El entorno general de la empresa, como se hace referencia al análisis del entorno

general dividiéndolos en interno y externo, se hace mención de las técnicas de la

elaboración del análisis DAFO, análisis PEST los factores que influyen en este factores
político legales, económicos e innovaciones, factores socio culturales y factores
tecnológicos.

La Matriz EFE, Matriz del perfil competitivo. Análisis del entorno especifico de la
empresa donde se menciona las 5 fuerzas de Porter. Análisis de la estructura de la
industria, así como también el análisis de la competitividad y ventaja competitiva y como
último tema se desarrolla el pronóstico del ambiente y la técnica de Delphi. Y para
finalizar como ultimo punto se realiza una conclusión final sobre todo el tema y
conocimientos adquiridos.

2.1 El entorno general de la empresa.

ANÁLISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber,
por ejemplo, qué es lo que la competencia hace, qué factores podrían afectar a la
organización y cuál es la disponibilidad de recursos necesarios para enfrentar los retos
a los que se enfrenta la organización.

Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre
en su entorno y esté consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus
operaciones. Los factores mas importantes en los que se concreta la incidencia del
entorno general sobre la empresa se agrupan en: económicos, socio culturales,
tecnológicos, políticos legales y sociales demográficos.

Económicos: Variables macroeconómicas que evalúan la situación actual y futura de la

economía.

Socio culturales: Variables demográficas, sobre cambios sociales y culturales de la

población.

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Tecnológicos: Nivel científico y las infraestructuras tecnológicas de un contexto
determinado.

Políticos: Marco institucional que existe en un determinado contexto socio-económico

Legales: Desarrollo legislativo que pudiera afectar al sector.

Ambientales: Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes

implicados en nuestro contexto.

2.2 El análisis del entorno general de la empresa

El entorno general, también llamado macroentorno, hace referencia a todos aquellos

factores externos a la empresa que pueden influir sobre sus resultados. La empresa no
puede controlarlos, pero debe tenerlos muy en cuenta a la hora de diseñar una
estrategia. El radio de influencia de estos factores alcanza a todas las empresas de una
zona o país, independientemente del sector en el que desarrollen su actividad.

ANÁLISIS EXTERNO

Con este análisis se crea una lista de oportunidades que podrían beneficiar a una

empresa.

El objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas.

Las empresas deben responder a los factores de manera ofensiva y defensiva, por

medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas

o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.

2.1.1. ENTORNO EXTERNO

El entorno externo se entiende como una restricción básica sobre las acciones de un
gerente.

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Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:

3. F. económicas

4. F. sociales, culturales, demográficas y ambientales

5. F. políticas, gubernamentales y legales

6. F. tecnológicas

7. F. competitivas

Estos factores son considerados como el macro entorno de las organizaciones, y

con ellos se analizan las oportunidades y amenazas de la empresa.

Existen varias herramientas de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado y en consecuencia, la posición potencial y dirección de un

negocio, el análisis PEST y el FODA.

ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA Según Humphrey August (2003), la matriz DOFA

(conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran
utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y
empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más

abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos,

específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable

realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo,

una unidad de negocio, propuesta o idea.

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2.3 Técnicas de análisis del entorno:

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato

DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender y presentar los
elementos de una empresa.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro
secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas
respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo
ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el
tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión
para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las
suyas propias.

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las
iníciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

Factores político-legales. Las políticas económicas del gobierno y las distintas leyes

que regulan la actividad económica pueden ser claves para la empresa. Nos referimos
a toda la legislación que debe cumplir una empresa, como prevención de riesgos
laborales, normas de competencia, de publicidad, de protección de medio ambiente etc.
Por supuesto, también es son clave los impuestos y seguridad social que hay que
pagar. Así, el confinamiento y la aplicación de muchas restricciones con el COVID-19
ha sido clave para que la gente no viaje y acuda menos a hoteles.

Factores económicos e innovaciones La situación general de la economía, los tipos de

interés, el desempleo existente, el nivel de desarrollo del país etc. son factores que
pueden hacer que una empresa venda más o menos, o que pueda producir más o
menos barato. 

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Factores socioculturales. Se refiere a factores como el nivel educativo, los estilos de
vida, los hábitos de consumo, etc. Todos estos factores también influyen en las ventas
de las empresas.  

Factores tecnológicos. Los cambios tecnológicos influyen en los productos que una

empresa puede fabricar. Los continuos avances hacen que los productos se queden
obsoletos cada vez antes y las empresas deben reaccionar para no quedar
anticuadas. Los grandes avances en internet han sido claves para el desarrollo de gran
cantidad de aplicaciones y programas que hacen la vida mucho más fácil a las
empresas.

El entorno de una empresa puede ser de previsión o prospectiva

La previsión consiste en la proyección de una situación pasada de acuerdo con

determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias. Se trata, por tanto, de prever un
escenario futuro en el cual se moverá la empresa,

La prospectiva consiste en la proyección de una situación basada en base a diferentes

posibilidades y factores, de manera que se plantea la existencia de varios escenarios
futuros (más de uno). Se trata, por tanto, de prever distintos escenarios futuros con
probabilidades de ocurrencia.

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis

DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa,

propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y

conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e

incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable

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efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores

internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST

mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) o también conocido como matriz
MEFE, permite resumir y evaluar información. Esta información puede ser de índole
económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, gubernamental, jurídico,
tecnológico y competitivo.

El objetivo de este análisis externo es formar una lista de oportunidades que la empresa

puede aprovechar y de las amenazas que se deben sortear. Esta lista debe limitarse a
aquellos factores clave que son viables de ser manejados y para los cuales se pueden
generar estrategias.

Diferenciándose de la Matriz EFI, este instrumento permite comprender, anticiparse y

conocer el entorno en el que se desarrolla nuestro negocio o actividad. Además,
permite la detección de vías de acción orientadas a aumentar las probabilidades de
tener éxito.

La finalidad de detectar las oportunidades y amenazas es el de sacar provecho de las

ventajas y disminuir el riesgo que conllevan las amenazas. En otras palabras, al
conocer el ambiente en donde estamos, se incrementa el grado de probabilidad de
alcanzar los objetivos y lograr un negocio exitoso.

Factores externos clave

Todos los factores externos clave a considerar pueden clasificarse en cinco grandes

categorías que nombraremos a continuación:

1. Factores económicos.
2. Sociales, culturales, demográficos y ambientales.
3. Factores políticos y legales.

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 4. Tecnológicos.
5. Factores de competencia.

Es importante identificar y desarrollar estos factores, ya que cualquier cambio en ellos,

puede afectar directamente el mercado y el entorno en el que se desenvuelve tu
negocio. Como consecuencia, los consumidores podrían cambiar sus preferencias con
respecto a tu negocio.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Es un análisis de la industria a la cual pertenece la organización; puesto que: identifica

a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Elaboración de una matriz de perfil competitivo:

1º Seleccionar dos competidores.
2º Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparará a las empresas
3º Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores
4º Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa.

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 Dicho entorno está formado por el conjunto de factores que afectan a la empresa de
forma directa en función del sector al que pertenece.

Por lo tanto, hemos realizado el análisis Porter y DAFO para establecer las fuerzas
competitivas y sus puntos fuertes y débiles que nos podemos encontrar en nuestro
sector.

El análisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de
rivalidad o competencia.

Cada una de 5 las fuerzas de Porter es un factor que influye en la capacidad de obtener
beneficios y son las siguientes:

1. Intensidad de la competencia actual.

2. Competidores potenciales.
3. Productos sustitutivos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los clientes.

2.5 Análisis de la estructura de la industria.

A.- Estructura General

La estructura de la industria puede ser analizada desde dos perspectivas:

Desde el punto de vista de las empresas productoras.

Desde el punto de vista de los productos o segmentos de productos que

fabrican.

A.1.- Punto de vista de las empresas

Desde el punto de vista de la producción se pueden distinguir tres escalones

principales a los que cabría añadir un cuarto importantísimo: el Mantenimiento.

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1.- Empresas integradoras.

Son empresas de cabecera integradoras de las aeronaves, motores o equipos

fundamentales.

2.- Contratistas de primera línea

Son los responsables de la producción y en muchos casos diseño de detalle, o

hasta un cierto nivel, de subconjuntos y sistemas importantes de la aeronave.

3.- Subcontratistas.

En muchos casos sin responsabilidad de diseño o en niveles menores que

producen piezas elementales o pequeños subconjuntos. Estas empresas no

suelen tener responsabilidad de diseño del componente y sí, en muchos casos

del diseño de utillaje (para esto existen ya algunas ingenierías experimentadas).

4.- Mantenimiento.

Esta función la llevan a cabo los fabricantes originales o las empresas debidamente
calificadas.

2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter).

El modelo conocido como "el diamante" de Porter (1990) explica cómo influye la
pertenencia a un país y a un determinado sector de ese país en la obtención de una
posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

Los factores que determinan la ventaja competitiva de un sector en un país son (Porter,
1990, pág. 7-15):

1) Condiciones de los factores: se refiere a la dotación que un país tiene de factores de

producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura

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especializada o la base científica que atiendan a las necesidades específicas de un
determinado sector.

2) Condiciones de la demanda: las naciones logran ventaja competitiva en los sectores

donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las
nuevas necesidades de los compradores, y donde éstos presionan a las empresas para
que innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de
sus rivales extranjeros. En ocasiones, las necesidades de los consumidores nacionales
prefiguran o configuran las de otras naciones, a través de la adopción en los nuevos
países de los valores y gustos del país de origen.

3) Sectores afines y auxiliares: se refiere a la presencia o ausencia en la nación de

otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia,
que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas
surgen cuando el suministro de recursos se realiza de un modo económico, eficaz o
preferente. También es importante la existencia de otros sectores afines potentes, con
los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean
competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores
mediante el aprovechamiento de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de
información rápido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales

fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas
competitivas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la
calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos.

El modelo del "diamante" de Porter (1990) se debe entender como un sistema

interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados
depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. Otro efecto
de la naturaleza sistémica del modelo es que las naciones rara vez disponen de un sólo
sector competitivo, sino que más bien, el modelo identifica un comportamiento que
promueve la formación de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente.

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 En resumen, el modelo sugiere que la prosperidad de una nación en uno o varios
sectores no se hereda, es decir, que en general no viene dada por naturaleza, sino que
se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son
variados, complejos y, a veces, difíciles de explicar.

 A escala nacional, los gobiernos pueden analizar las políticas a seguir para
fomentar la ventaja competitiva de sus industrias.

 A escala regional, para conocer la competitividad relativa de unas regiones frente

a otras dentro del mismo país.

 A nivel de empresa, el modelo trata de identificar cómo se pueden utilizar las

ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas del país
frente a sus competidores extranjeros.

2.7 Pronóstico del ambiente.

El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuran predecir las
características futuras del ambiente de la organización y por lo tanto a tomar decisiones
hoy que ayudaran al reparto firme con el ambiente del mañana. Diagnóstico del
ambiente

1. Análisis de series de tiempo

Por serie de tiempo nos referimos a datos estadísticos que se recopilan, observan o
registran en intervalos de tiempo regulares (diario, semanal, semestral, anual, entre
otros).

2. Pronostico crítico

Es aquel en el cuan existe la incertidumbre de que las decisiones que se hayan tomado
no dirijan a la empresa a las metas planteadas, también los métodos usados no han
sido ejecutados correctamente, por lo cual generan un panorama de posibles errores.

3. Panoramas múltiples

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Es donde intervienen elementos técnicos como son la documentación que se genera a
través de ciertas operaciones, y estas quedan plasmadas en una base de datos la cual
nos permitirá obtener cierta información de los diferentes entornos que maneja la
empresa o de investigaciones que haya la misma.

4. Técnica de Delphi

El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada, desarrollada como un

método de predicción sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos. Es
una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero
relativamente precisa, acerca del futuro.

Bibliografía

http://www.econosublime.com/2018/12/entorno-general-entorno-especifico.html
https://2immarketing.com/factores-externos-matriz-efe-mefe/
http://uatlanticogestionestrategica.blogspot.com/2014/11/matriz-del-perfil-competitivo-
mpc.html
Porter, Michael, (1987) Estrategia Competitiva. “Técnicas para el análisis de la empresa
y sus competidores” Madrid. España Pirámide 2002

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