Investigación de Operaciones I

Asignación I: Práctica General Primer Parcial

Valor: 35 puntos

NOMBRE: JESÚS MATOS MATRÍCULA: 19-0260

Tema 1: Historia de la Investigación de Operaciones

Realizar una línea de tiempo indicando las fechas desde su origen hasta nuestros días de
los principales hechos históricos de la investigación de operaciones. Haga un

enriquecimiento con autores y hechos hasta nuestros días. (valor 10 puntos)

 Investigación de Operaciones I
Asignación I: Práctica General Primer Parcial
Valor: 35 puntos

Tema 2. Programación Lineal (cada problema tiene un valor 5 de puntos)

Utilizando el método practicados resuelvan los siguientes problemas:

2.1 Una compañía fabrica y venden dos modelos de lámpara L1 y L2. Para su fabricación se
necesita un trabajo manual de 20 minutos para el modelo L1 y de 30 minutos para el L2; y un
trabajo de máquina de 20 minutos para el modelo L1 y de 10 minutos para L2. Se dispone
para el trabajo manual de 100 horas al mes y para la máquina 80 horas al mes. Sabiendo que
el beneficio por unidad es de 15 y 10 euros para L1 y L2, respectivamente, planificar la
producción para obtener el máximo beneficio.

Incógnitas:
X = cantidad de lámparas L1
Y = cantidad de lámparas L2

Función objetivo:
F(X, Y) = 15X + 10Y

Restricciones:
20 min = 1/3 h
30 min = 1/2 h
10 min = 1/6 h

  L1 L2 Tiempo
Manual 1/3 1/2 100
Máquina 1/3 1/6 80

1/3X + 1/2Y ≤ 100

1/3X + 1/6Y ≤ 80
X≥0
Y≥0
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Valor: 35 puntos
Solución gráfica:

Soluciones:
Para (0, 200): 1/3(0) + 1/2(200) = 100
Para (240, 0): 1/3(240) + 1/6(0) = 80
Para (210, 60): 1/3(210) + 1/6(60) = 80; 1/3(210) + 1/2(60) = 100

F(X, Y) = 15X + 10Y

F(0, 200) = 15(0) + 10(200) = 2000
F(240, 0) = 15(240) + 10(0) = 3600
F(210, 60) = 15(210) + 10(60) = 3750

Respuesta: la solución óptima sería fabricar 210 modelos L1 y 60 modelos L2, para obtener un
beneficio de 3750 euros.

2.2 Con el comienzo del curso se va a lanzar unas ofertas de material escolar. Unos
almacenes quieren ofrecer 600 cuadernos, 500 carpetas y 400 bolígrafos para la oferta,
empaquetándolo de dos formas distintas; en el primer bloque pondrá 2 cuadernos, 1 carpeta
y 2 bolígrafos; en el segundo, pondrán 3 cuadernos, 1 carpeta y 1 bolígrafo. Los precios de
cada paquete serán 6.5 y 7 €, respectivamente. ¿Cuántos paquetes le conviene poner de
cada tipo para obtener el máximo beneficio?

Incógnitas:
x = P1
y = P2
Función objetivo:
f(x, y) = 6.5x + 7y
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Restricciones:
P1 P2 Disponibles  
Cuadernos 2 3 600
Carpetas 1 1 500
Bolígrafos 2 1 400

2x + 3y ≤ 600
x + y ≤ 500
2x + y ≤ 400
x≥0
y≥0

Solución gráfica:

Soluciones:
Para (200, 0): 6.5(200) + 7(0) = 1300
Para (0, 200): 6.5(0) + 7(200) = 1400
Para (150, 100): 6.5(150) + 7(100) = 1675

Respuesta: la solución óptima son 150 P1 y 100 P2 con la que se obtiene un beneficio de 1675
euros.

2.3 Unos grandes almacenes desean liquidar 200 camisas y 100 pantalones de la temporada
anterior. Para ello lanzan, dos ofertas, A y B. La oferta A consiste en un lote de una camisa y
un pantalón, que sea 30 €; la oferta B consiste en un lote de tres camisas y un pantalón, que se
vende a 50 €. No se desea ofrecer menos de 20 lotes de la oferta A ni menos de 10 de la B.
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¿Cuántos lotes ha de vender de cada tipo para maximizar la ganancia?

Incógnitas:
x = cantidad de lotes de A
y = cantidad de lotes de B
Función objetivo:
f(x, y) = 30x + 50y
Restricciones:
  A B Mínimo
Camisas 1 3 200
Pantalones 1 1 100

x + 3y ≤ 200
x + y ≤ 100
x ≥ 20
y ≥ 10

Solución gráfica:

Soluciones:
Para (20, 10): 30(20) + 50(10) = 1100
Para (90, 10): 30(90) + 50(10) = 3200
Para (20, 60): 30(20) + 50(60) = 3600
Para (50, 50): 30(50) + 50(50) = 4000

Respuesta: si vendemos 50 lotes de cada tipo, obtenemos una ganancia máxima de 4000 euros.
Tema 3: Modelo de Transporte – Inicial (valor 10 puntos)
Caso: Custom Vans, Inc.

Custom Vans, Inc., está especializada en convertir furgonetas normales en autocaravanas.

Según la cantidad y tipo de trabajo a realizar, la personalización podría costar desde menos
de 1.000 dólares hasta 5.000 dólares. En menos de 4 años, Tony Rizzo pudo ampliar su
pequeño negocio en Gary (Indiana) a otras mayores instalaciones en Chicago, Milwaukee,
Minneapolis y Detroit. La innovación fue el factor más importante del éxito de Tony a la
hora de convertir una pequeña tienda de furgonetas en una de las mayores y más rentables
empresas de personalización de furgonetas del medio oeste. Tony parecía tener una
habilidad especial para diseñar y desarrollar características y dispositivos únicos que
siempre tenían mucha demanda entre los propietarios de furgonetas. Un ejemplo es la
ducha Shower-Rific, que fue desarrollada por Tony sólo 6 meses después de empezar con
Custom Vans, Inc. Estas pequeñas duchas son completamente independientes y pueden
colocarse en casi cualquier tipo de furgoneta y en muchos lugares distintos dentro de la
furgoneta. Shower-Rific está fabricada con fibra de vidrio, dispone de toalleros,
compartimentos para jabón y champú, y una puerta de plástico exclusiva. Cada Shower-
Rific necesita unos 8 litros de fibra de vidrio y 3 horas de mano de obra para su fabricación.
La mayoría de las Shower-Rifics se fabrican en Gary, en el mismo almacén en que se fundó
la empresa Custom Vans, Inc. La planta de fabricación de Gary puede producir 300
Shower-Rifics en un mes, pero esta capacidad nunca parece ser suficiente. Las tiendas de
Custom Vans en todas partes se quejan de no recibir suficientes Shower- Rifics, y dado que
Minneapolis está más lejos de Gary que el resto de las localizaciones, Tony siempre tiende
a enviar Shower- Rifics a los demás sitios, antes que a Minneapolis. Esto saca de quicio al
director de Custom Vans en Minneapolis, y después de muchas acaloradas discusiones,
Tony ha decidido instalar una nueva planta de fabricación de Shower-Rifics en Fort Wayne
(Indiana). La planta de Fort Wayne podría producir 150 Shower-Rifics al mes. La planta de
fabricación de Fort Wayne aún no podía satisfacer la demanda actual de Shower-Rifics, y
Tony sabía que la demanda de su exclusiva ducha para autocaravana aumentaría
rápidamente en el próximo año. Tras consultarlo con su banco y con su abogado, Tony
llegó a la conclusión de que debía abrir dos nuevas plantas lo antes posible. Cada una
tendría la misma capacidad que la de Fort Wayne. Se llevó a cabo una investigación inicial
sobre localizaciones posibles para las plantas, y Tony decidió que las dos nuevas plantas
deberían situarse en Detroit (Michigan), Rockford (Illinois) o Madison (Wisconsin). Tony
sabía que seleccionar la mejor localización para las dos nuevas plantas sería difícil. Los
costes de transporte y las demandas de las diferentes localizaciones serían importantes
factores a tener en cuenta. La tienda de Chicago estaba dirigida por Bill Burch. Esta tienda
fue una de las primeras que abrió Tony, y continuaba dando mejores resultados que las
demás. La planta de fabricación de Gary estaba suministrando 200 Shower-Rifics al mes,
aunque Bill sabía que la demanda de duchas en Chicago era de 300 unidades. El coste de
transporte por unidad desde Gary ascendía a 10 dólares, y aunque el coste de transporte
desde Fort Wayne era el doble de ese importe, Bill siempre estaba rogando a Tony que le
mandase 50 unidades más de la planta de Fort Wayne. Las dos plantas suplementarias
serían capaces ciertamente de suministrar a Bill las 100 duchas que necesitaba. Los costes
de transporte, por supuesto, podrían variar, según la localización que Tony eligiera. El coste
de transporte por cada ducha sería de 30 dólares desde Detroit, 5 desde Rockford y 10
dólares desde Madison. Wilma Jackson, directora de la tienda de Custom Van en
Milwaukee, era la que estaba más disgustada con el hecho de no recibir un suministro
adecuado de duchas. Tenía una demanda de 100 unidades y de momento sólo recibía la
mitad de esta demanda desde la planta de Fort Wayne.

No podía comprender por qué Tony no le enviaba la totalidad de las 100 unidades desde
Gary. El coste de transporte desde Gary era sólo de 20 dólares, mientras que desde Fort
Wayne era de 30 dólares. Wilma confiaba en que Tony seleccionase Madison para una de
las localizaciones de las plantas. Podría conseguir todas las duchas que necesitara, y el
coste unitario de transporte sería sólo de 5 dólares. Si no fuera en Madison, una nueva
planta en Rockford podría suministrarle todas sus necesidades, pero el coste de transporte
por unidad sería el doble que desde Madison. Como el coste de transporte desde Detroit
sería de 40 dólares, Wilma calculaba que, aunque Detroit fuese una de las nuevas plantas,
no recibiría unidad alguna desde Detroit. Custom Vans, Inc. de Minneapolis estaba dirigida
por Tom Poanski. Recibía 100 duchas desde la planta de Gary. La demanda ascendía a 150
unidades. Tom hacía frente a los más altos costes de transporte de todas las localizaciones.
El coste de transporte desde Gary era de 40 dólares por unidad. Le costaría 10 dólares más
si las duchas se enviasen desde la localización de Fort Wayne. Tom estaba esperando que
Detroit no fuera una de las nuevas plantas, puesto que los costes de transporte serían de 60
dólares por unidad. Rockford y Madison tendrían un coste de 30 y 25 dólares,
respectivamente, para cada ducha enviada a Minneapolis. La posición de la tienda de
Detroit era similar a la de Milwaukee: sólo recibía la mitad de la demanda mensual. Las
100 unidades que recibía Detroit venían directamente desde la planta de Fort Wayne. El
coste de transporte era sólo de 15 dólares por unidad desde Fort Wayne, mientras que desde
Gary ascendía a 25 dólares. Dick Lopez, director de Custom Vans, Inc. De Detroit, situaba
muy alta la probabilidad de tener una de las nuevas plantas en Detroit. La planta estaría al
otro lado de la ciudad y el coste de transporte sería sólo de 5 dólares por unidad. Podría
recibir 150 duchas desde la nueva planta de Detroit y las otras 50 desde Fort Wayne.
Incluso si no se seleccionara Detroit, las otras dos localizaciones podrían admitirse desde el
punto de vista de costes. Rockford tendría un coste de transporte por unidad de 35 dólares,
y Madison de 40. Tony reflexionó sobre el problema de la localización de las dos nuevas
plantas durante varias semanas antes de decidirse a convocar una reunión de todos los
directores de las tiendas. La decisión era complicada, pero el objetivo estaba claro:
minimizar los costes totales. La reunión se celebró en Gary, y todo el mundo estaba
`presente, excepto Wilma. Tony: Gracias por venir. Como sabéis, he decidido abrir dos
nuevas plantas en Rockford, Madison, o en Detroit. Las dos localizaciones, por supuesto,
cambiarán nuestras prácticas de envíos, y espero sinceramente que os suministren todas las
Shower-Rifics que habéis estado esperando. Sé que podríais haber vendido más unidades, y
quiero que sepáis que lamento esta situación. Dick: Tony, he pensado mucho en esta
situación, y creo sinceramente que al menos una de las nuevas plantas debería ubicarse en
Detroit. Como sabes, actualmente estoy recibiendo sólo la mitad de las duchas que necesito.
Mi hermano Leon tiene mucho interés en dirigir la planta, y sé que lo haría bien. Tom:
Dick, estoy convencido de que Leon lo haría estupendamente, y sé lo difícil que ha sido
desde los recientes despidos de la industria automovilística. De todos modos, deberíamos
atender a los costes totales y no personalizar. Creo que las nuevas plantas deberían estar en
Madison y Rockford. Estoy más lejos de las otras plantas que cualquier otra tienda, y estas
localizaciones reducirían sustancialmente los costes de transporte. Dick: Puede que sea
cierto, pero hay otros factores. Detroit tiene uno de los mayores proveedores de fibra de
vidrio, y he comprobado los precios. Una nueva planta en Detroit podría comprar fibra de
vidrio por 2 dólares menos por galón (4 litros) que cualquiera de las otras plantas existentes
o proyectadas. Tom: En Madison tenemos una excelente mano de obra. Esto se debe
principalmente al número de estudiantes de la Universidad de Madison. Estos estudiantes
son buenos trabajadores y trabajarían por 1 dólar menos a la hora que las demás
localizaciones que estamos considerando. Bill: Tranquilizaos los dos. Es evidente que no
vamos a poder satisfacer a todo el mundo al localizar las nuevas plantas. Por tanto, me
gustaría sugerir que votemos sobre las dos ubicaciones que nos parezcan mejores.
Tony: No creo que una votación sea una buena idea. Wilma no ha podido venir, y
tendríamos que considerar todos estos factores en conjunto de alguna forma lógica.

Pregunta para el debate

¿Dónde localizaría las dos nuevas plantas? ¿Por qué?
Fuente: Managerial Decision Modeling with Spreadsheets, de B. Ren

Tabla de plantas-ciudades (costo)

Ciudades (costo)
  Chicago Milwakee Minneapolis Detroit
Gary 10 20 40 25
Fort 20 30 50 15
Plantas Detroit 30 40 60 5
Rockford 5 10 30 35
Madison 10 5 25 40

Tabla de plantas-ciudades (suministro)

Ciudades (suministro) Capacidad

  Chicago Milwakee Minneapolis Detroit
Gary 200 0 100 0 300
Fort 0 50 0 100 150
Plantas Detroit 0 0 0 0 150
Rockford 0 0 0 0 150
Madison 0 0 0 0 150
Demanda 300 100 150 200 750

Madison-Rockford
Detroit-Rockford

Detroit-Madison

De acuerdo a las tablas anteriores, hechas en Excel haciendo uso de la extensión Excel
QM, utilizando el módulo de programación lineal, las soluciones son:

Madison-Rockford: 11,000 $
Detroit-Rockford: 12,000 $
Detroit-Madison: 11,250 $

Madison - Rockford Capacidad

  Chicago Milwakee Minneapolis Detroit
Gary 250 0 0 50 300
Plantas Fort 0 0 0 150 150
Rockford 50 0 100 0 150
 Madison 0 100 50 0 150
Demanda 300 100 150 200

Por tanto, la mejor solución sería construir plantas en Madison y Rockford, pues el costo
para el transporte de suministros sería de 11,000$.