DIVERSIFICAR

Experiencias
Pr

s
o
od

di
i
uc

bs
to

Su
s

Licenciamiento Donaciones
Merchandising
s

Ev
lía

en
ga

to
Re

INGRESOS
MÚLTIPLES
PARA CREADORES Alex Paredes Lazo
Copyright de Alex Paredes Lazo.
Registro de propiedad intelectual Nº 2020-A-1974
ISBN: 978-956-401-745-7
Primera edición, ABRIL 2020.
Santiago de Chile.

Título original: Diversificar.

Ingresos múltiples para creadores © 2020,
Alex Paredes Lazo
www.linkedin.com/in/alexparedeslazo
Todos los derechos reservados.

Estrategia Radial® 2019, Nº 1313589,

de Alex Paredes Lazo
Todos los derechos reservados.

Editor:
Emiliano Aguayo Marín
www.linkedin.com/in/emiliano-aguayo
Diseño e ilustraciones:
María José Santibáñez Pacheco
www.instagram.com/coteesantibanez
https://www.behance.net/cotee.

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, o su incorporación a un sistema de registro informático,
transmisión por cualquier medio, u otros, sin permiso escrito del titular de los derechos de copyright.

Todos los nombres y marcas referidas en este libro son marcas comerciales y/o derechos intelectuales de sus respectivos titulares. Su
uso ha sido empleado conforme al artículo 71 y siguientes de la ley 17.336, y para fines meramente referenciales, académicos y de cita,
en el contexto de la exposición de los contenidos propios de este libro.
 8 PRÓLOGO DE FELIPE BUITRAGO

12 INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1.
18 FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA RADIAL
Los públicos no compran soluciones,
19 compran emociones
23 La plusvalía en la Propiedad Intelectual
27 Estrategia Radial centrada en el público
Tiempos de abundancia de contenidos
31 exigen diversificar
33 Estrategia Radial como innovación
35 Los 3 pasos de la Estrategia Radial

CAPÍTULO 2.
36 LA UNIDAD CREATIVA Y SU RADIALIDAD
Diversificación: Un fenómeno natural
37 de las empresas creativas
40 Que es la Unidad Creativa
42 La Unidad Creativa como Entidad
44 Otros modelos Radiales
48 No es lo mismo “Diversificación” que “Dispersión”
50 Estrategia Radial de David Bowie

CAPÍTULO 3.
52 PRIMER PASO: CONEXIÓN EMOCIONAL
53 Las emociones nos conectan
56 La conexión emocional es la Propuesta de Valor
60 La neurona espejo como decodificador de emociones
62 La empatía construye identidad
64 El deseo toma las decisiones de corto plazo
67 Tu público, tu tribu
69 No es egocentrismo, es serotonina
70 Estrategia Radial de Futbol Club Barcelona

4
CAPÍTULO 4.
GESTIÓN DE PÚBLICOS 72
Honestidad y autenticidad construyen confianza 73
Ser divergente en vez de original 76
Los mil fans verdaderos 80
El ser humano es una medida 84
Lienzo de conexión emocional 86

CAPÍTULO 5.
SEGUNDO PASO: PIRÁMIDE DE PÚBLICOS 90
La bendita disposición de pago 91
Si no conoces tu público no tienes estrategia 93
Herramientas para explorar los perfiles de públicos 97
La paradoja del valor y el público 99
La Pirámide de Públicos 100
Niveles de la Pirámide de Públicos 104
El Valor Agregado como factor de conversión 110
Estrategia Radial de Zumba Fitness 114

CAPÍTULO 6.
TERCER PASO: PORTAFOLIO DE OFERTAS 116
De la Pirámide de Públicos al Portafolio de Ofertas 117
La Estrella Radial y los 5 tipos de ingresos 118
Todas las ideas sirven 127
Viabilidad de Ofertas Potenciales 130
Evaluación de Viabilidades 136
Estrategia Radial de Blue Ocean 138

CAPÍTULO 7.
EL LIENZO DE LA ESTRATEGIA RADIAL Y
SU ANÁLISIS 140
Manos a la obra 141
Análisis de los 4 Cuadrantes 146
Cuando el mercado se expande 150
Estructura Radial en el trabajo colaborativo 152
Portafolio de Unidades Creativas para inversionistas 154
Estructura Radial en el trabajo Colaborativo 155
Portafolio de Unidades Creativas para inversionistas 158

Antes de despedirme 160

AGRADECIMIENTOS 162

BIBLIOGRAFÍA 164
5
ALEX PAREDES LAZO es investigador, asesor
internacional, conferencista y formador en
Emprendimiento Creativo y Cultural. Durante 10 años
ha apoyado más de 4 mil artistas, gestores culturales
y creativos en países como Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, México y Uruguay.

Completa mas de una docena de publicaciones

sobre las Economías Creativas, como autor
y colaborador. Sus investigaciones han sido
referenciadas en políticas públicas y contenidos
programáticos de universidades de la región.

Destacan; Prácticas de emprendimiento creativo y

cultural en América Latina – CORFO
2015 y la Ruta del Emprendimiento Naranja – PNUD
2018.

Fundador de Planeas.com y director de

MentoresCreativos.com.
A mis hijas.
Prólogo

“Contra toda opinión, no son los

pintores sino los espectadores
quienes hacen los cuadros.”
-Marcel Duchamp
Al llegar al más pequeño de los planetas de su travesía,
el Principito encontró un farol y un farolero. No había
espacio para nada más. Y aunque el Principito no pudo
quedarse y establecer el tipo de amistad que solo
se podría con quien se comparte mil cuatrocientas
cuarenta puestas de sol en 24 horas, alcanzó a conocer
“la consigna” y apreciar su valor y su sinsentido: prender
y apagar el farol incesantemente. Lo que solo se
argumentaría en una época en la que el planeta girara
más despacio, mucho más despacio, y aún así, era un
gesto hermoso.

Las consignas que enfrentamos hoy no son diferentes.

Algunas tienen valor, otras carecen de sentido y, en casos
particulares, poseen valor y carecen de sentido a la vez.
¿Suena contradictorio? Claro, porque lo es. ¿Cómo podría
tener valor algo que carece de sentido? Y a medida que
nuestro mundo gira más rápido, numerosas “consignas
culturales” refuerzan su valor como portadores de
memoria e identidad, mientras que su sentido utilitario se
desmorona frente a las nuevas tecnologías.

8
Esa es, en gran medida, la contradicción a la que
responde Diversificar, con maestría y claridad. La
Estrategia Radial de Álex Paredes. Y es importante
hacer desde ya una constancia: Si estás buscando un
texto centrado en validar proposiciones ideológicas y
posturas culturalistas o mercantilistas, puedes dejar
de leer en este instante. Este libro no es para ti. Si, por
el contrario, sientes que necesitas entender qué está
pasando en pleno 2020, cuando mucha gente habla de
las oportunidades de apostar a la cultura, de trabajar en
las industrias culturales y creativas, de desarrollar una
economía basada en arte, cultura y creatividad (o, como
a mí me gusta llamarla: Economía Naranja), pero no
logras encontrar una hoja de ruta sobre como “llegarle”
a esas oportunidades, entonces te invito a continuar
leyendo Diversificar. Este libro es para quienes se atreven
a asumir el frecuentemente difícil y desagradecido reto
de conectar la creación con su público, y de esta manera
generar los ingresos que le permitan vivir del talento a
artistas, creadores y a quienes les apoyan en sus tareas.

Se trata de una guía dinámica que no pretende ser

definitiva, sino un mapa de referencia para sortear con
agilidad las principales barreras del emprendimiento
cultural y creativo consagrado a públicos. Diversificar
nos entrega los tres pasos de la Estrategia Radial, para
multiplicar por 5 las oportunidades de sostenibilidad
económica.

Desde experiencias de nicho como las del afamado El

Bulli, movimientos como la Zumba, el genio de David
Bowie o el alcance global de Disney, Álex nos recuerda
el papel central de los públicos, los prosumidores, las
habilidades blandas y la circulación para una verdadera
estrategia de gestión sostenible del talento. Y, claro,
también se destaca el rol crítico, fundamental, que juega
la gestión de la propiedad intelectual. Acá debo hacer un
alto en el camino.

9
Cuando conocí a Álex, hace casi media década en
Guadalajara, gracias a nuestro buen amigo Paulo
Mercado, jamás imaginé que aquel sonriente
contradictor, con acento chileno y un vestir
descomplicado, se fuera a convertir en uno de mis
mejores amigos y socios. Lo que comenzó como un
desacuerdo alrededor de la importancia del Derecho de
Autor terminó en una docena de espacios académicos
compartidos, una publicación conjunta (Ruta de
Emprendimiento Naranja) y más brindis de los que es
apropiado confesar abiertamente en esta época de
redes sociales.

Naturalmente, celebro que hoy por hoy su concepción

sobre la propiedad intelectual se haya acercado
bastante a la que mi experiencia como economista,
negociador e investigador apuntaba al momento de
conocernos. Pero no subrayo esto para reclamar una
victoria. Todo lo contrario, aprovecho este punto para
destacar que ha sido gracias a nuestra cercanía que
dentro de mí también he podido adoptar la sabiduría de
sus experiencias más cercanas con el emprendimiento,
el desarrollo local y la mentalidad del artista. Hoy mi
comprensión sobre el papel transformador de la cultura
en lo personal y comunitario es muy superior al que tenía
cuando lo conocí, y ha sido gracias a la generosidad que
tiene para compartir sus conocimientos y la paciencia a
mis peroratas tecnocráticas.

10
 Diversificar no será el último ni el mejor libro de Álex
Paredes. Su mejor libro será “el siguiente”, y “el siguiente”
siempre será el mejor. Yo solo espero, de vez en cuando
tener el privilegio de poner mi nombre junto al suyo
en la portada y, seguir disfrutando y creciendo con su
amistad.

Los invito entonces, a hacer como el Principito, a ver

con el corazón más allá de lo que nos permiten los ojos
y comprender que lo que enfrentamos no es problemas
con forma de sombrero, sino oportunidades del tamaño
de un elefante.

Coautor de LA
ECONOMÍA NARANJA,
UNA OPORTUNIDAD
INFINITA. BID, 2013.
Viceministro de
la Creatividad y la
Economía Naranja del
Ministerio de Cultura
de Colombia.

11
Introducción
Ernest Luis Parod fue mi tatarabuelo. Estudió en la Escuela
Nacional de Artes y oficios de Chalons, Francia, en la
década de 1870, y es el primer artista de la familia del que
tenemos registro. Sus cuatro generaciones siguientes han
heredado un surtido de talentos, especialmente en las
áreas musicales, las artes visuales y literarias.

Por mi parte, siempre quise ser músico. Incluso, estudié

2 años en el Conservatorio de Música, mientras otros
familiares también flirtearon con el mundo del arte, pero
no persistieron en su deseo de dedicarse exclusivamente
a ello, porque ganaban menos de un tercio que en otras
labores no creativas.

Por supuesto, ante la carrera del tatarabuelo, varios en la

familia nos sentimos frustrados. Pero, no sólo nos pasó a
nosotros. Descubrí, con el tiempo, que también a muchos
otros… A varios de mi generación y a tantos jóvenes de hoy.

Tristemente convencido de no poder seguir en el mundo

de la música, y aunque parezca incomprensible, estudié
la carrera de Contador Auditor, que me llevó a trabajar en
administración financiera y control presupuestario. Era un
contable más, alejado del mundo del arte y la creación,
hasta que se produjo el milagro. De repente, me convertí en
ejecutivo en una Incubadora de Negocios, donde conocí el
concepto de Industrias Culturales y Creativas.

Fue una luz, un escape, una oportunidad. Encontré

convergencia en una disciplina donde se encontraba el
talento creativo con estrategias de desarrollo sostenible,
donde el músico y el financiero que soy, por fin se
encontraban ¡sin contradicciones!

Desde ese día, me autoimpuse volver a tomar la guitarra

y crear canciones, sin dejar de usar el Excel para llevar
las cuentas y, con esta unión de creatividad y economía,
aportar herramientas de sostenibilidad económica a los
artistas.

12
 Ya son 10 años felices en estas lides. Investigando,
formando y dando a apoyo a emprendedores creativos, con
quienes no oculto mi anhelo más profundo de ayudarles a
conseguir bienestar económico.

¡No quiero un mundo donde los artistas no puedan vivir

1
Del libro The Value de su talento! Pero al contrario de lo que la gente cree y
of Culture: On the el imaginario de los medios enseñan, muchos artistas y
Relationship Between creadores viven por debajo del nivel de pobreza de sus
Economics and Arts, países. Ya en 1995, la investigadora Ruth Towse determinó
capítulo Marker Value que los artistas y creadores británicos, en promedio,
and Artists`Earnngs ganaban por debajo de los niveles de subsistencia, en
pobreza1.
2
Aludiendo al libro
Malcolm Gladwell Es por esto que decidí revelar lo que considero la fórmula
“Outliers” (2012) y la de las empresas creativas exitosas: La diversificación.
regla de las 10.000
horas. Y en esto no estoy solo, me acompañan más de diez mil
horas de investigación, desarrollo y práctica2 con mas de
250 creativos, y una amplia bibliografía que nos ayuda a
argumentar mejor esta propuesta.

Si podemos decir que la diversificación de ofertas en

diferentes productos y servicios es propia de la naturaleza
de las empresas creativas, era justo y necesario estudiar el
fenómeno, descifrarlo y convertirlo en un Modelo Generador
de Valor.

Este libro sistematiza acciones básicas para desarrollar

una estrategia que cambiará paradigmas en creadores e
industria.

Se trata de Estrategia Radial, que promueve a la

diversificación como principal generador de escalabilidad
en las industrias creativas y permite multiplicar
oportunidades, consiguiendo que las empresas creativas
tengan una carta de navegación hacia nuevos públicos y
múltiples ingresos.

13
Generalmente, aprendemos a desarrollar el talento de
forma autodidacta o en academias, pero muy poco
aprendemos allí de cómo generar ingresos con ese recurso
creativo. Incluso, si se hace, es más común aprender los
modelos tradicionales de venta de tickets o conseguir
emplearse en una productora, ignorando que podemos
desarrollar múltiples otras maneras para la generación de
ingresos, que en este libro expondremos.

Cuando escribía este libro, jamás pensé que lo terminaría

en tiempos de cambios tan drásticos; estallidos sociales
en países como en Chile y Colombia, y la pandemia por
coronavirus que generó el mayor aislamiento social a
nivel mundial. Todo esto ha impactado dolorosamente
en muchos profesionales, emprendedores y empresas
creativas.

Temí no fuera un buen momento para lanzar un libro.

Pero al reunirme con muchos trabajadores de la cultura
y el espectáculo, me declaraban lo mismo: necesitamos
aprender a diversificar nuestras propuestas para no quedar
sin ingresos. Esas conversaciones me empujaron a lanzar
este libro y ponerlo a disposición de ustedes, para aportar
un mensaje esencial: En tiempos de crisis la clave es
diversificar.

Y para calentar motores, realicemos ya un vistazo rápido

en lo que pronto ahondaremos con detalles, ejemplos y
consejos.

Con mi equipo hemos trabajado para hacer un libro de

fácil, didáctica y rápida lectura, con ejercicios aplicados,
ejemplos radiales y citas bibliográficas para que cada
emprendedor creativo desarrolle y amplíe su propio camino
investigando.

14
En el capítulo 1 abordamos una serie de fundamentos
sobre la Diversificación, tarea no fácil, rompiendo
paradigmas de la siempre activa economía creativa.

El capítulo 2 nos permite identificar un nuevo elemento

para este sistema, la Unidad Creativa, que puede ser un
sujeto, objeto, lugar, disciplina o relato que funcione como
eje de las ofertas que se construyen en su entorno, como
la marca ZUMBA, que es una Unidad Creativa que goza de
muchos seguidores que conectan y consumen sus ofertas
alrededor de ella, ya sea como franquicia en gimnasios, la
certificación de instructores, los eventos, el merchandising,
su música y hasta viajes en crucero.

El capítulo 3 desarrolla la Conexión Emocional entre

la Unidad Creativa y el público, y cómo este vínculo se
convierte en identificación, deseo y fidelización, gracias a la
empatía. Descubriremos que esa conexión es la verdadera
propuesta de valor para nuestro público y que su valoración
se convierte en disposición de pago.

En el capítulo 4 complementaremos la materia anterior con

conceptos muy útiles para la gestión de públicos, la relación
que desplegamos con “otros humanos” y desarrollaremos
el lienzo de la conexión emocional.

En el capítulo 5 analizaremos cómo la diferente disposición

de pago de los públicos construye una Pirámide de
Públicos, desde los que no pagan, pero consumen
masivamente, hasta los que pagan cualquier precio por una
oferta exclusiva.

15
Aprenderemos cómo el valor agregado impulsa la
conversión de públicos que aumenten su disposición a
pagar.

Para el capítulo 6 aplicaremos la diversificación al construir

un Portafolio de Ofertas. En él podremos diseñar ofertas
para los diferentes públicos separados por su disposición
de pago y analizaremos la viabilidad de las alternativas
de oferta que identifiquemos. En este capítulo nos
encontraremos con un regalo especial: la Estrella Radial o
las 5 formas de generar ingresos que cualquier creador y su
obra puede lograr.

El capítulo 7 será la síntesis de lo desarrollado en el curso

del libro y el análisis estratégico de los resultados para
conseguir mejoras en la estrategia, ya sea que el creativo
esté iniciando su estrategia de diversificación, o ya
tenga ofertas en curso y requiera resolver y optimizar las
propuestas a su público.

Bienvenidos a las nuevas emociones de sus públicos, a las

pirámides de un nuevo mundo y al portafolio de magia y
sostenibilidad.

16
17
Capítulo 1

Fundamentos de la
Estrategia Radial
 Los públicos no compran
soluciones, compran emociones
Ya en los años ’60, Theodore Levitt, en La miopía en el
3
Artículo escrito por marketing3, acuña una frase que se hizo célebre: “La
Teodore Lewit en gente no compra productos, compra soluciones”, que
Harvard Business para la época fue romper un paradigma profundo. Levitt
Review. Julio-Agosto hacía el llamado a que las empresas pusieran foco en la
1960, p. 45-56. solución y no en el producto.

Para esa época, los emprendedores exitosos aprendían

a descubrir esas necesidades e inventar soluciones. Los
años 80 son recordados por el inicio de los programas
televisivos “Llame ya”, que exhibían patentes de
invenciones en su mejor momento.

Pero ¿qué nos puede responder un

músico, un pintor o un audiovisualista,
si le preguntamos qué necesidades de
mercado resuelve su obra?
En nuestro rol de formadores y asesores, muchas
veces realizamos esta pregunta a artistas y gestores
de públicos. Una pregunta que, en el mundo del
emprendimiento, no es antojadiza ni poco empática,
simplemente, su respuesta es un dato importante ante
cualquier desarrollo de negocios misceláneos.

Business Model Generation, Lean Startup y Design

Thinking, entre otras herramientas, funcionan muy
bien para el diseño de ofertas a empresas, pero para
ofertas orientadas a públicos, pocas veces funcionan,
porque son modelos heurísticos destinados a hallar un
problema y crear una solución.

19
Con públicos de arte, cultura, ocio
y entretenimiento, el impulso de
consumo responde a conexiones
emocionales y no a problemas o
necesidades que se puedan identificar
pragmáticamente.

A medida que vamos subiendo en la pirámide de 4

Abraham Maslow,
Maslow4, las motivaciones son más emocionales y psicólogo humanista
menos fisiológicas. estadounidense que
el año 1943 publicó
“A Theory of Human
Motivation”, donde
presenta su teoría
de la jerarquía de las
necesidades humanas.

20
 Una explicación es el tránsito de una modernidad
5
Zygmunt Bauman en su
sólida a una modernidad líquida, entendida así gracias
libro Tiempos Líquidos,
al sociólogo y filósofo Zygmunt Bauman5. En la
2007..
época laborista de la modernidad sólida, el consumo
servía para resolver una necesidad o un problema,
y se adquirían soluciones duraderas, que sólo eran
reemplazadas por su eventual obsolescencia o porque
aparecía una solución mejor. No olvidemos que, hasta
hace poco, unos 30 años atrás, el automóvil familiar
envejecía junto a sus dueños.

En nuestra época de modernidad líquida, tiempos de

internet y tecnologías cotidianas, el modelo de consumo
evoluciona. Hoy se enfoca en el “deseo”, por sobre la
necesidad. Ya no se cambia el smartphone porque no
funciona, sino porque queremos renovar la emoción de
vivir la experiencia del nuevo modelo promocionado en
televisión o en la red social de moda.

Ya no se venden automóviles sólo por sus

características técnicas, sino por la aspiración de
usar tal o cual modelo estético. Incluso, su valor ya es
detonante de compra. No sabemos si es caro sólo por
ser caro, pero asumimos que eso es símbolo de poder y
lo queremos representar.

La cultura del consumo cambió, y más allá de los juicios

de valor, debemos adaptarnos a este nuevo escenario.
El modelo heurístico pierde, cada día, vigencia como
herramienta de negocios con públicos y, pese a esto,
se continúa enseñando a creativos sin siquiera poder
aplicarlas.

21
En estos últimos meses, conocí a Ferran Adrià, el
creador de El Bulli , el restaurant y escuela de innovación
gastronómica más importante y disruptivo de los
últimos años.

Sólo por insistir con el modelo heurístico, le consulté

cuál era la “necesidad” que resolvía su restaurant, El 6
https://
Bulli6, para ver si podíamos encontrar una respuesta elbullifoundation.com/
al por qué la gente tomaba reservas con un año de
anticipación y estuvieran dispuestos a pagar más de 250
euros por cenar allí. Él sólo respondió: “Ninguna. Es sólo
una cuestión de preferencia”.

Nadie se sentó ahí por hambre o sed, sino por el deseo

de vivir una experiencia única que movilizara sus
emociones. Ni en un restaurant, cine o video juego existe
la necesidad fisiológica que genere una disposición de
pago tan alta. En las economías creativas son otros
gatilladores de consumo.

Entonces, debemos cambiar la pregunta al creativo que

trabaja para públicos: ¿Con qué emoción te conectas
con tu público?.

La conexión emocional es, por lejos,

el mayor motivo de consumo en
públicos.

22
La plusvalía en la Propiedad
Intelectual
El ser humano es un creador desde hace 3 millones
de años, que es cuando produce sus primeras
herramientas. Hace 13 mil años inventó la agricultura,
la rueda hace 6 mil y así va construyendo sus primeras
civilizaciones.

Hoy, el ejercicio de la creación ha evolucionado y se ha

tecnificado, dando paso a especializaciones y a una
economía que también mide la riqueza del talento desde
los derechos de propiedad intelectual, como las de autor,
marcas, patentes y otros.

Así como la tierra es el patrimonio

del agricultor y para el fabricante su
maquinaria, el patrimonio que genera
y capitaliza un creativo son sus
derechos de propiedad intelectual.

23
Aunque parezca difícil de creer, la propiedad intelectual
puede llegar a convertirse en rentas actuales y de
jubilación de los creativos, al igual que lo hacen las
personas con propiedades inmobiliarias que le generan
rentas. Para ello debemos aprender a monetizar las
creaciones que son fruto de nuestro talento.

The Walt Disney Company, en su reporte financiero de

20187, declara que el éxito de sus negocios depende 7
The Walt Disney
en gran medida de la protección y mantención de los Company, Fiscal Year
derechos de propiedad intelectual de sus productos y 2018, Annual Financial
Report.
servicios de entretenimiento, los que ascienden a USD
6,8 millones, que generan ingresos por USD 60 millones
anuales, es decir, que consiguen un retorno de su
inversión (ROI) en propiedad intelectual de 9 veces.

No podríamos decir que eso sólo le pasa a Disney,

porque es un fenómeno natural de las empresas
creativas. Aunque no todos los creativos entienden
los beneficios de generar, proteger y monetizar sus
creaciones.

La gestión de propiedad intelectual aún es ajena para

gran parte de éstos, en especial en América Latina,
8
Libro electrónico del
donde sólo el 34,8% de los emprendedores creativos han Banco Interamericano
de Desarrollo (BID)
registrado sus derechos de propiedad intelectual (DPI) o
que explora cómo son
derechos de autor, según las respuestas obtenidas en el
los emprendedores
estudio Emprender un futuro naranja del BID (2018)8 .
latinoamericanos
y caribeños de las
industrias creativas
y culturales, sus
percepciones, fracasos,
éxitos y la salud de sus
emprendimientos.

24
 Algo similar descubrieron De León y Fernández, en su
9
Innovation startups
estudio Innovación, Startups y Gestión de la Propiedad
and intellectual property
Intelectual9 , donde explican que el 70% de las empresas
management. Strategies
and evidence from
encuestadas no relacionan sus ingresos con la
Latin America and propiedad intelectual. Los dos motivos principales de
other Regions. Autores desincentivo son:
Ignacio de León y José
Fernández Donoso. 1.- El registro tiene altos costos, lo que lo transforma en
Editorial Springer, 2017. un trámite al que pocos acceden.

2.- No saber monetizar esos derechos, ya que no existe

un beneficio económico directo al registrar sus obras.
10
La Secretaría de
Según la Caracterización de Industrias Culturales y
Cultura, Recreación y
Creativas de Bogotá10 2018, del 30,5% de los creativos
Deporte (SCRD) y la
bogotanos que registran sus obras, sólo el 20,2% percibe
Cámara de Comercio
de Bogotá (CCB), ingresos a partir de sus obras, es decir, que a penas el
atendiendo a la 6% de los creativos.
necesidad de actualizar
las estadísticas Ya lo advertía Jay Walker11, magnate de las patentes
culturales en la ciudad y de utilidad y presidente ejecutivo de Walker Innovation,
fortalecer el sistema de cuando en 2014 declaró para Forbes.com que el 95%
información económica de las patentes activas no logran ser comercializadas, a
de la Cuenta Satélite de pesar de la enorme suma de USD 5 billones invertidos en
Cultura de Bogotá. ellas.

Hoy, sólo el 6% de los creativos

monetizan sus propiedades
intelectuales.
11
Forbes.com, artículo
The Real Patent Crisis
is Stifling Innovation. Hay que tener en cuenta que los derechos de propiedad
Invitado en columna de intelectual no conducen automáticamente a la
Daniel Fisher (Forbes monetización, sino que requieren modelos de ventas
Staff), 18 de junio de y desarrollo de plusvalía que mejoren las condiciones
2014. económicas de los creadores y la economía creativa.

25
Es aquí donde la Estrategia Radial se convierte en una
oportunidad como modelo de gestión de propiedad
intelectual, para la generación de ingresos. Si bien
la analizaremos más adelante con más detalle,
podemos decir que se fundamenta en que los públicos
toman decisiones de compra según las conexiones
emocionales, tal como lo hacen con Walt Disney
Company, David Bowie, Fútbol Club Barcelona y Zumba,
entre otros casos que exhibiremos. Mientras más fuerte
la conexión emocional con el público, más aumenta la
plusvalía del patrimonio intelectual.

Desde ahí, generar diversificación de las ofertas,

incentivar la multiplicación y la escalabilidad de las
propiedades intelectuales, está a un paso.

La propiedad intelectual es un recurso

escalable, expansible y no se gasta
cuando se usa.

26
Estrategia Radial centrada en el
público
Nuestra premisa es que el consumidor siempre
decidirá comprar la alternativa con la cual conecta
emocionalmente. Entre un par de calcetas común y otra
con estampado de Harry Potter, lo más probable es que
termine eligiendo las del joven mago, si es su fan, aun
cuando tengan un precio más alto. Mientras más fuerte
es esa conexión, mayor será la disposición de pago que
el público defina para esa propuesta de valor.

Si la propuesta es valorada por un público determinado,

estos estarán dispuestos a pagar.

Entonces, lo que nos dará sostenibilidad económica no

es nuestra propuesta, sino el valor que ese público le
otorgue.

27
Si nos centramos en el producto, estaremos
preocupados por la protección de cada oferta y
jamás sabremos si al público le interesó o no. Los
descuidaremos y, con ello, perderemos su disposición de
pago.

Si desarrollamos proyectos sin involucrar a los públicos

desde el primer minuto, tendríamos que dejarlo todo en
manos de la suerte, ya que las ideas no testeadas son
sólo hipótesis hasta que son validadas por ellos.

Al igual que con otras estrategias, coincidimos con la

importancia de poner al público o cliente al centro de
nuestro negocio, porque es la fuente principal de nuestra
sostenibilidad económica. Entonces, es lógico que
debamos permear toda nuestra cadena de valor. Indagar
para crear, validar para producir, difundir para vender y
distribuir para llegar al mercado.

28
Incluso, en estas áreas creativas, es más importante el
valor que el público le otorga que la misma propuesta.

Es peligroso generar estrategias centradas en la

creación, obra o producto y no en el público, ya que
gastaremos tiempo y recursos en crear algo que
difícilmente sabremos si a ellos le interesará o no.

¿Qué pasaría si nadie está dispuesto a pagar por

nuestras creaciones? ¿Nos parecería frustrante? Lo que
es peor: ¿Nuestro talento no estaría siendo valorado por
los demás?

29
Ray Holiday, en su libro Un best seller para toda la vida12,
12
Un best-seller para
explica por qué no nos podemos dar el lujo de esperar
toda la vida: Cómo
para saber a quién está destinado lo que hacemos.
crear y vender obras
duraderas, de Ryan
La ausencia de público futuro no es sólo un problema Holiday. Editorial
comercial, sino también artístico. Es necesario tener Océano, 2019.
una idea de quién es ese público ideal. Se debe pensar
en él cuando se está creando. De lo contrario, la obra se
convierte en un “poema a sí mismo”.

Es importante hacerse la pregunta:

¿Para quién hago esto y qué valor le
entrego a esa persona?

30
 Tiempos de abundancia de
contenidos exigen diversificar
Recuerdo que el consejo más escuchado de niño fue: sé
bueno haciendo una sola cosa.

Esto marcó a varias generaciones con un concepto

13
https:// de eficiencia uni-funcional. Tal vez porque era una
tengasepresente. época en que la producción, difusión y distribución no
blogspot.com/2018/05/ contaban con las tecnologías que han democratizado
el-90-de-todos-los-
esas actividades, especialmente en la industria de los
cientificos-que.html
contenidos.

Hoy, el 90% de los científicos13 que ha conocido

https://flixable.com/
14
la humanidad están vivos y generando patentes.
netflix-museum/ Netflix contiene más de 7.300 títulos audiovisuales14,
que significan 5 veces más títulos que las películas
15
https://www.unocero.
estrenadas por Hollywood durante toda la década de los
com/entretenimiento/
‘50. YouTube Music15 acumula más de 65 millones de
musica/cuantas-
tracks musicales con propiedad intelectual legítima.
canciones-hay-en-
spotify-apple-music-
youtube-music-google- Como dice Chris Anderson, en La economía long tail16:
play-music-y-deezer/ “Estamos pasando de una economía de la escasez a
otra de la abundancia, donde hay tantos productos como
16
Chris Anderson, editor nichos de consumidores”.
jefe de la prestigiosa
revista Wired. The Long También lo dice Peter Diamandis en el libro Abundancia17.
Tail: Why the Future of Estamos en un momento donde contamos con más
Business Is Selling Less tecnología de la que jamás hayamos tenido, que nos
of More, 2008 permite conseguir mayor cantidad de energía y agua
potable, y las comunicaciones son lo suficientemente
globales para conectar más de 3.000 millones de
17
Abundancia: El futuro
es mejor de lo que
mentes nuevas. Traduzco: 3.000 millones de personas
piensas, del dr. Peter creando y co-creando.
Diamandis (Fundador y
Presidente Ejecutivo de
la Fundación XPRIZE) y
Steven Kotler, 2012.

31
En esta nueva dinámica de oferta y demanda, diversificar
es la manera de resolver la sostenibilidad económica
de los negocios, en especial de los creativos y sus
propiedades intelectuales.

Si aprendemos a pensar radialmente desde un principio,

tendremos una perspectiva mucho más amplia de las
oportunidades, la generación de ingresos y el poder de la
propiedad intelectual.

La diversificación, con negocios multi-ingresos, se

convierte en el nuevo paradigma frente a negocios
creativos tradicionales que contaban con una sola
fuente de ingresos.

32
 Estrategia radial como
innovación
Si la diversificación es una característica propia de
18
La cadena de valor de las industrias creativas, era necesario estudiar este
Michael Porter, concepto fenómeno, descifrarlo y convertirlo en un modelo
presentó al mundo en generador de valor.
su libro de 1985 “Ventaja
Competitiva”. La evolución del management ha avanzado de esta
forma. Basta con recordar el impacto que generó
19
Blue Ocean Strategy, Michael Porter, a fines de los años ’90, con sus
libro publicado en publicaciones sobre “cadenas de valor18, o La Estrategia
2005 y que propone la del Océano Azul de Cham Kim y Renée Mauborgne19, que
diferenciación en vez de nos enseñó a diferenciarnos para evitar competir, en una
la competencia. época donde toda la literatura técnica nos enseñaba a
luchar contra los competidores.

Desde 1998 que se viene hablando de economías

20
La Economía Creativa. creativas, cuando el gobierno del Reino Unido las
Una guía introductoria define20, sin embargo, ha sido muy escaso el desarrollo
por John Newbigin de metodologías y estrategias enfocadas en las
https://cerlalc.org/ industrias creativas.
wp-content/uploads/
publicaciones/olb/
En este contexto, está el ejemplo de las instituciones
PUBLICACIONES_OLB_
de educación superior y agencias públicas que
La-economia-creativa-
una-guia-introductoria_
entregan herramientas para la sostenibilidad de los
V1_010210.pdf emprendedores creativos, pero donde muchas de esas
herramientas son para el emprendimiento misceláneo,
con el respectivo conflicto entre Modelos heurísticos vs
consumo emocional.

Este libro sistematiza acciones básicas para desarrollar

una estrategia ya investigada, revelada y diseñada
durante 3 años de trabajo, creando una aplicación
simple y eficaz que cambia paradigmas en creadores e
industria.

33
La Estrategia Radial:

a) Persigue la escalabilidad en emprendimientos y

empresas creativas.
b) Permite multiplicar oportunidades al reconocer
nuevos públicos.
c) Desarrolla modelos de negocio multi-ingresos.

Por supuesto, esto no afirma que todas las empresas

serán millonarias como Disney, pero sí lograr mayor
sostenibilidad y bienestar económico para sus creadores
y la economía de su país.

34
Los 3 pasos de la Estrategia
Radial
Toda unidad creativa que irradia ofertas diversificadas
cumple con 3 pasos para su desarrollo:

1. Desarrollar una conexión emocional con el público

objetivo. Porque ellos no consumen por necesidad,
sino que por deseo. La conexión emocional es la
propuesta de valor.

2. Determinar una pirámide de públicos clasificándolos

de menor a mayor disposición de pago. Si nuestros
públicos tienen diversas disposiciones de pago no
podemos ofrecer a todos lo mismo.

3. Construir un portafolio de ofertas que cubran los

deseos de cada público. Y que ese portafolio sea
viable, organizado y estructurado para soportar la
operación de la empresa.

En los próximos capítulos nos permitiremos descubrir

nuevos elementos, como la Unidad Creativa que es
el verdadero vínculo que creamos con los públicos;
visualizaremos como se diferencian esos públicos
desde su disposición de pago; desarrollaremos las
ofertas diversificadas con las cuales los atenderemos; y
analizaremos la mejor manera de generar valor.

35
Capítulo 2

La unidad creativa
y su radialidad
 Diversificación: Un fenómeno
natural de las empresas
creativas
El año 2014 realizamos una investigación sobre las
prácticas de emprendedores creativos en América
Latina. Participaron más de 90 emprendedores y
articuladores de 12 países de la región.
21
Prácticas de
Emprendimiento
Logramos identificar 42 prácticas de esos emprendedores
Creativo y Cultural en
que ya habían logrado sostenibilidad económica, de las
América Latina. Por Álex
cuales elegimos las 10 más recurrentes y semejantes
Paredes y equipo, 2015.
para publicar el libro Prácticas de Emprendimiento
Creativo y Cultural en América Latina21.

Dentro de esas 10 prácticas publicadas, nos encontramos

con una que no está estudiada ni investigada. Es la que
llamamos “Matriz de sostenibilidad en 360º”, aunque
luego nos dimos cuenta que no se trataba de un ciclo,
sino de una expansión desde un eje central, mientras las
ofertas crecen hacia afuera, radialmente.

37
Más de dos tercios de los emprendimientos investigados
habían desarrollado entre 3 y 6 ofertas relacionadas, con
un denominador común. Generalmente, una marca, un
personaje o un relato. Su fórmula les permitía mantener
un nivel de ventas y generación de ingresos sostenidos
para sobrevivir más de 3 años.

A este fenómeno lo bautizaremos como Estrategia

Radial, ya que es justamente lo que les permite
a los emprendimientos sostenerse en el tiempo,
convirtiendo múltiples ofertas en fuentes de ingresos de
diferentes formas: ventas, licenciamiento, donaciones,
participaciones, etc. Lo que las hace peculiares es que
tienen un eje, un origen común que estudiaremos como
Unidad Creativa.

Para ejemplificarlo, tomaremos el caso de 31 Minutos, el

programa infantil de televisión de la productora chilena
Aplaplac.

31 Minutos abarca un mundo de personajes y

contenidos musicales y audiovisuales que se
diversifican, a lo menos, en una decena de ofertas:

• Serie de televisión (4 temporadas).

• Largometraje para cine.
• 5 álbumes musicales (fonogramas).
• Videojuegos.
• Giras y presentaciones en vivo por toda América
Latina.
• Participación en campañas de empresas privadas.
• Participación en campañas públicas en Chile.
• Adjudicación de subsidios públicos televisivos.
• Publicidad.
• Merchandising.
• Regalías por derechos intelectuales.
• Publicación de libros, revistas y álbum de láminas
(editorial).

38
 • Servicios de adaptación de guiones clásicos como
“Romeo y Julieta”.
• Videoclips de otros artistas con participación de 31
Minutos.
• Etc.

Es en este momento del inicio del camino cuando

nos encontramos con un elemento desconocido e
inexistente en las legislaciones de derecho intelectual:
El eje central de donde se originan todas las ofertas de
forma radial: La Unidad Creativa.

MÚSICA

39
Que es la Unidad Creativa
Nuestra estrategia es radial porque nacen ofertas como
radios originados en un mismo eje. A ese eje central le
llamaremos Unidad Creativa, que se encarga de conectar
a los públicos generando conexiones afectivas, y ligar
las ofertas a su alrededor.

En el mundo del videojuego le llaman I.P. (intellectual

property) y es muy común ver en los contratos de cesión
de derechos intelectuales la sigla I.P., ejemplo, cuando
una empresa desarrolladora de juegos quiere utilizar un
personaje televisivo. En el mundo de licenciamiento se
llama licencia de marca, y representantes comercializan
estas marcas comerciales para que fabricantes desarrollen
vestuario, artículos de decoración, útiles escolares, etc.

En nuestra investigación, conversamos con varios

profesionales especialistas22 en propiedad intelectual, Carlos Lara de
22

quienes afirmaron que las regulaciones de protección México, Brenda Salas de

de derechos intelectuales no reconocen la existencia Colombia; José Manuel
de esta Unidad Creativa, que conecta y vincula a Muñiz.

todos estos activos con los que los públicos generan

conexiones emocionales.

Sólo se registran los derechos intelectuales en el

perímetro del radio, donde cada oferta se puede expresar
como un derecho intelectual independiente, como
marcas comerciales, nombres comerciales, derechos de
autor, patentes, secretos comerciales, etc.

40
Una Estrategia de Diversificación no sólo sirve a una
marca, I.P. o licencia, sino también a personas, como
David Bowie, que no requería registro de propiedad
intelectual, puesto que las personas cuentan con
garantías constitucionales que protegen su identidad.

Tal vez lo mas importante de la Unidad Creativa no es su

posición como eje que soporta a todas las ofertas, sino
que la capacidad de generar conexión emocional con
el público. Pero eso lo desarrollaremos en el próximo
capítulo.
41
La Unidad Creativa como
Entidad
Entidad quiere decir “ser” o “lo que es”. Tiene su raíz en el
griego, donde comparte significación con “lo verdadero”
(etymos). Para la filosofía, es aquello que constituye la
esencia de algo, y según la ontología, significa lo que es
real y existe. Todo aquello a lo que nos podemos referir
utilizando un nombre propio.

Para nosotros, Entidad será la Unidad Creativa inherente

que da origen a diferentes formas de derechos
intelectuales potenciales, como derechos de autor,
de imagen, marcas, nombres comerciales, licencias,
patentes, etc.

Esta Entidad se expresa en el centro y su radio

está rodeado por diferentes formas de derechos
intelectuales.

42
¿Como se relacionan la entidad con la identidad?

Una Identidad (idéntico, o lo mismo) no logra “ser” por

sí misma, necesita un referente para parecerse o ser
idéntico. La Entidad sí lo logra.

Id-entidad lleva el prefijo “id”, que en griego es “eid”, del

verbo éido, y significa “aspecto exterior o forma”. Es decir,
que la Identidad se representa o se parece a la Entidad.

Podemos decir que la Identidad es el espejo que refleja a la

Entidad.

Un ejemplo para entenderlo mejor: Los fans se

identifican con su ídolo, quieren ser como él. El ídolo es
la Entidad y el reflejo en su público es la Identidad.

La importancia de todos estos conceptos es la

comprensión semántica. Cuando una persona dice que
“se ve reflejada en alguien”, en realidad, es al revés: Ella
es el reflejo de ese alguien.

La entidad se convierte en parte fundamental de la

propuesta de valor, ya que es la contraparte de la
conexión emocional con el público. Y de ella emanan
todas las formas de ofertas que adquirirán. Aportamos
recursos para que se construya una identidad en
nuestros públicos.

43
Otros modelos Radiales
Cuando comencé a investigar sobre este fenómeno
natural de la radialidad en las ofertas creativas, encontré
otros métodos y estrategias que, de alguna manera, me
marcaban el camino.
De todas obtuve inspiración, conceptualizaciones y
direccionamientos, pero más allá de las semejanzas, lo
realmente valioso fueron las diferencias que conseguí
reconocer:

Ciclo de Explotación

La OMPI declara el Ciclo de Explotación23 como una

estrategia valiosa para la monetización de la propiedad 23
Citado en Monetization
intelectual, valorando las sinergias entre las diferentes Of Copyright Assets by
propiedades intelectuales de ofertas generadas desde Creative Enterprises
Creative Industries,
la mutación de un trabajo original, evolucionando
Booklet No. 7, pág. 61,
a nuevas formas de ofertas. La combinación de
OMPI, 2013.
formas de propiedad intelectual aumenta el valor de
mercado y, como resultado, los beneficios económicos
futuros, aumentan su longevidad y reduce el riesgo de
insostenibilidad.

44
El Ciclo de Explotación no reconoce la radialidad, sino
un ciclo de transformación o evolución continua. Por
otro lado, es una representación producto-céntrica, a
diferencia de la estrategia radial.

Transmedia

El concepto ha sido desarrollado por diferentes autores,

como Henry Jenkins, Frank Rose y Jeff Gómez. Es
la cualidad que tiene una narrativa o mensaje de
estar en varios canales a la vez, ya sea replicándose
o sincronizándose, con foco en las comunicaciones,
por lo tanto, es muy estudiada en sectores como el
periodismo y el audiovisual, teniendo como finalidad
la omnicanalidad del mensaje, entregando máxima
cobertura en canales de comunicación.

Con el comienzo de la transmedia nace el prosumidor:

consumidor de contenidos que es capaz de modificarlos
y utilizarlos a plena libertad para producir nuevos
contenidos.

Uno de los ejemplos que considero digno de estudiar

son las infinitas versiones del video meme “Hitler se
entera”, que es un trozo audiovisual de la película “La
caída”, donde los prosumidores sólo cambian los
subtítulos, reeditando diálogos graciosos. En YouTube
existen centenares de versiones disponibles, en varios
idiomas.

En este ejemplo no solo vemos la capacidad de

recreación de los prosumidores, sino que también el
poder de tomar un “contenido” y convertirlo en “soporte”,
tal como lo es un dvd, un mp4, o el antiguo VHS.
Acostumbrémonos a encontrarnos cada vez mas con
estas hibridaciones.

La diferencia con la Estrategia Radial es que, a pesar de

tomar en cuenta los modelos de negocio resueltos en
algunos canales de comunicación, no tiene foco en la
generación de ingresos, sino en la omnicanalidad. Otra
45
diferencia es que la entidad sólo tiene forma de relato o
mensaje. En cambio, para nosotros, puede ser también
un sujeto, un objeto, un lugar u otra forma que logre
conexión emocional.

Brand Stretch

La construcción de submarcas, también llamado brand

stretch, busca aumentar la participación de mercado de
grandes empresas, como es el caso de Nestlé S.A. con
más de 70 marcas; Editorial Planeta S.A. con más de 70
marcas; o Walt Disney Company, con más de 20 marcas
asociadas.

Acá encontraremos una marca líder como denominador

común, de la cual se desarrollan nuevas empresas
filiales con el objetivo de expandir los mercados.
Una estrategia de brand stretch, al ser altamente
competitiva, requiere una intensa inversión, lo que la
hace prohibitiva para el emprendimiento.

Esta estrategia tiene foco en la gestión de riesgo

económico y no busca la construcción de un vínculo
emocional con el público, a pesar que sí la pueda
conseguir en muchos casos, como lo hace Walt Disney
Company, donde su estrategia radial ha logrado un
posicionamiento de mercado y un sinnúmero de marcas,
personajes, historias y otras entidades muy queridas
por todos, lo que se suma a su estrategia brand
stretch, enfocada en marcas y empresas distintas a sus
entidades, como Pixar y Lucas Films.
 

46
TABLA COMPARATIVA DE MODELOS RADIALES
PARA VISUALIZAR MEJOR LA DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA RADIAL Y OTROS
MODELOS RADIALES, CONSTRUIMOS EL SIGUIENTE CUADRO DE DEFINICIONES Y
DIFERENCIAS:

OBJETIVO EJE PERÍMETRO PROPUESTA DE

VALOR
ESTRATEGIA DIVERSIFICAR UNIDAD OFERTAS CONEXIÓN
RADIAL LAS FORMAS DE CREATIVA. CONVERTIDAS EMOCIONAL CON
INGRESOS. ENTIDAD. EN DERECHOS EL PÚBLICO
INTELECTUALES
CÍCLO DE EXPLOTAR LA NO EXISTE EJE OFERTAS EVOLUCIÓN O
EXPLOTACIÓN PROPIEDAD CONVERTIDAS EN MUTACIÓN DE UAN
INTELECTUAL PROPIEDADES TRABAJO ORIGINAL
INTELECTUALES EN OTRAS FORMAS
(INCLUIDO EL DE PROPIEDAD
TRABAJO ORIGINAL) INTELECTUAL
NARRATIVAS OMNICANALIDAD NARRATIVA CANALES DE COLECCIÓN DE
TRANSMEDIA DE LOS DIFUSIÓN PARA SUS DIFERENTES
CONTENIDOS CONTENIDOS CONTENIDOS
DE UNA MISMA
NARRATIVA
BRAND EXPANDIR LA MARCA LÍDER NUEVAS MARCAS AUMENTAR LA
STRETCH PARTICIPACIÓN O SUBMARCAS PRESENCIA EN
DE MERCADOS RELACIONADAS DIFERENTES
CON LA MISMA MERCADOS
COMPAÑÍA

47
No es lo mismo “Diversificación”
que “Dispersión”
Como acabamos de ver, existen varias formulas
de diversificar, pero no siempre se realiza con una
estrategia radial.

Cada vez que me encuentro con un gran amigo con

quien compartimos proyectos, me cuenta orgulloso:
“Estoy diversificando”, en alusión a la Estrategia Radial.

Pero, hay algo en su modelo que no me parece

diversificación y es que sus proyectos no tienen un eje
vinculante que conecten entre sí, como sí lo hace Star
Wars, la película, con la serie web, los libros, los juegos,
juguetes, etc.

Vale afirmar que cualquier esfuerzo que no construya

las potencialidades de una entidad, será como estar
construyendo muchas marcas al mismo tiempo.

Eso, entonces, se parece más al brand stretch. Y, además,

de ser muy costoso y riesgoso, porque luego no logran
grandes capitales, se dispersa energía, recursos, públicos
y, especialmente, no se convierte en un trabajo eficiente.
No se vincula el ámbito emocional con la entidad.

Entonces, a nuestro amigo, siempre debemos aclararle:

Diversificación es la multiplicación de ofertas que logra

una entidad que trabaja el vínculo emocional, pensando
en sus públicos.

Y Dispersión es la construcción de diversas entidades al

mismo tiempo, con diferentes públicos y que no construye,
necesariamente, un vínculo emocional con ellas.

48
Y para que le quede aún más claro, le repetimos ese
dicho favorito de nuestras abuelas: Quien mucho abarca,
poco aprieta.

1 3

49
Estrategia
Radial de
David Bowie

Diversificador natural desde sus 18

años cuando se cambia el nombre
a David Bowie. A sus 50 años
vende bonos por regalias futuras
de sus canciones por 55 millones
de dólares.En adelante comienza
a generar nuevos negocios
tecnologicos como videojuegos,
streaming, y distribución de
internet.

Tipo de unidad creativa:

PERSONA

50
IP

51
Capítulo 3

Primer paso: La
conexión emocional
 Las emociones nos conectan
Las emociones son estados afectivos que indican
cursos personales, especialmente internos, como
motivaciones, deseos, necesidades, objetivos, y las
experimentamos de manera innata.

Las últimas investigaciones teorizan que las emociones

están controladas por circuitos neuronales en el córtex
prefrontal, el cual cumple la especial función de entregar
al individuo un contexto congruente entre el entorno y
sus expectativas.

La amígdala cerebral, dentro del sistema límbico, tiene

como principal función integrar las emociones con los
patrones de conducta.

24
Libro “La Expresión de Charles Darwin24 investigó sobre las emociones y
las Emociones” (1872). descubrió que estas tienen una función adaptativa y
Charles Darwin evolutiva. Estaba convencido de que existen emociones
universales, que compartimos todos los seres humanos,
incluso con otros animales.

Un siglo después, muchos investigadores le dieron la

razón. Las emociones son funcionales, como el miedo
que permite la sobrevivencia, gatillando el instinto de
autocuidado, o el amor, que permite la conservación de
las especies a través de la procreación y la crianza.

El ser humano, animal social por excelencia, evolucionó

y logró un gran repertorio de emociones con un alto
nivel de sofisticación, lo que le permite comunicación no
verbal. Gracias a ello, construye relaciones afectivas que
conectan a personas entre sí.

Las emociones son ingredientes importantes para el

pensamiento lógico en situaciones de incertidumbre.
Aunque la gente crea que las emociones son contrarias
a la racionalidad, la evidencia neurológica dice que
protegen y están al servicio del mejor interés de quien
53
toma la decisión. Este es el descubrimiento realizado por
Antonio R. Damasio y su equipo, publicado bajo el titulo
25
Título original
Descarte’s error. Antonio
El error de Descartes: La emoción, la razón y el cerebro
Damasio. Editorial
humano25.
Planeta 1995.

Si bien las emociones no razonan, son necesarias para el

razonamiento. Por lo menos, en situaciones inciertas.

En muchas ocasiones no será suficiente tener

información para tomar una decisión, y es cuando la
intuición aparece en la toma de decisiones. Esta es la
base de la inteligencia emocional y aún nos otorga una
ventaja frente a máquinas y robots.

¿Cómo sabemos esto? Porque se han estudiado

muchos casos clínicos de personas como Phineas 26
Phineas P. Gage fue un
P. Gage26, que perdieron la sensibilidad de corteza obrero de ferrocarriles
prefrontal, ya sea por accidentes o enfermedades, de EEUU que logró fama
perdiendo también la capacidad de sentir emociones, lo en 1848, después de
un accidente donde
que los llevó a comportamientos erráticos, tanto en las
pierde gran parte del
conductas sociales como en la toma de decisiones.
lóbulo frontal. Aun
así queda vivo pero
Antonio R. Damasio propone la hipótesis del marcador con perdida absoluta
somático (HMS) para comprender la integración de de sus emociones,
las emociones y la razón. “La toma de decisiones es lo que perjudicó
un proceso en el cual influyen marcadores presentes significativamente sus
en procesos biorregulatorios, entre ellos, los que se conductas sociales y
expresan en emociones y sentimientos”, indica. Sin capacidad de tomar
ello, no podríamos tomar decisiones ni relacionarnos decisiones.
afectivamente.

Los casos clínicos nos demuestran

que sin emociones somos como
robots, donde la lógica y la razón no
son suficientes.
Sin emociones, nuestras decisiones serán erradas y con
faltas de contexto social.

54
 Cuando nos referimos a un alto nivel de sofisticación de
27
Universo de las emociones humanas es porque existe un repertorio
Emociones, Rafael
de más de 500 emociones, las cuales somos capaces
Bisquerra, Edición Pal
de expresar y leer en otros. Según Rafael Bisquerra, en
auGea, 2014.
su libro Universo de Emociones27, habría más emociones
negativas que positivas, lo que se explica en función de
ayudarnos a sobrevivir.

Muchas de las emociones nos conectan socialmente

para comprender y aprender del otro. Las emociones
son verdaderas fórmulas químicas y hay ciertas
sustancias pro-sociales que se consideran contagiosas,
como la dopamina, oxitocina y serotonina, entre otras,
capaces de dar forma a una emoción y transferirlas
a otros.

Frente al propósito de este libro, es relevante determinar

que la generación de vínculos con los públicos es en
gran parte emocional y que lo que nos entregan las
emociones es información emotiva, ya sea a través de
gestos faciales o físicos, de conceptos como imágenes y
formas, o de palabras expresadas en relatos e historias.

55
La conexión emocional es la
Propuesta de Valor
Mientras más fuerte sea la conexión emocional mayor
será el valor que el público le otorgue, para luego estar
dispuestos a adquirir las ofertas en el perímetro de la
Unidad Creativa.

Esta será la clave para el aumento de plusvalía de la

propiedad intelectual, ya que una Unidad Creativa que
logra un fuerte vínculo afectivo con su público tendrá
mayor valor frente a otra con conexión emocional débil.

Respecto a la Propuesta de Valor: Nosotros tenemos

una propuesta y es el público quién la valora. La idea es
que nuestras ofertas aumenten continuamente de valor
y disposición de pago. Entonces, nuestro desafío es
conocer qué es lo que valora el público. Por supuesto, ya
intuimos la respuesta: La conexión emocional.

¿Cuánto estarían dispuestos a pagar los primeros

fans de David Bowie, en la época donde apenas era
un adolecente, y cuánto costó un ticket en sus últimos
conciertos?.

Ese aumento de valor es igual que la plusvalía que logra

un inmueble cuando mejora su entorno o, por supuesto,
cuando es la propia construcción la que se renueva.

56
Mientras más fuerte la conexión emocional con el
público, más aumenta la plusvalía del patrimonio
intelectual.

57
 LISTADO DE EMOCIONES
ESTAS SON ALGUNAS DE LAS EMOCIONES SEGÚN LA CLASIFICACIÓN DE RAFAEL
BISQUERRA EN EL LIBRO UNIVERSO DE EMOCIONES. (2015). VALENCIA. EDITORES
PALAUGEA.

EMOCIONES POSITIVAS EMOCIONES NEGATIVAS NEUTRAS

ACEPTACIÓN ESPERANZA ABULIA FOBIA AGOBIO

ADMIRACIÓN ESTREMECIMIENTO ABURRIMIENTO FRACASO ANGUSTIA
AFINIDAD EUFORIA AFLICCIÓN FRIALDAD ANHELO
AGRADECIMIENTO EXPECTACIÓN AGONÍA FRUSTRACIÓN APRENSIÓN
ALEGRÍA FASCINACIÓN AGRESIVIDAD HOSTILIDAD ASCO
ALIVIO FELICIDAD AMARGURA HUMILLACIÓN AVERSIÓN
ALTRUISMO FLUIDEZ APATÍA IMPOTENCIA CONGOJA
AMOR GRATITUD AUTOCOMPASIÓN INDIFERENCIA DESAZÓN
ANHELO ILUSIÓN AVERSIÓN INDIGNACIÓN DESESPERACIÓN
ÁNIMO MISERICORDIA CELOS LÁSTIMA DESPRECIO
ARMONÍA OPTIMISMO CRUELDAD MELANCOLÍA ESCRÚPULO
ATRACCIÓN ORGULLO MIEDO NOSTALGIA ESTRÉS
BIENESTAR DEPRESIÓN DESAMOR ODIO INQUIETUD
CALIDEZ PIEDAD DESAMPARO PREOCUPACIÓN INSEGURIDAD
CALMA PLACER DESAPEGO RECELO INTRANQUILIDAD
COMPASIÓN PLENITUD DESCONFIANZA RECHAZO NÁUSEA
CONFIANZA RECONOCIMIENTO DESILUSIÓN RESIGNACIÓN NERVIOSISMO
CONSUELO RESPETO DESPRECIO SOBRECOGIMIENTO PREOCUPACIÓN
CURIOSIDAD SERENIDAD DISPLICENCIA SOLEDAD RECHAZO
DESENFADO SIMPATÍA DOLOR TEMOR REPUGNANCIA
EQUILIBRIO TERNURA ENFADO TRISTEZA REPULSIÓN

58
Escribe la emoción principal que compartes con
tu público:

59
La neurona espejo como
decodificador de emociones
El ser humano es un animal social por excelencia y
ha evolucionado sofisticando sus emociones para
relacionarse entre sí.

La capacidad de conectar emotivamente con otros no

sólo es útil para transmitir información no verbal, sino
que también para aprender del otro. La imitación y el
lenguaje son formas de generar aprendizaje a través
de mecanismos superiores que nos hacen animales
prodigiosos. Difícilmente podríamos imitar algo sin
disponer de un mecanismo que codifique lo que una
persona ve en otra. Este mecanismo es la empatía, de la
cual gran parte es responsable la neurona espejo.

La empatía es mucho más que “ponerse en el lugar

de otros”. Es la capacidad de interpretar, comprender 28
Las neuronas espejo,
y asimilar las emociones de esos otros, capacidad los mecanismos de la
fundamental para nuestra condición social, para empatía emocional.
Giacomo Rizzolatti
reflejarnos entre nosotros, generando una condición de
y Corrado Sinigaglia,
paridad, como lo denomina el doctor Giacomo Rizzolatti,
Paidós, 2006.
en su libro Las neuronas espejo28.

La magia es que nuestro cerebro repite emociones y

movimientos corporales que ve en otros, aun cuando no
mueva un músculo. Esto es clave para el traspaso de
información emocional como aprendizajes, conducta y
creencias.

Entonces, la empatía es el vehículo que traspasa un

mensaje afectivo entre una persona y otras. Ese mensaje
tiene forma de gesto (facial, manual o verbal), esconde
emociones y es leída por otros gracias a las neuronas
espejo.

60
Muchas de las emociones son contagiosas gracias a las
neuronas espejo, lo que las convierte en un poderoso
instrumento de comunicación con nuestro público.

¿Sabes cómo la empatía transmite una emoción?

Una emoción es una formula química que se refleja

en el gesto de una persona. Este mensaje es leído por
otra persona por medio de sensores llamados sentidos.
Desde ahí llega a su decodificador neurona espejo, para
luego replicar la fórmula química.

La empatía es como un wifi natural por

el cual se transmiten las emociones.

61
La empatía construye identidad
A los vínculos inter-individuales de la empatía se les
llama consonancia afectiva, como es el caso del bebé
que sabe leer las emociones de su madre, diferenciando
alegría de tristeza. A partir de tal identificación, también,
aparece un proceso de empatía social donde un
seguidor comienza a experimentar como propio todo lo
que le ocurre a su referente (ídolo, celebridad, personajes
u otras formas de Unidad Creativa). En otras palabras: en
su imaginación replica lo que experimenta su ídolo.

Pero, no sólo ocurre de forma directa, también es posible

generar nuevos seguidores cuando se observa a los
primeros, como un contagio. Las recomendaciones,
los retweets o los compartir, son formas digitales de lo
mismo que ocurre cuando en televisión vemos gente
entusiasmada por un artista, una película esperada o un
restaurant recomendado, y es ese mensaje emocional
lo que nos conecta y genera empatía. Luego, somos un
seguidor más.

La investigación The greatest magic of Harry 29

The greatest magic of
Potter: Reducing prejudice29 examinó el papel que Harry Potter: Reducing
juega la lectura en las actitudes grupales. En ella, prejudice, realizada en
5 investigadores de 4 universidades europeas 2014 por Loris Vezzali
consultaron a 222 jóvenes lectores de la saga Harry y Dino Giovannini,
Potter que cursaban primaria, secundaria y estudiantes Universidad de Medena
and Reggio Emilia; Sofia
universitarios de Italia y Reino Unido. Los resultados
Stathi de la Universidad
demostraron que los jóvenes lectores que empatizaron
de Greenwich,
con Harry Potter tomaron sus características
Dora Capozza de la
conductuales y se convirtieron en personas más Universidad de Padova,
amables y tolerantes frente a “grupos estigmatizados” y Elena Trifiletti de la
(inmigrantes, homosexuales y refugiados), ya que los Universidad de Verona.
jóvenes se identifican con este mago adolescente que
derriba prejuicios sociales.

62
Más allá de esta investigación sobre cómo la lectura
influye en las actitudes de los lectores, la verdad es
que también sucede desde cualquier otro medio (cine,
televisión, redes sociales, etc.). La empatía es capaz de
construir identidad.

Ahora que sabemos cómo hacen su trabajo las

neuronas espejo y la importancia en la construcción
de conexiones emocionales profundas, debemos
ser conscientes de nuestra responsabilidad en la
construcción de identidad en nuestros seguidores, y en
las emociones con las cuales conectamos.

Esto es serio. Hay libros que nos hacen mejores

personas, pero también hay sectas donde sus líderes
han provocado suicidios colectivos con solo una
emoción como arma.

63
El deseo toma las decisiones
de corto plazo
Existen gatilladores emocionales químicos del deseo 30
Burrhus Frederic
como la dopamina. En los años ‘50, el sicólogo B.F.
Skinner, destacado
Skinner30, con su justamente llamada caja Skinner, psicólogo, filósofo
estudió la respuesta de ratas a diferentes estímulos, social, inventor y
demostrando una importante relación entre el deseo, la autor estadounidense,
dopamina y la recompensa. pionero en psicología
experimental. Defendió
el conductismo.

Nuestros cerebros están adaptados para buscar

recompensas que nos hacen sentir aceptados,
31
Albert Bandura,
psicólogo canadiense
atractivos, importantes e incluidos. Las redes sociales
reconocido por la
exitosas apalancan las recompensas tribales con los
teoría del aprendizaje
likes, compartir o recomendar, beneficiando a lo que el
social y su evolución
sicólogo Albert Bandura31 llama la teoría del aprendizaje al sociocognitivismo,
social, una conducta aprendida desde el entorno. así como por haber
postulado la categoría
Las redes sociales se han especializado en la generación de autoeficacia.
de dopamina en nuestras vidas. Al igual que una droga,
pero sin venta de estupefacientes, con una “rápida
valoración social” desde plataformas como Facebook,
Instagram y Twitter, son tan efectivas que nos hacen
despertar a media noche y revisar nuestro teléfono

64
 para saber si somos aceptados por la gran tribu. Simon
32
Simon Sinek es un Sinek32 define a las redes sociales como una adicción
escritor y motivador tan fuerte como el alcoholismo.
inglés, conocido por su
concepto de El círculo
El deseo es un poderoso generador de consumo y
dorado del liderazgo con
construcción de seguidores. La dopamina genera
propósito.
vínculos de corto plazo, pero ayuda a afianzar el trabajo
de la oxitocina, que genera vínculos de largo plazo. Es
decir, fideliza.

65
 16 DESEOS DE REISS
STEVEN REISS, PROFESOR DE PSICOLOGÍA Y PSIQUIATRÍA EN LA UNIVERSIDAD
DE OHIO, ESTUDIÓ A MÁS DE 6.000 PERSONAS DE DIFERENTES EDADES,
OCUPACIONES, CONTINENTES Y CULTURAS, Y CONCLUYÓ QUE EXISTEN 16
DESEOS HUMANOS BÁSICOS Y COMUNES QUE IMPULSAN CASI TODO LO QUE
HACEMOS:

1 2 3
EL PODER ES EL LA INDEPENDENCIA LA CURIOSIDAD
DESEO DE INFLUIR ES EL DESEO DE ES EL DESEO DE
EN LOS DEMÁS. AUTOSUFICIENCIA. CONOCIMIENTO.
LOGRO, COMPETENCIA, LIBERTAD, INTEGRIDAD CONOCIMIENTO,
LIDERAZGO. DEL EGO. VERDAD.

4 5 6
LA ACEPTACIÓN ES EL EL ORDEN ES EL DESEO AHORRAR ES EL DESEO
DESEO DE INCLUSIÓN. DE ORGANIZACIÓN. DE COLECCIONAR
AUTOIMAGEN POSITIVA, LIMPIEZA, ESTABILIDAD, COSAS. ACUMULACIÓN,
AUTOESTIMA. ORGANIZACIÓN. PROPIEDAD.

7 8 9
EL HONOR ES EL DESEO EL IDEALISMO ES EL EL CONTACTO SOCIAL
DE SER FIEL A LOS DESEO DE JUSTICIA ES EL DESEO DE
PADRES Y LA HERENCIA SOCIAL. EQUIDAD, COMPAÑÍA. AMISTAD,
DE UNO. MORAL, JUSTICIA. DIVERSIÓN.
CARÁCTER, LEALTAD.

10 11 12
LA FAMILIA ES EL EL ESTATUS ES EL LA VENGANZA ES EL
DESEO DE CRIAR A DESEO DE POSICIÓN DESEO DE CASTIGAR.
LOS PROPIOS HIJOS. SOCIAL. RIQUEZA, GANAR, AGRESIÓN.
FILIACIÓN. TÍTULOS, ATENCIÓN,
PREMIOS.

13 14 15
EL ROMANCE ES EL COMER ES EL DESEO LA ACTIVIDAD FÍSICA
DESEO DE SEXO Y DE CONSUMIR ES EL DESEO DE
BELLEZA. BELLEZA, ALIMENTOS. COMIDA, EJERCICIO DE LOS
SEXO. CENAR, CAZAR. MÚSCULOS. FITNESS.

16
LA TRANQUILIDAD ES
EL DESEO DE CALMA
EMOCIONAL. RELAJACIÓN,
SEGURIDAD.

66
 Tu público, tu tribu
La tribu es una forma de agruparnos tan primitiva como
actual. Nos agrupamos por motivaciones comunes,
pero permanecemos fieles a los grupos por cuestiones
emocionales. Los seguidores o fans no son otra cosa
que personas con intereses o motivaciones comunes en
torno a un líder, que puede ser una marca amada como
Apple, un personaje o artista o una causa como los
movimientos ecológicos.

33
Los líderes comen al Un importante conductor del sentimiento de pertenencia
final: Por qué algunos es la oxitocina, que construye relaciones amorosas de
equipos funcionan y apego, confianza y fidelidad. Tiene fuertes implicancias
otros no. Simon Sinek, en grupos sociales donde los líderes logran generar
Empresa Activa, 2015. sentimiento de pertenencia, tal como lo dice Simon
Sinek en su libro Los líderes comen al final33.

Los humanos somos animales gregarios, que es

la forma de sobrevivir en un mundo que requiere
ser transformado y asegurado, ya que no tenemos
las condiciones corporales con las que cuentan
muchos animales, con pieles duras, pelaje, garras, etc.
Requerimos transformar nuestro entorno y no se logra
sin ayuda de otros. Por ello es que formamos tribus.

Necesitamos confiar en otros para protegernos

mutuamente, para cuidar a los hijos, que es otro instinto
que funciona gracias a la oxitocina. De no ser así no
nos enamoraríamos ni sentiríamos ningún apego por
nuestros seres queridos. Por esto, la llaman la sustancia
del amor. Produce una sensación de confianza absoluta.
Permite generar vínculos de largo plazo.

Necesitamos sentirnos aceptados por un grupo humano,

por eso hacemos cosas para entregar orgullo en los
demás y compartirlo con ellos. El orgullo se entrega y
se comparte. Por ejemplo, un premio. No existirían las
convenciones de fans como Comic Con si no existiera

67
la necesidad de pertenecer a una tribu y sentirse
aceptados por sus iguales.

La oxitocina también es una sustancia que se contagia

en empatía con otros, es decir, que una acción que
me hace liberar oxitocina también les permite a otros
liberarla solo con verlos.

El fútbol es un buen ejemplo. Cuando los jugadores

están en la cancha se convierten en cómplices
absolutos, confían entre ellos, son generosos y tienen un
propósito en común. Y cuando hacen un gol se dispara
la sensación de bienestar, felicidad y orgullo en todo
el plantel y sus seguidores, tanto los que están en el
estadio como los que ven el encuentro por televisión.
Las neuronas espejo también permiten motorizar las
bombas de oxitocina de forma contagiosa.

En tiempos de distanciamiento social bien podemos

transferir estas y otras emociones gracias a las redes
sociales y videos streaming.

68
No es egocentrismo, es
serotonina
Algo curioso es el efecto de otra sustancia química
que permite el sentimiento de orgullo, que también
funciona para perseguir la admiración de otros. Se llama
serotonina y también es pro-social, ya que nos permite
buscar el respeto de los demás a través de acciones que
generan reconocimiento, admiración, orgullo o autoridad,
por ejemplo.

Le llaman la sustancia del liderazgo y es también

responsable de aumentar la confianza personal cada
vez que nos sentimos aceptados. A diferencia de la
oxitocina, la serotonina se contagia cuando los vínculos
son cercanos como el orgullo que sienten los familiares
de un artista que gana un premio.

Tal como dice Simon Sinek: “Cuanto más respeto y

reconocimiento nos profesen, mayor será nuestro
estatus en el grupo y más incentivos tendremos para
seguir aportando a él”.

¿CÓMO ENTREGARÁS RECONOCIMIENTO

Y ACEPTACIÓN A TUS PÚBLICOS?

69
Estrategia
Radial de
Fútbol Club
Barcelona
Pocos han podido encuasar mejor
el amor de los fanáticos que el
futbol. Y si alguno ha logrado
romper fronteras ha sido FUTBOL
CLUB BARCELONA.
Con un vistazo rápido en sus
noticias y ofertas en la web nos
podemos encontrar con mas de 14
formas de diversificarse.

Tipo de unidad creativa:

PROPÓSITO

70
 EQUIPOS
DE OTRAS
DISCIPLINAS

71
Capítulo 4

Gestión
de públicos
 Honestidad y autenticidad
construyen confianza
Para enlazar con el capítulo anterior sobre como
funcionan las emociones y la empatía como herramienta
de conexión emocional, es que comenzamos este
capítulo aprendiendo como la confianza se convierte en
el valor más apreciado para gestionar públicos.

34
Psicólogo pionero Los estudios de Paul Ekman34 sobre las emociones
en el estudio de las declaran que son un lenguaje universal, por lo tanto, sus
emociones y su expresiones faciales no podrían realizarse plenamente
expresión facial. Ha sin sentirlas. Es cierto que los actores son capaces
sido considerado uno de de imitar estéticamente algunos gestos, pero en un
los 100 psicólogos más repertorio de cientos de emociones apenas logran
destacados del siglo XX.
gesticular unas cuántas.
Participó del desarrollo
de la serie Lie to me y la
Lo más interesante de sus investigaciones es que ha
película Inside Out
desarrollado un método llamado Facial Action Coding
System (FACS), que permite clasificar las micro-
expresiones del rostro humano y descubrir la mentira a
través de la incongruencia entre los signos verbales y los
gestos faciales.

35
https://www.pnas.org/ Investigadores de la Universidad de Ohio, EEUU,
content/111/15/E1454 descubrieron que es posible identificar 22 emociones
desde expresiones faciales: 1 inexpresión, 6 expresiones
faciales básicas y 15 expresiones faciales compuestas,
según la investigación llamada Compound facial
expressions of emotion35:

73
Neutral, feliz, triste, temeroso, enojado, sorprendido,
disgustado, felizmente sorprendido, felizmente
disgustado, tristemente temeroso, tristemente enojado,
tristemente sorprendido, tristemente disgustado,
terriblemente enojado, terriblemente sorprendido,
terriblemente disgustado, enojado sorprendido, enojado
disgustado, asqueado sorprendido, horrorizado, odio y
asombrado.

De alguna forma, miles de siglos de evolución nos han

enseñado a leer los gestos y, aunque sin certeza, el
inconsciente colectivo logra diferenciar la honestidad de
la mentira.

Las marcas también son valoradas por su honestidad

y autenticidad. Existen muchos estudios, como los
realizados por BrandZ Top 100 Most Valuable Global
Brand y Authentic Brands, de la consultora Cohn &
Wolfe, que reconocen en esos valores la construcción de
confianza de una marca con sus públicos.

74
Queremos que el público esté relacionado con nosotros
por largos períodos de tiempo para lograr seguidores
fidelizados. No podemos construir conexiones de largo
plazo sin ganarnos su confianza.

A muchos creadores súper ventas les ha bastado

una mentira descubierta para arruinar sus carreras.
Recuerden a Milli Vanilli, el dúo alemán de pop que
lograron vender 7 millones de copias y ganar un
Grammy por mejor artista revelación. Luego de muchas
dudas sobre sus presentaciones en vivo, el año 1990
se descubre que no cantaban ni tocaban instrumento
alguno, solo hacían doblaje, lo que más tarde es
confirmado por su productor musical. Después del
escándalo por fraude, nunca más lograron recuperarse, y
la frustración significó un trágico desenlace para uno de
sus integrantes.

Gestionar públicos implica un

compromiso de honestidad y
autenticidad con ellos.

75
Ser divergente en vez de original
Podemos hacer un gran trabajo de traspaso emocional
y lograr que los demás se emocionen con nuestras
propuestas, pero falta algo. Que se identifique con tu
Unidad Creativa.

No podríamos asegurar que todo se logra sólo con las

emociones que los vinculan, sino que también debemos
diferenciarnos de otras unidades creativas que tengan
una propuesta similar.

Para construir identidad en el público

no solo es importante que este se
iguale con la unidad creativa, también
necesitan diferenciarse de otras
entidades.
Pero, atentos: diferenciarse no es exactamente ser
original. Austin Kleon36, en su libro Roba como un artista, 36
Roba como un artista,
explica que ser original no existe. Nada viene de la nada, Austin Kleon. Aguilar,
todo lo que hacemos tiene influencias e inspiraciones de 2012.
otros. Más bien, reinterpretamos cosas viejas para hacer
cosas nuevas.

Debemos diseñar atributos que nos alejen de

otras propuestas a las que nuestro público ya esté Blue Ocean Strategy,
37

accediendo. En el libro La estrategia del Océano Azul Cham Kim y Renée

de W. Chang Kim y Renée Mauborgne37, se explica la Mauborgne, 2005.
importancia de divergir de otras ofertas para construir
océanos azules, libre de tiburones que se comen entre sí
y tiñen de rojo las aguas.

76
Las demás ofertas tienden a compartir los mismos
atributos, como si los estándares fueran la forma de
existir en un mercado que sólo sabe competir. Kim
y Mauborgne realizan un análisis bien detallado de
cómo el Cirque du Soleil logró diferenciarse, y en él nos
muestra una cantidad de atributos comparados con
los de circos tradicionales y cómo ellos tomaron una
dirección diferente al resto, cobrando, incluso, un ticket
bastante elevado al promedio. Además, cómo lograron
rebajar costos al entender que había ciertos atributos
que el público no valoraba, como las estrellas propias
del circo, los espectáculos con animales, los descuentos
de entradas y las multipistas. Por lo tanto, declararon
eliminarlos de su oferta.

A cambio, hicieron algo que permitió que hoy sean

un caso de estudio en las principales facultades de
economía y negocio: Crearon nuevos atributos de
valor que no existían en el mercado, como actuación
única, donde cada espectáculo cuenta una historia de
principio a fin; producciones múltiples, replicándose en
15 elencos; contar con una academia para entrenar a
artistas con estándares propios, y cada producción trae
un fuerte desarrollo de música y danza como elementos
centrales.

77
Esto hace que el Cirque du Soleil sea distinto a todos los
demás circos tradicionales.

La Estrategia del Océano Azul plantea una metodología

para lograr esta diferenciación, la que llama “La matriz
ERIC”, acrónimo de:

Eliminar: Dejar de desarrollar atributos que los demás

ofrecen y que al público no le interesan, o les da lo
mismo.

Reducir: Disminuir atributos que son esenciales, pero

costosos.

Incrementar: Mejorar los atributos que el público valora.

Crear: Desarrollar nuevos atributos que las demás

ofertas no han explorado y que al público les interesa
recibir.

78
ELIMINAR. ¿QUE ATRIBUTOS TE ASEMEJAN CON REDUCIR. ¿QUÉ ATRIBUTOS OFRECEN OTRAS
OTRAS UNIDADES CREATIVAS? UNIDADES CREATIVAS SIMILARES Y LOS
PÚBLICOS NO VALORAN LO SUFICIENTE?

INCREMENTAR. ¿QUE ATRIBUTOS EXISTENTES CREAR. ¿QUÉ ATRIBUTOS NINGUNA OTRA UNIDAD
SON VALORADOS POR EL PÚBLICO? CREATIVA OFRECE Y LOS PÚBLICOS PODRÍAN
VALORAR?

79
Los mil fans verdaderos
Luego que Chris Anderson publicara La Economía
Long Tail, los creadores cuestionaron cómo podrían
mantenerse económicamente en plataformas como
Itunes y Netflix, donde la ecuación económica es tener
muchos creadores que vendan poco.

Kevin Kelly38, fundador y director ejecutivo de la Revista

Wired, en su blog entregó una solución interesante. Dijo:
38
https://kk.org/
“No necesitas un millón de fanáticos para sobrevivir. thetechnium/1000-true-
fans/
Ser una micro-celebridad puede ser rentable si logras
administrar tus primeros 1000 fans verdaderos”.

Un fan verdadero es quien gasta un día de salario en

el año en tu propuesta y, si consigues 1000, tendrás
suficientes ingresos para ser económicamente
sostenible.

Según el Banco Mundial, un salario promedio 2018 en

Brasil fue de USD 9.140 anuales. Si lo divides por 365
días es USD 25, lo que significa que conseguir mil fans
verdaderos equivale a generar USD 25.000 anuales. ¡Vale
la pena trabajar para conseguirlos!

80
A CONTINUACIÓN, LOS INGRESOS DE 1000 FANS VERDADEROS
PROMEDIO EN LATINOAMÉRICA, SEGÚN CIFRAS DEL BANCO
MUNDIAL 2018:

PAIS INGRESO PER CON 1000 FANS

CÁPITA VERDADEROS
ANUALES
URUGUAY USD 15.650 USD 42.877
CHILE USD 14.670 USD 40.192
ARGENTINA USD 12.370 USD 33.890
COSTA RICA USD 11.510 USD 31.534
MÉXICO USD 9.180 USD 25.151
BRASIL USD 9.140 USD 25.041
PERÚ USD 6.530 USD 17.890
COLOMBIA USD 6.190 USD 16.959
ECUADOR USD 6.120 USD 16.767
PARAGUAY USD 5.680 USD 15.562
BELICE USD 4.720 USD 12.932
GUATEMALA USD 4.410 USD 12.082
EL SALVADOR USD 3.820 USD 10.466
BOLIVIA USD 3.370 USD 9.233
HONDURAS USD 2.330 USD 6.384
NICARAGUA USD 2.030 USD 5.562
PROMEDIO USD 7.358 USD 20.158

81
Para lograr esto, necesitamos hacernos cargo de 2
asuntos:

1. Gestión de fans. Lograr aumentar el número de

seguidores, para que en la comunidad encuentres
mil fans que estén dispuesto a gastar un día de
sueldo al año en ti.
Aquí, la palabra clave es conversión. Si estás
iniciando una carrera creativa o artística, no más del
2% de tus fans estarán dispuestos a gastar dinero en
ti, por lo que necesitas 50.000 seguidores, para que
entre ellos existan mil fans verdaderos.
Entonces, es necesario trabajar en conseguir esos
50K. No es fácil ni rápido. Te puede llegar a costar
2 a 3 años, de manera orgánica. A medida que
aumente tu posicionamiento y mejore la conexión
emocional, la conversión aumentará y también la
disposición de pago, tal como les pasa a artistas
consagrados con seguidores fidelizados.

Portafolio de ofertas. Una vez que lograste la

meta de los 1.000 primeros fans verdaderos, ¿qué
le ofrecerás? Aquí toma todo su sentido nuestra
Estrategia Radial y la diversificación de ofertas,
como presentaciones en vivo, ventas digitales,
merchandising, crowdfunding, participación en
campañas publicitarias, etc.

82
Por supuesto, mil fans verdaderos es una metáfora,
no es un número absoluto, tampoco que los fans
contribuyan exactamente con el salario de un día
promedio, pero sí es una buena manera de redondear
matemáticamente, y entender el potencial de un creador
para monetizar una comunidad, una tribu o club de fans.

k
5

83
El ser humano es una medida
“El hombre es la medida de todas las cosas”, decían
los sofistas. A pesar de no existir consenso de cómo
interpretar esta frase, nos parece pertinente colegir la
orientación antropocéntrica de la misma: Entendemos
el mundo desde nuestra humanidad. Para este ejercicio
también es útil la humanización de las marcas, porque
es cómo el ser humano entiende lo no humano.

84
 Así como Disney humaniza los animales de sus
películas o, incluso, muchas religiones humanizan a
sus deidades, el efecto es el mismo, lograr una medida
que sea asimilable por nosotros. Los seres humanos
entendemos el entorno a escala humana.

Es muy importante que los atributos y

valores de una Unidad Creativa sean
humanizados para adjudicarle vínculos
emocionales.
Si aún no logramos reconocer los atributos de nuestra
Unidad Creativa, recomendamos el siguiente ejercicio
para describir mejor la conexión que genera nuestra
entidad con los públicos, llenando el siguiente perfil:

NOMBRE:

(PEGA UNA FOTO DE UN PERSONAJE

DE TELEVISIÓN QUE PODRÍA SER TU
UNIDAD CREATIVA)

¿ESTE PERSONAJE, CON QUÉ EMOCIONES SE

CONECTA CON LOS DEMÁS?

¿QUÉ OTROS ATRIBUTOS TIENE TU UNIDAD

CREATIVA QUE LA DIFERENCIA DEL PERSONAJE
ELEGIDO?

85
Lienzo de conexión emocional
Las emociones son informaciones que se transmiten de
persona a persona. El relato es un poderoso agregador
de valor en las economías creativas. La construcción de
storytelling se convierte en una capacidad fundamental
para que el creativo genere vínculos con sus públicos.
Por ejemplo, para una campaña de crowdfunding es
imprescindible un buen relato.

El relato es clave para que esa información empatice

con la forma de transferencia de emoción, construya un
deseo como vínculo de corto plazo, pertenencia como
vínculo de largo plazo y diferenciación frente a otras
unidades creativas. Con estos elementos, los demás nos
reconocen y se identifican.

Desarrollemos una estrategia de Conexión Emocional

con nuestro público, respondiendo las siguientes
preguntas:

86
 DOPAMINA

87
Estrategia
Radial de
Grumpy
Cat
De “meme” a la gata mas rica del
mundo. Su imagen generó mas de
100 millones de dólares. Tabatha
Budesen, propietaria de la mascota,
supo rodearse de un equipo capaz
de diversificar en mas de una
decena de negocios.

Tipo de unidad creativa:

PERSONAJE

88
 (872

- DE

89
Capítulo 5

Segundo paso: La
pirámide de públicos
Bendita disposición de pago
Hablar de la disposición de pago no es nada trivial. Por
el contrario, me parece un acto profundo, porque cada
vez que alguien paga por lo que ofrecemos, realiza una
acción noble, que pocas veces lo apreciamos.

Y podría ser hasta un acto religioso, pues al pagarnos

nos incluyen en su presupuesto personal o familiar,
junto al costo de su alimentación, vivienda, vestimenta,
educación. Para ello debe haber convicción. Es su forma
de decirnos: creo en ti.¿No les parece hermoso?.

Es cierto que un presupuesto lo subdividimos por

cuentas o ítems según su importancia, pero no
perdamos de vista un par de verdades:

• El presupuesto es uno solo y desde ahí se

distribuyen los pagos, y si no consideraran
comprarnos, podría aumentar cualquier otra cuenta
presupuestaria.
• Como hemos visto, mientras más fuerte es la
relación emocional que tenga el dueño de este
presupuesto con nuestra unidad creativa, mayor será
su disposición de pago, por lo tanto, si aumenta su
presupuesto para nuestras ofertas, descontará a
otros ítems.

Sin lugar a duda, que el público nos haga participar de

su presupuesto es algo serio. Debemos ser conscientes
y responsables de la promesa que significan nuestras
ofertas, y actuar con reciprocidad.

91
La retribución económica del público
es una forma de devolver afecto a la
unidad creativa.

92
 Si no conoces tu público no
tienes estrategia
No existe propuesta de valor cuando no sabemos
si el público está dispuesto a pagar por lo que le
proponemos.

Necesitamos certezas de nuestro público para

desarrollar hipótesis de ofertas. Conocer su perfil es
fundamental para empatizar y diseñar propuestas que
estén dispuestos a pagar.

Existen muchas formas de segmentar a los clientes.

Desde las tradicionales, como la segmentación
demográfica, basada en edad, género, ingresos,
territorio, etc., hasta las nuevas hiper-segmentaciones
por intereses y conductas del consumidor.

Muchos mercadólogos están recomendando a

emprendedores no segmentar demográficamente, ya que
es un método orientado a la investigación de un territorio
específico y hoy, gracias a internet, los consumidores
acceden desde diferentes lugares del mundo.

Mi amigo guitarrista Andrés Godoy39, a pesar de su gran

39
Guitarrista chileno de trayectoria no goza de todo el reconocimiento que se
fingerstyle, creador del merece en Chile, pero ha conseguido ser muy famoso
método Tatap. en ciudades asiáticas como Beijing, Shangai, Singapur y
Vietnam, donde realiza giras artísticas durante meses.

Así les ocurre a muchos artistas que han sido conocidos

a través de redes sociales en otros continentes y logran
públicos donde ni siquiera imaginaban. Las redes
sociales y las plataformas long tail permiten dar acceso
a transacciones entre puntos equidistantes.

Por otro lado, pasamos por una época donde los hábitos
e intereses de consumo son más transversales que
nunca. En un concierto de Paul McCartney asisten
públicos adultos mayores con sus hijos y hasta nietos.
93
Tres generaciones coreando las mismas canciones.

Ya no vale la pena realizar sendas investigaciones de

mercado demográficas si el consumo de contenidos no
responde a territorios ni a perfiles como edad o situación
económica.

La segmentación demográfica sólo

sirve si eres como Coca-Cola.
La demografía es para grandes empresas, donde sus
negocios son desarrollar participaciones de mercado,
como en brand stretch. Pero si se es un emprendedor del
sector creativo, la recomendación es una segmentación
que permita reconocer patrones de conducta gatillados
por la búsqueda de experiencias emotivas.

Las personas ya no se mueven sólo por necesidades

funcionales, como ya lo hemos visto, sino que por
deseos, experiencias y emociones.
94
 SEGMENTACIÓN EMOCIONAL DE VISUALDNA
40
https://www.visualdna.
EL AÑO 2014 VISUALDNA40, LA DIVISIÓN DE ANÁLISIS DE PÚBLICOS
com/wp-content/
DE LA EMPRESA NIELSEN, REALIZÓ UN MODELO PATENTADO DE
uploads/2014/09/
SEGMENTACIÓN EMOCIONAL CON 900 PERFILES PSICOGRÁFICOS.
VisualDNA-Emotive-
Segmentation-Fact- ALGUNOS DE ESTOS SON:
Sheet.pdf

INTERESES GENERALES FINANZAS RESPONSABLES SUEÑOS Y

ASPIRACIONES
Fanáticos de los Ocio Perfeccionistas Aspiracionales
deportes Moda Trabajadores Aspiraciones amorosas
Fanáticos de la música Restauración compulsivos Aspiraciones familiares
Ratones de biblioteca Mejoras en el hogar Planificadores Búsqueda de la
Jugadores de Gastadores Puntuales felicidad
videojuegos Ahorradores Flexibles Nuevas ideas
Fanáticos de los Trabajadores Amantes de la
coches esporádicos naturaleza
Vanguardistas Improvisadores Motivaciones
Artísticos Despreocupados profesionales
Gastrónomos Bienintencionados Futuros campeones
Centrados en la familia

CAPACIDADES EXTRAVERSIÓN ESTRESADOS ESTADO MENTAL

Trabajadores con Lideres natos Trabajar duro, jugar Optimistas

experiencia Divertidos duro exacerbados
Trabajadores Bromistas Caso omiso Optimistas prudentes
cualificados Sociables Hablar de ello Carpe diem
Primer empleo Observadores Contemplativos Ambiciosos
Trabajadores Conversadores Buscar consuelo Tranquilos
descontentos Comedidos Emocionales Considerados
Provocadores Solución temporal Dudosos
Solitarios Reprimidos Frustrados
Volubles Descorazonados

AMABILIDAD AMOR PREDISPOSICIÓN INESTABILIDAD

EMOCIONAL
Altruistas Románticos Expresivos Felices y seguros
Idealistas Conexión Creativos Resolutivos
Trabajo en equipo Voluble Curiosos Seguros de si mismos
Colaboradores natos Convencionales Simpáticos Sensibles
Versados Aventureros Inteligentes Introvertidos
Competitivos Teatreros Pragmáticos Bajo presión
Controladores Pasionales Sencillos Autocríticos
Lobos solitarios Poco románticos Sensatos Inseguros
Asertivos Corazones solitarios Escapistas

95
Herramientas para explorar los
perfiles de públicos
Existen herramientas de exploración para investigar
cuál es el perfil de nuestro público y así reconocer sus
intereses y conductas. Muchas de ellas son utilizadas
en los primeros pasos del método Design Thinking, para
descubrir la “necesidad”. En nuestro caso, la utilizaremos
para consultar intereses, gustos, hábitos, conductas,
sentires, emociones.

Benchmark

Es una investigación basada en comparar experiencias

y prácticas de otras ofertas similares a la nuestra, muy
utilizada en industrias competitivas como servicios
bancarios, donde un banco investiga los productos,
atributos, beneficios y prácticas de otras instituciones
financieras que compiten dentro de un mismo mercado
o que estén en otras industrias, pero que sus prácticas
les puedan beneficiar.

Grandes compañías como Starbucks, Pepsico o

Movistar, utilizan el benchmarking para analizar a
sus competidores, mejorar su estructuración interna,
perfeccionar sus procesos productivos y generar
información para la toma de decisiones.

El benchmark requiere conocer a las unidades creativas

líderes y compararnos con ellos para reconocer nuestra
posición y diseñar un cambio de estado.

Para el caso de creadores y artistas se recomienda

identificar un par de referentes en su industria, con
estilos similares. Identificar cómo son sus públicos,
cómo se conectan emocionalmente con ellos, qué
recompensas otorgan a su público, qué canales de
comunicación utilizan, etc. Toda esa información nos
permitirá 2 acciones:

96
 • Inspirarnos con prácticas exitosas para diseñar las
propias.
• Acercarnos a esos referentes para compartir sus
públicos.

Mapa de Empatía

Es una herramienta simple y práctica que permite

descubrir qué piensan, dicen, hacen, escuchan, observan
y sienten los públicos, y desde ahí conocer sus intereses,
gustos, conductas, preferencias.

Es muy utilizada para conocer aspectos emocionales

y racionales de un público objetivo y construir un perfil
del seguidor promedio con el cual empatizaremos
construyendo acciones que le hagan sentido.

Se desarrolla mediante una encuesta o entrevistas a un

grupo determinado que sirve de muestra de un mayor
número de público representativo o masa de seguidores.
Generalmente, se identifican sub-segmentos y se invita a
un par de cada uno de ellos a estos pequeños estudios.

¿QUÉ PIENSA? ¿QUÉ DICE?

¿QUÉ SIENTE? ¿QUÉ HACE?

¿QUÉ OYE? ¿QUÉ VE?

97
Focus Group

Es una entrevista grupal de entre 6 y 10 personas, 2

horas aproximadas de duración, poco estructurada
y dirigida por un moderador. Así los participantes se
sentirán más libres para debatir.

Generalmente se realiza cuando queremos probar un

contenido y conocer el parecer de la muestra del público.
Existen músicos que reúnen a fans en focus group para
elegir las canciones de un álbum y eliminar los tracks
que no tuvieron aceptación.

Es muy importante declarar los objetivos de la

conversación. El ejercicio requiere confiar en el criterio
del público para tomar decisiones conjuntas con ellos.
La sesión concluirá con el registro de los problemas,
experiencias o deseos compartidos entre ellos.

Crowdfunding

Proponemos esta plataforma de micro-financiamiento

masivo, donde sobresalen algunas como Kickstarter,
Indiegogo, Ideame y Donadora, entre otras, como
herramienta de exploración, pues para ser llevada a cabo
es necesario construir un storytelling para un público
definido por intereses, además de diseñar atractivas
recompensas para los colaboradores, entonces, más
allá del éxito de esta campaña por reunir fondos, es un
poderoso instrumento de testeo. En ella podemos analizar
si las acciones o recompensas son deseables por el
público objetivo y reconocer territorios donde hay mas
interés, y que recompensas funcionan mejor que otras.

Para planificar un crowdfunding se recomienda

realizar un benchmarking dentro de las plataformas de
crowdfunding que nos muestre otras ofertas similares,
su segmento y recompensas más cotizadas, además
de determinar que prácticas funcionan mejor para ser
consideradas en nuestra propia campaña.

98
 La paradoja del valor y el público
41
Economista escoces El año 1776, el economista escocés Adam Smith41 dio
que en 1776 publica respuesta a la vieja paradoja del valor expresada en la
“Investigación sobre pregunta: ¿Qué es mas valioso, un vaso de agua o un
la naturaleza y causas diamante?
de la riqueza de las
naciones”
El agua es un elemento vital para la vida y el diamante no
tiene ninguna utilidad. Pero la abundancia del agua hace
que un vaso tienda a la gratuidad, en cambio, la escasez
de los diamantes les da un valor incalculable.

42
Economista Austriaco, En 1890, otro economista Austriaco, Eugen von Böhm-
con su teoría de la Bawerk42 , en su teoría subjetiva del valor, explica que el
subjetividad del valor valor de una cosa no tiene que ver con las propiedades
encontró varios errores de esta, sino con el valor que le otorguen las personas.
en las “excepciones de El valor no es intrínseco a las cosas, sino algo subjetivo,
Marx” que aparecen en según la situación y necesidades de cada individuo.
el libro “El Capital”. Ya mencionábamos en la propuesta de valor: nosotros
proponemos, pero el público valora. Esa situación o
necesidad puede ser la conexión emocional y mientras
mas conectados emocionalmente mayor será el valor que
el público le otorgue a la unidad creativa. Por ello siempre
habrá quien esté dispuesto a pagar cualquier precio por
un diamante.

La estrategia radial utiliza un diamante,

como declaración de que toda unidad
creativa tiene públicos con
diferentes disposiciones de pago,
desde el que consume y no paga
hasta el que está dispuesto a
pagar cualquier precio.

99
La Pirámide de Públicos
A la estructura de públicos organizados según sus
diferentes disposiciones de pago le llamamos pirámide
de públicos porque a pesar de que iguales seguidores
buscan la misma conexión emocional, se diferencian
entre si por sus disposiciones a pagar según la
intensidad del vínculo emocional, lo que marca distintos
niveles de una pirámide desde el que no paga (base de la
pirámide) hasta el que está dispuesto a pagar cualquier
precio (cúspide de la pirámide). Cada unidad creativa
tiene su propia pirámide de disposición de pago, algunas
mas grandes y otras mas pequeñas, según cuanto estén
dispuesto a pagar sus seguidores, y con mas o menos
niveles en su pirámide según la cantidad de públicos que
posea.

Toda Unidad Creativa tiene su propia

Pirámide de Públicos
En este libro estudiaremos 4 niveles, como una
consideración estándar, ya que es más fácil visualizar y
gestionar un primer nivel de seguidores que no pagan,
un segundo nivel de seguidores que pagan muy poco,
un tercer nivel de fans verdaderos que están dispuesto
a pagar una importante cantidad, y un cuarto nivel de
fanáticos que están dispuestos a pagar cualquier precio.

Imaginemos la Pirámide de Público de Paul McCartney.

De los 14 millones de seguidores en redes sociales 43
2,8 millones en
oficiales43, en su base estará más del 80% de los fans Instagram, 7 millones
que consumen su obra, pero que no están dispuestos en Facebook, 4 millones
a pagar directamente por él, y es así como lo escuchan en Twitter, 1,2 millón
(aprox.) de seguidores
en plataformas de streaming que, igualmente, le genera
en otras plataformas.
regalías al artista.

100
 cier to
Con

12o2
8661
26

Sobre ellos encontraremos a un 15% aproximado de

fans que están dispuesto a adquirir un CD, una camiseta
oficial o cualquier producto de merchandising con un
valor promedio de USD 20.

Más arriba, hay 930.000 personas, un 5% aproximado,

que pagaron un promedio de USD 140 por asistir a su
gira Freshen Up tour44 . Y en la punta de esta pirámide,
44
según información
se encuentra un pequeño grupo súper exclusivo que está
de https://www.
paulmccartney.com/
dispuesto a pagar cualquier precio por estar con Sir Paul
McCartney durante 30 segundos, en un exclusivo “Meet
and Greet”.

La Pirámide de Públicos es lo que da sentido a toda la

Estrategia Radial, ya que revela que dentro de un mismo
público existen diferentes niveles de disposición de
pago, por lo que debemos concluir que no podemos
vender a todos lo mismo, que debemos diferenciar las
ofertas para cada nivel de la pirámide.

101
¿Crees que USD 3.000 es mucho por ver el estreno de
una película?

Existe una plataforma streaming de lujo llamada Red

Carpet Home Cinema45, conocido como el Netflix de los
millonarios que permite ver estreno de películas en tu
televisor, smartphone o sala de cine privada. Alquilar un
estreno tiene un costo entre USD 500 hasta USD 3.000. 45
https://www.
Fred Rosen, su creador, dice que no esperan tener más redcarpethomecinema.
de 10 mil miembros suscritos, ya que está dirigida sólo com/
al 1% más rico de la población de EEUU.

Aún hay más. Al visitar la plataforma de subastas

filantrópicas Charitybuzz.com podemos comprobar
que hay personas dispuestas a pagar altas sumas por
acercarse o tener algo de las celebridades que admiran.

En esa página ofrecen meet and greet, one-on-one,

reuniones y visitas al set, entre otras formas de generar
match con celebridades de Hollywood y otros grandes
de otras industrias del entretenimiento. Por ejemplo, la
subasta para cenar con Robert de Niro y caminar con
46
https://www.
charitybuzz.com/
él en la alfombra roja en el lanzamiento del film The
catalog_items/join-
Irishman46,donde el ganador y su acompañante también
robert-de-niro-at-
se encontrarían con Al Pacino y Martin Scorsese. La
screening-of-irishman-
subasta tuvo un valor de USD 25.000, y no incluyó on-october-1872700
traslados ni autógrafo.

Repito: Siempre habrá un grupo dispuesto a pagar

cualquier precio en la punta de la pirámide, y ese valor
estará directamente relacionado con la intensidad de
la conexión emocional entre la Unidad Creativa y su
público.

102
No sólo las personas adineradas toman estas decisiones
impulsivas. En muchos países de Latinoamérica hay
quienes logran sus mejores accesos a conciertos
gracias a créditos bancarios que pagan durante varios
meses, todo por conseguir acercarse a sus ídolos.

Más de un tercio del público puede acceder a ofertas

exclusivas gracias al endeudamiento. En México, según
la Encuesta Nacional de Inclusión Financiera (ENIF
2018), el 34% de los mexicanos utiliza tarjeta de crédito
para generar compras digitales, como actualmente se
compran los tickets de eventos.

103
Niveles de la Pirámide de
Públicos
Ahora que ya sabemos cómo se genera el vínculo entre
público y Unidad Creativa, debemos reconocer cuál es
su disposición de pago para, en un futuro cercano, lograr
monetizar.

Encontraremos diferentes disposiciones de pago y, por

ende, diferentes ofertas para cada nivel de público.

NIVEL 4 LA MAYOR DISPOSICIÓN DE PAGO QUE

HAN LOGRADO OTRAS ENTIDADES POR
UNA EXPERIENCIA SUPER EXLUSIVA.

LO QUE LAS AUDIENCIAS ESTÁN

NIVEL 3 DISPUESTO A PAGAR POR SOBRE EL
ANCHO DE BANDA DE PRECIO ACTUAL.

LO QUE EL PÚBLICO ESTÁ PAGANDO

POR NUESTRA OFERTA, MAS CERCANO
NIVEL 2 AL ANCHO DE BANDA DE PRECIOS
(NUESTRA ZONA DE CONFORT).

LO QUE LAS AUDIENCIAS

CONSUMEN MASIVAMENTE AUN
NIVEL 1 SI NO PAGAN DIRECTAMENTE.
SON EXPERIENCIAS
MASIVAS QUE APUESTAN
AL LONG TAIL.

104
Nivel 1

Generalmente, acá encontramos la masa crítica de

seguidores. Son los que se acercan por curiosidad o
empatía, pero que no están dispuesto a pagar aún por
las ofertas.

Si fueran parte de la gestión de fans verdaderos, estos

serían los 49.000 seguidores totales mínimos que
debiéramos atraer para conseguir los 1.000 verdaderos.
Pero, aunque aún no están dispuestos a pagar, hay
algunas formas de rentabilizarlos desde ya:

• Regalías por derechos intelectuales. Cada vez que

nos escuchan en Spotify, nos ven en Youtube o nos
leen en Google Play, se generan regalías por visitas,
reproducciones y/o derechos intelectuales.
• Pago de terceros. Cuando tenemos una comunidad
interesante para alguna empresa o marca, ésta
estará dispuesta a ser visibilizada por esos
seguidores, convirtiéndose en un patrocinador que
paga por espacios publicitarios, por participar de
eventos o por aparecer en nuestras webs y redes
sociales.
• Piratería. Pese a que la piratería es un delito, hay
circunstancias de las que es imposible resguardarse
o controlarla. En varias ocasiones, la Federación
Internacional de la Industria Fonográfica (IFPI) ha
declarado lo difícil o imposible que es controlarla, lo
que la hace parte del escenario. Como ya sabemos
que existe, debemos pensar cómo sacar ventaja
de ella, y una de las formas es utilizarla como
evangelizadora de nuestros proyectos, ya que más
de algún consumidor pirata se puede convertir en
comprador del segundo nivel de la pirámide. ¿Por
qué crees que muchos artistas que venden pocos
discos llenan conciertos?

105
Cualquiera que sea el tamaño de la base de la
pirámide siempre habrá unos pocos que se conviertan
en pagadores, sólo hay que pensar en diseñar las
recompensas ideales para que eso ocurra.

Siempre habrá público que se

convierta en pagador
Nivel 2

Si hay público pagando hoy por nuestras ofertas,

seguramente están en el segundo nivel de la pirámide,
que es el que mejor manejamos y conocemos, porque
sabemos la cantidad de seguidores y su disposición de
pago.

Hablamos del seguidor que compra el libro, que toma un

trago en el bar donde hacemos música o que compra el
ticket para ver la obra de teatro, por ejemplo.

Ese fiel seguidor es un fan verdadero dispuesto a pagar

USD 20 promedio por nuestra propuesta. Detrás de ese
promedio se pueden encontrar otros entre USD 10 y USD
50, dependiendo de las particularidades del público, su
poder adquisitivo, motivación, etc.

Pero hay un riesgo implícito en este nivel, se puede

convertir en nuestra zona de confort, porque tiende a
ser estable, no significando un esfuerzo adicional y, por
tanto, asumimos que lo que estamos haciendo funciona.

Es un riesgo, porque quedarse sólo en el segundo

nivel es negar que hay públicos dispuestos a pagar
más por nuestras ofertas exclusivas o personalizadas.
Esa negación destruye el potencial de crecimiento
económico del emprendimiento, desconociendo la
diversidad de públicos y la oportunidad de diversificar la
oferta.

106
Muchos se quedan en el segundo nivel,
cometiendo la aberración de querer
ofrecer a todos sus públicos lo mismo.

Si nunca nos enseñaron que nuestros públicos se

subdividen en diferentes disposiciones de pago, es hora
de asimilarlo y pensar cómo convertimos este público
del segundo nivel de la pirámide en uno del tercer nivel, y
con ello capturar mayores ingresos.

Recordemos que no se trata de modificar la promesa,

sino que de diversificar la oferta.

Nivel 3

Siempre hay públicos que están dispuestos a gastar por

sobre el nivel que ya pagan. Por supuesto que buscan
una experiencia mayor, más personalizada, diferente a la
anterior, con valor agregado.

Es fácil comprobarlo. Seguramente, ese público ya

está pagando un mayor precio por otra oferta similar
a la nuestra y lo podremos investigar gracias a un
benchmark.

Un pintor consagrado siempre venderá una obra a

mayor valor que un pintor emergente, aunque su obra
sea del mismo tamaño, técnica y horas dedicadas,
pues su público está dispuesto a pagar más, ya sea por
admiración, reputación o plusvalía de la obra.

La táctica será identificar cuáles son las similitudes

y diferencias, y construir atributos de valor que no
estén en la oferta del competidor. Para el ejemplo del
pintor podría ser el registro audiovisual del proceso
de producción, una nota de prensa sobre la obra, una
invitación a su taller y ver cómo realiza sus pinturas.

107
El dibujante argentino Ricardo Liniers está realizando
sus obras en conciertos masivos junto al músico Kevin
Johansen. Imagina el valor que logran esas obras para el
público.

El tercer nivel constituye un reto para el creador, ya que

es la salida de la zona de confort y una declaración de
expansión de mercado. Diseñar la oferta que le haga
sentido al público para que estén dispuesto a pagar
más es una tarea que requiere involucrar a ese público,
preguntarle, leerlo, integrarlo al diseño.

Recordemos el Mapa de Empatía y el focus group como

herramientas de consulta. No pretendamos construir
ofertas sin involucrar a nuestros seguidores, puesto
que, si no valoran estos cambios, perderemos ventas
potenciales.

Nivel 4

Es el nivel donde el público está dispuesto a pagar

cualquier precio y muy pocos llegan a atender
a estos fans. Generalmente, llegan hasta acá
creadores consagrados que han construido una
conexión emocional durante años y han actualizado
constantemente sus ofertas.

En la pirámide de públicos de Paul McCartney pudimos

observar que hay personas dispuestas a pagar USD
3.000 por estar un momento con él. Imaginemos
nosotros tener, al menos, 10 seguidores que no se
cuestionen pagar miles de dólares por conseguir algo de
nuestra unidad creativa.

108
Las claves de este último nivel son 2:

1. Una fuerte conexión emocional, a toda prueba,

con un sentimiento de pertenencia poderoso y una
apasionada identificación.
2. Una oferta que se convierta en una experiencia
única, exclusiva e irrepetible.
Es más, aquí un aliciente para ir por este nivel. Con
internet y las redes sociales hemos visto a artistas,
líderes de opinión y políticos hacer una carrera pública
como construcción de marca, realizada con una gran
velocidad no conocida hace dos décadas atrás, donde el
posicionamiento demoraba años en construirse, hoy se
puede lograr al corto plazo.

109
El Valor Agregado como factor
de conversión
En el transporte subterráneo de Santiago de Chile se
puede ver a un músico callejero intérprete en violín, que
toca pintado de mimo y que, mientras lo hace, gira un
hula-hula. Por supuesto, busca darle valor agregado a su
arte, para conseguir mayor recaudación.

En este punto, cuando hemos trabajado con creativos,

explicamos que lo importante al agregar valor, no sólo
47
Ekeko es un pequeño
es sumar cosas a la propuesta, como sacos a una figura muñeco, propio de
ekeko47. la cultura altiplánica.
Es un amuleto al que
le cuelgan sacos de
alimentos para la
abundancia.

110
Debemos entender que valor en el mercado es lo que
otros, nuestros clientes y públicos, están dispuestos a
pagar por nuestra propuesta. No existe valor si el público
no está dispuesto a pagar.

Luego que conseguimos que compartan su dinero con

nosotros, podemos buscar aumentar ese presupuesto
agregando valor, es decir, sumando propuestas por las
cuales el otro esté dispuesto a aumentar su disposición
de pago.

Este ejercicio es un potente factor de conversión de

público, donde un porcentaje de ellos sube de nivel en la
pirámide. Al mismo tiempo, aumenta la plusvalía de la
entidad.

AUMENTAR LA
AGREGAR VALOR =
DISPOSICIÓN DE PAGO

Si esta fórmula no se logra, simplemente no hemos

agregado valor, porque lo importante es lo que el público
valora, no lo que nosotros sumemos a la oferta.

111
De esta forma, podremos convertir públicos de un nivel
inferior a otro mas alto.

Entonces, la conversión podría funcionar así:

• Si hay públicos en el primer nivel que no están

dispuestos a pagar, regalémosle contenidos digitales
que no nos generen mayor costo, pero que logren
seducir. Un grupo de ellos estará dispuesto a
consumir nuevas ofertas pagadas.
• Si hay públicos que quieren comprar contenido
de mayor valor ofrezcamos un servicio más
personalizado, un evento, una presentación, una
capacitación, etc. Un grupo de ellos estará dispuesto
a pagar más. Este es el principio en que basa el
Modelo de negocio freemium - premium.
• Si hay públicos que quieren comprar el servicio
personalizado ofrezcamos una experiencia única, una
presentación en su fiesta, un saludo dirigido o una
pequeña participación en la película, etc. Un grupo de
ellos estará dispuesto a pagar cualquier precio.

112
 CANTIDAD ESTIMADA DE PÚBLICO:
DISPOSICION DE PAGO PROMEDIO:
NIVEL 4 CARACTERÍSTICA DISTINTIVA:

113
CANTIDAD ESTIMADA DE PÚBLICO:
NIVEL 3 DISPOSICION DE PAGO PROMEDIO:
CARACTERÍSTICA DISTINTIVA:

CANTIDAD ESTIMADA DE PÚBLICO:

DISPOSICION DE PAGO PROMEDIO:
NIVEL 2 CARACTERÍSTICA DISTINTIVA:

CANTIDAD ESTIMADA DE PÚBLICO:

DISPOSICION DE PAGO PROMEDIO:
NIVEL 1 CARACTERÍSTICA DDISTINTIVA:
diferentes Disposiciones de Pago de nuestros públicos:
Desarrollemos este lienzo comprendiendo cuáles son las

Descarga este lienzo en el material didáctico de www.estrategiaradial.com

Estrategia
Radial de
Zumba
Fitness
ZUMBA FITNESS no tiene
seguidores, construye familia.
Ha logrado ser una de las marcas
latinoamericanas mas exitosas
con una diversificada oferta que
segmenta muy bien los diferentes
niveles de públicos.
Si te impresionas con sus viajes en
crucero, debes saber que tambien
son tendencia entre celebridades
del rock, como la legendaria banda
Kiss.

Tipo de unidad creativa:

DISCIPLINA

114
 -

115
Capítulo 6

Tercer paso:
Portafolio de Ofertas
De la Pirámide de Públicos al
Portafolio de Ofertas
Cuando somos conscientes que un mismo público
se diferencia por su disposición de pago, nunca más
ofreceremos lo mismo a todos.

Las oportunidades de diversificación que nos otorga la

Pirámide de Públicos es clave para generar múltiples
ingresos, escalabilidad y sostenibilidad económica.
Debemos ser conscientes que las ventas son efectos
de la conexión emocional. Por eso entendemos que
las ofertas que desarrollemos serán pretextos de
adquisición, donde el público nos elige por sobre otras
ofertas similares, sólo por su conexión con nuestra
Unidad Creativa. Y, como ya hemos visto, mientras
más intensa sea la conexión emocional, mayor será la
disposición de pago.

117
La Estrella Radial y los 5 tipos de
ingresos
El modelo de diversificación permite diseñar alternativas
múltiples de ofertas, donde los diferentes tipos de
público logran interactuar con la Unidad creativa.
Mientras más comprometido ese público, mayor valor
estará dispuesto a compartir.

¿Cuántas formas de generar ingresos existen?

48
http://money.
Seguramente, nunca encontraremos un número exacto, futureofmusic.org/
aun cuando investigaciones como Artist Revenue
Streams de Future of Music Coalition48 han declarado 45
formas de generar ingresos en la música, por ejemplo.
Pero, todos los días hay una nueva tecnología, red social
o canal de distribución que nace y que muere, porque las
formas de ofertas evolucionan de manera dinámica.

Son 5 los tipos de generación de ingresos y

financiamiento para cualquier Unidad Creativa y pueden
tomar la siguiente forma de Estrella Radial:

Te invito a inspirarte y colaborar en la comunidad

de la Estrategia Radial donde muchos creativos
aportan múltiples modelos de ingresos para que los
creadores aumenten su sostenibilidad económica.
Visita COMUNIDAD de www.estrategiaradial.com

118
 (LISENSING) MERCHAN-
DISING

REPRESEN-
TACIÓN

119
Experiencia Presencial

La Experiencia Presencial corresponde a toda oferta

que permite un contacto directo, como es el caso de
espectáculos, eventos presenciales, capacitaciones y
reuniones tipo meet and greet, entre otros.

El contacto personal es único, exclusivo e irrepetible. Es

lo más valioso que podemos ofrecer a un seguidor. La
experiencia más emotiva que puede otorgar una Unidad
Creativa es presencial.

Nada de esto puede ser trivial. Lo que para nosotros

puede ser algo común y hasta molesto, para otros es la
construcción de un recuerdo que se relatará toda la vida.

Debemos ser conscientes de que por más pequeña que

sea nuestra Unidad Creativa, siempre tendrá un seguidor
dispuesto a pagar cuando la conexión emocional lo
motive.

No pretendamos que todo contacto presencial tenga

un precio, pues es imposible y hasta poco ético, pero
debemos tener claro que existen oportunidades donde sí
pueden ser oferta.

Las experiencias presenciales tienen la característica

de ser únicas y exclusivas, donde se busca romper una
barrera y eliminar cualquier distancia física, y que el
público, fan o cliente esté dispuesto a pagar cualquier
precio. Por eso, están en lo más alto de la Pirámide de
Públicos.

Producción Propia

Le llamamos Producción Propia a los productos y

servicios que son generados por el propio creador o
empresa, sin terceros en el proceso de producción y
ventas.

120
Estos productos pueden ser físicos, como el caso de
los libros, suvenires, artes visuales, camisetas, CD de
colección, o en cualquier formato que sea leído en digital,
como documentos, imágenes, videojuegos, archivos de
audio y video.

También pueden derivar en otras ofertas, como

subproductos o reutilizaciones, venta de material
promocional del tipo posters, venta del vestuario de una
antigua obra, recopilación de tracks de otros álbumes,
etc. Estos productos y servicios pueden tener calidad
de oficiales, diferenciándose de otros. Entonces, pueden
convertirse en ofertas del segundo y tercer nivel de la
Pirámide de Públicos.

Licencias

Las Licencias son la producción y/o comercialización

de productos y servicios desarrollados por terceros,
bajo un contrato de cesión de derechos de la Propiedad
Intelectual para una actividad específica, como producir
y vender productos y servicios con la marca.

Generalmente, es una buena manera de generar

monetización sin hacer inversión propia. La industria
de licensing está muy desarrollada, cuenta con canales
de producción, distribución y venta muy difíciles de
conseguir por un emprendedor iniciado. Las agencias de
licensing son expertas en detectar unidades creativas
con públicos emocionalmente bien conectados.

La forma más común de generar esta opción es a través

de licencias para merchandising, como la de productos
escolares que usan la imagen de un personaje o
artículos de decoración y vestuario que utilizan una
marca que tenga seguidores.

Las franquicias, como el caso de restaurantes, teatros,

gimnasios donde terceros compran el derecho de
uso de marca o patente desarrollan procesos que
determinan y estandarizan la experiencia del cliente.
121
También está la representación, que vende productos o
servicios a nombre de los dueños de la Unidad Creativa,
convirtiéndose en comisionistas a riesgo. Un ejemplo es
el contrato sobre los derechos del nombre en teatros y
arenas.

Tanto la franquicia, el merchandising y la representación

se reflejan en contratos.
Generalmente, los productos de merchandising son
masivos, por lo que atienden el segundo y primer nivel
de la Pirámide de Públicos.

Regalías por derechos de autor

Toda obra física o intangible de un creador tiene un

derecho de autor implícito, y la explotación de esa obra
puede generar monetización, como es el caso de los
contenidos digitales que se acceden en medios vía
streaming, radio o televisión, tal como las canciones que
escuchamos desde Spotify.

Es cierto que el creador puede rescindir de las regalías

a través de mecanismos como Creative Commons,
pero este libro está especialmente dedicado a quienes
buscan monetizar sus creaciones.

Los principales haberes que generan regalías son el

Derecho de Autor, los Derechos Conexos de quienes
co-crearon, como los intérpretes, y los Derechos de
Sincronización, cuando la música es utilizada en un
programa de televisión o una fotografía aparece en una
película.

Este tipo de ingresos se generan gracias a la masividad,

lo que funciona muy bien para ofertas del segundo y
primer nivel de la Pirámide de Públicos.

122
Recaudación de Fondos

También conocido como fundraising, es una disciplina

cada vez más profesionalizada.

Es la captación y recaudación de recursos financieros o

valorizados como productos, servicios o voluntariado, en
un ejercicio diferente a la venta a públicos.

Entre las formas más comunes de recaudación

de fondos tenemos las donaciones de privados o
empresas dispuestas a otorgar recursos sin pedir
nada a cambio. Cuando estas donaciones las realizan
empresas, generalmente se canalizan a través de un
auspicio empresarial, responsabilidad social corporativa,
subsidios desde fondos públicos de fomento a la cultura,
el emprendimiento o el desarrollo social, o inversionistas
con capitales inteligentes que no sólo suman dinero,
sino que también conocimiento y redes de contacto de
la industria.

En muchos casos, es por un propósito social que

redunda en la reputación de la Unidad Creativa. Por
ejemplo, una empresa que busca mejorar la posición
de su marca o inversionistas que ven una forma de
rentabilizar mejor sus recursos, participando del negocio
de un tercero.

No confundir recaudación de fondos con

apalancamiento financiero. Los bancos y financieras
son acreedores que otorgan recursos contra un
endeudamiento. En cambio, las donaciones y subsidios
entregan recursos sin reembolso.

123
Cualquier creativo puede lograr, como
mínimo, 5 formas de ingresos.
Al analizar estas formas de ingreso podremos identificar
cuáles pueden ser las oportunidades que tendrá nuestra
Unidad Creativa y así desarrollar, a lo menos, 5 tipos de
ofertas que constituyan un portafolio, visualizándola en
una Pirámide de Públicos:

124
 -

125
ARTIST REVENUE STREAMS
EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ARTIST REVENUE STREAMS DE FUTURE OF MUSIC
COALITION, DETERMINÓ QUE UN ARTISTA PUEDE GENERAR 45 FORMAS DE INGRESO,
DONDE LOS MÚSICOS MAYORMENTE PUEDEN DIVERSIFICARSE.
ESCRITOR DE CANCIONES E INGRESOS
DEL COMPOSITOR
1. PUBLICACIÓN ANTICIPADA
2. REGALÍAS MECÁNICAS
3. COMISIONES
4. REGALÍAS DE RENDIMIENTO PÚBLICO
(PRO)
5. TRANSMISIÓN DE REGALÍAS
MECÁNICAS
6. COMPOSICIÓN DE OBRAS ORIGINALES
PARA DIFUSIÓN
7. SINCRONIZAR LICENCIAS
8. VENTA DE PARTITURAS
9. EXHIBICIÓN DE LETRAS
10. INGRESOS DE TONOS DE LLAMADA
11. PROGRAMAS DE PREMIOS DE
COMPOSITORES
12. LIQUIDACIÓN DEL EDITOR
RENDIMIENTO Y GRABADORA DE
INGRESOS DE ARTISTAS
13. ETIQUETA DE REGISTRO AVANZADA
14. SOPORTE DE SELLO DISCOGRÁFICO
15. VENTAS MINORISTAS
16. VENTAS DIGITALES
17. VENTAS EN FERIAS
18. PAGOS DE SERVICIOS INTERACTIVOS
19. REGALÍAS DE RENDIMIENTO DIGITAL
20. LICENCIAS DE SINCRONIZACIÓN DE
USO MAESTRO
21. REGALÍAS AARC
22. REGALÍAS DE DERECHOS CONEXOS
23. FONDO DE MERCADOS SECUNDARIOS
DE MÚSICOS DE CINE
24. FONDO DE PAGOS ESPECIALES DE
GRABACIÓN DE SONIDO
25. PAGOS CONTINGENTES SAG-AFTRA
26. LIQUIDACIÓN DE ETIQUETAS
SESIÓN DE INTERPRETACIÓN INGRESOS
DEL MÚSICO
27. SALARIO COMO MIEMBRO DE
ORQUESTA O CONJUNTO
28. SHOWS / TASAS DE RENDIMIENTO
29. HONORARIOS DE MÚSICO /
ACOMPAÑANTE DE SESIÓN PARA TRABAJO
DE ESTUDIO
30. HONORARIOS DE MÚSICO /
ACOMPAÑANTE DE SESIÓN PARA TRABAJO
EN VIVO
31. PAGOS DE ARTISTAS NO DESTACADOS
CONOCIMIENTO DE LA ARTESANÍA:
ENSEÑANZA Y PRODUCCIÓN
32. PROFESOR DE MÚSICA
33. PRODUCTOR
34. HONORARIOS DE LOS ORADORES
INGRESOS RELACIONADOS CON LA MARCA
35. VENTA DE MERCANCÍAS
36. FAN CLUB / APOYO DE PATROCINIO
37. PROGRAMA DE SOCIOS DE YOUTUBE
38. INGRESOS PUBLICITARIOS
39. LICENCIAS DE PERSONA
40. ENDOSOS DE PRODUCTOS
41. ACTUANDO
DONACIÓN, FINANCIACIÓN CORPORATIVA
Y FUNDACIÓN
42. FINANCIACIÓN DE FANS
43. PATROCINIO
44. BECAS
OTRAS FUENTES DE INGRESOS
45. ADMINISTRADOR DE ARTES
126
 Todas las ideas sirven
Ahora que ya aprendimos a clasificar por Tipo de Ofertas,
es el momento de dar forma real a cada una de ellas.

Es hora de imaginar contenidos digitales en plataformas

reales, contratos de merchandising con agencias
especializadas, producciones limitadas y oficiales de
productos propios y diseño de experiencias presenciales.

Un emprendedor está siempre conectado al entorno,

observando y anotando lo que los demás hacen, cómo
resuelven, qué recompensas ofrecen, qué medios
utilizan, como una forma muy natural de realizar
benchmark y listado de ideas.

El brainstorming o la tormenta de ideas es un ejercicio

y un proceso donde prevalece la cantidad de ideas
generadas, aún sin medir la utilidad de cada una de ellas.
Es un ejercicio creativo, grupal, donde unos inspiran a
otros y viceversa, con ideas tradicionales, innovadoras
o imposibles, yendo más allá de lo evidente, sin miedo a
equivocarse e incluso anotando lo primero que se venga
a la mente, asumiendo que el descarte vendrá después.

Lo importante de este ejercicio es visualizar la mayor

cantidad de alternativas, sin juzgar aún su viabilidad,
sino que conseguir ideas inexploradas y conexiones
improbables.

Hay que tener algunos cuidados básicos cuando

49
Directora del equipo se trabaja en grupos creativos para que el ejercicio
Kellogg y su Centro de no extravíe ideas antes de darse a conocer. Leigh
Investigación. Autora Thompson49, profesora de Kellogg School, descubrió
del libro “Creative que en un brainstorming tradicional se pierde entre el
Conspiracy: The New
20% y 42% de las ideas originales de las personas que
Rules of Breakthrough
menos participan en estos equipos, los mas tímidos o
Collaboration”, Harvard
introvertidos, ante personas con mas energía e iniciativa
Business Press, 2013.
que eclipsan con sus ideas. Para resolver este vicio se
recomienda el brainwriting.
127
El brainwriting considera la naturaleza humana, donde
existen diferentes personalidades en un mismo equipo
de trabajo. El consejo es que los participantes del grupo
creativo se tomen un tiempo para escribir ideas de
forma individual, íntima y sin la interferencia de otros,
buscando el espacio personal desde donde expresarlas.
Luego se reúnen todas las ideas y se comparten de
forma igualitaria, sin juzgar buenas o malas ideas. De
esta forma, se reduce el impulso competitivo y se otorga
mayor mérito a cada iniciativa, sin perder ninguna idea
antes de tomar decisiones.

Para trabajar las nuevas ideas como ofertas, es

recomendable utilizar el siguiente lienzo como póster
en tu lugar de trabajo, donde siempre podrán agregarse
nuevas ideas que inspiren al equipo.

128
129
Descarga este lienzo en el material didáctico de www.estrategiaradial.com
Viabilidad de Ofertas Potenciales
Una vez realizada la escritura de ideas y posibilidades,
corresponde evaluarlas para tomar decisiones sobre qué
ofertas priorizar.

No todas las ideas se llevarán a cabo, aun cuando el

entusiasmo nos empuje a tratar de materializarlas
todas. Es necesario descartar ideas complejas, ya
sea por presupuesto, por tiempo de maduración, por
preferencia de los públicos, etc. También se debe
realizar un ejercicio que nos permita ordenar las ideas,
priorizándolas en base al mercado, disponibilidad
técnica y su requerimiento económico-financiero. El
análisis de viabilidad de cada idea nos llevará a tomar la
decisión de desarrollarlas o no, ahora o después.

Se recomienda evaluar 3 tipos de viabilidad:

Viabilidad de Mercado

¿Existe mercado potencial suficientemente atractivo

para invertir recursos en esa oferta?

La clave está en determinar el precio de la oferta e

identificar cuantas personas estarían dispuestas a
pagar por ella. Sabiendo el precio aproximado podremos
definir en que nivel ubicar la oferta y calcular un numero
estimado de personas que estén dispuesto a pagarlo.

Mientras mas abajo de la pirámide mas importante será

la cantidad de público dispuesto a pagar ya que el precio
será bajo. Mientras mas arriba de la pirámide será el
precio la clave ya que encontraremos menos personas,
pero con mayor disposición de pago.

130
Este ejercicio se puede hacer de manera compleja, con
estudios de mercado y análisis estadísticos, o realizar
un análisis ágil de mayor simpleza para tener una
evaluación rápida y aproximada, sólo para comparar
entre las diferentes alternativas de ofertas, siempre
recolectando Cantidad de Público Accesibles y sus
Disposiciones de Pago. No buscamos una cifra exacta,
pero sí aproximarnos a un número que nos defina si el
tamaño del mercado es o no atractivo para nosotros o
para inversionistas.

131
Viabilidad Técnica

¿Contamos con los recursos técnicos necesarios para

desarrollar nuestra oferta?

Cuando hablamos de recursos técnicos nos referimos

a tecnologías, infraestructura, equipo de trabajo, apoyo
legal y comercial, entre otros medios necesarios para
producir, comercializar y distribuir.

Sabemos que mayores recursos financieros pueden

comprar tecnología, reducir tiempos de posicionamiento,
reclutar los creativos y conseguir más control sobre
la negociación con el entorno, pero la colaboración
puede conseguir lo mismo que el dinero: compartir
talentos, redes de difusión y distribución, y tecnologías
disponibles en una comunidad de trabajo.

Para emprendedores iniciales, incluso en expansión,

les será muy valioso el trabajo colaborativo en algún
hub, cowork u otros ecosistemas donde se comparten
recursos técnicos que a un emprendedor solitario le
sería muy difícil y cuantioso de conseguir.

132
Viabilidad Económico-Financiera

¿Cuánto financiamiento requerimos para que las ventas

cubran los costos?

Una oferta puede enamorarnos por su belleza e impacto,

pero si no conseguimos calcular la magnitud de su
inversión y el tiempo que demoraremos en lograr su
punto de equilibrio, puede arruinar nuestra empresa.

Es necesario calcular el valor financiero del proyecto

para saber cuánto dinero requerimos y necesitamos
conseguir.

Si conseguimos apoyo técnico-financiero, la

recomendación es generar un Flujo de Caja Proyectado
que ayude a calcular los flujos futuros y reconocer el
monto de la inversión requerida.

133
Algunos recursos financieros que podemos conseguir
son:

Autofinanciamiento: Ahorros, utilidades, venta de bienes

para generar liquidez.

Apalancamiento Financiero: Créditos en bancos

o financieras. Siempre debemos calcular que el
beneficio económico del proyecto sea mayor que el
endeudamiento.

Inversionistas: Mientras más claridad tengamos del

mercado potencial, mayor oportunidad habrá que
inversionistas quieran participar del negocio.
Importante es no sólo pensar en el dinero de un
inversionista, sino en la persona, en el sentido que éste
otorga al proyecto en cuanto a su conocimiento de la
industria (know how) y contactos de calidad (network).

Contratos: El licenciamiento (merchandising, franquicia,

representación) de la Unidad Creativa puede ser una
forma de generar ingresos con poco o nada de inversión
propia, donde otros producen y comercializan, y nuestro
emprendimiento recibe un porcentaje de esas ventas,
dinero que permitirá reinvertir en nuevos proyectos.

Subsidios: La mayoría de los países cuentan con

fondos públicos y privados para la innovación, la
cultura, el desarrollo económico y social de creativos
y emprendedores. Es nuestro trabajo estar siempre
atentos a esas oportunidades. También los coworks son
canalizadores de estas oportunidades.

134
Crowdfunding: Cuando tenemos una Unidad Creativa
que conecta emocionalmente, siempre será una buena
idea probar con el micro-financiamiento. Tal como lo
vimos en páginas anteriores, las plataformas como
Ideame o Kickstarter, entre otras, tienen la solución de
recaudación y las audiencias que pueden faltar para
completar nuestros mil fans verdaderos.
Acá, es importante trabajar un storytelling que refleje el
potencial de nuestro proyecto, el que podemos promover
en un video de no más de 3 minutos, además de crear
interesantes recompensas para atraer al público a
colaborar.

135
Evaluación de Viabilidades
A continuación, proponemos un ejercicio ágil y de
bajo costo que nos permitirá ordenar los proyectos,
priorizando opciones de viabilidad.

Una vez que conseguimos evaluar por viabilidad,

podemos asignarle un valor de 1 a 5 a cada una de
ellas y determinar con qué proyecto(s) comenzar a
diversificar:

PROYECTO 1 PROYECTO 2
VIABILIDADES
VALOR EVALUACIÓN VALOR

SUMA DE PXQ DE LOS

NOTA DE 1 A 5 DONDE
NIVELES DE LA PIRÁMIDE
MERCADO POTENCIAL 1 ES COMPLEJO Y 5 ES
DONDE HAY DISPOSICIONES
ACCESIBLE
DE PAGO.

COMPLEJIDAD DE
PRODUCCIÓN, LEGALIDAD, NOTA DE 1 A 5 DONDE
RECURSOS TÉCNICOS
TECNOLOGÍA, EQUIPO 1 ES COMPLEJO Y 5 ES
REQUERIDOS
HUMANO, POSICIONAMIENTO, ACCESIBLE
ETC.

FINANCIAMIENTO
NOTA DE 1 A 5 DONDE
FINANCIAMIENTO NECESARIO PARA, A
1 ES COMPLEJO Y 5 ES
NECESARIO LO MENOS, UN AÑO DE
ACCESIBLE
OPERACIÓN.

SUMAS DE
- Σ -
EVALUACIONES

136
 Como este libro está enfocado a estrategias,
no desarrollaremos la gestión de los proyectos.
Además, existe suficiente contenido y profesionales
especializados en ello. Si eres gestor cultural, ya tienes
las herramientas suficientes las para gestionar. Si no,
debes velar por que tu equipo adquiera talentos en áreas
de gestión.

PROYECTO 3 PROYECTO N
EVALUACIÓN VALOR EVALUACIÓN VALOR EVALUACIÓN

Descarga este lienzo en el material didáctico de www.estrategiaradial.com

Σ - Σ - Σ

137
Estrategia
Radial de
Blue Ocean
Strategy
BLUE OCEAN es la compañía
donde Cham Kim y Renée
Mauborgne diversificaron las
ofertas de lo que comenzó con su
libro. Hoy, ademas de otros 5 libros
relacionados, prestan servicios
de asesorias, cuentan con una
academia y han desarrollado hasta
software para determinar oecanos
azules en los negocios.

Tipo de unidad creativa:

MÉTODO

138
 B.O
B.O.

B.O
B.O.

ASESORÍAS
B.O.
B.O.

B.O.
CO-BRAND
PARA
UNIVERSIDAD

139
Capítulo 7

El lienzo de la
Estrategia Radial
 Manos a la obra
Si hemos llegado acá realizando los ejercicios
propuestos en los capítulos anteriores, ya estamos
preparados para analizar nuestra Estrategia
Radial, gracias a un lienzo que es la síntesis de los
ejercicios anteriores.

Así es como, de forma muy visual, nos permitirá

analizar cómo estamos desarrollando nuestra
Diversificación de Ofertas, si le estamos sacando
provecho y expandiendo nuestro mercado o
estamos atorados en un ciclo que no nos permite
crecer.

Como ya hemos explicado, existen muchos

emprendedores y empresas creativas que
vienen diversificando desde hace tiempo.
Para ellos, este lienzo les permitirá analizar su
estrategia y ajustarla, para mejorar aún más sus
oportunidades.

PIRÁMIDE DE PÚBLICOS PORTAFOLIO DE OFERTAS

CONEXIÓN
SEGÚN DISPOSICIÓN ORDENADAS DESDE LA
EMOCIONAL
DE PAGO EXPERIENCIA EXCLUSIVA A
LAS MASIVAS

141
Conexión Emocional de Corto a Largo Plazo

Traemos lo trabajado en el Lienzo de Conexión

emocional, al finalizar el tercer capítulo. Nuestra apuesta
es que el tiempo solidifica las conexiones emocionales
entre el público y la Unidad Creativa. Con esta premisa
podemos ordenar las estrategias, de abajo hacia arriba
y desde el corto plazo, que comienza con la elección
de atributos y la búsqueda de empatizar con el público,
luego la generación de deseo y, finalmente, llegar a la
fidelización de largo plazo.

Pirámide de Públicos según Disposición de Pago

Traemos lo trabajado en el lienzo de Pirámide de

Públicos, al final del capítulo 4. Entendemos que en la
base de la pirámide están los públicos que no pagan
nada o muy poco, reflejado en monedas. En el segundo
nivel están los que pagan poco, reflejado en un billete.
En el tercer nivel, los que están dispuestos a pagar
más, reflejado en varios billetes. Y, en la punta de la
pirámide, los que están dispuestos a pagar cualquier
precio, reflejado en un diamante. Para cada nivel hay que
determinar el valor promedio de disposición de pago y la
estimación de cantidad de público que lo compone.

142
Portafolio de Ofertas clasificadas por Tipo de
Experiencia

Clasificamos las ideas viables que determinamos al final

del capítulo anterior. Si hemos diversificado ofertas ya
hace un tiempo o recién en estos ejercicios, podemos
ordenarlas en base a 2 ejes:

• Disposición de Pago: Clasificando verticalmente lo

que el público está dispuesto a pagar, dependiendo a
qué nivel atiende cada oferta.
• Experiencia: Clasificando horizontalmente, dependiendo
de cuán exclusiva o masiva es cada oferta.

La incorporación de la variable Experiencia será muy útil

para determinar si estamos diversificando de manera
óptima o estamos perdiendo oportunidades.

Muchas veces hemos encontrado emprendedores

creativos que piensan en competir vendiendo ofertas
súper exclusivas, donde la prestación es personalizada
y uno a uno, pero con un precio más bajo que la
disposición de pago de sus públicos. Dejamos de ganar
dinero solo por no saber capturar valor.

Fue el caso de una revista de crítica artística que tenía

portadas tejidas a mano. Sin duda, un gran trabajo
artístico que tomaba varias horas, pero que se vendía a
con aporte voluntario.

Tal vez es un ejemplo extremo, pero nos permite

entender que una oferta con exclusividad debe aspirar a
una mayor disposición de pago. Y para las ofertas donde
el bien o servicio se replica de forma mecánica, como
la serigrafía o los contenidos digitales (mp3, ebook,
video en youtube, streaming) puede ser perfectamente
una oferta de muy bajo precio, aunque se puede vender
masivamente, y a veces, sin esfuerzo adicional.

Ahora desarrolla tu propio Lienzo de Estrategia radial:

143
144
145
UNIDAD CREATIVA:

Descarga este lienzo en el material didáctico de www.estrategiaradial.com

Análisis de los 4 Cuadrantes
Acabamos de ver cómo cada segmento del lienzo sobre
Portafolio de Ofertas nos permite clasificar las ofertas
en los ejes Disposición de Pago y Experiencia. Y ese
plano de coordenadas podemos aún subdividirlo en 4
cuadrantes:

Cuadrante 1: Baja disposición de pago y exclusividad.

Claramente es el cuadrante donde no queremos estar,
pero lamentablemente es muy común en las ofertas
creativas. Un ejemplo recurrente es la obra de teatro que
tiene un alto costo de puesta en escena, horas de ensayo
y grandes elencos para tener una sola presentación
con aporte voluntario y gratuidad. Aun cuando exista
financiamiento público, no se puede generar tal nivel
de inversión (gran parte del costo real es asumido por
quienes trabajan en la obra) sin intentar revender la obra
a otras instituciones y sin dejar de invertir en promoción
para que el público esté dispuesto a pagar mejor.

Cuadrante 2: Alta disposición de pago y exclusividad.

Es un escenario donde vendemos exclusividad a la punta
de la Pirámide de Públicos. Quienes lo logran generan
los mayores ingresos, ya que cuentan con públicos muy
fidelizados. Es lo que logra un artista al vender meet and
greet, como ya vimos con Paul McCartney.

Cuadrante 3: Baja disposición de pago y masividad.

Es el lugar de la escalabilidad, de ventas masivas, pero
con bajos o nulos costos adicionales. Como las ofertas
en este cuadrante son réplicas mecanizadas o digitales,
la contribución de ventas es muchas veces mayor a los
costos, que son marginales. Al tener costos que tienden
a cero, las ofertas se pueden utilizar como material
promocional. Por ejemplo, una canción en Spotify.

146
 Cuadrante 4: Alta disposición de pago y masividad.
Es el santo grial. Son ofertas con alta disposición de
pago, como en el cuadrante 2, pero masivas, como las
del cuadrante 3.

Estos casos son sumamente escasos, como las

colecciones de lujo o los conciertos masivos con tickets
de muy alto valor.

Llegar a este cuadrante puede significar que nuestro

mercado se expandió, aumentó la cantidad de públicos
y/o sus disposiciones de pago. Lo analizaremos en el
próximo título.

DETALLE DE CUADRANTES

TƒGIA RADIAL
DE LIENZO ESTRATEGIA RADIAL.

2 4

1 3

147
Cuando las ofertas están muy pegadas en el primer
cuadrante, quiere decir que vendemos algo muy
exclusivo a un precio muy bajo. Claramente debemos
cambiar la dinámica de esa oferta, mediante algunas
alteraciones:

a) Empujar la disposición de pago más alto. Esto

no significa sólo subir el precio, lo que
generalmente no funciona, sino aumentar el valor
agregado (revisar el título “El valor agregado
como factor de conversión”, capítulo 4) para que
estén dispuesto a pagar más, por ejemplo,
agregando despacho a domicilio o personalizando
el producto. Lo importante es preguntar al público
si valoran la nueva propuesta, para validar
nuestras hipótesis.

b) Pasar la oferta a un formato masivo que implique

menos presencia. Un ejemplo es pasar de
capacitar presencialmente a generar contenidos
e-learning, donde los alumnos paguen menos,
pero un mayor número de personas, de todas
partes, puedan tomar esos cursos.

c) Aumentar la disposición de pago y hacerlo

masivo, a la vez. Este es el mejor de los
escenarios, pero no siempre posible, ya que
depende de la naturaleza de la oferta y sus
limitaciones naturales. Una forma de lograrlo
son las colecciones de lujo de libros y LPs,
o cuando un artista underground pasa de tocar
en pequeños bares a llenar teatros, gracias al
trabajo de posicionamiento de marca y aumento
de seguidores.

148
Si la Disposición de Pago es baja,
entonces nuestra oferta debe ser
masiva/estandarizada.

Si la Disposición de Pago es alta,

nuestra oferta debe ser exclusiva/
customizada.

149
Cuando el mercado se expande
Ya decíamos: el Cuadrante 4 es el más difícil y escaso,
pero también es mágico, ya que llegar a este nivel es
señal que el mercado se ha expandido, y eso sucede
cuando ha madurado, existe crecimiento y se está en
una mejor posición.

El mercado se expande cuando el público está

dispuesto a pagar más de lo que pagaba, lo que genera
un estiramiento vertical de la Pirámide de Públicos,
superando su propia altura.

También existe expansión cuando aumenta el número

de públicos en cada uno de los niveles de la pirámide,
creando un crecimiento horizontal, y anunciando que hay
más personas dispuestas a pagar por nuestras ofertas.
En ambos casos, el resultado es el mismo: Aumento de
Ingresos.

La expansión puede venir desde el crecimiento de la

Disposición de Pago, desde el Aumento de Públicos o de
ambas a la vez, lo que se refleja cuando las ofertas se
mueven al cuarto cuadrante.

150
 UNIDAD CREATIVA

151
2 4

2 4
3

1 3
¿Cómo se provoca la Expansión
de Mercado?
No existe una fórmula mágica para ello, pero se pueden
tomar ciertas acciones que podemos repasar, porque ya
han sido presentadas en este libro:

• Fortalecer constantemente la conexión emocional.

Mientras más fuerte, más intensa es para los
públicos, aumentando la Disposición de Pago.
• Desarrollar propuestas que el público valore. El
ejercicio constante mejorará el conocimiento de las
preferencias de nuestros seguidores, siendo cada
vez más asertivos con las ofertas.
• Desarrollar recompensas que gatillen deseo.
Debemos ampliar el sentido de pertenencia que
provocará la fidelización.
• Agregar valor periódicamente. Debemos hacerlo
como ejercicio dinámico de conversión, apuntando
a que los públicos se movilicen subiendo a otros
niveles de la pirámide.
• Ser honesto y auténtico. Son características
valoradas. Si no eres autentico y honesto será leído
por la intuición del público y provocará rechazo.
• Explorar a los públicos. Sus intereses, sus diferentes
disposiciones de pago, estimar la cantidad de
públicos por nivel de la pirámide. Recordemos que el
público es nuestra fuente de ingresos directos, y no
nuestra obra
• Diversificar. Generar ofertas para cada Nivel de la
Pirámide. No hacerlo es una aberración estratégica.
• Construir experiencias cada vez más exclusivas. Es
la apuesta vertical de monetización donde se logran
pocas ventas de alto valor.
• Generar productos cada vez más masivos. Al
contrario de lo anterior, también se puede apostar
horizontalmente con ofertas masivas y escalables,
que permitan replicabilidad sin costos adicionales,
como el caso de la venta de mp3, pdf o cualquier
contenido digitalizado.
152
Tal como es posible expandir un mercado, también
podemos contraerlo con malas decisiones o
simplemente con el desgaste natural y la entrada
de nuevas unidades creativas. El mercado es
temperamental. Puede bendecirnos con una explosión
viral en redes sociales, como puede “jibarizarse” con
la entrada de un competidor que se convierta en
moda. Hay que estar atentos, siempre en movimiento,
construyendo nuevas ofertas y agregando valor. Tomar
en cuenta que una sana conexión emocional otorga un
rincón en el corazón de los públicos. Nuestro trabajo es
cuidarlo, agradecerlo y mantenerlo.

153
Estructura Radial en el trabajo
colaborativo
Siempre he creído en el trabajo colaborativo como un
amplificador de beneficios y oportunidades, pero en
el camino de esta investigación fuimos descubriendo
porqué, además, era tan eficiente.

Nos dimos cuenta que es la mejor forma de lograr

impacto en las empresas creativas, ya que acá el trabajo
colaborativo logra resultados equivalentes a lo que
tienen las grandes empresas con inversión.

Los espacios colaborativos están orientados a unir las

piezas de distintos eslabones en las cadenas de valor,
en muchas ocasiones por sector creativo, incentivando
la conexión entre emprendedores y proyectos
complementarios o matchmaking.

En el mundo de los creativos, más que muchos otros

sectores productivos, los talentos se mueven por
incentivos más allá del dinero, y estos pueden ser la co-
creación, la confianza, las estructuras organizacionales
horizontales, el intercambio y la admiración por otros
creativos, entre otras razones.

Además, el trabajo colaborativo es más democrático, ya

que reduce el control de un actor dominante sobre los
demás y permite mejor distribución de los beneficios
económicos del conjunto.

A pesar de estos beneficios, en Emprender un futuro

naranja, del BID 201850, el 7,7% de los emprendedores
50
Publicación
creativos trabajan en espacios colaborativos. De ellos, el electrónica del Banco
Interamericano
75% afirma que es un lugar de trabajo apropiado.
de Desarrollo, BID.
Referenciada en nota al
El emprendimiento bajo modelos de diversificación
pie nº 3.
requiere de mucho apoyo técnico, y trabajando
colaborativamente podremos conseguirlo y otorgarlo.

154
Según el BID, en América Latina y el Caribe, hay más
de 320 organizaciones que albergan a emprendedores
creativos. Busquemos el nuestro.

El trabajo colaborativo nos permite desarrollar las

diferentes ofertas de nuestra Estrategia Radial,
compartiendo capacidades de desarrollo y producción
con otros.

Imaginemos una unidad creativa que sea un personaje

para un público infantil. Si tenemos el talento de
diseño podremos conseguir audiovisualistas, músicos,
guionistas y otros talentos que permitan el desarrollo de
las diferentes ofertas. Al mismo tiempo, el creador de
ese personaje puede apoyar en el diseño de productos
de otras unidades creativas que albergue ese espacio
colaborativo.

155
Un espacio de trabajo colaborativo especializado en
creatividad podría apostar a albergar emprendedores
donde cada proyecto invertido cuente con 2
características fundamentales:

a) Tener una unidad productiva creativa (diseño,

audiovisual, literario, musical, etc.)
complementario a los otros proyectos.

b) Contar con, a lo menos, una Unidad Creativa a

desarrollar en el grupo de proyectos.

La administración de estos espacios colaborativos

puede ofrecer los recursos legales, administrativos
y comerciales para el desarrollo de las ofertas de
cada Unidad Creativa, y así participar de los ingresos
generados por sus emprendedores. Trabajarían con una
estructura que permita el logro de ventas de cada unidad
creativa, construyendo canales de difusión y distribución
comunes para los emprendimientos, sincronizando los
esfuerzos y el uso de recursos. Muy similar a lo que
ocurre hoy, pero agregando las potencialidades de la
estrategia radial como estructura organizacional.

156
157
Portafolio de Unidades Creativas
para inversionistas
Lo anterior nos lleva inevitablemente a preguntarnos
cómo participarían los fondos de inversión en estas
estructuras radiales.

No hemos sido lo suficientemente interesantes para que

los grupos de inversión vean los beneficios de invertir en
emprendimientos creativos. Esa falta de comunicación
hace que los cánones de evaluación para la inversión
estén muy dirigidos a empresas tecnológicas o
productivas. Para una región como América Latina,
donde la economía ha sido dominada por la explotación
de los recursos naturales, identificar beneficios
económicos generados por el talento es incomprensible
para muchos inversionistas.

El último informe Contribution of the arts and culture

industry to the UK economy51 , declara que:
51
Contribution of the
arts and culture industry
to the UK economy.
• El retorno sobre la inversión (pública) es equivalente
Report for Arts Council
a 5 veces.
England,
• El consumo en cultura y entretenimiento aumenta un April 2019.
22,9% cada 2 años.

Estos datos justifican un mercado atractivo para la

entrada de inversionistas en las industrias creativas.
Pero el concepto que más buscan es la escalabilidad,
muy reconocida en empresas tecnológicas.

A continuación, algunos denominadores comunes entre

empresas tecnológicas y empresas creativas:

• El éxito de las tecnologías de información depende

en gran medida de los contenidos creativos. Las
plataformas de long tail como Spotify, Youtube,
Netflix, GooglePlay y muchas otras funcionan
gracias a los contenidos creativos que contienen.

158
 Los contenidos digitales son la otra mitad del
negocio tecnológico.

• La escalabilidad que buscan los inversionistas

en empresas tecnológicas también lo otorgan
las empresas creativas a través de la propiedad
intelectual. Sino pregunten cuantas veces ha sido
vendida la historia de Harry Potter, en sus distintos
formatos.

Bajo la mirada de la Estrategia Radial, un grupo de

inversión podría activar sus fondos de inversión de
riesgo, apostando a proyectos que tengan Unidades
Creativas con importantes conexiones emocionales con
sus públicos. Es lo que hacen las agencias de licensing
cuando deciden invertir en una marca o Unidad Creativa.

Un cowok de empresas creativas con Estructura Radial

permitiría inversiones en portafolios de Unidades
Creativas, lo que aumenta las oportunidades de éxito y
disminuye el riesgo de inversión.

159
Antes de despedirme

Quisiera compartir algunas consideraciones finales que,

de haberlas expresado antes, no se hubiesen entendido
mejor que al final.

Muchas veces he conversado con artistas que tienen el

conflicto de crear “pensando en el público” aun cuando
sus necesidades básicas no las logran cubrir con sus
ingresos. Pues bien, mi recomendación es que separes
los ámbitos creativos en el diseñado para el público
pagador o empresa que busca soluciones creativas,
y el artista que se expresa libre de la influencia de sus
públicos. Ambos creativos pueden vivir en una misma
persona, donde uno consigue financiar al otro, y el otro
alimenta espiritualmente al uno. No somos solo padre
o solo hijo. No buscamos solo sonido o solo silencio.
Tenemos varias dimensiones personales, y convivimos
con dualidades sin necesidad de entrar en conflicto con
ello.

Cuando declaro que la diversificación es un fenómeno

natural y una práctica recurrente en las empresas
creativas, es para explicar que no he inventado
nada, solo la sistematicé para ser utilizada por otros
creativos. Tal vez, el principal descubrimiento de todo
esto fue la Unidad Creativa, que dimos protagonismo
para demostrar su enorme aporte en la Construcción
de Propuestas de Valor para públicos. Es momento
de develarla para protegerla por sobre los derechos
intelectuales que la orbitan. La Unidad Creativa es y será
el alma de todo creativo que interactúa con públicos.

160
Terminamos este libro asumiendo que aún podemos
descubrir nuevos horizontes, miradas y estrategias
válidas para mejorar el trabajo de todos los
emprendedores creativos del mundo, pero con una
mirada aterrizada a nuestra tierra latinoamericana, así
que es probable que volvamos a vernos, en próximas
entregas derivadas de esta Estrategia Radial.
Por mi parte, me sentiré satisfecho si con este libro
logramos que los creativos visualicen su bienestar
económico de manera radial. Que, al momento de la
creación, piensen las diferentes ofertas potenciales que
su obra podría desarrollar.

161
Agradecimientos

Son muchas las personas que me brindaron apoyo, que

soportaron mis conversaciones monotemáticas y que
me aportaron ideas, conceptos y asombro.

Agradezco a mis hijas, a mis padres y a mi familia,

en general, por creer en este proyecto como mi gran
apuesta de vida.

A Elayne Bione por toda su escucha, reflexiones y

paciencia que con amor entregó al libro y a su autor.

Gracias a Eduardo Parod, por su gran aporte en

conceptos desde sus estudios de epistemología y
cabalá.

A mi amigo Felipe Buitrago que, tempranamente, incluyó

la Estrategia Radial en los contenidos para la Ruta del
Emprendimiento Naranja, en Colombia.

162
Al equipo de PNUD Colombia, por acoger en sus
contenidos la Estrategia Radial, con la que trabajamos
en 5 regiones de ese país.

A mi equipo de Planeas.com, quienes han puesto fe,

oídos y diseño a lo que es la Estrategia Radial de esta
Estrategia Radial.

A tantos amigos en Latinoamérica que creyeron en

esta metodología antes de siquiera estar completa.
En especial, a Andrés Gribnicow, Sebastián Ladrón de
Guevara, Paulo Mercado, Ernesto Piedras, Gabriel Turielle
y Camila Bandeira, entre muchos otros.

Gracias a las instituciones de educación superior que

confiaron en que la Estrategia Radial era contenido de
valor para sus alumnos: Universidad de Buenos Aires
(Argentina), Universidad de Guadalajara (México),
Universidad Alberto Hurtado (Chile), Instituto Profesional
ARCOS (Chile), Universidad Católica de Pernambuco
(Brasil) y Universidad Pascual Bravo (Colombia).

Agradezco al equipo de profesionales que materializó

este libro. Cotee Santibáñez en ilustraciones, diseño y
diagramación, Elayne Bione en traducción a portugués,
Emiliano Aguayo en edición, Santiago Ramírez en
locución de audiolibro, y José Manuel Muñiz, en
soporte legal.

Y, por supuesto, gracias a los más de 250 creativos

que participaron en las capacitaciones y mentorías,
experiencias que permitieron la maduración de esta
Estrategia Radial.

163
1. Abundancia: El Futuro es mejor de lo que piensas,
del Dr. Peter Diamandis y Steven Kotler (2012)
2. Blue Ocean Strategy, Cham Kim y Renée Mauborgne
(2005)
3. Caracterización de Industrias Culturales y Creativas
de Bogotá (2018)
4. Contribution of the arts and culture industry to the
UK economy. Report for Arts Council England, April
2019.
5. Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough
Collaboration. Leigh Thompson (2013)
6. El Error de Descartes. Antonio Damasio (1995)
7. Emprender Un Futuro Naranja (Bid 2018)
8. Global Innovation Index de Ompi (2018)
9. Innovation Startups And Intellectual Property
Management. Strategies And Evidence From Latin
America and Other Regions. Ignacio de León y José
Fernández Donoso. Editorial Springer (2017)
10. La Economía Creativa. Una Guía Introductoria. John
Newbigin (1998)
11. La Economía Long Tail. Chris Anderson (2008)
12. La Expresión de las Emociones. Charles Darwin
(1872)
13. La Miopía en el Marketing. Teodore Lewit, Harvard
Business Review (1960)

164
14. Las Neuronas Espejo. Los Mecanismos de la
Empatía Emocional. Giacomo Rizzolatti y Corrado
Sinigaglia (2006)
15. Los Líderes Comen al Final: Por qué algunos equipos
funcionan y otros no. Simon Sinek, Empresa Activa
(2015)
16. Monetization of Copyright Assets by Creative
Enterprises Creative Industries. Ompi (2013)
17. Outliers. Porque unas personas tienen éxitos y otras
no. Malcolm Gladwell (2012)
18. Prácticas de Emprendimiento Creativo y Cultural en
América Latina. Álex Paredes (2015)
19. Roba como un artista. Austin Kleon (2012)
20. The Greatest Magic of Harry Potter: Reducing
Prejudice. Loris Vezzali y Dino Giovannini de la
Universidad de Medena and Reggio Emilia, Sofia
Stathi de la Universidad de Greenwich, Dora Capozza
de La Universidad de Padova y Elena Trifiletti de La
Universidad de Verona (2014)
21. The Value of Culture: On The Relationship Between
Economics and Arts (1995)
22. The Walt Disney Company. Fiscal Year 2018 Annual
Financial Report (2018)
23. Tiempos Líquidos. Zygmunt Bauman (2007)
24. Un Best Seller para toda la vida: Cómo crear y vender
obras duraderas. Ryan Holiday, Editorial Océano
(2019)
25. Universo de Emociones. Rafael Bisquerra, Edición
Palaugea (2014)
26. Ventaja Competitiva. Michael Porter (1985)
27. Who am i? The 16 basic desires that motivate our
actions and define our personalities. Steven Reiss
(2002).

165
 Públicos y seguidores otorgan diferentes formas de
retribución económica a los creadores. Entender esa diversidad
implica desarrollar diferentes ofertas para atenderlos a todos.

La diversificación es natural en empresas creativas exitosas como

Lucasfilm, y en creadores como David Bowie.

Fue necesario estudiar este fenómeno, descifrarlo y convertirlo en

un método, al que llamamos Estrategia Radial.

MÚSICO DE
BOWIE NET CATÁLOGO PRODUCTOR
(RADIO MUSICAL
ON-LINE, (LOU RED,
EMAIL, P2P) IGGY POP)

PARTICIPA- ACTOR DE
CIÓN EN CINE
PUBLICIDAD

REGALÍAS COMPAÑIA
IP DE TEATRO

VIDEO
INDUSTRIA GAME
DE MODA “OMIKRON”

BOWIE
BONDS PLACEMENT
(USD 55 (EN CLIPS
MILLONES) ARTISTA OFICIALES)
VISUAL BOWIE
BOWIEART STORE
.COM

www.estrategiaradial.com