Teorias Administrativas

 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

 TEORÍA CLÁSICA

 TEORÍA CIENTÍFICA

 TEORÍA NEOCLÁSICA

 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

 TEORÍA ESTRUCTURALISTA

 TEORÍA DE LOS SISTEMAS

 TEORÍA BUROCRATICA

 TEORÍA AMBIENTAL

 JUICIO
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
                                 Principales representantes.

ELTON MAYO.
 DOUGLAS MC GREGOR.

                                    
  Estudia la organización como
grupos de personas.
  Hace énfasis en las personas.
  Se inspira en sistemas de
psicología.
  Delegación plena de
autoridad.
  Autonomía del trabajador.
  Confianza y apertura.
   Énfasis en las relaciones
humanas entre los
empleados.
   Confianza en las personas.
  Dinámica grupal e
interpersonal.
 ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de
humanizar y democratizar la administración, cuando en
ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias
humanas dentro de la filosofía pragmática de John
Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la experiencia y
conclusiones de Hawthorne, son capitales para el
humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se
conoce como escuela humanística de la
administración, fue desarrollada por George Eltón
Mayo (1880-1949), científico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones
Sociales de la Harvard School of business
Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus
colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye
un movimiento de reacción y oposición a la teoría
clásica de la administración. Se crea la necesidad de
corregir la fuerte tendencia de la des-humanización del
trabajo, aparecida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta
manera poco a poco se libera de esos conceptos
rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se
adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones
humanas se convierten en un movimiento típica
mente norteamericano, todo ello enfocado a
una democratización de conceptos administrativos
más fuertes.

El enfoque humanístico.

El enfoque humanístico promueve una verdadera

revolución 
conceptual en la teoría administrativa: si antes el
énfasis se hacia en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoría clásica
de la administración), ahora se hace en las personas
que trabajan o participan en las organizaciones. En el
enfoque humanístico, la preocupación por la
máquina y el método de trabajo, por la organización
formal y los principios de administración aplicables a
los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social: de
los aspectos técnicos y formales se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.

Necesidades de esta teoría.
 Necesidad de humanizar y democratizar la
administración, liberándola de los conceptos rígidos y
mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las
relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
en especial la psicología y la sociología, y sus
primeros intentos de aplicarse a la organización
industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la
teoría clásica.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John
Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin
fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo, considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de
manera más directa, contribuyeron a su concepción.
 Las conclusiones del experimento de Howthorne,
llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación
de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.

La experiencia de Hawthorne Elton Mayo.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en
1932, por razones externa, pero la influencia de su
resultado en la teoría administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios básicos de la teoría
clásica, entonces dominante.
• En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones
inicio su experimento en una fabrica Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
obreros en la producción.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron
dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajo bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabajo bajo
intensidad constante.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL
HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL
MONTAJE DE RELES)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para
constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes
montaban los relés, mientras la sexta suministraba las
piezas necesarias para mantener un trabajo continuo
La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para
observar cuáles eran las condiciones de rendimiento
más satisfactorias:

 Primer periodo: Se registro la producción de cada

obrera en su área original, sin que lo supiese, se
estableció su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparo con los demás periodos.
Este periodo duro 2 semanas.
 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental
en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo
horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo
de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió
para verificar el efecto producido por el cambio de
sitio de trabajo.
 Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos.
Se separo el pago de las jóvenes (un grupo
pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos
individuales repercutían en su salario. Duro 8
semanas y aumento la producción.
 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo
en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso
a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde.
Un nuevo aumento de producción.
 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10
minutos cada uno, de nuevo aumento la producción.
 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5
minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la
producción no aumento, y hubo quejas de las
jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de
trabajo.
 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos
de 10 minutos, uno en la mañana otro por la tarde.
En uno de ellos se servia un refrigerio. La producción
aumento de nuevo.
 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del
periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las
16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un
acentuado aumento de producción.
 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba
a las 16:00 hrs., la producción permaneció estable.
 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las
17:00 hrs., la producción aumento
considerablemente.
 Undécimo periodo: Se estableció una semana de
5 días, la producción diaria seguía subiendo.
 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones
del tercer periodo, se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación
de las jóvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro
12 semanas, se observo que la producción diaria y la
semana alcanzaron un índice jamás logrado (3,000
unidades semanales por joven, en el grupo
experimental)
  TERCERA FASE DEL
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la
diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIÓN DEL
MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores,
nueve soldadores y dos inspectores, todos de la
sección de montaje de terminales para estaciones
telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala
especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a
las del departamento.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
Este experimento permitió delinear los principios
básicos de la escuela de las relaciones humanas.
Conclusiones:
El nivel de producción depende de la integración
social (segunda fase): El nivel de producción no esta
determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales
y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social
establece su nivel de competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
(cuarta fase): El comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no
actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
Los individuos no podían establecer por si mismos su
cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier
transgresión de las normas grupales, el individuo
recibía castigos sociales o morales de sus compañeros
para que se ajustara a los estándares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales (cuarta
fase): Los obreros que producían muy por encima o
muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El
comportamiento de los trabajadores esta condicionado
por normas y estándares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por
estímulos saláriales y económicos. Mayo y sus
seguidores creían que la motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del
trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la
necesidad de reconocimiento, aprobación social y
participación en las actividades de los grupos sociales
en que conviven. De allí surge el concepto de hombre
social. Las recompensas y sanciones no económicas
influyen en el comportamiento de los trabajadores y
limitan el resultado de los planes de incentivo
económico. Aunque esas recompensas sociales son
simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva
en la motivación y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne
los investigadores se concentraron en los aspectos
informales de la organización. La empresa paso a ser
una organización social compuesta por grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la formal (con los propósitos y estructura
definidos por la empresa). Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra
en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las
relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización se compone del
conjunto de personas que se relacionan
espontáneamente entre sí.
Las relaciones humanas: En la organización los
individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción social. La teoría de
las relaciones humanas entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos. Cada individuo es
una personalidad diferenciada, e incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con
quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia
de sus semejantes.
La importancia del contenido del cargo: La forma
más eficiente de división del trabajo no es la mayor
especialización de éste. Mayo verificaron que la
especialización extrema (definida por la teoría clásica)
no garantiza mas eficiencia en la organización. Se
evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo
influyen en la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.
La civilización industrializada y el hombre.

                                                  
La teoría de las relaciones humanas se preocupó,
prioritariamente, por estudiar la opresión del hombre a
manos del esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, el fundador del
movimiento, dedicó sus libros a examinar los
problemas humanos, sociales y políticos derivados de
una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas son definidas por
Mayo de esta manera:
a) El trabajo es una actividad típicamente social. El
nivel de producción está más influenciado por las
normas de grupo que por los incentivos salariales. La
actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza
del grupo en el cual participa son factores decisivos de
la productividad.
b) El obrero no actúa como individuo aislado sino
como miembro de un grupo social.
c) La tarea básica de la administración es formar una
elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de
jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo
el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por
la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de
recibir comunicación adecuada. Mayo está en
desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual
la motivación básica del trabajador es sólo salarial.
e) La civilización industrializada origina la
desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religión,
mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad
social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio par
la comprensión y las eguridad emocional de los
individuos.
Pirámide de Maslow.
Teoría de los dos factores por Herzberg.

Teoría X y Y por Douglas Mc Gregor.

 Conclusiones.
 La teoría de los 2 factores la podemos ver y
comprobar hoy en día en algunas empresas, ya que
ahora a los empleadores les importa mucho las
condiciones en las que trabajan sus empleados y
motivaros con saliros justos y otros bonos y regalos. 
 La teoría X no estoy de acuerdo ya que si hay
personas que les gusta trabajar sin necesidad de que
las estén amenazando o sin que estén encima de
ellas.
 El experimento de Hawthorne podemos ver que
que si funciono y ahora se aplica en
la mayoría de empresas, por ejemplo en la empresa
en la que yo trabaje nos daban un descanso de 15
minutos en la mañana una hora de almuerzo y en la
tarde 10 minutos y es bueno ese descanso el salir
relajarse tomar algo y continuar trabaja uno mas a
gusto.
 También podemos ver que en las empresas ahora
hay mucha dinámica de grupo así las personas son
mas productivas.
  Podemos ver que la deficiencia de las empresas a
mejorado ya que ahora hay mas compromiso por
parte de los trabajadores.

TEORÍA CLÁSICA

FUNDADOR HENRY FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París,

1925) Ingeniero y teórico de la administración
de empresas. Nacido en el seno de una familia
burguesa, Henry Fayol se graduó como
ingeniero civil de minas en el año 1860 y
desempeño el cargo de Ingeniero en las minas
de un importante grupo minero y metalúrgico,
la Sociedad Anónima Commentry
Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad
Industrial Minera, celebrado con motivo de la
Exposición Universal, Fayol presentó un informe
sobre la alteración y la combustión espontánea
de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo
una gran acogida y consagró a Fayol como un
hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya
el puesto de director general de la Commentry
Fourchambault. Se jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus
aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la
obraAdministración industrial y general,
publicada en Francia en 1916. Tras los
aportaciones realizadas por Taylor en el terreno
de la organización científica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodología positivista,
consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un
modelo administrativo de gran rigor para su
época. En otra obra suya, La incapacidad
industrial del estado(1921), hizo una defensa de
los postulados de la libre empresa frente a la
intervención del Estado en la vida económica.

FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS
Funciones básicas.
1. Técnica: Se encarga de la producción 

2. Comercial: Se encarga de la compraventa

 3.Financiera: Se encarga del uso del capital

4.Contable: Se encarga de inventarios, balances

y costos
5.Seguridad: Se encarga de proteger los bienes
de la empresa y del empleado

 
6.Administrativa: Se encarga de utilizar
adecuadamente los recursos.

Proceso administrativo.
Fayol decía que toda organización debía tener
un proceso administrativo y por lo tanto elaboro
el siguiente:
 Planear: diseñar un plan de acción para el
mañana.
 Organizar: brindar y movilizar recursos para
poner en marcha el plan.
 Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con
el propósito de llegar a lo planificado.
 Coordinar: asegurarse de que manejar el
personal para que todo salga bien y arreglar los
problemas.
 Controlar: garantizar que las cosas
salgan según lo planificado.
Principios Administrativos.
A Fayol le interesaba mucho la administración y
propuso unos principios para mejorar el que
hacer administrativo :
1. División del trabajo: Cuando
una funciona se realiza muchas veces se vuelve
una especialización  
2. Autoridad y respeto: Las dos van de la
mano por lo tanto para que una empresa pueda
funcionar debe tenerse en cuenta estos dos
principios.
3. Disciplina: Incide para que se cumplan los
objetivos.
4. Unidad de mando:  Autoridad, debe haber
un poder central por cada área es decir un jefe.
5. Unidad de dirección: Es llegar a un objetivo
cogiendo actividades en común y darles un jefe.
6. Subordinación de trabajo: Es
un interés particular y general, que no se
pueden dejar tiradas las cosas primero esta el
trabajo.
7. Remuneración del personal: Es un pago
justo que se debe hacer según la producción de
cada empleado.
8. Centralización: Es un poder central para
que crezcan  las empresas.
9. Jerarquías: La empresa debe estar
organizada según sus mandos del mas alto al
mas bajo.
10. Orden: Todas las cosas deben tener un
lugar, y un lugar para cada cosa.
11. Equidad: Ser igual con todos los empleados.
12. Estabilidad de personal: Dar una estabilidad
mejora el rendimiento del personal.
13. Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas
sin ser pedidas.
14. Espíritu de equipo: Hay que saber trabajar
en equipo para lograr objetivos en común.
Características de un administrador.
1. Salud y vigor físico.
2. Inteligencia.
3. Cualidades morales.
4. Cultura.
5. Conocimientos administrativos.
6. Conocimiento de operaciones
administrativas.
7. Comunicación.
Seguidores.
 JAMES D. MOONEY.(1861-1921)
Mooney era un antropologo Estadounidense que
vivió varios años entre los Cheroqui. Nació en
Richmond,Indiana.
La experiencia personal de Mooney lo condujo a
pensar que existían leyes naturales de la
organización, a estas leyes les llamo principios:
1. Coordinación:  la coordinación es la razón
fundamental para organizar, pues es el arreglo
del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad
de acción en la consecución de un propósito
común. Este principio incluye a la autoridad, el
servicio mutuo (mutualidad de intereses), la
doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina
(para garantizar la eficiencia en la
organización).
2. Escalas: El principio de escala es el mismo
que, en organización, se conoce con el nombre
de jerarquía. Se refiere a la línea de autoridad
que va desde el nivel más alto al más bajo de la
organización. Este principio incluye al liderazgo
(espíritu de la coordinación), la delegación y a la
definición precisa de funciones.  
3. Funcionalismo: se refiere a que en todas las
organizaciones deben haber ciertas funciones
que determinen su objetivo, otras que la
muevan hacia el logro y otras más que
favorezcan la toma de decisiones interpretativas
de acuerdo con las reglas previamente
establecidas. En este sentido, se debe hacer una
distinción entre las diversas clases de deberes.
4. Asesoría del funcionamiento: se refiere al
servicio o asesoría que debe existir para el que
toma las decisiones en la organización.
 LYNDALL URWWICK.(1981-)
Lydall F. Urwick nació en Inglaterra y realizó sus
estudios en Oxford. Ha editado una gran
cantidad de libros, pero su obra The Elements of
Administration, escrita en 1943, es de
primordial importancia para los estudiosos del
pensamiento administrativo.
Cuatro principios de administración fueron
propuestos por él:

•  Principio de la especialización: una persona

debe realizar una sola función en cuanto fuere
posible lo que determina una división
especializada del trabajo. Este principio da
origen a la organización de línea a la staff y a
la funcional. La coordinación de las
especialidades según Urwick debe ser
efectuada por especialistas de staff.
•  Principio de autoridad: debe haber una línea
de autoridad claramente definida conocida y
reconocida por todos desde la cima de la
organización hasta cada individuo base.
•  Principio de la amplitud administrativa: este
principio ( span of control ) destaca que cada
superior no debe tener más que un cierto
número de subordinados. El superior no tiene
sólo personas para supervisarlas sino
también y principalmente las relaciones entre
las personas que supervisan. El número
óptimo de subordinados que cada superior
puede tener varía enormemente según el nivel
de los cargos y la naturaleza de los mismos.
•  Principio de la definición: los
deberes autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos
deben ser definidos por escrito y comunicados
a todos.
 LUTHER GULICK.(1892-1983)
Luther Gulick nació en Osaka, Japón. Se
graduó en el colegio de Oberlin en 1914.
Posteriormente, estudió en Nueva York y
Columbia propuso siete elementos como las
principales funciones del administrador:
1. Planeamiento: son las cosas que deben ser

hechas y los métodos para hacerlas, con el

fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
 2. Organización: es el establecimiento de la
estructura formal de autoridad, a través de la
cual las subdivisiones de trabajo son
integradas, definidas y coordinadas para el
objetivo en cuestión.
3. Asesoría : prepara y entrena el personal y

mantiene condiciones favorables de trabajo.

4. Dirección: tarea contínua de tomar
decisiones e incorporarlas en órdenes e
instrucciones específicas y generales;
funciona como líderen la empresa.
5. Coordinación:Mantener informados respecto

al que pasa, aquellos ante quienes el jefe es

responsable, esfuerzo que presupone naturalmente
la existencia de
registros,documentación, investigación e
inspecciones.
6. Presupuestación: función que incluye todo lo

que se dice respecto a la elaboración,

ejecución y fiscalización presupuestarias.
 HENRY NILES.
Niles decía que todos los principios eran
fundamentales pero que todos no aplicaban
para todos los casos:
1. División del trabajo: No en todas las
empresas dividen los cargos, No aplica.
2. Autoridad y respeto: En toda empresa se
debe cumplir esto, Aplica.
3. Disciplina: Aplica.
4. Unidad de mando: En algunas empresas no
hay jefes por área y es muy confuso para los
empleados a la hora de rendir cuentas, No
aplica. 
5. Unidad de dirección: No aplica.
6. Subordinación de trabajo: En todas las
empresas siempre es primero el trabajo, Aplica.
7. Remuneración del personal: No siempre dan
una remuneración justa, No aplica.
8. Centralización: Aplica.
9. Jerarquías: Aplica.
10. Orden: 
11. Equidad: No siempre hay equidad con el
personal, No aplica.
12. Estabilidad de personal: Hay empresas
temporales por lo tanto No aplica.
13. Iniciativa: No todos los empleado tienen
iniciativa, No aplica.
14. Espíritu de equipo: No a todo el personal le
gusta trabajar en equipo, No aplica.
 LEONARD WHITE.(1891-1958)

Organización Lineal y funcional.
Organización Lineal
Se originó con los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de la era medieval.
Es una organización muy simple y de
conformación piramidal, donde cada jefe recibe
y transmite todo lo que sucede en su área, cada
vez que las líneas de comunicación son
rígidamente establecida tiene una organización
básica o primaria y forma un fundamento de la
organización. 
Autoridad lineal :
Es la autoridad del superior sobre los
subordinados. Cada subordinado se reporta
solamente a su superior, tiene un solo jefe y no
recibe ordenes de ningún otro.
Líneas formales de comunicación:
La comunicación se establece a través de las
líneas existentes en el organigrama. Cada
superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.
La organización funcional
Este tipo de organización se sustituyó en la
organización lineal por la funcional en la que
cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe
superior, sino a varios, pero cada uno en su
especialidad.
Las características principales de la organización
funcional son:
 Autoridad funcional o dividida. esta se basa
en la especializción, es autoridad de
conocimiento y se expande a toda la
organizacion.
 Linea directa de comunicacion: Las
comunicaciones son efectuadas directamente
sin necesidad de ingermediarios.
 Descentralizacion de las decisiones: No es la
jerarquía sino la especialidad de quien
promueve las decisiones.
 Enfasis en la especialización; cada órgano o
cargo contribuye con su especialidad a la
organizacion.
Linea Staff y Comisiones.
Linea Staff
El Staff es el resultado de la organización lineal
y funcional, en esta organización existen
órganos de decisión en la asesoría.
 Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y el principio escalar, mientras
que los órganos staff prestan asesoría a
servicios especializados.
 No tienen autoridad en la empresa.
 Son provisionales y no pertenecen a la
empresa.
Comisiones o comités.
El comité es un grupo de personas con
autoridad de línea y staff, a las cuales se les
entrega un asunto para su estudio. Esta
características diferencia el comité de otros
órganos de la administración.
Existen diferentes clases de comités los que
hacen funciones administrativas, los que
realizan funciones  técnicas, y los que realizan
el estudio de problemas y aquellos que proveen
recomendaciones.
Las características principales son:
 El comité no es un órgano de la estructura
de las organizaciones.
 Los comités pueden ser formales,
informales, temporales o permanentes.
 Formales: Cuando Forman parte de la
estructura de la empresa, con deberes y
autoridad específicamente delegadas.
 Informales: Cuando se organiza por una
persona que desea un estudio o decisión sobre
algún problema especial.
 Temporales: Cuando se realiza el estudio de
algún problema en especial por un tiempo
relativamente corto. 
 Permanentes: Los comités formales son, por lo
general, permanentes

CRITICA DE LA TEORÍA CLÁSICA
1. Enfoque simplificado de la organización
formal: todos los demás autores clásicos
conciben la organización en términos lógicos,
rígidos y formales, sin considerar su contenido
psicológico y social con la debida importancia.
Se restringe apenas a la organización formal,
estableciendo esquemas lógicos
preestablecidos, según los cuales toda la
organización debe ser construida y a los cuales
todos deben obedecer. En este sentido
establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a través del
proceso administrativo y cuales son los
principios generales que deben seguir para
obtener la máxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los
autores de la teoría clásica fundamentan sus
conceptos en la observación, y sentido común.
Su método era empírico y concreto, basado en
la experiencia directa. Dejando de un lado la
comprobación científica para las afirmaciones de
las teorías.
3. El extremo racionalismo en la concepción de
la administración: los autores clásicos se
preocupan demasiado por la presentación
racional y lógica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas. El
obstruccionismo y formalismo son criticados
intensamente por llevar el análisis de la
administración a la superficialidad y a la falta
de realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos
denominan la teoría clásica como teoría de la
máquina, por el hecho de establecer que en
determinadas acciones y causas ocurrirán
determinados efectos o consecuencias dentro de
alguna correlación razonable.
5. Enfoque incompleto de la organización: la
teoría clásica solamente se preocupó por la
organización formal, descuidando
completamente la organización informal al no
considerar el comportamiento humano dentro
de la organización. La llamada teoría de la
organización formal realmente no ignoraba los
problemas humanos de la organización, sin
embargo no consiguió dar un tratamiento
sistemático a la interacción entre las
personalidades y los grupos informales.
En estos vídeos podemos ver
un pequeño resumen de todo lo anterior sobre
la teoría clásica.

Este principalmente describe como era el

trabajo en aquella época, donde cualquier
desconcentracion en la labor acarreaba grandes
problemas para toda la compañia.
TIEMPOS MODERNOS: CHARLES CHAPLIN
 esta es solo la primera parte.

                                                                

       

Conclusiones.
 En esta teoría podemos ver  que en algunas
empresas ponen en practica varios de estos
principios.
 También podemos comprobar que en las
empresas plantean su estructura de la manera
en que Fayol explico.
 También podemos ver que en algunas
empresas crean sus comités para tratar temas
de conflictos o incomodidades.
TEORÍA CIENTÍFICA
FUNDADOR FREDERICK TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la

admintración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos.
Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y
al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de
pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en sus mínimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar
a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo,
quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro
con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor
inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó
aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a
sus ideas.
Primer Período de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del
obrero, y más tarde, generalizó sus
conclusiones para la administración.
- 1903:Se preocupa por las técnicas de
racionalización del trabajo del obrero, a través
del estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicación Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de
producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema
global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos
científicamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las
condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que así las normas
sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados
científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de
cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
Segundo Período
- 1911: "Principios de administración científica"
- La racionalización del trabajo productivo
debería estar acompañada por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la
aplicación de sus principios.
PRINCIPIOS DE
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por
los cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el
trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empírico-práctica
por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante
la planeación del método.
2.Principio de la
preparación/planeación: seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos
para producir más y mejor, de acuerdo con el
método planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo
para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.
4.Principio de la ejecución: distribuir
distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del
trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración
científica según Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo
en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir
los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar
los movimientos útiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como
deberá ser ejecutado.
3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre
el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeación de las de
ejecución, dándoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en
la planeación y control del trabajo como en su
ejecución.
7.Preparar la producción, o sea, planearla y
establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos, también como
otros premios e incentivos mayores para cuando los
patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria,
equipo, métodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los
accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
10.Controlar la ejecución del trabajo, para
mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos,
procesos y materiales a ser empleados o producidos,
de forma que sea fácil su manejo y uso.
Seguidores.
 HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919).

                                                        
Es originario del sur de Maryland, Estados
Unidos, obtuvo título de ingeniero, conoció a
Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir
de esa fecha se convirtió en su más fiel
discípulo y colaborador, sin embargo Gantt
presentó más atención a crear un ambiente que
le permitiera obtener mayor colaboración de sus
trabajadores a través de un sistema de
bonificaciones creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Gráfica de Gantt:

                              

Esta gráfica sirve para la planificación y control

de una serie de actividades descritas para un
período determinado.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consistía en
fijarles a los trabajadores una serie de
actividades bien definidas y mejor remuneradas.
3. Psicología en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicación de la
Psicología en las relaciones con los empleados.
4. Adiestramiento del empleado:
Consideró que el adiestramiento del empleado
era fundamental para la buena marcha de la
empresa.
 FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924)

                                              
Gilbreth nació en Fairfield, EEUU. Cuando
contaba con 17 años, y habiendo aprobado los
exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico
de Massachusets, abandonó para trabajar con
Renton Whiden, empresario en construcción.
Diez años después era superintendente jefe de
una constructora y a los 26 de edad se convirtió
en uno de los contratistas más renombrados en
el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller,
estudiante de literatura inglesa que mas tarde
se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudió los
movimientos que hacían los albañiles en la
construcción, tanto en el momento como en
películas y fotografías. Crearon formas de
facilitar su trabajo e hicieron estudios
sobre economía.
Falleció en 1972, a los 93 años.
Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a
identificar 17 elementos básicos que se podrían
aplicar en cualquier actividad para reducir la
cantidad de movimientos necesaria. A estos
elementos los llamó Therbligs y le asignó un
símbolo y un color.
Buscar (Sh) [Negro] 
Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla] à
Asir (G) [Rojo] Ç
Sostener (H) [Ocre dorado] Ç
Transportar Carga (TL) [Verde] 
Colocar en posición (P) [Azul] 
Ensamblar (A) [Violeta] #
Usar (U) [Morado] U
Desmontar (DA) [Lila] 
Inspeccionar (I) [Ocre tostado] 
Preparar colocación (PP) [Azul celeste] 
Soltar Carga (RL) [Carmín] 
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna] 
Descansar por agotamiento (R) [Naranja] 
Demora inevitable (UDE) [Amarillo] 
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso] 
Planificar (PN) [Marrón] 
Principios de economía de movimientos
Utilización del cuerpo humano:
 Las manos deberían comenzar y finalizar
sus "therbligs" al mismo tiempo.
 Las dos manos no deberían estar inactivas
al mismo tiempo, salvo en los períodos de
reposo.
 Los movimientos de los brazos se deberían
efectuar simultáneamente, en direcciones
opuestas, en lugar de seguir ambos la misma
dirección.
 El desplazamiento de las manos se debería
reducir al mínimo movimiento que permita
realizar la tarea de modo satisfactorio.
 Siempre que sea posible, habría que utilizar
el impulso para ayudar al trabajador, pero se
debería reducir al mínimo si implica esfuerzo
muscular.
 Son preferibles los movimientos curvos y
continuos que los quebrados que implican
cambios de dirección bruscos y agudos.
 Los movimientos balísticos o rítmicos son
más rápidos, más fáciles y más apropiados que
los fijos o controlados.
 El ritmo es esencial para la realización
suave y automática de una operación y el
trabajo deberá disponerse de forma que permita
un ritmo fácil y natural.
Disposición del lugar de trabajo:
 Prever localizaciones definitivas y fijas para
todas las herramientas y materiales.
 Las herramientas y materiales deberían
encontrarse junto al lugar de trabajo.
 Para entregar los materiales lo más cerca
posible del punto de montaje, se deberían
utilizar recipientes y contenedores que se
alimentan por gravedad.
 Los materiales y herramientas se deben
colocar de forma que permitan una secuencia
óptima de "therbligs".
 Siempre que sea posible se deberían
utilizar sistemas de entrega aéreos.
 Se deberían proveer las mejores condiciones
de visibilidad.
 La altura del lugar de trabajo y del asiento
deberían permitir una adecuada alternación
entre estar de pié y estar sentado.
 Cada trabajador debería disponer de un
asiento del tipo y altura necesarios para adoptar
una correcta postura.
 HARRINTONG EMERSON.

                                        
Buscó simplificar los métodos de estudios y de
trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que
aun perjudicando la perfección de la
organización, sería más razonable realizar
menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el
hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los primeros trabajos
sobre selección y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de
acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido común.
3.Mantener orientación
y supervisión competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o
sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y
adecuados.
7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las
condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las
operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor
rendimiento y a la eficiencia.
 HENRRY FORD                          
       
Utilizó un sistema de integración vertical y
horizontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final, además de
una cadena dedistribución comercial a través de
agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos
y productos. A través de la racionalización de la
producción creó la línea de montaje, lo que le
permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1.Principio de intensificación: consiste en
disminuir el tiempo de producción con
el empleo inmediato de los equipos y de
la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en
reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformación.
3.Principio de la productividad: consiste en
aumentar la capacidad de producción
del hombre en el mismo período (productividad)
mediante la especialización y la línea de
montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la
producción por medio de un trabajo rítmico,
coordinado y económico. Fue también uno de
los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En
el área de mercadeo implantó la asistencia
técnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente política de precios.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS.
                    
ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una técnica para determinar con la mayor
exactitud posible, partiendo de un número de
observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
Elementos y preparación para el Estudio de
tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio
de tiempos, el analista tenga la experiencia y
conocimientos necesarios y que comprenda en
su totalidad una serie de elementos que a
continuación se describen para llevar a buen
término dicho estudio.
Selección de la operación. Que operación se
va a medir. Su tiempo, en primer orden es una
decisión que depende del objetivo general que
perseguimos con el estudio de la medición. Se
pueden emplear criterios para hacer la elección:
a. El
orden de las operaciones según se
presentan en el proceso
Costo anual d operación = ( actividad anual)
(tiempo de operación)(salario horario)
b. La
posibilidad de ahorro que se espera en la
operación. Relacionado con el costo anual de
la operación que se calcula mediante la
siguiente ecuación:
c. Según necesidades específicas.

Selección del operador. Al elegir al trabajador

se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperación,
temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador
 El estudio debe hacerse a la vista
y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas
las políticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni
criticar su trabajo sino pedir su colaboración.
  Es recomendable comunicar al sindicato la
realización de estudios de tiempos.
 El operario espera ser tratado como un ser
humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y
francamente.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.
El estudio visual de movimientos y el de micro
movimientos se utilizan para analizar un método
determinado y ayudar al desarrollo de un centro
de trabajo eficiente.
El estudio de movimientos es el análisis
cuidadoso de los diversos movimientos que
efectúa el cuerpo humano al ejecutar un
trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los
movimientos ineficientes y facilitar y acelerar
los eficientes. Por medio del estudio de
movimientos, el trabajo se lleva a cabo con
mayor facilidad y aumenta el índice de
producción. Los esposos Gilbreth fueron de los
primeros en estudiar los movimientos manuales
y formularon leyes básicas de la economía de
movimientos que se consideran fundamentales
todavía.
El estudio de movimientos, en su acepción más
amplia, estraña dos grados de refinamiento con
extensas aplicaciones industriales. Tales son el
estudio visual de movimientos y el estudio de
micromovimientos.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de
estos movimientos fundamentales, y concluyó
que toda operación se compone de una serie de
estas 17 divisiones básicas:

 Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los

ojos o las manos tratan de encontrar un objeto.
Comienza en el instante en que los ojos se
dirigen o mueven en un intento de localizar un
objeto, y termina en el instante en que se fijan
en el objeto encontrado. Buscar es un therblig
que el analista debe tratar de eliminar siempre.
 Seleccionar: este es el therblig que se efectúa
cuando el operario tiene que escoger una pieza
de entre dos o más semejante. También es
considerado ineficiente.
 Tomar (o asir): este es el movimiento
elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte par asirla en una
operación. Es un therblig eficiente y, por lo
general, no puede ser eliminado, aunque en
muchos casos se puede mejorar.
 Alcanzar: corresponde al movimiento de una
mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o
retirándola de él. Puede clasificarse como un
therblig objetivo y, generalmente, no puede ser
eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí
puede ser reducido acortando las distancias
requeridas par alcanzar y dando ubicación fija a
los objetos.
 Mover: comienza en cuanto la mano con carga
se mueve hacia un sitio o ubicación general, y
termina en el instante en que el movimiento se
detiene al llegar a su destino.
 Sostener: esta es la división básica que tiene
lugar cuando una de las dos manos soporta o
ejerce control sobre un objeto, mientras la otra
mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig
ineficiente y puede eliminarse, por lo general,
del ciclo de trabajo.
 Soltar: este elemento es la división básica que
ocurre cuando el operario abandona el control
del objeto.
 Colocar en posición: Tiene efecto como duda o
vacilación mientras la mano, o las manos,
tratan de disponer la pieza de modo que el
siguiente trabajo pueda ejecutarse con más
facilidad, de hecho de colocar en posición puede
ser la combinación de varios movimientos muy
rápidos.
 Recolocar en posición: este es un elemento de
trabajo que consiste en colocar un objeto en un
sitio predeterminado, de manera que pueda
tomarse y ser llevado ala posición en que ha de
ser sostenido cuando se necesite.
 Inspeccionar: es un elemento incluido en la
operación para asegurar una calidad aceptable
mediante una verificación regular realizada por
el trabajador que efectúa la operación.
 Ensamblar: es la división básica que ocurre
cuando se reúnen dos piezas entonantes. Es
objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que
eliminarlo.
 Desensamblar: ocurre cuando se separan
piezas entonantes unidas. Es de naturaleza
objetiva y las posibilidades de mejoramiento
son más probables que la eliminación del
therblig.
 Usar: es completamente objetivo y tiene lugar
cuando una o las dos manos controlan un
objeto, durante el ciclo en que se ejecuta
trabajo productivo.
 Demora (o retraso) inevitable: corresponde al
tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentando por una o ambas manos, según
la naturaleza del proceso.
 Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo
muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y
del que sólo el operario es responsable,
intencional o no intencionalmente.
 Planear: es el proceso mental que ocurre
cuando el operario se detiene para determinar
la acción a seguir.
 Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta
clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de
trabajo, pero suele aparecer periódicamente
como necesidad que experimenta el operario de
reponerse de la fatiga
CRITICA DE LA TEORÍA  CIENTÍFICA
La teoría de la administración científica fue
duramente criticada, aunque estas críticas no
les disminuyen el mérito y el galardón. No
obstante, se considera que en esta época
existan una serie de deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los
dirigentes como de los empleados.
 Falta de conocimientos sólidos sobre
asuntos administrativos.
 La precaria experiencia industrial y
empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado
fundamento para la elaboración de conceptos
más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de
las principales críticas efectuadas pueden
resumirse así:
1.Mecanismo de la administración
científica: la administración científica le dio
poca atención al elemento humano, se preocupó
básicamente por las tareas (organización y
ejecución) y a los factores directamente
relacionados con el cargo y función del operario
(tiempo y movimiento). 
2.Superespecialización del operario: en la
búsqueda de la eficiencia, la administración
científica preconizaba la especialización del
operario a través de la división y de la
subdivisión de toda operación en sus elementos
constitutivos. Estas "formas de organización de
tareas no sólo privan a los trabajadores de
satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor,
violan la dignidad humana". La especialización
extrema del operario, a través de la
fragmentación de las tareas, convierte en
superflua su calificación, aunque este esquema
es responsable de altas utilidades a corto plazo,
con bajo nivel salarial y a costa de tensiones
sociales y sindicales. 
3.Visión microscópica del hombre: La
administración científica se refiere al hombre
como un empleado tomado individualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y
social valorizando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga más sutil que la
nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenómeno muscular y
fisiológico, estudiado principalmente a través de
los datos estadísticos. Taylor consideró los
recursos humanos y materiales no tanto
recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al
hombre trabajando como un apéndice de la
maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto
fue duramente criticado y tildado de haber
cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobación  física: la
administración científica es también criticada
por el hecho de pretender elaborar una ciencia
sin presentar comprobaciones científicas de sus
proposiciones y principios. El método utilizado
por Taylor es un método empírico
y concreto donde el conocimientose alcanza por
la evidencia y no por la abstracción: se basa en
datos aislados observables por el analista de
tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la
organización: para muchos autores la
administración científica es incompleta, parcial e
inacabada, por restringirse apenas a los
aspectos formales de la organización omitiendo
completamente la organización informal y
principalmente, los aspectos humanos de la
organización. También interacciones entre
muchas variables críticas, como el compromiso
personal y la orientación profesional de los
miembros de la organización, el conflicto entre
los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.
6.Limitación del campo de aplicación: Sus
principios y métodos carecen de una
complementación más amplia, pues Taylor
encara el problema de la organización racional
del trabajo, partiendo de un punto limitado y
específico en la empresa, lo cual fatalmente
limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los demás aspectos
de la vida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La
administración científica se caracteriza por la
preocupación en establecer y prescribir
principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda
tener éxito. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera
como deberán ser administradas. Esa
perspectiva muestra a la organización cómo
debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las
empresas como si existieran en el vacío, o como
si fuesen entidades autónomas, absolutas y
herméticamente cerradas a cualquier influencia
venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que
sucede dentro de una organización, sin tener en
cuenta el medio ambiente en que está situada.
Es un enfoque de sistema cerrado y su
comportamiento es mecánico, previsible y
determinístico: sus partes funcionan dentro de
una lógica inmodificable. 
En este vídeo podemos encontrar e resumen de lo
anterior.

Conclusiones.

 Podemos ver que el concepto de hombre económico

puede ser cierto en algunas empresas ya que
hay trabajadores que no les importa el trabajo que
desarrollan lo que les importa es la remuneración que ganan .
 También podemos ver que en algunas empresas tienen
un tiempo limite para que los trabajadores cumplan sus
tareas.
 También nos damos cuanta que en algunas empresas
toman en cuenta los principios de Ford y les gusta
economiza tener buena productividad e intensificación en las
cargos.
TEORÍA NEOCLÁSICA
La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50,
los autores neoclásicos no forman propiamente una
escuela definida, si no un movimiento heterogéneo,
que recibe las denominaciones de
Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta
teoría como un enfoque universal de la Adminitración,
que no es más que la actualización de la Teoría
Clásica que aprovecha las otras teorías para su
aplicación a las empresas de hoy. 
Para los autores neoclásicos la administración consiste
en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo
de individuos para lograr un objetivo en común. El
buen administrador es el que posibilita al grupo
alcanzar sus objetivos con un mínimo de recursos
utilizados.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA

 Énfasis en la practica de la administración: La
teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte
análisis en los aspectos prácticos de la administración,
por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, no se preocupo mucho por los
conceptos teóricos de la administración. Los autores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en
forma practica y utilizable, su pensamiento era el de “la
teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la
practica”
 Reafirmaron de los postulados clásicos: Los
autores neoclásicos retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y
dentro de un ámbito moderno y de época actual,
dándole así una configuración mas flexible y amplia.
 Énfasis en los principios básicos de la
administración: Los principios de la administración
que utilizaban los autores clásicos como leyes
científicas, son retomados por los neoclásicos como
criterios mas o menos elásticos, en la búsqueda de
soluciones administrativas practicas, se basan en la
presentación de y discusión de principios generales de
cómo planear, organizar, dirigir y controlar.
 Énfasis en los objetivos y los
resultados: Mientras que la administración científica
hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del
trabajo y la teoría clásica por su parte, en los principios
generales de la administración, la teoría neoclásica,
los considera medios en la búsqueda de la eficiencia,
pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en
la búsqueda de ésta. En este movimiento se encuentra
un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
 Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores
neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría
clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo
que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de
esta manera recogen el contenido de casi todas las
teorías administrativas a saber:
 De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se
basaban y hacían énfasis en la Organización informal,
las dinámicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una
corriente humanista, donde enfatizan la maximización
del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
 De La Teoría Estructuralista: Retomas la
importancia de las relaciones de la organización y el
ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a través de sus estructuras, la
adopción paralela entre los conceptos de organización
formal (teoría clásica) y organización informal (teoría
de las relaciones humanas) intentando de este modo
hacerlos compatibles.
 De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos
recientes de motivación, estilos de administración, el
comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y
contribuciones.
 De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la
investigación operacional y sus métodos de
cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
 De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la
organización compuesta por múltiples subsistemas su
de integración y reciprocidad.
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
1.  Peter  Ferdinan Druker (1909-2005): Nació
en Austria, trabajo como, prácticamente inventó la
moderna Administración y se reconoce generalmente
que desempeño un importante papel en la formación
del pensamiento administrativo. Fue el primero en
hacer claro que "no business without a customer" (no
hay negocios sin un cliente).

fue un abogado y tratadista austríaco autor de

múltiples obras reconocidas mundialmente sobre
temas referentes a la gestión de las organizaciones,
sistemas de información y sociedad del conocimiento,
área de la cual es reconocido como padre y mentor en
conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron
impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa
"impresor" y de ahí deriva su apellido. Drucker dejó
huella en sus obras de su gran inteligencia y su
incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente
como el padre del management como disciplina y
sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas
escuelas de negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa
despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre
política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de
la General Motors, que se había convertido en una de
las mayores compañías del mundo del momento. Sus
experiencias en Europa le dejaron fascinado con el
problema de la autoridad.

2.Harold koontz  (1909-1984):  Fue consultor para

organizaciones de negocios más grande de EEUU, es
coautor de Los principios de libro de gestión, su
enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones
humanas.
fue consultor para organizaciones más grandes de
Estados Unidos de negocios. Fue co-autor del libro
Principios de la gestión con Cyril J. O'Donell , que ha
vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido
traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de 75 años el
11 de febrero de 1984, después de sufrir de artritis.
El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en
la Universidad de California en Los Ángeles.Comenzó
como analista de costos en 1936, recibió su doctorado
de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión
fue "relaciones humanas".Se ha dicho con razón
gestionar-men-t donde "t" es el tacto.
3.Cyril J. O´Donnell (1909-2005): Nació en Lincoln,
Nebraska, Fue coautor del libro Principios de Gestión ,
en todos los libros de administración que publicó,
definió gestión como un proceso que consiste en un
conjunto de funciones interdependientes.
 Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en
diciembre de 1900. Se crió en la zona rural de Alberta,
Canadá, y asistió a la Universidad de Alberta , de
donde recibió el grado de Licenciatura de Comercio en
1924 y el de las Artes Master en 1926. Regresó a
Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director
del Departamento de Economía de la Universidad De
Paul . En 1944 el profesor O'Donnell recibió
su doctorado de la Universidad de Chicago
4.William Newman:  Agrega una sexta función a las
enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción:
ejecución por parte de los administradores de tareas
no delegadas.
Nació en Estados Unidos. Fue un educador de
negocios permanente, autor influyente, y el último
sobreviviente de los fundadores de la Academy of
Management. Murió el 31 de mayo de 2002 a los 92
años de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de
Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia,
la cátedra creada durante el mandato de Dwight
D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocupó
el puesto hasta su jubilación en 1978. Se unió a la
Columbia Business School en 1949 y llegó a crear su
departamento de gestión, así como su programa de
educación ejecutiva en Arden House. 
El Dr. Newman enseñó a ejecutivos de negocios de17
países, incluyendo Turquía y Nigeria, y fue uno de los
primeros profesores occidentales en enseñar en China
tras la institución de la política de puertas abiertas en
1979. El Dr. Newman co-fundó la Academy of
Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad
más importante para los estudiosos de la
administración, con 12.000 miembros a nivel
internacional. En 1999 la Academia creó un premio en
nombre del Dr. Newman, destinado a reconocer
destacados jóvenes investigadores. Antes de entrar en
la Academia, el Dr. Newman trabajó como consultor de
gestión. Durante varios años fue asistente ejecutivo de
James McKinsey, primeramente en la incipiente
McKinsey & Company y más tarde en Marshall Field's.
Enseñó en la Universidad de Pennsylvania Wharton
School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman es
autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto
que por primera vez trataban las prácticas básicas de
gestión y estrategia. Sus obras han sido traducidas a
diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue
profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En
abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la
Universidad de Virginia. Durante los últimos diez años
visitó Tailandia, Siberia y el Tíbet. A los 90 años viajó
al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de
Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el
Ridgewood, NJ reunión. Sirvió en el Consejo de
Administración de Pendle Hill, una comunidad
cuáquera en Wallingford, Pensilvana.
CENTRALIZACIÓN VERSUS DECENTRALIZACIÓN

               

En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de

puntos de vista clasistas, como la organización lineal
caracterizada por la centralización de la autoridad, y
los de la teoría científica, la cual defendía la
organización funcional, la cual se destacaba por una
excesiva descentralización de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un
cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas
de la centralización y descentralización.
CENTRALIZACIÓN
Este grado determina el máximo de autoridad, control,
decisión e intervención que recaen sobre una sola
persona, que generalmente es quien esta en los
niveles mas altos de la escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es
retenida y se circunscribe a las manos de un alto
ejecutivo de la organización.
Ventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores
que poseen una visión global de la empresa.
 Quienes tomas decisiones y están situados en
altas posiciones, están generalmente mejor
entrenados que quienes están en niveles mas bajos.
 Las decisiones son mas consistentes con los
objetivos empresariales globales.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los
costos operacionales de la descentralización.
Desventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores
diestros en su oficio, pero que a su vez están lejos de
los hechos reales de la empresa.
 Quienes toman las decisiones, situados en la
cima, raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
 Los administradores situados en niveles inferiores
están distanciados de los objetivos globales
 Las líneas de comunicación mas distanciadas
ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización permite una autoridad
parcialmente delegada y distribuida en los niveles de
supervisión, situados en los niveles jerárquicos
inferiores. Se define como la acción de delegar a una a
la instancia mas cercana, las decisiones y acciones
que afectan directamente al proceso productivo y de
administración de la organización , procurando así una
aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralización:
 Los jefes están mas cerca del punto donde deben
tomarse las decisiones. La descentralización
administrativa disminuye los atrasos causados por las
consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.
Las personas que viven los problemas son las mas
indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando
mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios,
evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es
mas fácil el transitar la estructura organizacional ó
llegar al jefe.
 Permite mejorar la calidad de decisiones a medida
que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a
los jefes principales del exceso de trabajo decisorio,
pudiendo así ocuparse de problemas mas
importantes, dejando de lado trivialidades.
 La cantidad de papel, así como los gastos
respectivos, debido a que el tramite de documentos
del personal de las oficinas centrales, puede reducirse
considerablemente. Además que de esto, se gana
tiempo, ya que se tomas mas rápido las decisiones
que tardarían varios días en ser comunicadas.
 Permite la formación de ejecutivos locales o
regionales mas motivados y mas concientes de sus
resultados operacionales, que el ejecutivo corriente,
pues la estructura descentralizada produce gerentes
generales en vez de simples especialistas en
producción, finanzas y en recursos humanos.
 Desventajas de la Centralización:
 Falta de uniformidad en las decisiones lo que
incurriría en costos operacionales, para lo cual existen
reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y
la oficina central.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas,
generalmente los especialistas se encuentran las
oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no
se necesita la asesoría de la casa matriz.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el
campo de actividades. Al proceder a descentralizar,
se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el
mejor sistema consista en la delegación paulatina de
las funciones, comprobando con regularidad el
desempeño con el fin de cerciorarse de que las
funciones existentes fueron satisfactoriamente
asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.
 Al haber muchas personas involucradas, crece la
posibilidad de que haya distorsiones y errores
personales en el proceso.
CONCLUSIONES:
 la teoría neoclasica fue una corriente que
perfeccionó las teoria clásica de taylor, ya que toma
dicha teoría como base, de alli provienen sus
fundamentos, pero a la vez toma las mejores
propuestas de muchas otras teorías, con el fin de
formar una teoria que tenga en cuenta todos los
principios posibles dentro de la organización.
 Se toman en cuenta dos caracterísicas mas como
lo son la eficiencia y la eficacia, claves para aumenar
la productividad y calidad dentro de una organización.
 Incorpora otros enfoques teóricos que se
consideran de importancia: la organización informal,la
dinámica de grupos, la comunicación interpersonal, el
liderazgo, la apertura hacia la dirección democrática.
 Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza
mucho el modelo ACME para estructurar mejor las
funciones de la la empresa.
 También podemos ver  que se utilizan los niveles
de la empresa institucional.intermedio y operacional.
BIBLIOGRAFÍA: 
 http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-
Neoclasica-De-La-Administracion/171557.html
 http://es.wikipedia.org/wiki/Paul_Newman
 http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker 
 http://www.buenastareas.com/ensayos/o'Donell/19
16753.html
 http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-
Neoclasica-De-La-Administracion/171557.html
Vídeos que te pueden ayudar a que te quede mas
claro el tema.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
                                 Principales representantes.

ELTON MAYO.

DOUGLAS MC GREGOR.
                                    

  Estudia la organización como

grupos de personas.
  Hace énfasis en las personas.
  Se inspira en sistemas de
psicología.
  Delegación plena de
 autoridad.
  Autonomía del trabajador.
  Confianza y apertura.
   Énfasis en las relaciones
humanas entre los
empleados.
   Confianza en las personas.
  Dinámica grupal e
interpersonal.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES

HUMANAS.
El origen lo podemos ubicar en la necesidad de
humanizar y democratizar la administración, cuando en
ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias
humanas dentro de la filosofía pragmática de John
Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la experiencia y
conclusiones de Hawthorne, son capitales para el
humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se
conoce como escuela humanística de la
administración, fue desarrollada por George Eltón
Mayo (1880-1949), científico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones
Sociales de la Harvard School of business
Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus
colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye
un movimiento de reacción y oposición a la teoría
clásica de la administración. Se crea la necesidad de
corregir la fuerte tendencia de la des-humanización del
trabajo, aparecida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta
manera poco a poco se libera de esos conceptos
rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se
adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones
humanas se convierten en un movimiento típica
mente norteamericano, todo ello enfocado a
una democratización de conceptos administrativos
más fuertes.

El enfoque humanístico.

El enfoque humanístico promueve una verdadera

revolución 
conceptual en la teoría administrativa: si antes el
énfasis se hacia en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teoría clásica
de la administración), ahora se hace en las personas
que trabajan o participan en las organizaciones. En el
enfoque humanístico, la preocupación por la
máquina y el método de trabajo, por la organización
formal y los principios de administración aplicables a
los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social: de
los aspectos técnicos y formales se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.

Necesidades de esta teoría.
 Necesidad de humanizar y democratizar la
administración, liberándola de los conceptos rígidos y
mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las
relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
en especial la psicología y la sociología, y sus
primeros intentos de aplicarse a la organización
industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la
teoría clásica.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John
Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin
fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo, considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de
manera más directa, contribuyeron a su concepción.
 Las conclusiones del experimento de Howthorne,
llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación
de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
 La experiencia de Hawthorne Elton Mayo.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en

1932, por razones externa, pero la influencia de su
resultado en la teoría administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios básicos de la teoría
clásica, entonces dominante.
• En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones
inicio su experimento en una fabrica Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
obreros en la producción.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron
dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajo bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabajo bajo
intensidad constante.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL
HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL
MONTAJE DE RELES)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para
constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes
montaban los relés, mientras la sexta suministraba las
piezas necesarias para mantener un trabajo continuo
La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para
observar cuáles eran las condiciones de rendimiento
más satisfactorias:

 Primer periodo: Se registro la producción de cada

obrera en su área original, sin que lo supiese, se
estableció su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparo con los demás periodos. Este
periodo duro 2 semanas.
 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental
en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo
horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de
producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió
para verificar el efecto producido por el cambio de sitio
de trabajo.
 Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos.
Se separo el pago de las jóvenes (un grupo pequeño),
ellas percibieron que sus esfuerzos individuales
repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento
la producción.
 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo
en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a
mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un
nuevo aumento de producción.
 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10
minutos cada uno, de nuevo aumento la producción.
 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5
minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la
producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes
en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos
de 10 minutos, uno en la mañana otro por la tarde. En
uno de ellos se servia un refrigerio. La producción
aumento de nuevo.
 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del
periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las
16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un
acentuado aumento de producción.
 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba
a las 16:00 hrs., la producción permaneció estable.
 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las
17:00 hrs., la producción aumento considerablemente.
  Undécimo periodo: Se estableció una semana de
5 días, la producción diaria seguía subiendo.
 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones
del tercer periodo, se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación
de las jóvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12
semanas, se observo que la producción diaria y la
semana alcanzaron un índice jamás logrado (3,000
unidades semanales por joven, en el grupo
experimental)
 TERCERA FASE DEL
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la
diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo
experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIÓN DEL
MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores,
nueve soldadores y dos inspectores, todos de la
sección de montaje de terminales para estaciones
telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala
especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a
las del departamento.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
Este experimento permitió delinear los principios
básicos de la escuela de las relaciones humanas.
Conclusiones:
El nivel de producción depende de la integración
social (segunda fase): El nivel de producción no esta
determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales
y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social
establece su nivel de competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
(cuarta fase): El comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no
actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
Los individuos no podían establecer por si mismos su
cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier
transgresión de las normas grupales, el individuo
recibía castigos sociales o morales de sus compañeros
para que se ajustara a los estándares del grupo.
Las recompensas y sanciones sociales (cuarta
fase): Los obreros que producían muy por encima o
muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El
comportamiento de los trabajadores esta condicionado
por normas y estándares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por
estímulos saláriales y económicos. Mayo y sus
seguidores creían que la motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del
trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la
necesidad de reconocimiento, aprobación social y
participación en las actividades de los grupos sociales
en que conviven. De allí surge el concepto de hombre
social. Las recompensas y sanciones no económicas
influyen en el comportamiento de los trabajadores y
limitan el resultado de los planes de incentivo
económico. Aunque esas recompensas sociales son
simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva
en la motivación y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne
los investigadores se concentraron en los aspectos
informales de la organización. La empresa paso a ser
una organización social compuesta por grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la formal (con los propósitos y estructura
definidos por la empresa). Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra
en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las
relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización se compone del
conjunto de personas que se relacionan
espontáneamente entre sí.
Las relaciones humanas: En la organización los
individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción social. La teoría de
las relaciones humanas entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos. Cada individuo es
una personalidad diferenciada, e incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con
quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia
de sus semejantes.
La importancia del contenido del cargo: La forma
más eficiente de división del trabajo no es la mayor
especialización de éste. Mayo verificaron que la
especialización extrema (definida por la teoría clásica)
no garantiza mas eficiencia en la organización. Se
evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo
influyen en la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.
La civilización industrializada y el hombre.
                                                  
La teoría de las relaciones humanas se preocupó,
prioritariamente, por estudiar la opresión del hombre a
manos del esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, el fundador del
movimiento, dedicó sus libros a examinar los
problemas humanos, sociales y políticos derivados de
una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas son definidas por
Mayo de esta manera:
a) El trabajo es una actividad típicamente social. El
nivel de producción está más influenciado por las
normas de grupo que por los incentivos salariales. La
actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza
del grupo en el cual participa son factores decisivos de
la productividad.
b) El obrero no actúa como individuo aislado sino
como miembro de un grupo social.
c) La tarea básica de la administración es formar una
elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de
jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo
el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por
la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de
recibir comunicación adecuada. Mayo está en
desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual
la motivación básica del trabajador es sólo salarial.
e) La civilización industrializada origina la
desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religión,
mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad
social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio par
la comprensión y las eguridad emocional de los
individuos.
Pirámide de Maslow.

Teoría de los dos factores por Herzberg.

 Teoría X y Y por Douglas Mc Gregor.

Conclusiones.
 La teoría de los 2 factores la podemos ver y
comprobar hoy en día en algunas empresas, ya que
ahora a los empleadores les importa mucho las
condiciones en las que trabajan sus empleados y
motivaros con saliros justos y otros bonos y regalos. 
 La teoría X no estoy de acuerdo ya que si hay
personas que les gusta trabajar sin necesidad de que
las estén amenazando o sin que estén encima de
ellas.
 El experimento de Hawthorne podemos ver que
que si funciono y ahora se aplica en
la mayoría de empresas, por ejemplo en la empresa en
la que yo trabaje nos daban un descanso de 15
minutos en la mañana una hora de almuerzo y en la
tarde 10 minutos y es bueno ese descanso el salir
relajarse tomar algo y continuar trabaja uno mas a
gusto.
 También podemos ver que en las empresas ahora
hay mucha dinámica de grupo así las personas son
mas productivas.
 Podemos ver que la deficiencia de las empresas a
mejorado ya que ahora hay mas compromiso por parte
de los trabajadores.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia. La teoría
estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a
la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal.

ORÍGENES:
La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo
necesaria una posición mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por
una y omitidos por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las
organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la
antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas se concentran
en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del
todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la
sencilla suma de sus partes son las características básicas del estructuralismo.

Objetivos
• Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA.
• Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización en una sociedad de
organizaciones, cada organización debe estudiarse en su contexto y no sólo en su interior.
• Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio.
• Mostrar las diversas tipologías de organización, con el fin de facilitar el estudio comparativo de
estas.
• Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura de las
organizaciones.
• Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que
ocurren en las organizaciones.
• Dar a conocer las diversas sátiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores.
• Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la administración.
Objetivos de la Teoría Estructuralista
Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas, requirió una visión
más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por
otra.
• La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan
muchos grupos sociales.
• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio
de las organizaciones.
El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de
comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los
elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. El
concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su
disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente
comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo,
que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es
por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple
y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las
recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en
cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y
dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos
positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización.
Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan algunos cuestionamientos
satíricos a la organización como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.
Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas.

PRINCIPALES  REPRESENTANTES

El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone
de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma
dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin
hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Max Weber
( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus
elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de
estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real).

James D. Thompson: Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares
orientaciones que estaban en boga en aquél momento.Su perspectiva respecto del perfil que
adoptan las organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard
(The functions of the executive), como así también del enfoque cognitivo que es privilegiado por
James March y Herbert Simon 
 Es notable que además se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen mención Burns &
Stalker en 1961, y que despliega con precisión Tom Burns al referirse a las nuevas formas
organizacionales de la industria
Amitai Etzioni: Estudió en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de
Berkeley de la Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de Sociología de la
Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard Business School y en las administraciones
demócratas de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de la Asociación
Americna de Sociología. Y ha escrito libros de notable influencia como Modern
Organizations (1964), The Active Society (1968), The New Golden Rule (1996). En sus memorias
(My Brothers Keeper. A Memoir and a Message

Victor A. Thompson, Burton Clarke, Jean Viet entre otros.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones

de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características
de personalidad. Esas características permiten la participación simultánea de la persona en varias
organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de
las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones
sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos
de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera
revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización
de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el
trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son
estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espíritu religioso.

2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de
la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del
máximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempeña
diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las características que adelante
definiremos no siempre se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de
composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con la organización y con el cargo
ocupado.

Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:

1. Tanto la organización formal como la organización informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional

Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a

continuación:

a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los dirigentes o de altos
empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico
cuidando de la relación y la integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la
captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la
organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización.
c) Nivel técnico es el nivel mas bajo de la organización. también denominado nivel operacional es
el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.

Conflictos entre líneas y staff.

La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de línea que

detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir
entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:

• Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea.

• Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
• Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobación de
funcionarios de línea o viceversa.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y
destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una
organización que promover un conflicto interno.

Vídeos relacionados.

Conclusiones.

 Como conclusión se puede decir que la administración ha pasado por diferentes etapas a
través del tiempo, y son muchas las teorías que forman cada una de las Escuelas, tantas como
autores, que han integrado sus ideas a las teorías ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni
todas las escuelas son contemporáneas, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque
la administración es una ciencia de carácter más dinámico, que va variando con el transcurso del
tiempo. Unas teorías ponen énfasis en la organización, otras en las máquinas y el modo de
utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de producción, finalmente, hay otras, que
apoyadas por otras ciencias, como la psicología y la sociología han puesto un interés mucho mayor
en el hombre.
 Es criterio de cada empresa la teoría que utiliza, pues todas son válidas según el ámbito
que más valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son
en definitiva la base de cualquier organización, no tan sólo económico sino de cualquier otra índole.
Sin embargo, aún en nuestra época no se puede hablar de una teoría administrativa universal.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-
físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus
elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energía.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

 La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero

se limitó al nivel de trabajo fabril.
 La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones
entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios
y técnicas gerenciales.
 La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay
tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
 La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un
sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de
una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
 Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la
investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
 La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de
prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para
una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a
no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de
la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación
total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de

las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de
las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos
sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un
continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar
los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las
veces de naturaleza completamente diferente.

CONCEPTO DE SISTEMAS

 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia
Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman
un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o
interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se
deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u
objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un
objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a
todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos
fenómenos: entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento
de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo.
Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la
configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos
del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los
sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre
de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y
que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el
término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como
las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura
es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una
operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-
organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a
aumentar al máximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de

máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en
dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos
restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema
abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organización y de la sociedad.

Entradas Salidas

Ambiente à Información à Transformación à Información à Ambiente

Energía o Energía
Recursos procesamiento Recursos
Materiales Materiales
Modelo genérico de sistema abierto

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o
de un componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energía para la operación del sistema.
 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que
los resultados de los subsistemas con intermedios.
 Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente
es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que
son los productos.
 Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del
sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola
controlada dentro de aquel estándar o criterio.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción
con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede
ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre sí:

 Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero,

máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
 Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en
energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y
salidas.
 Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe
huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
 Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no
son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se
les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.
 Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una
empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven
obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la
función de personal y de mantenimiento.
 Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para
el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación.
En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción,
compras,comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un
ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son
aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico,
orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el
ambiente externo.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.
  Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de
variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistemas
determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado
particular con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables
o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características
básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización

se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente
previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto,
la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y
otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores:
las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión
global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un
parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización
como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
 La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
 La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un
sistema social mayor.
 La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
 Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que
necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las
demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de
control y de autonomía.
2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa
que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que
está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando
se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo
 relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no
ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas
entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las
fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado
de apertura del sistema en relación al ambiente.
4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de
los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es
identificada por Buckley como su principal característica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la
definición de organización:

 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los
demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las
fronteras de cualquier organización.

Modelo de Katz y Kahn 

Modelo de Katz y Rosenz Welg 

  Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que
existe en cualquier parte del sistema. 
  Parámetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema
(constantes). 
 Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema. 
 Atributos; Influyen en la operación del sistema en su velocidad, precisión y
confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema. 
 Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el
grado en el que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad. 
Vídeos de la teoría de los sistemas

Conclusiones.

1. La teoría general de sistemas nos ayuda a producir teorías y conceptos que nos faciliten la
generación de conocimientos científicos.
2. La teoría de sistemas busca integrar las diferentes ciencias en un todo.
3. La teoría de sistemas genera conocimientos científicos de campos no físicos como lo es el
turismo.
4. La comprensión de un sistema solo puede existir cuando se estudia como un todo y no por
sus elementos separados.
5. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
6. Se dice que son sistemas abiertos por que interactúan entre sus por partes dependiendo
de la estructura.
7. Actualmente los administradores trabajan con la teoría de sistemas sin darse cuenta pues
es mas común de lo que pensamos.
8. Debido a la necesidad de reducir e integrar las teorías administrativas y gracias a la
informática que nos permite desarrollar las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas
aplicada a la administración fue que la teoría de sistemas fue aceptada con tanta rapidez.
9. El sistema es un conjunto de cosas que forman un todo unitario.
10. A pesar de que un sistema esta integrado por varias partes o varios sistemas todos buscan
un mismo objetivo.
TEORÍA BUROCRATICA

ORÍGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido
a las circunstancias siguientes:
• Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.
• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor
definidos.
El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de las
personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por
Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver de modo
adecuado.
Merton diagnostico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en
vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización.
En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la
burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones.
Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el
modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a
otras que se intentaron durante el siglo XX.
Objetivos
• Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en la teoría
administrativa.
• Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber.
• Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.
• Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
• Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en
diversos grados de realidad.
• Proporcionar una valoración critica de la teoría de la burocracia.

Escuela Burocrática de la Administración

Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las
relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La
Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las
conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber.
 Características de la Escuela Burocrática.

 Rechaza los principios universales de la administración.

 Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos
previamente establecidos por escrito
 Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se
formulan y registran por escrito.
 Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos),
son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las funciones.
 Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es
decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.
 Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el
principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior
y ningún cargo queda sin control o supervisión”.
 Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas,
regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas
 Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o
exámenes de oposición.
Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde
los principales son los que a continuación se definen

 Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores
son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas
familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
 Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas
del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
 Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los
superiores como justificadas, por que están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran
legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las principales son la racionalidad
con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta
aplicación, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan
en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe
menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles
son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás, y existe una subordinación de los
más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que
afecten al nivel más bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas
conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma
manera sistemática.
 Críticas a la Escuela Burocrática.

 Exagerado apego a los reglamentos.

 Exceso de formalismo y de papeleo
 Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones
 Conformidad con rutinas y procedimientos
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
 Se enfoca como un sistema cerrado.

Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la organización como un sistema social
de funciones oficiales.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:

1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe descomponer el
trabajo total en operaciones.
" Como un organismo, empresa, entidad, institución.
" Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir.
2. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad,
se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se funda en la certeza del
conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado por
funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos.
5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por
reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la
ejecución de toda organización. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de
comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios
se realiza según normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o menos
completas.
6. Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afección ni
entusiasmo. 7. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe
ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el
puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe
existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos
de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización. 9. No
existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad
legal y sus reglas.
10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relación
de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo que
despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por
otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo de Burocratización según Weber

" Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral de la libertad del hombre, al
no dejar que la libre negociación de las partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor
poder.
" Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo de las partes y quien
decidía que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
" El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos de selección de personal
más eficientes. La elección está a cargo de la jerarquía formal, que seleccionará objetivamente al
personal.
" El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con más exactitud desde un punto de
vista técnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su elección y su carrera.
" La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes sociológicas beneficiosas para
la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante su vida personal de su
actividad en la organización.
2. La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalidad en el comportamiento
organizativo. El logro de ésta sería uno de sus mayores méritos.
" La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción de la administración frente a
las situaciones dadas.
" La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata de un campo donde la
discusión carecería de sentido, constituiría un recurso técnico, aséptico, independiente de cualquier
tipo de valores previos.
" Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo.
" Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
" Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.

Vídeos relacionados.

Conclusiones.
 Es una forma rígida de administración, donde las reglas se deben seguir al pie de la letra. 
 Se respeta la jerarquía que existe dentro de la organización.
 las labores que se deben realizar se siguen tal cual como hayan sido estipulados.
 gran respeto hacia los superiores.

Bibliografía.

 http://html.rincondelvago.com/teorias-de-la-administracion.html
 http://html.rincondelvago.com/escuelas-de-la-administracion.html
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 www.universidaabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/Administracionl/ADMINISTRACIONL.
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 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/tema13.htm
 www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Teoriasis.htm
 “Introducción a la teoría general de la administración” (Idalberto Chiavenato, Editorial
Mc Graw-Hill, Cuarta Edición.
 Cuaderno de Administración y Planificación Estratégica correspondientes a las clases
impartidas por Universidad de Las Américas, año 2000.
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Unidad 1 - Teorías de la Administración con
énfasis en las tareas y la estructura
Unidad 1: Teorías de la Administración con
énfasis en las tareas y la estructura.
Recursos educativos
requeridos (Bibliografía obligatoria)
En este espacio encuentra las referencias bibliográficas
requeridas, correspondientes al contenido de la Unidad 1. Para
abrir los documentos debe hacer clic sobre el título que se
encuentra enlazado al texto que podrá descargar
inmediatamente; luego, proceda a realizar la lectura
comprensiva, para ir avanzando en las actividades solicitadas en
la guía de actividades. Cada documento tiene identificadas las
páginas que debe leer para cada parte de la tarea a realizar.
Ortiz, J. (2009). Historia de la Administración. “Antecedentes
Históricos”. El Cid Editor. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?docID=10316623
Ortiz, J. (2009). Historia de la Administración. Pp. (7 – 12).
“Concepto de Administración”. El Cid Editor. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?docID=10316623
Hernández y R, S. (2014) Introducción a la Administración.
Unidad 5. (Pp. 97 – 101).  “Acerca de Teoría burocrática”. Mc
Graw Hill. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2053/?il=284
Pelayo, M. (2009). Las principales teorías administrativas y sus
principales enfoques. Pp. (5 - 15). “Acerca de las teorías clásica
y científica”. El Cid Editor. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?ppg=6&docID=10328024&tm=1479933658301
Ramírez, C. (2010). Fundamentos de Administración. Leer:
Capítulo 16 (Pp. 131 – 143) “teoría científica de Taylor”,
Capítulo 17 (Pp. 145 – 155) “La administración industrial y
general de Fayol”, Capítulo 21 (Pp. 187 – 192) “Teoría
estructuralista”, ECOE Ediciones. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?ppg=1&docID=10466901&tm=1479929303683
Ramírez, C. (2010). Fundamentos de Administración. Leer:
Capítulo 16 (Pp. 131 – 143) “teoría científica de Taylor”,
Capítulo 17 (Pp. 145 – 155) “La administración industrial y
general de Fayol”, Capítulo 21 (Pp. 187 – 192) “Teoría
estructuralista”,  ECOE Ediciones. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?ppg=1&docID=10466901&tm=1479929303683
Torres, Z. (2014) Teoría General de la Administración. Capítulo
5 (Pp. 97 – 109) “Teoría del proceso administrativo, teoría
neoclásica”. Capítulo 7 (Pp. 50 – 70) “Teoría del
comportamiento organizacional” Grupo Editorial Patria. Capítulo
7 (Pp. 192 – 216) “Teoría del desarrollo organizacional”. Grupo
Editorial Patria. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?ppg=1&docID=11013562&tm=1479934334846
Torres, Z. (2014) Teoría General de la Administración. Capítulo
9 (Pp. 226 – 239) “Acerca de la teoría burocrática”. Capítulo 13
(Pp. 326 – 347) “Teoría contingencial”. Grupo Editorial Patria.
Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?ppg=1&docID=11013562&tm=1479934334846
 

OVI Unidad 1 - Teorías de la

Administración con énfasis en las tareas y
la estructura
En el siguiente objeto virtual de aprendizaje se meustra de una
forma simplificada las teorías de la Administración cuyo énfasis
está ligado a las tareas y a la estructura de las empresas.
Negrete, N. (2018). OVI Unidad 1 Teorías de la Administración
con énfasis en las tareas y la estructura. [Archivo de video].
Recuperado de  http://hdl.handle.net/10596/14988

Recursos educativos
adicionales (Bibliografía complementaria)
Las referencias bibliográficas complementarias sirven de apoyo
para ampliar información relacionada con las temáticas
abordadas en la unidad 1, y para realizar las actividades
solicitadas.
Witzel, M. (2014). Historia del Pensamiento Administrativo.
Editorial Larouse, Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.
action?ppg=1&docID=11013596&tm=1479936303066