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Estimula la comunicación de los altos niveles directivos de la
organización. La participación de los ejecutivos es más rica si estos
están bien informados.
Conceptos.
Planeación.
Este último concepto deja claro que debe existir una relación muy clara
entre fines, el futuro deseado, y medios, las formas efectivas de
alcanzarlo.
Planeación Estratégica.
Pero...
Qué es un Valor...
Existen diversas definiciones de Valor, aquí presentamos algunas de las
más comunes:
"Valor es todo lo bueno y deseable".
"Valor es todo lo que favorece el desarrollo y la realización del hombre
como persona".
"Valor es una cualidad o calidad que percibimos en un objeto o en una
persona y que nos puede completar y perfeccionar".
"Valor es algo digno de ser buscado por alguien".
Enfoques de la planeación.
Intuitivo-anticipatorio:
Oportunista Empresarial:
Planeación formal
Esta organizada y desarrollada con base a una serie de procedimientos. Es
explícita en el sentido que las personas saben que es lo que pasa. Por lo
general se preparan manuales de instrucciones para explicar quién hará
qué y cuando.
Esta basada en investigación y participa toda la organización. Puede y
debe proporcionar más tiempo para reflexionar a los directivos.
Steiner menciona:
“En un sentido básico, la planeación estratégica formal es un esfuerzo
para duplicar lo que pasa en la mente de un directivo brillante”
Estrategia realizable
.*Análisis externo
(Externo).
A. Definición
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten
a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la
administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
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sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la
organización.
1. Formular la estrategia
La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de
estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se
participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es
conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es
recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo
compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los
estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más
benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia
sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y
tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para
bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes
repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias
para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la
mejor posición para entender plenamente los efectos de las
decisiones de la formulación; también tienen autoridad para
comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.
2. Implementar la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los
objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar
recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar
una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura
organizacional eficaz, modificar las actividades de la
comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de
información y usarlos, así como vincular la remuneración de los
empleados con los resultados de la organización.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la
etapa activa de la administración estratégica.
Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan
en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación
se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y
requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la
aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes
para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia.
No tiene sentido alguno formular estrategias para no
implementarlas.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante
para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de
implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y
gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o
departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como
"¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia
de la organización que nos corresponde?". El reto de la
implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados a
lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y
entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
3. Evaluar la estrategia
La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de
la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no
están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la
estrategia es el medio fundamental para obtener esta información.
Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores
internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades
fundamentales para evaluar estrategias son:
1. Revisión de los factores internos y externos que son la
base de las estrategias presentes,
2. Medición del desempeño y
3. Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no
garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen
en decadencia.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se
presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande:
el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las
divisiones y el de las funciones. La administración estratégica
propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de
todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar
como equipo competitivo.
La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes,
no cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo
cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante,
los empleados y
Los gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las
actividades de la administración estratégica.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración
estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es
decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?".
Ésta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar
decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la
encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver
el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las
necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede
asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para
conseguir resultados clave.
2.3 El Modelo de George Steiner.
El modelo conceptual de George Steiner, que lo llama “de la estructura y
del proceso de planeación corporativa sistemática.” Presenta el significado
de la planeación estratégica y explica cómo se puede realizar el proceso.
Durante varios años examino los sistemas de planeación de diferentes
empresas y llegó a la conclusión de que aquellos que llevan a cabo una
planeación completa y efectiva siguen este modelo explícita o
implícitamente. En forma paradójica, no encontro un sistema operativo
puesto en forma de diagrama por una compañía de la misma manera que
el lo presenta. Los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo con las
diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos
básicos del modelo se encuentran también en los mejores sistemas. Si un
elemento del modelo falta, ya sea explícito o implícitamente, puede que el
sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores
sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo.
La intención es presentar, lo más brevemente posible, las principales
características del mismo y compararlo con otros modelos conceptuales y
operativos. El modelo está dividido en tres secciones principales: premisas,
formulación de planes, implantación y revisión. Cada una se verá en forma
separada a continuación. Hoy en día estas tres etapas que señala Steiner,
los nuevos teoricos lo llaman Administración estrategica.
PREMISAS DE PLANEACION
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o
implicado. Las premisas, como se muestra en el Anexo1, están dividas en
dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para
el desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es
importante que las personas involucradas en él tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el
sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual
puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.
FORMULACIÓN DE PLANES
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular
estrategias maestras y de programa. Como se ve en el Anexo1, las
estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan
con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos
específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.
En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes
y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales
para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad
importante y de interés para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos
capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción,
mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades
tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades
políticas, entre otros.
IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados.
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos
de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que
pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década
de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no
revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran
mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el
cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir
significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
PLANEACION ESTRATEGICA
PLANEACION TACTICA
NORMAS DE
DECISION Y
EVALUACION
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3.- LOS FINES Y LOS MEDIOS.
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(supervivencia) asegurando una rentabilidad del capital, y mediante el
juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la
esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia
a largo plazo.
3.1.1.- Supervivencia.
“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus
dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”.
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organización de la cual es responsable. El problema de
la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de
supervivencia, que propone J. P. Sallenave amenazan la existencia de la
organización.
Factores de Supervivencia:
1. El producto.
Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su
único producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de
vida es largo, mientras que en ocasiones es corto.
La vida útil de un producto depende de un combinación de factores
difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución
tecnológica, la moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la
innovación de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una
empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos
probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.
2. El mercado.
Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de
la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la
competencia, y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital
de trabajo (véase factores 4 y 5). Inevitablemente, un descenso repentino
de la demanda, bien sea coyuntural (recesión) o ligado un cambio del
gusto del consumidor (sustitución por otros productos, desaparición de las
necesidades a las cuales respondía el producto), priva a la empresa de los
ingresos indispensables para su supervivencia.
3. La tecnología.
Un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia
de la empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se
encuentran a la vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de
mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito,
cuatro fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano,
cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto.
Inversamente, no es posible recuperarse de una demora tecnológica en un
sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo, inversiones en
investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción. Por
otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede
ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.
4. La competencia.
Los costos de los factores varían de país a país. En determinado momento,
los costos de los factores de producción favorecen a los productores de un
país. Posteriormente, los productores de los otros países se vuelven
competitivos como consecuencia de la evolución económica o monetaria.
Los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenían
competencia en los años 70, pero la devaluación del dólar, la fijación de
cuotas de importación de productos provenientes del Japón, de Taiwan, de
Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes
marítimos han contribuido a que la industria textil americana entre de
nuevo en la competencia internacional.
Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la
estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo
permita. Además, es preciso tener en cuenta toda la competencia: la
competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares,
y la competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos
sustitutivos.
5. El capital.
Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la
supervivencia de la empresa.
La subcapitalización, que tiene como corolario el hiperendeudamiento,
arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia
activos fijos con deuda a corto plazo.
La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la
subcapitalización) amenaza la supervivencia de la empresa en los
sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la
competencia, sus márgenes disminuyen, su problema de capital de
trabajo se acentúa.
El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad
económica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de
rentabilidad intrínseca superior al costo de capital. La inflación
disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden
a combatir la inflación aumentando las tasas de interés, lo cual eleva el
costo de capital. Así, vimos que el período de inflación posterior a la
crisis del petróleo de 1973 inicio una serie de quiebras de empresas en
todas las economías occidentales.
La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes
puede bloquear las decisiones de inversión. En esta forma, las
desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la
empresa en un medio ambiente dinámico.
6. El personal.
Desde hace algunos años, hemos sido testigos de verdaderos suicidios
colectivos del personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades
provienen, en parte, del personal mismo, bien porque se opone a cualquier
reforma, o bien porque exige demasiado. En el primer caso, el personal
rechaza sistemáticamente cualquier modificación del cargo, de las
condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en
cuanto a condiciones sociales y a salario son tales que destruyen la
viabilidad económica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el
segundo, la falta de discernimiento y exacerbado por la pasión política,
amenazan la supervivencia no sólo de la empresa sino también del
empleado que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo.
A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene
agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo
dirigente. Amenazadas por todos lados, ciertas empresas logran sobrevivir
gracias a la imaginación y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros
en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas
reales, algunos dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a la
empresa que hacen peligrar su supervivencia, y confirman así el adagio
según el cual hay dos clases de dirigentes: los que resuelven más
problemas de los que crean y los que crean más problemas de los que
resuelven.
Estrategias de supervivencia.
Generalmente no existe una causa única de las dificultades de una
empresa, a menos que se le imputen a la mala administración. El
diagnóstico de mala administración nos hace pensar en la “mala sangre” a
la cual nuestros antepasados le atribuían todas sus enfermedades. Es
igualmente superficial imputarle las dificultades de una empresa a una
mala organización, pues si es cierto que las dificultades ocasionan
conflictos organizacionales, éstos no son generalmente la causa sino el
síntoma. Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una
inadaptación del medio ambiente interno de la empresa a su medio
ambiente externo. A menudo, el problema se sitúa a nivel de la estrategia:
la empresa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo;
por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe
a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratégico repercute
primero sobre las estructuras y después sobre las personas. Se diagnostica
entonces un “problema organizacional” y luego se busca al “mal
administrador”, el chivo expiatorio.
El gerente de la empresa consciente de una reacción en cadena de las
dificultades empresariales (modificación del medio ambiente problemas
de estrategia problemas de estructura problemas humanos), debe
tratar de resolver rápidamente los problemas comenzando por el primer
eslabón de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar
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los síntomas del mal. Debe hacer un diagnóstico de los factores de
supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción:
1. Refuerzo.
¿Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque
la empresa está debilitada en uno o varios de los seis factores de
supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier acción es
necesario localizar la debilidad y remediarla.
Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo,
al mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir varias
acciones correctivas de refuerzo:
Mejora del producto.
Análisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relación
calidad/precio.
Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.
Campaña publicitaria.
Control de los canales de distribución.
Conviene ser cuidadoso en el diagnóstico, pues el hecho de que el producto
no se venda puede ser el resultado de una crisis coyuntural que afecta a la
economía del país; de una crisis estructural en el sector industrial o
comercial de la empresa; o verdaderamente, de una crisis específica de
dicha empresa.
Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuento más específica
es la crisis.
2. Redespliegue.
Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema
de supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis específica. Sin
embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una
empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En
estos casos, la recuperación sólo se podrá lograr apoyándose en los tres
pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción
política. Frente a competidores más poderosos que ella, u operando en un
mercado sin perspectivas, u ofreciendo una tecnología o un producto
obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiación o de
pedirle un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su
salvación en la huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo para ella
que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las políticas
siguientes le permiten a la empresa redistribuir sus recursos:
Diferenciación del producto. Evidenciar una característica especial del
producto, justificando un uso específico, mientras que la competencia
ofrece productos no diferenciados.
Segmentación del mercado. Búsqueda de un nicho, es decir, de un
segmento más pequeño de clientes (mejor adaptado a los recursos de la
empresa) a quienes podrá servir mejor con un producto diferenciado,
adaptado especialmente a las necesidades específicas de los clientes del
segmento escogido.
Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para
reemplazar los productos o mercados actuales decadentes.
Fórmulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos
industriales y la franquicia son algunas de las fórmulas asociativas que
le permiten a una empresa que posee un know-how pero que tiene
escasos recursos realizar su expansión gracias al aporte del licenciado o
franquiciado beneficiario del know-how.
Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento más barato o
seguro o de mejores oportunidades de ventas en el exterior.
- Cuando los costos de fabricación llegan a ser prohibitivos en el país de
origen.
- Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no le permite a la
empresa operar en forma rentable.
- Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el país de origen,
mientras que la demanda es creciente en otros países.
3. Acción política.
La acción política constituye el tercer pilar de una estrategia de
supervivencia. Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de
todo género a las cuales puede someter a los organismos profesionales,
políticos, estatales y al público en general, puede lograr concesiones
especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La acción política de
por sí es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin
embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue, a
veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difícil antes de
que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. La acción
política puede tomar las formas más diversas y, en ocasiones, permitirles a
dirigentes hasta entonces obscuros brillar demostrando una habilidad
política insospechada. He aquí, a título de ejemplo, algunos blancos
capaces de reaccionar favorablemente a una presión política.
- Las asociaciones profesionales. La razón de ser de las asociaciones
profesionales es la defensa de los intereses, bien de un sector
industrial.
- Los organismos de desarrollo económico regional. Las regiones se hacen
competencia no solamente para atraer las implantaciones industriales,
sino para impedir la salida o la quiebra de las empresas en
funcionamiento.
- Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa –aunque esté
en dificultades- es un conjunto de electores. De su satisfacción depende
a veces el futuro político del diputado de la región, del presidente
municipal de la ciudad y, en general, de quienes buscan los votos de los
empleados de la empresa. El dirigente hábil conoce el poder electoral de
su empresa, y lo utiliza para conseguir subvenciones o exenciones
fiscales, para impeler la aprobación de leyes o decretos que lo
favorezcan a él o que sean desfavorables para la competencia, para
obtener licitaciones, etc., beneficios que en ciertas circunstancias son
suficientes para salir del problema.
- El público. Por medio de las asociaciones profesionales, las empresas de
un sector que esté en dificultades pueden apelar directamente a los
consumidores. Es así como regularmente aparece en la publicidad
exhortaciones patrióticas al consumo local: “ No se ensucie las manos,
no compre contrabando”; al ahorro: “Ahorre energía”; al boicoteo de los
productos de la competencia, por lo general extranjera.
FACTORES DE: MÉTODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA
SUPERVIVENCIA: REFUERZO REDESPLIEGUE ACCION
POLÍTICA
Mejora de producto o Diferenciación del Proteccionismo
servicio. producto. Licencia de
Análisis de valor. Subcontratación. importación
PRODUCTO Publicidad del producto. I y D: nuevos Cuotas de
Ampliación de la gama productos, nuevos importación.
Búsqueda de nuevos mercados. Norma de
canales de distribución. Diversificación seguridad.
Monopolio.
Segmentación del mercado. Exportación. Campañas
Publicidad Abastecimiento en el publicitarias.
Búsqueda de nuevos usos extranjero. Venta subsidi..
para el producto. Venta de servicios Alivios tributarios.
MERCADO relacionados con el Subsidio por no
producto. producción.
Venta de “packages”: Reglamentación
licencias, franquicias de precios.
fabricas llave en Proteccionismo.
mano.
Investigación y desarrollo. Investigación y Subsidio de
Concesión de licencias. desarrollo de investigación.
TECNOLOGÍA Fusión, sociedad en tecnologías conexas. Obligación de
copropiedad Fabricación bajo contenido local.
(“Join-venture”) licencia. Licencias
obligatorias.
Control de costos. Diferenciación del Cuotas de
Imitación. producto. importación.
Control de los canales de Segmentación del Diferentes normas
COMPETENCIA distribución. mercado. para frenar la
Publicidad. Especialización. importación.
Adquisición. Acuerdo de no Devaluación.
Inversión en capacidad de competencia. Subsidios
producción. Producción en el diversos.
extranjero. Ley “anti-trust”.
Emisión de acciones. Fusión. Préstamos
Aplazamiento de cuentas Venta. garantizados.
CAPITAL por pagar. Solicitud a
Disminución de los organismos de
dividendos. ayuda a las
Participación de empresas en
sociedades de inversión. dificultades.
(“venture de capital”).
Renegociación del Despido colectivo. Subsidios de
PERSONAL contrato colectivo. Contrato temporal. empleo.
Fórmulas de Subcontratación en el
participación. extranjero.
Jubilaciones anticipadas.
UTILIDADES
La rentabilidad económica
El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del
gerente de ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es
el fideicomisario de los montos que le confían para su custodia y su buena
administración los accionistas, dueños del capital propio (patrimonio) de la
empresa, y los banqueros o prestamistas de fondos. Estos fondos se
invierten, es decir, que de pasivos pasan a ser activo dentro del proceso
empresarial. El gerente general debe entonces asegurarse de que los
activos produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los
accionistas y los intereses a los banqueros, condición imprescindible para
que lo apoyen en el futuro si fuere necesario. El primer deber del gerente
general es mantener la rentabilidad económica de su empresa, es decir,
una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo. En el
lenguaje financiero se dice que la utilidad neta y la amortización
actualizada deben ser superiores al costo de capital.
La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de
rentabilidad del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el
activo total (pasivo + patrimonio).
La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre
ventas por la tasa de rotación del activo. El esquema desarrollado en la
empresa norteamericana Du Pont de Nemours, detalla la descomposición
de los factores que influyen en la rentabilidad económica de la empresa. A
partir de este esquema, se pueden delinear dos grandes estrategias
posibles para perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa: la
mejora del margen de ventas a que ya nos referimos, y la mejora de la tasa
de rotación del activo.
¿Cómo mejorar la tasa de rotación del activo? Disminuyendo los activos
necesarios para la obtención de unas ventas determinadas, o aumentando
las ventas en forma más que proporcional al incremento de los activos. La
tabla siguiente resume las técnicas más utilizadas para mejorar la tasa de
rotación de activo.
La comparación de la tasa de rotación del activo de varias empresas que
pertenecen a industrias diferentes no permite juzgar la eficacia económica
de estas empresas. Efectivamente, en las empresas intensivas en capital
(industria pesada), las tasas de rotación del activo son por lo general
débiles, pero los márgenes de utilidad sobre ventas son elevados, mientras
que en la industria liviana y en las empresas de servicios, se encuentra la
situación inversa.
La disminución de los activos no es la panacea para mejorar la
rentabilidad económica de la empresa; es importante, además, que esta
disminución de los activos no cause una disminución proporcional de las
ventas y de las utilidades, pues, en este caso, no mejorarían ni la rotación
ni el margen.
En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total.
Es conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente
disminuyan en la misma proporción; de lo contrario, la empresa estaría
cambiando su estructura de capital y, por consiguiente, modificando su
rentabilidad financiera. Una vez más se corre el riesgo de mejorar un tipo
de rentabilidad a corto plazo sacrificando otro tipo de rentabilidad a largo
plazo.
La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del
desempeño económico intrínseco de la empresa. Es el primer criterio de
evaluación de una estrategia empresarial, pues, como lo hizo notar Alfred
P. Sloan, antiguo presidente de la General Motors:
El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no
se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta
deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable.
La rentabilidad financiera
La afirmación anterior de A. Sloan es cierta desde el punto de vista del
administrador de la empresa, garante de la rentabilidad de los activos que
él administra. Sin embargo, desde el punto de vista del accionista,
prevalece, ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relación
entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad
financiera de la empresa. Esto es cierto únicamente en el caso en que el
valor real del patrimonio es igual a su valor nominal. La teoría financiera
moderna prefiere una evaluación dinámica de la rentabilidad del
patrimonio, teniendo en cuenta la evolución de la utilidad por acción y del
dividendo.
La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su
rentabilidad económica por su apalancamiento financiero.
¿Cómo mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio? Bien sea
aumentando la rentabilidad económica -es la forma más duradera y más
sana- o bien incrementado el apalancamiento financiero, es decir,
recurriendo cada vez más al endeudamiento, maniobra peligrosa, pues
aumenta el riesgo financiero de la empresa.
En la práctica, para prescindir de la estructura de capital, a menudo se
mide la rentabilidad antes del pago de los gastos financieros. De modo que
se evalúe la rentabilidad del capital total invertido en la empresa, bien sea
el de los accionistas, o bien el de los acreedores.
Se concibe fácilmente que las estrategias para mejorar la rentabilidad
financiera mediante el aumento del apalancamiento financiero implican a
un mismo tiempo límites y riesgos. Si los proveedores aceptan que se les
pague a 90 días en lugar de 60, ¿qué descuento perderíamos? ¿aceptarán
los banqueros aumentar nuestra línea de crédito y a qué tasa de interés?
Adicionalmente, si el costo del endeudamiento suplementario es superior a
la tasa de rentabilidad económica de la empresa, quiere decir que la
empresa consigue un préstamo para invertirlo con un rendimiento inferior
al costo del dinero, lo que conlleva una disminución de la rentabilidad
financiera en lugar de un aumento: el apalancamiento financiero actúa en
su contra.
Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una
coyuntura de expansión, siempre y cuando se observen las siguientes
reglas esenciales: 1) Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y
la deuda a corto plazo financie los activos circulantes; 2) que la tasa de
interés del préstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del
activo.
Infortunadamente, algunas veces se recurre al apalancamiento financiero
para disfrazar un desmoronamiento de la rentabilidad económica de la
empresa.
/ / COSTOS DE
< < PRODUCCION
< / / INGRESOS < mas
< RENTA- < UTILIDAD < menos < COSTOS DE
< BILIDAD < \ EGRESOS=< DISTRIBUCION
< DE LAS < < mas
< VENTAS < < GASTOS DE
< < dividido por < ADMINISTRACIÓN
< < \
< multipli \ / PRECIO DE VENTA
ROA = < cado VENTAS =< multiplicado por
< por / \ VOLUMEN DE VENTAS
< <
< < dividido por
< < / ACTIVO FIJO
< < <
< ROTACION< TOTAL < mas /INVENTARIOS
< DEL < DE < < mas
< ACTIVO < ACTIVOS < ACTIVO < CUENTAS POR
< < < CIRCULANTE=< COBRAR
< < < < mas
\ \ \ \ EFECTIVO
30
Re = Un/At = (Un/Vn) * (Vn/At) Re
= Rentabilidad económica. Un/Vn =
Rentabilidad sobre ventas.
Vn/At = Tasa de rotación de activos.
3. - LA RENTABILIDAD FINANCIERA.
UTILIDAD
NETA D
ROE = -------- ENTONCES ROE = ROA (1+ --- )
PATRIMONIO E
PASIVO
( 1 + ---------- ) = PALANCA FINANCIERA.
PATRIMONIO
OBJETIVO ESTRATEGIA
/
/ < AUMENTO DEL CREDITO
< < CON LOS PROVEEDORES.
< AUMENTO DEL <
< ENDEUDAMIENTO< NUEVOS PRESTAMOS.
< <
< < APLAZAMIENTO DE LOS
< < VENCIMIENTOS.
D < \
(1 + ---) <
E < /
< DISMINUCION < COMPRA DE SUS PROPIAS
< DEL < ACCIONES POR LA EMPRESA.
< PATRIMONIO <
< < DISTRIBUCION DE DIVIDENDOS
< < ELEVADOS.
\ \
D = PASIVO
E = PATRIMONIO
4. - RENTABILIDAD DE UN PROYECTO.
Utilidad neta
R.O.I. = -------------
( Return On Investment ) Inversión
CRECIMIENTO
Crecimiento sostenible
El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está limitado por
la evolución de la demanda. Una empresa que no fabricara sino
portaplumas difícilmente crecería puesto que los portaplumas están en la
fase de decadencia en su ciclo de vida. Precisamente, para escapar a la
fatalidad del ciclo de vida del producto, las empresas se diversifican, con la
esperanza de que todos sus productos-mercados no decaigan al mismo
tiempo. De todas maneras, el crecimiento con diversificación también se
ve limitado por la dificultad de obtener nuevo patrimonio o nueva deuda,
por la existencia de compañías por adquirir, y, más que todo, por los
problemas de control, organizacionales y humanos, planteados por un
crecimiento rápido. El crecimiento es seguramente una fuente de
rentabilidad, pero también puede amenazar la supervivencia de la empresa
que no sea capaz de controlarlo, como ya se anotó. La estrategia de la
empresa consiste, desde luego, en buscar un ritmo de desarrollo
compatible con su capacidad de financiamiento y con el control del
crecimiento. Este objetivo de crecimiento equilibrado es limitado a la vez
por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros
(crecimiento sostenible).
Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de
las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento
sostenible no es forzosamente realizable, porque podría ser
organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades
ofrecidas por el mercado.
Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de
las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del
patrimonio. De hecho, para que la empresa mantenga su participación en
el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda:
G = G
v d
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de la demanda
Gd = Gv = Ga = G p
Propósito.
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos
son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter de cualquier grupo social. Sin asegurarlo se podría
decir que algunos autores, utilizan el concepto de visión como sinónimo de
propósito.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan
estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función
reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organización debe
establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; las
siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.
a) Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
de los demás elementos.
b) Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período
de vida de la organización.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.
Un propósito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas.
Importancia de los Propósitos
1. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así
como para los demás tipos de planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso
de acción que deben seguir al formular los planes.
3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
4. Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia el futuro.
5. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
Características que deben reunir los propósitos
a) Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas
o erróneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar
de la organización.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no
ayuda a la implantación de planes.
Visión.
Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. ¿De dónde
proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un
plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión.
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de
los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
La Visión contesta a la pregunta “¿Qué queremos ser?”.
La visión tiene tres componentes:
1.- Unas condiciones indispensables prioritaria. (Caracterización del
contexto deseado). Por ejemplo para un organismo público:
Liderazgo efectivo y auténtico en la comunidad
Suficiente oferta de trabajo
Repartición justa y equitativa de la riqueza
Seguridad pública
Medio ambiente físico sano
Uso eficiente de los recursos públicos
Infraestructura competitiva
Combate constante a la impunidad y la corrupción
Sistema educativo relevante y eficiente
Visión de futuro compartida y aceptada en general
Servicios básicos para toda la ciudadanía
Reparto equitativo de recursos fiscales con la federación
Marco jurídico sin excepciones ni discrecionalidades, claro y simple,
de aplicación transparente y del conocimiento de toda la sociedad
2.- Un estatuto de visión, que representa de manera muy concisa, una
descripción de la organización que se desea para el futuro. Por ejemplo:
Líder en la Industria y los Servicios de Alta Tecnología en 20 años.
3.- Una definición de los valores que deberán ser compartidos por la
comunidad para lograr el futuro deseado. Por ejemplo:
La cultura de calidad, productividad y competitividad internacional
El trabajo y el ahorro
La familia como la verdadera célula de la sociedad
La ética en los negocios y en la vida pública
La responsabilidad de los empresarios por el bienestar de los
trabajadores y por la comunidad
El respeto a los derechos humanos
La participación ciudadana
La responsabilidad, el orden y la disciplina
El fomento a la educación
El trabajo en equipo a nivel comunidad
La visión y la acción comunitarias de mediano y largo plazo
La cultura de la creación y el desarrollo tecnológicos
La cultura emprendedora
La pluralidad y la solidaridad
El respeto al derecho de las demás
Misión.
La declaración de Misión en esencia responde a la pregunta, “¿Cuál es
nuestro negocio?”.
La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión
señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de
productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos
los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la
misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al
redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la
índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el
posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La
declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con
una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen
mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor
elaboradas que las empresas con peores resultados.
La declaración de misión puede variar y de hecho varía, en cuanto
extensión, contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los
estudiosos de la administración piensan que una definición efectiva debe
contener nueve características o elementos. Dado que el enunciado de la
misión suele ser la parte más visible y pública del proceso de la Planeación
Estratégica es importante que incluya todos estos elementos esenciales.
Elementos de la declaración de la misión
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios
de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosófica fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?
Objetivos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas
que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican
los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos
durante los dos próximos años.
Clasificación de los objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan
pueden ser:
* Estratégicos o generales.
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo;
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco
años.
* Tácticos o departamentales.
Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo;
Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el
presente año.
* Operacionales o especificas.
Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se
refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo.
Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente
de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
a. Secciónales.
Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio
millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de
ventas de las zona centro.
b. Individuales.
Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección
venderá diariamente cien cajas de válvulas "JGM".
Lineamientos para establecer objetivos
1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración.
¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?.
4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos
los miembros de la organización.
5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones.
Metas.
El concepto de meta es comprendido por muchos autores dentro del
concepto objetivos que fue definido en el punto anterior. En algunas
organizaciones y especialmente en México, se señalen tres tipos de
objetivos: misión, objetivo y meta. Correspondiendo estos al largo plazo,
mediano plazo y corto plazo respectivamente.
La meta es la expresión del objetivo en su forma más operativa y precisa.
La meta debe cumplir con los siguientes criterios, ser un subconjunto de
objetivos, precisan los objetivos, tienen un atributo, una escala de medida,
una norma o umbral y un horizonte de tiempo.
Los Medios
La definición de los medios para alcanzar los fines crea una gran confución
entre los no formados en la disciplina de la administración. Este apartado
pretende aclarar estos conceptos y mejorar el entendimiento de la (PE) y
su aplicación práctica. Se presentan los conceptos más comunes que
ayudan a la consecución de los fines.
Estrategia.
40
Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno
de los objetivos.
* Evaluación.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración
las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la
investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones,
árboles de decisión, etc.
* Selección de alternativas.
Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia
y eficacia los objetivos de la empresa.
Importancia de las estrategias
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa al
establecer varios caminos para llegar al objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo
aquella de la que se esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles
fallas en la estrategia elegida.
- La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es
necesario:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
Determinarlas con claridad.
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Características de las estrategias
Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos
para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la
par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto
momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.
Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
Política.
Definición.
Programa.
Definición:
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.
Se puede decir que “El Programa es la Estrategia a nivel operativo de la
organización”. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un
fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro
de un programa más general.
3. Por su utilización:
Presupuestos de operación.
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de
obra, gastos diversos, etc.
Presupuestos de capital.
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que
realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo,
edificios y construcciones, mobiliario, etc.
Presupuesto financiero.
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.
Procedimiento.
Concepto:
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la
situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de
producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material,
incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo.
No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos,
mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos
como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros
determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por
tanto, los métodos son parte de los procedimientos.
Pronósticos
Definición:
Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar,
son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la
toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas
de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de
pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se
necesita como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una
ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los
modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino
que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los
planes y controles.
Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de
planeación:
1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la
organización.
2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte,
por el comportamiento de la organización.
Ciertas variable básicas de carácter económico y social no son afectadas
por el comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan
tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan
predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los
principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de
comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo:
Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su
universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de las
tendencias de inscripción universitaria a largo plazo.
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización
son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y
también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por
ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la
compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre
las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de
los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se
alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de
ventas, hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas.
(pronóstico cualitativo y pronóstico cuantitativo).
Pronóstico cualitativo. Este método es apropiado cuando los datos
confiables son escasos o difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se
introduce un nuevo producto o tecnología, la experiencia pasada no
constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto
plazo.
Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de
clasificación para transformar la información cualitativa en estimaciones
cuantitativas.
Pronóstico cuantitativo. Este hace una extrapolación del pasado o se
utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadísticos o confiables
para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de
tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los
acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos años
podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año.
El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la
misma forma que el cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta
con información sobre el pasado, si se le puede especificar numéricamente
y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado.
Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del
pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.
El diagnóstico.
Interno
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar
la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de
la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de
información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y
debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de
la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad
vital de la (PE). Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la
competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan
información muy importante. Por otra parte, los elementos que "están
fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y
debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran
calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden
determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por
ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser
una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias
no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas
el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación
con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden
llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores
internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
A continuación se presentan tres importantes herramientas de análisis, la
cadena del valor, el benchmarking y el outsoucing. Y en el tema 6 se
presentara el análisis de matrices para complementar este tema.
El benchmarking.
50
BENCHMARKING: EL CASO XEROX
Razón
Dimensiones/ Atributos España / Japón (*)
(*) en 1985-90
PROCESO DE BENCHMARKING:
EL SISTEMA ALCOA
El outsourcing.
DEFINICION
1) El concepto de outsourcing es muy sencillo; es el servicio que permite
ofrecer a las empresas, soluciones de tecnología localizadas en un
ambiente remoto que es administrado profesionalmente por un tercero a
través de una red.
2) Oursourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas
formas de asegurar la entrega de materia prima, artículos, componentes y
servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad
de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría. El término
outsourcing es demasiado limitado para describir lo que realmente está
pasando, y se sugiere títulos como “administración adelgazada,
subcontratación, empresas de manufactura conjunta y cofabricación”.
También se le puede conocer como la subcontratación de uno o más
negocios o funciones de sistemas de información.
3) Es el uso estratégico de recursos exterior a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.
Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa
delega la ejecutan de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
¿Porque hacer uso del Outsourcing?
Es más económico.
Su empresa necesita menos personal, menos especialistas, obtiene mejor
precios.
Es más eficiente.
Las soluciones son inmediatamente operacionales, las fallas desaparecen.
4) El outsourcing podía definirse como el empleo de un agente exterior
para administrar una función que anteriormente se realiza dentro de la
compañía. O como la práctica de transferir la planeación, administración y
operación de ciertas funciones a un tercer independiente.
5) El concepto de outsourcing sugiere títulos como administración
reducida, subcontratación, maquila, empresas de manufactura conjunta y
cofabricación.
Externo
Otros dos términos clave para el estudio de la (PE) son las oportunidades
y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias, conocidas
también como escenarios, que son estimaciones de hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o
perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas
y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término de "externas".
Un postulado básico de la (PE) es que las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de
investigación, la recopilación y asimilación información externa, en
ocasiones, se conoce por el nombre de escenarios, estudio ambiental o a
análisis de la industria. En este mismo estudio se incluye desde luego la
competencia.
Los escenarios
La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la
última década debido a situaciones imprevistas tales como precios
fluctuantes en la materias primas, cambios en los mercados financieros,
desrreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la
competencia internacional. , sin embargo los gerentes con frecuencia no
consideran o subestiman la probabilidad de los cambios radicales o
discontinuos que podrían ser poco probables, pero que significativamente
alterarían la estructura del sector industrial o la ventaja competitiva de
una empresa, por lo tanto el análisis de los factores del entorno se basa
en gran medida en que el pasado se repetirá en el futuro.