alguna cadena de supermercados, se embarcan en el proyecto a
cualquier costo, por lo general disminuyendo sus márgenes de ganancia en forma catastrófica, tentadas por el
volumen. A la larga, se las ve sufriendo por los bancos para lograr financiar (con tasas de interés no
calculadas previamente) el aumento del capital de trabajo que se generó, especialmente en los rubros
mercaderías y créditos por ventas.

Tipo III: Pensamiento orientado al marketing

"El marketing lo hace todo" es la frase que podría resumir este tipo de pensamiento. Este prototipo
siente que la publicidad masiva puede hacer triunfar a casi cualquier clase de producto. Sólo va a considerar
factibles los negocios que combinen con su modelo mental como para ser evaluados, pensando que los
problemas de ventas se solucionan básicamente a través de la comunicación intensiva.
En general, es una derivación del modelo de crecimiento, sólo que busca el crecimiento sobre la base
de la publicidad manteniendo su fábrica o sus sucursales, así como también su integración vertical.

Tipo IV: Pensamiento financiero

Este modelo mental fue el predominante en la década del '80, en particular en las épocas de
hiperinflación. Es una mentalidad negativa, muy cortoplacista, que prioriza sólo resultados, elimina negocios
con potencial estratégico, en función de aquellos que ofrecen rendimientos más cercanos en el tiempo.
En general, las personas con este modelo mental no creen en el marketing y menos aún en la
creatividad. Son muy lógicos y pesimistas. Utilizan índices de tipo financiero para evaluar todos los negocios
y es muy importante el análisis numérico y la especulación, entrando sólo en negocios rentables en el corto
plazo. La TIR y el VAN son sus armas predilectas de evaluación.

Tipo V: Pensamiento abierto

Este es un modelo mental totalmente abierto, que trata de unir los pensamientos de todas las áreas.
La idea de apertura mental permite incluir en la evaluación estratégica del individuo cualquier tipo de
negocios y considerar las posibles alianzas entre empresas, como por ejemplo, franchising, licencias, joint-
ventures, etc. Este concepto rompe con la tradición: desde tiempos remotos la ocupación de los hijos
(preferentemente el mayor y varón) dependía de la de los padres. El hijo del médico era médico, el del
carpintero, carpintero y el del agropecuario, agropecuario. Desde hace un tiempo esta "herencia" ha venido
cortándose; lo que no desapareció fue la "carga" que tenía cada persona de continuar durante toda su vida
haciendo el mismo trabajo y dedicándose al mismo rubro. Ahora bien, el pensamiento abierto propone otro
punto de vista. Supone que lo que una persona hará en el futuro no necesariamente tiene que ver con lo que
hizo en el pasado. De esta manera se observa cómo empresarios tradicionalmente vinculados con el sector de
la producción se dedican ahora al envío de cartas y encomiendas (Francisco Macri), mientras que ex
embajadores de USA en el país, una vez retirados, se dedican a representar a una muñeca paradigmática de
generaciones enteras de niñas. Lo notable de esta mentalidad es que importan más las actitudes y filosofías
personales que los conocimientos previos que se tienen de las nuevas actividades que se afrontan.
En esta forma de pensar se analiza la posibilidad de tercerizacion (outsourcing) como forma de ganar
flexibilidad, convirtiendo en variables parte de los costos fijos.

Tipo VI: Pensamiento holístico, dinámico y circular

Contempla el pensamiento del tipo anterior, totalmente abierto, pero con la visión permanentemente
enfocada al futuro, utilizando dinámica de sistemas y análisis de redes. Se basa en el pensamiento dinámico y
circular y no en el tradicional pensamiento estático y lineal.
... La nueva empresa es una red de equipos de trabajo distribuidos que actúan como clientes y
servidores entre sí. Los equipos recibieron un fuerte empuje en los '80 cuando John Welch, Gerente General

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de General Electric lanzó el «Workout Program» centrado en la creación de equipos con funciones
cruzadas. Ahora los equipos llegan hasta el cliente, proveedores y otros, incluso cambiando las relaciones
entre las organizaciones (Tapscott, 1996).
Es un salto cuántico con respecto a los cinco modelos mentales anteriores. Implica pensar cómo
una decisión de hoy nos va a afectar en el futuro e implica también entender que una decisión sobre una
variable va a afectar a otras variables en algún momento del tiempo. Está asociado a las Leyes de la
Dinámica de Sistemas, tales como no fragmentar los sistemas, no presionar, no dejarse impactar por los
buenos resultados en el corto plazo, considerar permanentemente las demoras entre una decisión y sus
resultados, conocer los límites para apalancarlos y lograr un crecimiento natural.
Los cinco primeros modelos mentales están basados en el pensamiento lineal y estático, en cambio el
sexto –pensamiento holístico, dinámico y circular–, considera la complejidad y los sistemas no lineales. Este
es el único modelo mental que se adecua a la realidad del entorno actual. Existe un salto cuántico entre los
cinco primeros modelos mentales y el sexto.
El modelo mental marca, como dijéramos antes, los límites del pensamiento. De acuerdo con el
modelo mental de cada uno, surgirán distintas alternativas o cursos de acción, que para otro modelo mental
podrían resultar irrealizables o incluso, desconocidas.
Debemos pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan
patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones. Así como el
pensamiento lineal domina la mayoría de los modelos mentales hoy utilizados para decisiones críticas, las
organizaciones de aprendizaje del futuro tomarán decisiones críticas basadas en la comprensión compartida
de interrelaciones y patrones de cambio (Senge, 1990). "La forma de educación produce gente con un alto
nivel de estrés. En los colegios se sigue el modelo de la era industrial, la línea de montaje" (Senge, 1999).
De esta forma, se siguen construyendo y formando modelos mentales no adecuados con la realidad
actual. Ann McGee-Cooper (1999) sostiene también que nuestros modelos mentales están basados en la
fragmentación y por lo tanto no están adecuados al entorno actual.
Cada modelo mental tuvo su razón de ser en su momento histórico. A medida que los tiempos
cambian, los modelos mentales deberían acompañar este cambio, si bien esto no siempre sucede. En general,
resulta más sencillo ver los errores o las falencias en la forma de pensar de quien está frente nuestro que los
errores propios.
Si volvemos al ejercicio de las diez palabras planteado al inicio de este tema, vemos que cinco de
esas palabras pertenecen al modelo mental tradicional lineal y las otras cinco a los modelos mentales
requeridos para dirigir una organización en entornos complejos.
Hemos aplicado este ejercicio en muchos seminarios internos en organizaciones, desde hace varios
años, en distintos países de Latinoamérica. Los resultados son bastantes similares: la gran mayoría de los
ejecutivos tiene un modelo mental tradicional.

Modelo Mental Tradicional

Autoridad Recursos Estructura Control Resultados

Este es un esquema en donde prima el pensamiento cuantitativo-contable. La lógica de los modelos

mentales tradicionales siente que necesita la autoridad (por lo general de tipo burocrática) para manejar la
organización. También son muy importantes los recursos y la asignación a una estructura, representada por el
organigrama y basada en la jerarquía y la división del trabajo. Esta división del trabajo es la base de la
fragmentación, sobre la cual construye un sistema de control para poder lograr los resultados deseados. El
instrumento básico de presión dentro de este modelo mental para el manejo de una organización es el
presupuesto.
La estructura de este modelo es la de reinos explicada en Reestructurando Empresas (Serra y
Kastika), en la que cada gerente es el dueño de un reinado (que es su departamento). Este "rey" compite con
sus vecinos (los otros reyes de las otras divisiones de la empresa) en la búsqueda de resultados
sobresalientes, que a corto plazo actúan como presiones dentro de la rueda operativa, pero que a la larga
funcionan como un boomerang (ya que la lucha que presenta cada gerente para sobresalir fragmenta
totalmente la organización). La comunicación que existe en este modelo es muchas veces lamentable:
simplemente se limita a la descendente (traslado de órdenes) y ascendente (informes de resultados). Las
horizontales y diagonales brillan por su ineficacia.

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 Este esquema resalta, además, la importancia del manejo (y cuidado, por sobre todas las cosas) de los
recursos. Y, en empresas grandes, uno de los departamentos "clásicos" resulta ser el de costos. Se busca
eficiencia, no a través de mejores negocios, sino a costa de una menor cantidad de recursos comprometidos.
Los especialistas hablan de downsizing y resizing. Y la empresa se entretiene mirando su propio ombligo.
Es la empresa que vende lo que fabrica; es la que, como Henry Ford (que ante las críticas que le
hacían sobre su manía de hacer todos los automóviles de un solo color, contestaba que no tenía
inconvenientes en producir los mismos del color que quisiera el cliente, ... siempre que fuera negro), se
obsesiona con la disminución de los costos por unidad; es también aquella que, como un viejo almacenero,
protege sus productos de la gente por medio de un mostrador.
Este modelo mental, en resumen, prioriza cuidar, cultivar y racionalizar el pasado (sus recursos, su
estructura, etc., son "bienes" que no hay que perder, dicen) y proyectar el futuro matemáticamente, esto es, a
través de un cuidadoso y sesudo proceso de estimación del mañana basado en la experiencia de la compañía.

Modelos Mentales para los Nuevos Entornos

Visión - Posicionamiento - Coraje - Comunicación – Integración

La nueva lógica de pensamiento parte de la visión, que es la imagen del futuro que quiere lograr la
organización. Sin visión no tiene sentido conducir una organización. A partir de allí, se puede definir el
posicionamiento requerido para enfocar esa visión. Sin posicionamiento, una organización no tiene ningún
valor. También es necesario tener coraje para romper las reglas de juego existentes y poder crear otras
nuevas. Finalmente, se necesita un alto nivel de comunicación interno y externo y una integración entre los
miembros de la organización, sus proveedores, clientes, accionistas y la comunidad.
La empresa que tiene este empresario, al contrario de la anterior, es mucho más abierta, pendiente de
los movimientos del entorno, comprometida con la satisfacción de sus clientes. Es la empresa que fabrica lo
que se vende, y si lo que los consumidores quieren comprar no lo está produciendo, muta, cambia la fábrica,
lo consigue de otros proveedores o lo desarrolla. Es aquella que se compromete con las necesidades y deseos
de sus clientes y sus satisfactores posibles, no es la que se ata a los productos (peligros que corren aquellas
que tienen, al decir de Theodore Levitt, miopía de marketing). Es la que ve el cambio como una oportunidad,
que rompe con sus propios paradigmas y juega, como en el ajedrez, pensando en lo que ocurrirá varias
jugadas más adelante. El empresario de este nuevo modelo tiene una visión de 360°, monitorea en tiempo
real su entorno. Como la realidad es mucho más rápida que el cálculo, sus mediciones muchas veces son
cualitativas, tratando de encontrar sensaciones, cambios de tendencias y movimientos en el mercado mucho
antes que éstos se traduzcan en números.

Modelo mental tradicional Modelo mental para los nuevos

entornos
Palabras AUTORIDAD VISIÓN
RECURSOS POSICIONAMIENTO
ESTRUCTURA CORAJE
CONTROL COMUNICACIÓN
RESULTADOS INTEGRACIÓN
Actitud frente al cambio Rechazo. El cambio significa un problema Oportunidad
Estructura De reinos De redes. Sinergética
Fragmentada
Medición Cuantitativa – contable Cualitativa
Bienes principales Recursos Clientes – mercado
Posición temporal Cuidar el pasado Conquistar el futuro
Comunicación (dentro de la Vertical En todos los sentidos
organización) Con todos los contenidos
Visión de la empresa Organicéntrica. Espacial: la empresa es parte de un
El “mundo” gira alrededor de ella mundo
Introvertida Extrovertida
Actitud ante errores Se castigan Se acepta la posibilidad de cometer
errores, que deberán ser capitalizados
como conocimiento

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 En estas diez palabras se ven reflejadas dos grandes categorías de modelos mentales, dos formas
diferentes de ver la realidad. Nos muestran que es muy difícil lograr una estrategia exitosa sin el modelo
mental adecuado.
Nuestros modelos mentales tienen que adecuarse también a la redefinición de algunas ideas
tradicionales, como el concepto de Cliente y el de Resultados.
Tradicionalmente al cliente se lo percibe como no formando parte de la organización, como otra
organización o una persona externa, "de afuera". Un modelo mental preparado para la nueva economía tiene
que aprender a percibir al cliente como parte de la organización de la red, no como a un extraño.
En cuanto a resultados, la percepción tradicional es la de lograr ganancias en el corto plazo. Pero el
nuevo concepto debe ser una consecuencia natural de hacer muchas cosas bien a lo largo del tiempo, y sólo
se va a poder evaluar de acuerdo con el ritmo que se genere para poder proveer los productos y servicios
adecuados y generar los recursos apropiados para crear valor a lo largo del tiempo.

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