MODELO GERENCIA DE PROYECTOS

ALBERTO MOLINA OSSA

UNIVERSIDAD EAFIT
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MEDELLÍN
2003
 MODELO GERENCIA DE PROYECTOS

ALBERTO MOLINA OSSA

Trabajo de investigación para optar el título de

Magister en Administración

Asesor
FRANCISCO J. CORREA C.
Ing., MBA, Profesor
 Nota de aceptación:

Presidente de Jurado

Jurado

Jurado
Medellín, 14 de marzo de 2003
A mis dos hijas, con amor.
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa su agradecimiento a:

Jorge Rodríguez O., Ingeniero Electricista, MBA, Gerente de Construcción y Materiales de

Interconexión Eléctrica S.A. ESP, por su apoyo.

Francisco J. Correa C., Ingeniero Civil, MBA, Profesor de la Universidad EAFIT, Asesor
de este trabajo de investigación, por sus valiosas orientaciones.
 CONTENIDO

Pág.

1. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y BENEFICIOS...............4

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA........................................................7
2.1 FACTORES CRÍTICOS DE COMPETENCIA.................................................7
2.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA..............................................................................8
2.3 DIAGNÓSTICO SOBRE GERENCIA DE PROYECTOS..............................10
3. TEMA DE INVESTIGACIÓN...............................................................15
3.1 FORMULACIÓN...........................................................................................15
3.2 METODOLOGÍA..........................................................................................16
3.3 OBJETIVO GENERAL.................................................................................17
3.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................18
4. MARCO DE REFERENCIA.................................................................19
4.1 LA COMPETENCIA EN LA EXPANSIÓN.....................................................19
4.2 ANTECEDENTES........................................................................................22
4.3 ESTÁNDARES INTERNACIONALES..........................................................23
5. LA ORGANIZACIÓN...........................................................................24
5.1 INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. -ISA...................................................24
5.2 GERENCIA CONSTRUCCIÓN Y MATERIALES.........................................27
5.3 COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS........................29
6. CONCEPTOS BÁSICOS.....................................................................33
6.1 MODELACIÓN.............................................................................................33
6.2 PROYECTO.................................................................................................34
6.3 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS..........35
6.4 GERENCIA DE PROYECTOS.....................................................................37
6.5 PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS..........................................40
6.6 TERMINOLOGÍA BÁSICA............................................................................44
7. CLASES DE PROYECTOS.................................................................46
7.1 POR CONVOCATORIAS.............................................................................47
7.2 AMPLIACIÓN...............................................................................................47
7.3 CONEXIÓN..................................................................................................47
7.4 REPOSICIÓN, RENOVACIÓN Y COMPLEMENTACIÓN............................48
7.5 OTROS........................................................................................................ 48
8. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES.......................................................49
8.1 ETICA, HONESTIDAD, INTEGRIDAD Y COMUNICACIÓN ABIERTA.........49
8.2 CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO..........................................................49
8.3 CÓDIGO DE ÉTICA DEL INSTITUTO DE GERENCIA DE PROYECTOS . 51
8.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE CALIDAD DE PROYECTOS............................52
9. CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS...........................54
9.1 EL PROYECTO Y SU ENTORNO................................................................54
9.2 RELACIONES ENTRE EL PROYECTO Y SU ENTORNO...........................59
9.3 INTERRELACIONES...................................................................................62
9.4 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN PROYECTO..........................68
9.5 OFICINA DE PROYECTOS.........................................................................88
10. PROCESOS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS...............................92
10.1 REALIZAR LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO..........................................94
10.2 DISEÑO.......................................................................................................98
10.3 GESTIONAR PREDIOS Y SERVIDUMBRES............................................100
10.4 GESTIONAR LICENCIAS Y PERMISOS AMBIENTALES.........................101
10.5 EJECUTAR SUMINISTROS, OBRAS CIVILES Y MONTAJES..................102
10.6 PROCESOS DE CONTROL......................................................................103
10.7 EJECUCIÓN DE LA GESTIÓN AMBIENTAL.............................................104
10.8 REALIZACIÓN DE LA INTERVENTORÍA..................................................105
10.9 PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO................................................105
10.10 LIQUIDACIÓN DE PROYECTOS...............................................................106
10.11 ENTREGA DEL PROYECTO.....................................................................106
10.12 REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN EXPOST DE LOS PROYECTOS. . .107
11. OPTIMIZACIÓN EN PROYECTOS...................................................109
11.1 NECESIDAD DE LA OPTIMIZACIÓN........................................................109
11.2 COSTOS DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO......................................111
11.3 POSIBILIDADES DE OPTIMIZAR..............................................................113
11.4 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO DE LA OPTIMIZACIÓN.........................116
12. CONCLUSIONES..............................................................................117
12.1 ESPACIO DIMENSIONAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS..............117
12.2 SISTEMA DE GESTIÓN RELACIONADOS...............................................118
12.3 AJUSTE DEL MODELO A ESTÁNDARES INTERNACIONALES..............120
12.4 CUBRIMIENTO DE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO............................120
12.5 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DEL MODELO..............................121
12.6 OPTIMIZACIÓN PARA MEJORAR EFICIENCIA.......................................121
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................123
 LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Beneficios del modelo 6

Cuadro 2. Factores críticos de competencia 7

Cuadro 3. Informes finales de Hidroservice Engenharia de Projetos Ltda 9

Cuadro 4. Plan de las Siete Estrategias 10

Cuadro 5. Oportunidades de mejoramiento 11

Cuadro 6. Conclusiones del diagnóstico 12

Cuadro 7. Recomendaciones del diagnóstico 14

Cuadro 8. Metodología de investigación 17

Cuadro 9. Objetivos específicos 18

Cuadro 10. Material de implantación 18

Cuadro 11. Antecedentes 22

Cuadro 12. Estándares internacionales 23

Cuadro 13. Areas de conocimiento 36

Cuadro 14. Elementos asociados a los procesos 39

Cuadro 15. Entregas de los procesos 42

Cuadro 16. Código de ética corporativo 50

 Pág.

Cuadro 17. Código de ética del Instituto de Gerencia de Proyectos 51

Cuadro 18. Principios de calidad de proyectos 52

Cuadro 19. Influencias potenciales 58

Cuadro 20. Tipos de interrelación entre proyecto y entorno 60

Cuadro 21. Requerimientos y respuestas entorno-proyecto 61

Cuadro 22. Grupos de interés del proyecto 63

Cuadro 23. Controles de entrada y salida de información 81

Cuadro 24. Macroprocesos secuenciales del STE 84

Cuadro 25. Asesoría y apoyo de las áreas de servicio 85

Cuadro 26. Procesos de planificación principales 96

Cuadro 27. Procesos de planificación complementarios 97

Cuadro 28. Control de documentos de diseño 98

Cuadro 29. Diseño electromecánico de líneas de transmisión 99

Cuadro 30. Diseño electromecánico de subestaciones eléctricas 99

Cuadro 31. Gestión de predios y servidumbres 100

Cuadro 32. Gestión de licencias y permisos ambientales 101

Cuadro 33. Procesos de ejecución principales y complementarios 102

Cuadro 34. Procesos de control principales y complementarios 103

 Pág.

Cuadro 35. Gestión ambiental durante la construcción 104

Cuadro 36. Actividades de la interventoría 105

Cuadro 37. Actividades de liquidación 106

Cuadro 38. Entrega del proyecto 107

Cuadro 39. Evaluación expost 108

 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Competencia en la expansión de la red 20

Figura 2. Organigrama de ISA 26

Figura 3. Estructura organizacional de los proyectos 28

Figura 4. La calidad de los procesos y de la obra 37

Figura 5. Estructura de los procesos según el PMI 40

Figura 6. Relaciones entre grupos de procesos en una fase 41

Figura 7. Relación entre el proyecto y su entorno 55

Figura 8. Factores del entorno afectados 57

Figura 9. Gerencia integrada de proyectos 65

Figura 10. Gerencia multiproyectos 66

Figura 11. Traslapos de grupos de procesos en las fases 67

Figura 12. Ejemplo de un ciclo de vida genérico. 70

Figura 13. Precisión de los estimativos respecto la definición del proyecto 73

Figura 14. Ciclo PHVA en actividades de grerencia y obras 77

Figura 15. Requerimientos y respuestas entre entorno y proyecto 79

Figura 16. Sistema integrado de información Proyecto-Entorno 80

 Pág.

Figura 17. Sistema de control 83

Figura 18. Fases de proyecto 86

Figura 19. Relación entre procesos 87

Figura 20. Oficina de Proyectos y sus relaciones 89

Figura 21. Funciones de la Oficina de Proyectos 90

Figura 22. Mapa de procesos Gerenciar Proyectos de Infraestructura 93

Figura 23. Costos de Ciclo de Vida del proyecto 113

Figura 24. Optimización de costos y tiempos en un proyecto 114

Figura 25. Efecto de optimización de costos y racionalización de la calidad 116

Figura 26. Dimensiones de la gerencia de proyectos 118

Figura 27. Relación entre los sistemas de gestión o áreas de conocimiento 119
 GLOSARIO

ANSI: Instituto Nacional de Normas Americanas (American Standard National Institute)

APMBOK: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, de la APM

(Association of Project Management Body of Knowledge)

CGSB: Canadian General Standards Board.

CREG: Comisión de Regulación de Energía y Gas (Organismo adscrito al Ministerio de

Minas y Energía)

E&D: Gerencia Estrategia y Desarrollo (Dependencia de ISA)

EPC: Tipo de contrato para ingeniería, suministros y construcción (Engineering,

procurement, construction)

GC&M: Gerencia Construcción y Materiales (Dependencia de ISA)GSTE: Gerencia

Servicio Transporte de Energía (Dependencia de ISA)

ISA: Interconexión Eléctrica S.A. - ESP

ISO:Organización Internacional de Normas (International Standard Organization)

PHVA: Ciclo Deming (Planear, hacer, verificar y actuar)

PIMGP: Propuesta de plan de trabajo para la implementación del modelo gerencia de

proyectos. (Documento ISA, GC&M, GP-R-147, 11.09.2000)
PMBOK: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) –
Edición 2000 (Official Spanish Translation). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) – 2000 Edition (Official standards document of the Project
Management Institute) [13]

PMI: Instituto Gerencia de Proyectos (Project Management Institute)

QCP: Control de calidad de producción (Quality Control Production)

R/3 DE SAP: Sistema Integrado de Información (SAP es una marca comercial. R/3 es un
producto de SAP)

STE: Servicio Transporte de Energía (ISA)

UPME: Unidad de Planeación Minero Energética. Organismo gubernamental adscrito al

Ministerio de Minas y Energía
RESUMEN

En los análisis de direccionamiento estratégico y planeación corporativa los directivos de

la organización encuentran que la gerencia de proyectos es un elemento muy importante
desde el punto de vista estratégico para poder lograr la eficacia y la eficiencia que se
requieren en un mercado competitivo. Consciente de esta situación, progresivamente la
empresa ha estado implantando procesos de construcción de obras de infraestructura
con base en prácticas modernas de gerencia de proyectos, ajustadas a las normas
técnicas, legales y de calidad vigentes.

Este trabajo de investigación es un esfuerzo por encontrar una mejor manera de conducir
las actividades de un proyecto en una forma integrada y optimizada. Para tal efecto
inicialmente se identifican las características relevantes de los proyectos de
infraestructura en los que se pretende aplicar este conocimiento, y se hace un
reconocimiento de los principales conceptos y principios fundamentales que deben ser
tenidos en cuenta para comprender adecuadamente el modelo de gerencia de proyectos.
En esta parte se destaca la importancia de la integración del trabajo entre los procesos de
planeación, ejecución y control de los proyectos.

Sobre esta base, se realiza un análisis para identificar los sistemas de gestión que
normalmente son implantados en la organización para llevar acabo con éxito la ejecución
de los proyectos, y se presentan en un arreglo estructurado para entender las relaciones
que explican su funcionamiento y operación como un conjunto ordenado de elementos.

Finalmente se presenta la red de los procesos de construcción de proyectos elaborada en

función de sus objetivos funcionales y la integración de la gerencia de proyectos con los
demás modelos corporativos.
 INTRODUCCIÓN

Desde tiempos muy antiguos cuando el hombre empezó a construir grandes proyectos de
infraestructura, aunque de alguna manera incipiente, tuvo que haber desarrollado y
aplicado técnicas, herramientas, habilidades y principios fundamentales de Gerencia de
Proyectos. Adicionalmente, se considera que a lo largo de toda la historia de la
humanidad, cada Gerente de Proyectos en su turno, ha procurado hacer algún
mejoramiento a su propio Sistema de Gerencia de Proyectos con el fin de lograr en los
nuevos proyectos, resultados cada vez mejores, en una forma mas eficiente, con el
mayor aprovechamiento posible de los escasos recursos disponibles, con el menor costo,
en el menor tiempo, y desarrollando con calidad todo el alcance del proyecto.

Históricamente estos conocimientos y habilidades parecen haber sido aplicados

solamente por personas que han tenido un especial talento para este oficio. Sin embargo,
es apenas desde hace unas cuatro o cinco décadas que se ha venido desarrollando un
gran esfuerzo a nivel mundial, orientado hacia el establecimiento de la gerencia de
proyectos como un oficio profesional. Pero mientras esto se logra, las organizaciones
contemporáneas continuarán gerenciando la construcción de los proyectos de
infraestructura utilizando para este efecto personal que ha desarrollado alguna capacidad
o competencia para gerenciar proyectos con base en su experiencia profesional y sus
habilidades naturales.

Esto significa que los proyectos han sido gerenciados en algunos casos con base en la
capacidad intuitiva, no sistemática, desarrollando de una manera informal algunos
procesos de planeación y ejecución, sin tener implantados adecuados controles técnicos
y administrativos, y sin el seguimiento o aplicación de una estructura normalizada de las
habilidades, herramientas, técnicas y conocimientos especializados de este oficio, que le
sirvan de guía y orientación para asegurar que efectivamente los nuevos proyectos sí
serán llevados a cabo con el éxito requerido.

-1-
Por otra parte, los cambios que se han estado presentando en el entorno político, legal y
económico a nivel nacional e internacional, han conducido a las directivas de
Interconexión Eléctrica S.A. -ISA- a replantear seriamente la forma como se ha estado
gerenciando la realización de los proyectos de infraestructura de la empresa, debido al
alto impacto económico que dichos cambios tendrán en la supervivencia, crecimiento y
rentabilidad de la corporación.

Frente a toda esta problemática, los Gerentes de Proyectos que han estado a cargo del
Area de Construcción de Proyectos de ISA, han procurado efectuar el mejoramiento y la
formalización de su propio sistema de gerencia de proyectos mediante la ejecución cíclica
de las siguientes etapas: 1) El diagnóstico del estado actual de aplicación de las prácticas
de gerencia de proyectos en su organización. 2) La formulación de modelos de gerencia
de proyectos cada vez más eficientes y eficaces, y 3) La implantación conceptual y
práctica de dichos modelos.

Considerando todo lo anterior, mediante este trabajo de investigación se pretende

entonces describir el modelo de gerencia de proyectos del area encargada de la
construcción de las obras de infraestructura de ISA, con base en estándares
internacionales, teniendo en cuenta las experiencias adquiridas durante los últimos veinte
años en la construcción de los principales y mas recientes proyectos de interconexión
eléctrica a niveles de 230 y 500 kilovoltios que ha tenido a cargo la empresa.

Responde a la necesidad de disponer de una estructura para la aplicación de los

conceptos de gerencia de proyectos que son utilizados en la construcción de los
proyectos de transmisión de energía de ISA. Se tienen en cuenta los principios de
gerencia de proyectos que se han practicado en ISA durante los 35 años de existencia de
la empresa, y los principios de calidad planteados en los estándares internacionales
vigentes.
Es necesario reconocer que hay dos aspectos básicos en la gerencia de proyectos: El
primero es la calidad de las obras e instalaciones del proyecto, y el segundo es la calidad
de los procesos del proyecto. En este trabajo se considera que el no cumplimiento de
cualquiera de estos objetivos puede tener efectos significativos tanto para los interesados
en el proyecto como para la organización que lo ejecuta. Y se considera que es una
responsabilidad gerencial, asegurar que se eviten esas fallas de cumplimiento. El logro de
la calidad deseada exige un compromiso con la calidad en todos los niveles de la
organización del proyecto.
 1. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y BENEFICIOS

La Gerencia de Proyectos ha evolucionado a lo largo de toda la historia de la humanidad,

pero su profesionalización solamente se ha consolidado durante los últimos 30 años, y las
estrategias para su implantación apenas han sido desarrolladas en los últimos 7 años.

ISA ha logrado consolidar el desarrollo e implantación de un modelo unificado y moderno

de gerencia de proyectos que le permite tener un elevado nivel de confianza en que se
encuentra realizando los proyectos en una forma exitosa. Cada uno de los miembros del
equipo de dirección de planeación y construcción de los proyectos ha aportado sus
conocimientos, criterios, y experiencias para concebir el modelo de gerencia de
proyectos.

Los modelos de gerencia de proyectos que fueron implantados en la empresa en el

pasado, tuvieron el inconveniente que fueron desarrollados con fuerte dependencia frente
a factores circunstanciales tales como la tecnología de cómputo, el entorno legal y
económico, el direccionamiento estratégico corporativo, la estructura organizacional, y la
planta de personal vigente en su momento de aplicación. Esta condición de dependencia
implicó que dichos modelos quedaran obsoletos con el transcurso del tiempo, en la
medida que la tecnología, el entorno, la estructura de la organización, y su personal de
planta fueron cambiando también en el transcurso del tiempo.

Teniendo en cuenta las implicaciones económicas y de pérdida de competitividad de la

empresa relativas a la falta de un modelo unificado, corporativo y tecnológicamente
actualizado de gerencia de proyectos, los directivos de la empresa decidieron acometer el
desarrollo e implantación de un modelo moderno de gerencia de proyectos específico
para ISA, que fuera elaborado con sus propios recursos humanos.
La implantación del modelo implica la necesidad de ejecutar un plan de capacitación a
todo el personal que lo debe poner en práctica. Para este efecto es fundamental disponer
de una completa documentación del modelo con el fin de poder explicarlo en su
funcionamiento, y también para poder tener el consenso general y su aceptación por
parte del personal que es el responsable por su aplicación. De esta manera se pretende
asegurar la viabilidad de implantación del modelo. Adoptar la descripción del Modelo
Gerencia de Proyectos de ISA como objeto de estudio en este trabajo de investigación,
implica la validación metodológica de su concepción.

Este trabajo es una referencia para las modificaciones que serán pertinentes en el futuro,
probablemente motivadas por los nuevos desarrollos que habrán de surgir en las ciencias
de la administración, en las mismas áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos o
en los conocimientos y prácticas de las demás ciencias o áreas de aplicación.

En el nuevo Marco Regulatorio de la Expansión del Sistema de Transmisión Nacional de

Colombia, la Resolución CREG 051 del 14 de abril de 1998, involucra en forma definitiva
el concepto de Competencia en la Expansión del Sistema de Transmisión Nacional. Los
aspectos más relevantes de la resolución implicaron la modificación sustancial de algunos
procesos que venía realizando ISA, tales como la planeación de la expansión, los
procesos de adquisiciones, la obtención de financiación, y en especial la forma como se
ejecutarán y controlarán los nuevos proyectos.

Ante este hecho, las directivas de la empresa consideraron fundamental desarrollar un

Modelo Gerencia de Proyectos adecuado para alcanzar altos niveles de eficacia y
eficiencia en su gestión, como requisito para mantener su competitividad en el mercado
del Servicio Transporte de Energía, STE [8].

Los beneficios esperados por la implementación del modelo son los indicados en el
Cuadro 1: [4]
Cuadro 1. Beneficios del modelo

BENEFICI
OS
1 Ágil identificación de los problemas, factores y variables que giran alrededor de
las decisiones sobre la realización de los proyectos.
2 Mejora en la toma de decisiones mediando más información sobre alternativas
y resultados.

3 Mayor posibilidad de evaluar diferentes oportunidades de negocio.

4 Mayor aporte de datos y reglas de decisiones a fin de poder cuestionar las
hipótesis.

5 Reducción de los tiempos de planeación.

6 Mejora en la exactitud de los pronósticos.
7 Definición de responsabilidades para cada actividad
8 Mejora en la competitividad de la empresa en la Expansión del Sistema de
Transmisión Nacional STN bajo las condiciones del marco legal vigente sobre
ejecución y remuneración de los proyectos a construir.

9 Mejora en los canales de comunicación entre las áreas responsables de

proyectos y las demás áreas de la corporación.
1 Mejora en la relación con proveedores de servicios, bienes y capital.
0
1 Garantía de un vínculo eficaz entre los proyectos y las directrices del Servicio
1 Transporte de Energía y las condiciones de la oferta.

1 Orientación de los esfuerzos en favor de la eficiencia en costos, calidad y

2 oportunidad de los proyectos.
1 Precisión en roles y responsabilidades
3
1 Adecuado control gerencial por la unificación metodológica.
4
1 Optimización de los recursos de la corporación.
5
1 Capacidad corporativa para enfrentar la nueva coyuntura de la competencia en
6 Expansión.

1 Materialización de las estrategias de la Corporación contenidas en sus planes

7 de desarrollo.

1 Mejora la competencia corporativa frente a los problemas “transversales”,

8 “horizontales” o “intergerenciales”.
1 Racionalización en la aplicación de las inversiones.
 9
Fuente: ISA, Gerencia Construcción y Materiales. Diagnóstico sobre Gerencia de Proyectos. Medellín: 1998.
 2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

2.1 FACTORES CRÍTICOS DE COMPETENCIA

La gerencia de proyectos fue identificada por ISA como uno de los cinco principales
factores críticos de competencia a nivel corporativo. (ver Cuadro 2)

Cuadro 2. Factores críticos de competencia

FACTORES OBJE
TO

Tecnologías de Conocer nuevos desarrollos y tendencias a nivel

transporte de mundial y decidir su implantación en la organización
energía

Análisis de Conocer las tendencias a nivel mundial y analizar su

sistemas eléctricos implantación
de potencia

GERENCIA Para desarrollar la atención a nuevos mercados y

DE nuevos servicios
PROYECTO
S

Normalización Técnica Reducir los costos de administración, operación y

mantenimiento de infraestructura y procesos

Gerencia de Desarrollo de nuevos servicios y mejoramiento de

la servicios actuales
Innovación
Fuente: ISA. Direccionamiento Estratégico. 1999.
2.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Desde 1967 cuando ISA empezó a construir grandes proyectos de infraestructura para
transmisión y generación de energía y durante sus 35 años de existencia la empresa ha
estado desarrollando progresivamente sus prácticas de gerencia de proyectos. La
construcción de los proyectos de transmisión de energía tiene por objeto realizar las
obras de infraestructura e inversión de capital de la empresa destinadas a la prestación
del Servicio Transporte de Energía para los clientes de la empresa, de conformidad con
las regulaciones vigentes.

En gran parte las competencias individuales y corporativas en materia de gerencia de

proyectos se han desarrollado en ISA experimentalmente. A su vez la aplicación de estos
conocimientos y habilidades, en parte se ha realizado con algún carácter de informalidad.
Las competencias se desarrollaron con base en las experiencias de cada gerente,
director, coordinador, ingeniero o asistente de proyectos, y de sus relaciones
institucionales y comerciales con las personas y entidades internas y externas
involucradas en la preparación, construcción, y operación comercial de las obras de
infraestructura que prestan el Servicio Transporte de Energía (clientes, consultores,
contratistas, comunidades, entidades gubernamentales, etc.).

Esta forma de desarrollar las competencias y de aplicar las prácticas de gerencia de

proyectos, implicó esfuerzos de coordinación, comunicación, eficiencia, calidad, costos, y
oportunidad en la puesta en servicio de los proyectos. En algunos casos con
reclamaciones de las comunidades o contratistas, eventualmente con dificultades de
relación entre los equipos de trabajo, ocasionalmente con la identificación de trabajos
pendientes al momento de la puesta en servicio, y algunas veces con dificultades técnicas
y administrativas al momento de la liquidación y entrega de los proyectos.

En el período 1981 - 1991, la planeación en ISA estuvo orientada a la ejecución de

proyectos de generación y transmisión. Hubo consciencia de que la magnitud de los
proyectos y el monto de las inversiones que se estaban acometiendo y se iban a
acometer en los próximos años, ameritaban un modelo moderno de gerencia que
permitiera lograr una mejor estructuración de los procesos y una mayor unificación de los
criterios. Con base en estas inquietudes se identificó la necesidad de estudiar y definir
estrategias para la gerencia de los proyectos.

En 1984, mediante el Contrato entre Hidroservice Engenharia de Projetos Ltda. (de Brasil)
y el Banco Interamericano de Reconstrucción y Fomento -BIRF-, se obtuvo una asesoría
técnica para ISA en la elaboración de un Sistema de Gerencia, Programación y Control
de Proyectos [3]. Convenio No. COL/82/038, celebrado entre el Gobierno de Colombia y
el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD. (ver Cuadro 3)

Cuadro 3. Informes finales de Hidroservice Engenharia de Projetos Ltda.

PRINCIPALES DOCUMENTOS DE LA ASESORÍA DE HIDROSERVICE

1 Informe general
2 Definición de Actividades en las Etapas de un Proyecto
3 Métodos y Criterios para la Contratación
4 Métodos y Criterios para Organización y Dirección de Obras
5 Conceptos Básicos del Modelo de Gerencia Propuesto
6 Definición de un Sistema General de Costo
Fuente: ISA, Biblioteca. Informe Final del Contrato Hidroservice-BIRF, 1984.

Este modelo de gerencia no logró implantarse en forma exitosa en su totalidad por falta
de divulgación y convencimiento a los directivos de la diferentes áreas sobre la necesidad
de adoptar los cambios propuestos.

En el Plan de las Siete Estrategias de ISA 1991-1993, se planteó la necesidad de una

planeación más estructurada. ISA consciente de la necesidad de contar con planes y
objetivos integrados y coherentes en el mediano y largo plazo que sirvieran de orientación
a su rumbo, contrató con la firma Estrategia Organizacional un estudio de planeación
estratégica para la empresa. Adicionalmente se realizaron talleres de planeación
estratégica con los equipos de dirección de la empresa. El resultado de los talleres dio
origen al “Plan de las Siete Estrategias para ISA” para un periodo de tres años (ver
Cuadro 4). Sin embargo, la crisis del racionamiento del período 1992-1993 interrumpió
este proceso.

Cuadro 4. Plan de las Siete Estrategias

ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
1 Mejorar la Eficiencia Financiera de la Empresa
2 Implantar la Planeación Estratégica y el Mejoramiento Continuo como
nueva Filosofía Administrativa de la Empresa.

3 Desarrollar el Mercado de los Servicios de ISA

4 Impulsar el Desarrollo Tecnológico de la Empresa

5 Incrementar la Capacidad de Negociación de ISA con el medio

6 Implantar la GERENCIA DE PROYECTOS

7 Mejorar el Desarrollo de Personal

Fuente: ISA. Direccionamiento Estratégico 1991-1993.

2.3 DIAGNÓSTICO SOBRE GERENCIA DE PROYECTOS

De febrero a mayo de 1997, ISA realizó un estudio para diagnosticar el estado actual de
la gerencia de proyectos en la organización [8]. El estudio se realizó bajo una visión
corporativa, considerando todos los proyectos de las Unidades Estratégicas de Negocio y
de las Areas de Apoyo o de Servicio.
Se estudió la relación de la gerencia de proyectos con otros proyectos corporativos que
se estaban adelantando tales como Sistema Integrado de Información, Gestión de
Competitividad, Desarrollo del Talento Humano, Sistema de Contratación y Gestión de
Clientes. El propósito básico del estudio de diagnóstico fue identificar los aspectos críticos
que requerían prioridad de acciones para el mejoramiento de la Gerencia de Proyectos en
la empresa, con base en una referencia construida por las propias áreas de ISA. (ver
Cuadro 5)

Cuadro 5. Oportunidades de mejoramiento

GERENCIA TIPO DE OPORTUNIDADES Y

DESCRIPCIÓN
Singular Organización interna: Formalización de procesos, precisión de roles
y competencias, mecanismos de relación entre Direcciones,
unificación metodológica (diseño e implantación), recursos humanos.
Relación con otras gerencias: Definición de roles y competencias,
canales de comunicación, trabajo en equipo orientado a temas como
financiación, contratación, tecnología, entrega de proyectos. Relación
con la organización.
Aseguramiento de calidad: Definición de las referencias, y la
formación de los ejecutores de los proyectos
Desarrollo tecnológico: Normalizaciones y referencias, y
capacitación para el aprovechamiento de la herramienta Sistema de
Información Integral Corporativo SAP R-3.
Productividad: Implantación de instrumentos para gerenciar
proyectos individualmente considerados. Definición de las referencias,
la medición sistemática de tareas y procesos, y la evaluación expost.
Contratación: Unificación de criterios para contrataciones de bienes y
servicios.
Integral Selección de proyectos: Racionalidad.

Multiproyecto Instrumentos: Políticas y procedimientos para definir número,

mezcla, y relación de proyectos.
Relaciones: Entre proyectos.
Restricciones: Operativas, tecnológicas, financieras y gerenciales
para acometer varios proyectos.
Unificación metodológica: Relación entre proyectos y estructura
dispuesta para las operaciones del día a día.
Desarrollo tecnológico: Sistema corporativo de información de
proyectos.
Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.
Adicionalmente el diagnóstico produjo una serie de conclusiones que han servido de
referencia para planificar las actividades futuras en materia de mejoramiento de la
gerencia de proyectos. (ver Cuadro 6)

Cuadro 6. Conclusiones del diagnóstico

CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO EN GERENCIA DE PROYECTOS

1 La competitividad y los modelos de gestión definidos en las reestructuraciones de

ISA (93-94 y 95-96), así como las cuantiosas inversiones comprometidas reclaman
la
utilización intensa y competente de la Gerencia de Proyectos.

2 La necesidad de los proyectos es un asunto generalizado en ISA.

3 La Gerencia de Proyectos debe ser una de las acciones de ISA como parte de la
implantación de instrumentos gerenciales que posibiliten el mejoramiento
empresarial.
4 Se deben abordar los modelos de reciente desarrollo en Gerencia de Proyectos,
imprescindibles para tener éxito en la actual coyuntura, caracterizada por un
aumento
significativo de responsabilidades e inversiones en proyectos.

5 Sin un adecuado conocimiento y desarrollo en Gerencia de Proyectos es poco

probable que los proyectos presten con la debida competencia su concurso para
materializar planes y estrategias.

6 Dada la importancia e impacto corporativo de los proyectos que se están

ejecutando en la empresa, es prioritario atender y reforzar el conocimiento en
Gerencia de
Proyectos en todas las Gerencias y Areas de Servicio.

7 El Sistema de Información SAP-R3 puede prestar un aporte muy efectivo para la

Gerencia de Proyectos. Sin embargo, no debe entenderse como la solución al
problema, pues se requieren soluciones de filosofía, estrategia y políticas que un
sistema como el mencionado no ofrece.

8 Una mejora en los modelos y metodologías de Gerencia de Proyectos debe estar

acompañada de una renovación en los sistemas y enfoques de la contratación.

9 Se requieren planes de capacitación intensos a nivel colectivo y también selectivo

sobre Gerencia de Proyectos.

1 La visión integral sobre los proyectos, debe tener una mejor atención en la empresa.
0
1 Se deben implantar acciones corporativas subsiguientes al presente diagnóstico.
1
1 Se debe emprender a la mayor brevedad un “Proyecto de Diseño de un Modelo de
2 Gerencia de Proyectos”. Paralelamente, realizar labores inmediatas en la Gerencia
de
Proyectos de algunas realizaciones de las Gerencias de Negocios, Administrativa y
Financiera, pues los resultados corporativos del proyecto anterior no tiene efecto
sobre el corto plazo. El proyecto debe considerar opciones de realización de
proyectos
de transmisión bajo el nuevo marco de competencia, la organización dispuesta en
ISA
para gerenciar proyectos, y la preparación del personal para acometerlos.
 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO EN GERENCIA DE PROYECTOS

1 Como objetivos del “Proyecto de Diseño de un Modelo de Gerencia de Proyectos” se

3 propusieron los siguientes: 1) Diseñar modelos unificados para la Gerencia de
Proyectos en ISA. 2) Instrumentalizar la estrategia comercial diseñada por ISA a
través de la Gerencia del STE, para enfrentar las nuevas realidades del mercado de
la
Expansión. 3) Integrar la Gerencia de Proyectos con los procesos previos de
evaluación de inversiones y presentación de ofertas con los siguientes de operación
y
mantenimiento de los sistemas. 4) Articular este Proyecto con los Proyectos y Temas
corporativos definidos por el Comité de Gerencia. 5) Realizar las adecuaciones en
SAP R-3 requeridas para soportar los nuevos modelos. 6) Definir el marco
referencial
de aseguramiento de la calidad en la ejecución de los proyectos. 7) Diseñar una
capacitación amplia y selectiva orientada a garantizar que los integrantes de los
grupos de proyectos, utilicen sistemáticamente los futuros modelos y metodologías
de
Gerencia de Proyectos. 8) Definir un sistema de medición de la productividad en la
ejecución de proyectos.

1 Otros objetivos: 1) Identificación de los problemas, factores y variables que giran

4 alrededor de las decisiones. 2) Procura que el Proyecto se realice en el tiempo
planeado, el costo estimado y la calidad pactada. 3) Mejora su competitividad. 4)
Mejora la toma de decisiones. 5) Posibilidad de evaluar diferentes oportunidades. 6)
Aporte de datos y reglas de decisiones. 7) Mejora los canales de comunicación entre
las áreas. 8) Mejora las relaciones con proveedores de servicios, bienes y capital. 9)
Habilita a la Empresa para enfrentar la nueva coyuntura de la competencia en
expansión.

1 El diseño debe cubrir los siguientes aspectos: Documentación del modelo (manual,
5 guías, referencias). Documentación de procesos. Diseño de instrumentos que
faciliten
la visión integral de los proyectos. Identificación de relaciones con otras áreas.
Integración con Gerencia Día a Día. Identificación aspectos críticos.

1 La implantación del modelo debe cubrir los siguientes aspectos: Sistematización por
6 computador, Página WEB, Integración con otros sistemas (SAP), Capacitación del
personal de la GC&M.
Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.

Finalmente el diagnóstico planteó un conjunto de recomendaciones que progresivamente

pueden ser implementadas de acuerdo a las prioridades de mejoramiento de los
procesos, y las circunstancias en que se van desarrollando las actividades de los
negocios. (ver Cuadro 7)
Cuadro 7. Recomendaciones del diagnóstico

DESCRIPCIÓN DE LAS RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO

1 Identificación de las necesidades que se requiere satisfacer y las expectativas que se

pueden superar.
Evaluación (exante) de la viabilidad del proyecto en relación con todos los aspectos
2 que sean relevantes: Económico, político, social, técnico, financiero. Evaluación de
alternativas y toma de decisiones.
Planeación, organización, integración, dirección y control de los procesos que son
3 propios de la áreas de conocimiento que son aplicables al tipo de proyectos objeto
del
servicio transporte de energía.
Implantación de mecanismos de coordinación y comunicación entre los equipos de
4 ejecución de los proyectos, las áreas de asesoría y apoyo de la organización, y los
interesados internos y externos del proyecto.
Evaluación expost de los proyectos. Con base en la evaluación de los resultados
5 obtenidos, es posible establecer las acciones correctivas orientadas al mejoramiento
de la eficacia y eficiencia en la ejecución de los proyectos, y por consiguiente de la
competitividad de la empresa en este aspecto.
Normalización de procesos, metodologías y procedimientos mediante la implantación
de
modelos, sistemas, documentos, guías, manuales de gestión, descripciones de
6 procesos, flujogramas, instructivos, listas de chequeo, formularios, tablas, formatos,
software, documentos de referencia, técnicas de organización y conservación de la
información, y normas para la ejecución de los procesos de inicio, planeación,
ejecución, control y cierre de los proyectos.
La implantación de la gerencia de proyectos debe estar reflejada en: Documentos de
7 Referencia, Guías para Gerencia de Proyectos, Códigos de Práctica, Manuales de
Procedimientos, Documentos de Instrucciones, Página WEB, Documentos
Informativos.
Los instrumentos de gerencia de proyectos deben estar coordinados y articulados con
los demás proyectos y procesos corporativos incluyendo el Modelo de Gestión
8 Integral, Gestión de Competitividad, Gestión de Clientes, Gerencia del Día a Día,
Certificación
ISO 9001, Sistema Integrado de Información SAP-R3, Sistema de Contratación,
Formación del Talento Humano, etc

9 Evaluación e implantación de nuevas tecnologías que ayuden al mejoramiento de la

productividad en la ejecución de los proyectos.
1 Optimización en el aprovechamiento del Sistema Integrado de Información
0 corporativo SAP-R3.
1 Elaboración y ejecución de un plan de formación integral del personal.
1
Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.
 3. TEMA DE INVESTIGACIÓN

3.1 FORMULACIÓN

El tema de investigación es el planteamiento de un modelo básico para la aplicación de

los conceptos de la gerencia moderna de proyectos que puedan ser utilizados en la
construcción de los nuevos proyectos de infraestructura que tiene a cargo la Gerencia
Construcción y Materiales (GC&M) de ISA, destinados a la prestación del Servicio
Transporte de Energía. Es la identificación de los elementos básicos que se estima
deben constituir el esquema de referencia unificado con base en el cual se pueda hacer
el manejo administrativo de los proyectos. Con base en la identificación de dichos
elementos, se trata de indicar la forma como esos elementos están relacionados
estructuralmente entre sí, y la forma como funcionan esas relaciones.

La documentación de esta información permite obtener claridad y unificación de criterios

con respecto a los principales principios de la gerencia moderna de proyectos, los
principios de calidad planteados en los estándares internacionales, y los conocimientos de
gerencia de proyectos reconocidos por las principales asociaciones profesionales y
entidades de normalización a nivel mundial.

La representación documentada de la forma como en la organización, debe ser

estructurada la aplicación de los conocimientos, las aptitudes, las técnicas y
herramientas, requeridas para poder llevar a cabo las actividades de construcción de las
obras de infraestructura del Servicio Transporte de Energía, aumentará las probabilidades
de dar satisfacción a las necesidades y cumplimiento a las expectativas de la empresa y
de los clientes.

Esto es posible de lograr a partir del reconocimiento de las características de los

proyectos, los conceptos y principios básicos de gerencia que permiten su construcción, y
los procesos que normalmente deben ser implantados en la organización (GC&M, ISA, e
interesados) para la adecuada ejecución de los proyectos.

Los principales elementos constitutivos del modelo pueden ser identificados como los
sistemas de gestión del proyecto, con un funcionamiento relacionado, que puede ser
planteado de una manera estructurada, que facilita su comprensión y aplicación por parte
del personal involucrado. Es considerarlos como un conjunto ordenado de elementos. El
funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión explicará la forma integrada como
trabajan entre ellos para lograr el desarrollo adecuado del proceso de planeación,
ejecución y control de los proyectos.

Tambien es importante explorar sobre el método para identificar las relaciones o

caracterización del flujo de información entre los equipos de trabajo, y explicar la forma
como el conjunto de los sistemas de gestión se descompone en una serie de procesos
que realizan las principales funciones básicas de la gerencia de proyectos. Habrá una
mayor claridad si los procesos son organizados de manera que se identifiquen sus
objetivos funcionales.

Finalmente, y teniendo en cuenta que el modelo opera como un sistema dentro de la

organización, es importante describir la forma como se presenta la relación e integración
entre este y los demás modelos corporativos.

3.2 METODOLOGÍA

Los principales elementos de la metodología utilizada son el análisis y la síntesis de la

abundante información actualmente disponible del conjunto de obras de infraestructura
construidas por ISA durante los últimos 20 años. Para el efecto es muy importante
considerar la experiencia y el juicio de los expertos que participaron en la planificación y
control de estos proyectos. (ver Cuadro 8)
Cuadro 8. Metodología de investigación

PRINCIPALES ASPECTOS DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA

1 Análisis de la documentación de procesos del sistema de calidad del Servicio

Transporte de Energía, modelos, metodologías y procedimientos

2 Análisis de actas y ayudas memoria de reuniones de coordinación y

ejecución de proyectos
3 Análisis de relaciones entre modelos, metodologías y procedimientos
4 Aplicación de la metodología de normalización técnica de empresa

5 Análisis de factores y aspectos críticos que afectan la realización de los

proyectos
6 Ejecución de los procesos convencionales de modelación cualitativa
7 Ejecución de auditorías de calidad a los proyectos
8 Análisis de riesgos de proyectos

9 Análisis de los archivos técnicos y administrativos de los proyectos de

interconexión de ISA
1 Visitas de reconocimiento a los proyectos de ISA en proceso de construcción
0
1 Comparación entre modelos de gerencia de proyectos (PMBOK, APMBOK)
1
1 Entrevistas con especialistas en gerencia de proyectos de ISA y EAFIT
2

3.3 OBJETIVO GENERAL

Describir el modelo de gerencia de proyectos del Area Construcción y Materiales de ISA,

mediante la identificación y estructuración de los sistemas de gestión y procesos que se
ponen en práctica para lograr la ejecución exitosa de los proyectos.
3.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Cuadro 9. Objetivos específicos

DESCRIPCIÓN DE LOS OBJETIVOS

ESPECIFICOS
1 Identificar las características importantes de los proyectos, que deben ser tenidas en
cuenta para la definición y aplicación del modelo.
Identificar los principales conceptos y principios fundamentales que deben ser
2
reconocidos para comprender adecuadamente el modelo de gerencia de proyectos.
Identificar los elementos del modelo o sistemas de gestión que normalmente deben
3
ser implantados en la organización para la ejecución de los proyectos.
Estructuración del funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión, dispuestos
4
como un conjunto ordenado de elementos.
Describir la forma integrada como trabajan los procesos de planeación, ejecución y
5
control de los proyectos.
6 Plantear la red de los procesos de un proyecto.
7 Organizar los procesos en una secuencia que indique sus objetivos funcionales.
8 Caracterizar el efecto de los procesos de optimización.
9 Identificar las principales dimensiones del modelo de gerencia de proyectos.
1 Obtener conclusiones y recomendaciones sobre las posibilidades de mejorar el
0 modelo.

El modelo constituye una referencia para la elaboración del material de implantación.

Cuadro 10. Material de implantación

DESCRIPCIÓN DEL MATERIAL

1 Documentos de Referencia
2 Material didáctico para formación
3 Guías para Gerencia de Proyectos
4 Listas de Chequeo
5 Manuales de Procedimientos
6 Definición de indicadores para control de procesos
7 Descripciones de procesos
 4. MARCO DE REFERENCIA

Los elementos principales del marco de referencia son: 1) La organización actual. 2) El

portafolio de servicios. 3) El plan de expansión de la transmisión. 4) El marco regulatorio
del Servicio Transporte de Energía. 5) La filosofía corporativa.

El modelo es una representación de la gerencia de proyectos que se efectúa en la

práctica. Representa las relaciones entre los factores importantes, y mediante la
estructuración y formalización de la información sobre dichos factores, refleja la realidad
en una forma simplificada. Ayuda a mejorar la comprensión de los aspectos que deben
ser tenidos en cuenta en la toma de decisiones y de sus posibles implicaciones. Estimula
nuevas ideas sobre los problemas que afectan la normal y oportuna ejecución de los
proyectos, y sirve para plantear posibilidades y procedimientos opcionales.

El modelo tiene aspectos concretos y abstractos según el grado de correspondencia con

la realidad. Constituye una réplica del proceso original o al menos es una extracción
completamente sintética de los elementos esenciales de la situación original. La parte
normativa del modelo plantea las soluciones e indica lo que debe hacerse. La parte
descriptiva expone las soluciones sin evaluarlas.

4.1 LA COMPETENCIA EN LA EXPANSIÓN

En Colombia, la Ley Eléctrica y la Ley de Servicios Públicos establecen las bases para el
ejercicio de la libre competencia entre empresas y la regulación de las tarifas para la
prestación del Servicio Transporte de Energía. Las Resoluciones CREG 051 del 14 de
abril de 1998 y 004 del 28 de enero de 1999, involucraron en forma definitiva el concepto
de competencia en la expansión del Sistema de Transmisión Nacional.
La Resolución 051/98, indica un procedimiento para definir el Plan de Expansión y una
metodología para determinar el ingreso regulado por uso del Sistema de Transmisión
Nacional. Como consecuencia de lo anterior, ISA modificó sustancialmente algunos
procesos que venía realizando, tales como la planeación de la expansión, las
adquisiciones, la obtención de financiación para el crecimiento y en especial la forma
como se ejecutarán y controlarán los proyectos.

Adicionalmente ISA emprendió una serie de acciones tendientes a enfrentar este nuevo
esquema en forma competitiva y exitosa: 1) Orientó sus esfuerzos hacia la identificación
y satisfacción de sus clientes y se organizó por procesos. 2) Adoptó esencialmente el
modelo de gestión por proyectos. 3) Dada la proliferación de proyectos, se vió la
necesidad de reforzar la competencia en Gerencia de Proyectos en casi todas las áreas
de la empresa. (ver Figura 1)

Figura 1. Competencia en la expansión de la red

 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Modelo de CORPORATIVO
Reestructuración
Gestión

Fuente: ISA. Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos. Junio, 1997.

Servicio Transporte
Integral
Estrategias de
Crecimiento
de la Red
GERENCIA DE
PROYECTOS
OBRAS DE INFRAESTRUCTURA
Para que la empresa asegure su supervivencia actual y futura en el mercado, y crezca al
ritmo deseado en medio de una cada vez mayor competencia por la prestación del
servicio, es necesario que continuamente genere valor económico agregado en una
forma muy eficiente y altamente competitiva. En este caso ser eficiente significa lograr los
resultados planificados optimizando al máximo la utilización de los recursos disponibles
(técnicos, físicos, humanos, financieros, tecnológicos, normativos, etc.).

Un factor determinante del incremento en el valor agregado de la empresa es el

mejoramiento continuo de su eficiencia lo cual garantiza la viabilidad de la prestación del
servicio. Esto implica que los procesos de mejoramiento continuo deben reducir los
costos y tiempos de ejecución de los procesos internos a niveles inferiores que los de los
competidores.

La generación de una cultura por optimizar la utilización de los recursos y la ejecución de

los procesos de gestión, ayudan a la empresa a ser exitosa en medio de la libre
competencia y el control de gestión por parte de los organismos del estado. La voluntad
del cliente y la evaluación positiva de la gestión aseguran la existencia futura de la
empresa con éxito sobre las demás organizaciones competidoras en el mercado.

La documentación y demás elementos constitutivos del sistema de gerencia de los

proyectos deben caracterizarse por su flexibilidad para que puedan ajustarse y
actualizarse de acuerdo a los cambios del entorno especialmente en lo relativo a la
tecnología, normas legales y demás regulaciones.

La implantación de los procesos, métodos y procedimientos se realiza por consenso de

las áreas de la empresa involucradas [6].

Otro de los factores que mas contribuyen a la eficacia y eficiencia de los procesos es su
sistematización o automatización al mayor grado posible.
Debe tenerse en cuenta que el conocimiento en general incluido el de la Gerencia de
Proyectos permanece en un continuo y permanente proceso de evolución. Por esta razón
hay que estar atentos a hacer ajustes al modelo en la medida que la evolución del
conocimiento lo hace necesario.

4.2 ANTECEDENTES

Los principales trabajos o documentos relativos a la definición de un modelo de gerencia

de proyectos en ISA fueron elaborados con apoyo del BIRF. (ver Cuadro 11)

Cuadro 11. Antecedentes

ENTIDAD ANTECEDENT
ES ES
BIRF Documentos del Contrato HIDROSERVICE – BIRF. Medellín, abril de
1985 [3]
CIDET Manual de Gerencia de Proyectos. Medellín, abril de 1992

ISA MBDT. Modelo Básico de Desagregación Tecnológica

ISA Diagnóstico sobre la Gerencia de Proyectos en ISA. Medellín, junio de

1997 [8]
ISA Términos de Referencia para la Contratación del Diseño e implantación
de Modelos de Gerencia de Proyectos en ISA. Crédito 3954/55 CO –
Banco Mundial, abril de 1999 [10].
ISA Documentos de direccionamiento estratégico. (Gerencia de proyectos:
Una de las Siete Estrategias de ISA formuladas en 1991-1992.
Realización de un proceso formal de planeación con participación del
nivel directivo).
ISA Periodo 1991-1993. Plan de las Siete Estrategias de ISA

ISA Documento ISA, Gerencia Estrategia y Desarrollo, E&D–

056, Organización del STE. Abril 6 de 1999 [6]
ISA MGI Modelo de Gestión Integral

ISA Plan de Negocios y Plan de Desarrollo para el período 2000 - 2004

Fuente: ISA. Gerencia Construcción y Materiales. Archivo Satélite. 2002.
4.3 ESTÁNDARES INTERNACIONALES

El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI) publicó el documento “Una Guía a los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)” [13]. Esta denominación
es un término específico que describe el conjunto de conocimientos propios de la
profesión de la dirección de proyectos. Incluye el conocimiento de modos de trabajo
tradicionales, probados, extensamente utilizados, así como el conocimiento de otros
innovadores y avanzados cuyo uso aún se encuentra más limitado. Este documento ha
sido una buena referencia para el marco conceptual y la identificación de los principales
elementos que constituyen el modelo de gerencia de proyectos en ISA. Los documentos
normativos han sido desarrollados por países que tienen un destacado liderazgo sobre
este tema a nivel mundial. Este material puede ser tenido en cuenta como referencia para
mantener ajustado el modelo a los estándares internacionales. (ver Cuadro 12)

Cuadro 12. Estándares internacionales

ENTIDAD
1 Project Management
Institute, PMI. (ANSI)
2 Canadian General
Standards Board
3 Australian Institute of
Project Management
4 Association for
Project
Management, APM.
British Standards
5 NASA
6 NASA
Fuente: ISA, Biblioteca. Propuesta para el PIMGP. Medellin, 2000.
REFERENC
IA
Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (PMBOK® Guide) [13].
CAN/CGSB-187.2-99 Project Performance
Management [16]
National Competency Standards for Project
Management, Volume 1 - Guidelines. Yeronga Qld:
21 july 1996. [2]
Project Management Body of Knowledge. British
Standards. APMBOK. 2000 [15]
NASA Program and Project Management
Processes
and Requirements [20]
Program/Project Management Development
Process
Support Materials [21]
 5. LA ORGANIZACIÓN

5.1 INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. -ISA-

Interconexión Eléctrica S.A. -ISA- es un grupo empresarial colombiano constituido por sus
filiales TRANSELCA e Interconexión Eléctrica ISA PERÚ S.A., pertenecientes al sector
eléctrico, e INTERNEXA y Flycom Comunicaciones, del sector de las telecomunicaciones.

Como empresa mixta de servicios públicos está vinculada al Ministerio de Minas y

Energía, y su negocio fundamental es el Servicio Transporte de Energía a alto voltaje en
Colombia. Opera el Sistema Interconectado Nacional -SIN-, administra el Mercado de
Energía Mayorista -MEM- y presta el servicio de suministro de información con valor
agregado. Adicionalmente, se ha diversificado para prestar servicios de
telecomunicaciones.

Para la prestación de sus servicios, la empresa cuenta con 810 empleados altamente
especializados y de reconocida capacidad técnica. Su sede principal está localizada en la
ciudad de Medellín – Colombia, y para la operación y mantenimiento de sus redes posee
cinco centros de transmisión de energía, ubicados estratégicamente a lo largo del
territorio colombiano. Sus clientes, 133 empresas de los sectores público, privado y mixto,
ven en ISA una compañía a la vanguardia en tecnología y en el manejo del medio
ambiente, organizada, sólida en sus finanzas, eficiente y con alta capacidad técnica.

El objeto social de ISA exige compromisos específicos con la sociedad en las diferentes
formas organizativas y expresiones culturales en el ámbito local, regional y nacional. En
este contexto, y mediante la prestación efectiva, rentable y sostenible de todos sus
servicios, la Compañía contribuye, con criterio de responsabilidad social, al mejoramiento
de la calidad de vida de los colombianos y al desarrollo del país. En su relación con los
distintos grupos de interés, ISA asume como marco ético, conductas honestas,
constructivas, idóneas y socialmente responsables. (ver Figura 2)

Como líder en el transporte de energía con cubrimiento nacional, posee y opera la más
extensa red de transmisión a alto voltaje en Colombia: 1.449 km de circuitos y seis
subestaciones a 500 kV, 7.120 km de circuitos y 35 subestaciones a 230 kV, 10.105 MVA
de transformación y 3.188 Mvar de compensación de potencia reactiva, todo lo cual
equivale al 69.74% del total del Sistema de Transmisión Nacional -STN-.

En el negocio de conexión participa con una capacidad de transformación de 3.612 MVA

y 1.800 MVA en reserva, y 53 puntos de conexión al Sistema de Transmisión Nacional, lo
que le permite cubrir el 44% de este servicio en el mercado nacional. Adicionalmente,
cuenta con tres puntos de conexión asociados a interconexiones internacionales con
Ecuador y Venezuela, a 138 kV y 230 kV respectivamente.

El Servicio de Transporte de Energía, STE, incluidos estudios, diseño, suministro,

construcción, montaje, pruebas, puesta en servicio, operación y mantenimiento de
transmisión de energía eléctrica, está certificado por el ICONTEC con la ISO 9001. En el
año 2003, la empresa posee activos por un valor del orden de COP 3,800,000 millones.

Su sede principal está localizada en la ciudad de Medellín - Colombia, y para la operación

y el mantenimiento de sus redes, posee cinco Centros de Transmisión de Energía,
ubicados estratégicamente a lo largo del territorio colombiano.

La cultura de ISA se refleja en sus valores corporativos, normas, creencias y

expectativas, en sus políticas y procedimientos, en sus modos de entender las relaciones
de autoridad y en gran número de otros factores. Esta cultura organizacional
normalmente tiene influencia directa en los proyectos en forma positiva o negativa
dependiendo de la aplicación que se da a los valores y la filosofía corporativas.
ISA tiene sistemas de dirección que apoyan la gerencia de proyectos. Los sistemas
financieros están diseñados para la supervisión y seguimiento de varios proyectos
simultáneos. En ISA, la Gerencia del Servicio Transporte de Energía es el área
encargada de validar la decisión de ejecutar el proyecto, es la organización originadora de
los proyectos. La Gerencia Construcción y Materiales es la organización ejecutora.

Las responsabilidades de estas gerencias como entidad originadora y organización

ejecutora del proyecto, están definidas en medio de un ambiente adecuado para la
calidad. El sistema de calidad sirve de apoyo para cada proyecto individual y es
adaptable a cada uno. La gerencia es responsable de suministrar los elementos de apoyo
tales como entrenamiento, que son necesarios para asegurar la calidad en los proyectos.

Figura 2. Organigrama de ISA

Juntau
Directiva
n
Dir.
Auditoría
Ger. Gestión
Secretaría Gerencia Ger.
Secretaría Gerencia
General Control de
General Control
General General Gestión
de Dir. Control
Gestión Financiero y
de Resultados
Dirección Ger.
Di Ge
Proyección Estrategia
r. y
rec
Corporativa Desarrollo
Estrategia
ció
n y

Gerencia
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Ge Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia Gerencia G Construcción Ge G
MEM CND STE Producción renci Administrativa Financiera
MEM CND STE er y Materiales renci er
en a a e
Con
Dir. Dir. Gestión Dir. Gestión
Dir. Gestión
Desarrollo de la Red Materiales Talento
STE y Equipos Humano

Dir. Gestión Dir. Servicios

Dir. Gestión Dir.
Comercial Manteni- Para
Informátic
miento Construcción a
Dir. Ofertas y Dir. CTEs Dir. Dir.
Convocatorias Ejecución Desarrollo
Proyectos Humano y Or-
ganizacional
Fuente: ISA. Manual de la Organización. Isanet. Medellín. 2003.
5.2 GERENCIA CONSTRUCCIÓN Y MATERIALES

La Gerencia Construcción y Materiales GC&M, de ISA, es una organización basada en

proyectos porque su trabajo consiste principalmente en la realización de proyectos. Está
conformada por tres dependencias: Dirección Ejecución Proyectos, Dirección Servicios
para Construcción, y Dirección Gestión Materiales y Equipos. La Dirección Ejecución
Proyectos es consciente de la forma como el proyecto se ve afectado por el tipo de
organización en que se desarrolla. Esta condición es importante de tener en cuenta a la
hora de tomar decisiones durante el desarrollo del proyecto, especialmente al momento
de designar el equipo de dirección y coordinación del proyecto.

La estructura de la GC&M condiciona la disponibilidad o los términos en los que se puede

disponer de los recursos para el proyecto. La estructura de organización es matricial
entre funcional y por proyectos. Como organización funcional clásica, es jerárquica. Cada
empleado tiene un superior definido.

El personal de la Dirección Servicios para Construcción está agrupado por

especialidades: 1) Equipo diseño de líneas de transmisión. 2) Equipo diseño de
subestaciones. 3) Equipo gestión ambiental. 4) Equipo gestión predial. (ver Figura 3)

El personal de la Dirección Ejecución Proyectos está organizado por proyectos: 1)

Equipos Coordinadores de los Proyectos (1, 2, 3, etc.), y 2) Equipo Gerencia de
Proyectos, la cual desarrolla funciones de oficina de proyectos (normalización y soporte a
la GC&M).

La Dirección Gestión Materiales y Equipos es un area centralizada de abastecimientos

para los proyectos y la corporación en general. Su personal está organizado por
procesos: 1) Equipo Gestión Proveedores. 2) Equipo Gestión Adquisiciones. 3) Equipo
Gestión Logística.
Figura 3. Estructura organizacional de los proyectos

Fuente: ISA. Organización del STE. Documento E&D 056. Medellín. 2003.

Las organizaciones funcionales tienen proyectos, pero lo que perciben de dichos

proyectos se restringe a lo que son sus funciones específicas: Cada equipo hace su
trabajo independientemente de la Dirección Ejecución Proyectos.

Cuando se lleva a cabo el desarrollo de un nuevo proyecto, la fase de diseño incluye

únicamente personal de la Dirección Servicios para Construcción. Si aparecen dudas o
preguntas sobre la ejecución, éstas se trasladan al Director, quien las consulta con el
Director de Ejecución Proyectos. Posteriormente el Director transmite la respuesta al
Director de Servicios para Construcción.
Como organización por proyectos, los miembros de los equipos están asignados
permanentemente. La mayoría de los recursos de la organización intervienen en las
labores del proyecto y el Director de Ejecución Proyectos tiene independencia y autoridad.

La Dirección Ejecución Proyectos, organizada por proyectos, tiene Equipos de Trabajo

responsables por los proyectos, y estos grupos, reportan por intermedio de un
Coordinador de Equipo directamente al Director de Ejecución Proyectos. Incluye el
Equipo Gerencia de Proyectos el cual está dirigido a dar soporte y apoyo a los equipos
ejecutores de la Dirección Ejecución Proyectos. El soporte incluye: programación, costos,
software, herramientas y metodologías, así como instrucciones de dirección de proyectos.

En conjunto, toda la organización es matricial, porque es una mezcla de las

organizaciones funcional y por proyectos. La estructura es flexible para que de acuerdo a
las circunstancias pueda funcionar como las matrices débiles que mantienen muchas de
las características de una organización funcional, o como las matrices fuertes que tienen
muchas de las características de las organizaciones por proyectos, donde los directores
están trabajando totalmente para el proyecto con considerable autoridad y un equipo
administrativo dedicado totalmente al proyecto.

La GC&M de ISA tiene todas estas estructuras a distintos niveles. La organización

funcional crea un equipo especial para dirigir un proyecto concreto. Ese equipo reune las
características de un proyecto en una organización por proyectos. Incluye personal
proveniente de diferentes areas funcionales, desarrolla sus propios procedimientos
operativos y funciona fuera de la estructura normal en lo relativo a información.

5.3 COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS

La administración es un concepto muy amplio que tiene que ver con todos los aspectos
de la dirección en la empresa. Entre otros temas trata: 1) Finanzas y contabilidad, ventas
y mercadeo, investigación y desarrollo, fabricación y distribución. 2) Planificación
estratégica, planificación táctica y planificación operativa. 3) Estructuras de organización,
comportamiento de la organización, gestión de recursos humanos, retribuciones,
beneficios y orientaciones a seguir. 4) Dirección de las relaciones de trabajo a través de la
motivación, delegación, supervisión, formación de equipos, resolución de problemas y
conflictos, y otras técnicas. 5) Control del tiempo personal, control de las tensiones
emocionales y otras técnicas.

Las aptitudes de la dirección general constituyen la base de las aptitudes para la gerencia
de proyectos. Son esenciales para el director de proyectos. En un proyecto se requieren
aptitudes y conocimientos en un gran número de materias de la dirección general. A
continuación se describen las aptitudes clave de la dirección general que normalmente
afectan a la mayoría de los proyectos. Estas aptitudes están bien documentadas en la
literatura sobre dirección general y su aplicación es, fundamentalmente, la misma para un
proyecto [13].

5.3.1 Liderazgo. El director del proyecto es el líder del mismo pero dicho liderazgo no
está limitado al director. Lo deben demostrar a todos los niveles, los coordinadores y las
personas del equipo que coordina la ejecución del proyecto. Comprende: 1) Dirigir el
trabajo a realizar, definir una visión del futuro y las estrategias necesarias para conseguir
dicha visión. 2) Comunicar esta visión a todos aquellos cuya cooperación es necesaria
para conseguirla. 3) Motivar e inspirar las personas para que ellas mismas superen las
dificultades.

5.3.2 Comunicación. Comprende todo el intercambio de información. El que elabora y

envía la información es el responsable de realizarla claramente, sin ambigüedades y
completa, de forma que el receptor la reciba correctamente. El receptor es el
responsable de verificar que la información es recibida en su integridad y comprendida
correctamente. La comunicación tiene muchas dimensiones: 1) Escrita y oral, escuchada
y hablada. 2) Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a otras entidades, al
público, etc.). 3) Formal (informes, escritos, etc.) e informal (mensajes, conversaciones.
etc.). 4) Vertical (hacia arriba y hacia abajo de la organización) y horizontal (dentro del
mismo nivel). 5) Elección del medio de comunicación adecuado (cuándo utilizar la
escritura, cuándo utilizar la palabra, cuándo redactar una comunicación informal, cuándo
redactar un informe formal, etc.). 6) Estilo de escritura (voz activa y voz pasiva,
estructura de las frases, elección de las palabras, etc.) 7) Técnicas de presentación
(lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales, etc.) 8) Técnicas de dirección de
reuniones (preparación de una agenda, tratamiento de los problemas, etc.). La dirección
de las comunicaciones del proyecto es la aplicación de estos conceptos generales a las
necesidades específicas del proyecto, por ejemplo, decidir cómo, cuándo, de qué manera
y a quién informar sobre la realización del proyecto.

5.3.3 Negociación. Negociación implica diálogo con otras personas para poder llegar a
acuerdos o alcanzar un convenio. Los acuerdos pueden negociarse directamente o con
ayuda. En ocasiones la mediación y el arbitraje son dos tipos de negociación asistida. Las
negociaciones pueden producirse sobre muchos temas, muchas veces y a muchos
niveles del proyecto. Durante el curso de un proyecto, el personal tendrá que negociar
sobre cualquiera de los siguientes aspectos: 1) Objetivos del alcance, costo y programa.
2) Cambios en el alcance, costo o programa. 3) Términos y condiciones del contrato. 4)
Asignaciones. 5) Recursos.

5.3.4 Resolución de problemas. Comprende la definición del problema y la toma de

decisiones. Se refiere a problemas que ya se han producido, diferente a problemas
potenciales que son objeto de la dirección de riesgos. Para la definición del problema se
necesita distinguir entre causas y síntomas. Los problemas pueden ser internos o
externos. Pueden ser técnicos, de dirección o interpersonales. La toma de decisiones
requiere el análisis del problema para identificar las soluciones viables, y elegir entre
éstas la más adecuada. Las decisiones pueden ser tomadas o sugeridas por cualquier
persona. Una vez tomadas, las decisiones deben ser implantadas. Las decisiones
también se ven afectadas por un componente temporal, pues puede ocurrir que la
decisión correcta no sea la mejor decisión dependiendo de si llega demasiado pronto o
demasiado tarde.

5.3.5 Capacidad de influir sobre la Organización. Es la habilidad para conseguir

resultados. Requiere un conocimiento de las estructuras formales e informales de las
organizaciones implicadas: La organización ejecutora, el cliente del proyecto, los
contratistas y otras personas u organismos implicados. La influencia sobre la
organización también requiere un dominio de los mecanismos políticos y de poder
ejercido en el sentido positivo. La conciliación de intereses se hace de conformidad con la
política de negociación corporativa para asegurar que sean correctas y productivas. El
poder es la capacidad potencial para influir en el comportamiento, cambiar el curso de las
cosas, superar obstáculos y conseguir que la gente haga cosas que de otra forma no
haría. La política es lograr la acción colectiva de un grupo de personas que puede tener
intereses parecidos. Es la capacidad de utilizar el conflicto y el desorden creativamente.
 6. CONCEPTOS BÁSICOS

6.1 MODELACIÓN

Para estudiar y entender algo complejo como es la gerencia de proyectos de

infraestructura, necesariamente tenemos que usar simplificaciones que tengan en cuenta
sólo las propiedades más importantes y básicas. Estas versiones simplificadas de la
realidad se llaman modelos. Un modelo es una representación simplificada que permite
imitar los fenómenos del mundo real, de modo que puedan ser comprendidas las
situaciones complejas y puedan ser planteadas las predicciones que sean consideradas
pertinentes. Un modelo puede ser tan sencillo como una simple explicación con palabras
de lo fundamental de una realidad. A este tipo se le suele llamar modelo verbal.

En otros modelos pueden ser utilizados diagramas en los que se dibujan de una forma
simplificada los componentes del sistema señalando con flechas las acciones de unos
sobre otros. Son modelos gráficos. Algunos pueden ser muy esquemáticos, pero cuando
en cada flecha se indica el tipo de acción que tiene lugar y se señalan diferentes bloques
y tipos de interacción, pueden llegar a ser muy complicados. En los modelos numéricos
se usan magnitudes y ecuaciones matemáticas para describir con exactitud los distintos
componentes del sistema y las relaciones entre ellos.

El desarrollo de los computadores ha hecho posible manejar una gran cantidad de datos y
por eso ahora se usan, cada vez más, modelos computacionales, en los que con
programas de ordenador se imita el funcionamiento de sistemas complejos. Este tipo de
modelos son los más perfeccionados y han permitido simular relativamente bien,
procesos muy complicados como el funcionamiento de la atmósfera o las fluctuaciones de
las poblaciones de peces, entre otros muchos. Gracias a ellos se han logrado grandes
avances como, por ejemplo, predicciones fiables del clima. Los componentes de un
modelo son los elementos principales que ellos que suelen tener, y las interacciones entre
tales elementos.

De la utilidad y limitaciones de los modelos se dice que un buen modelo permite predecir
situaciones futuras porque al imitar la realidad da la posibilidad de adelantarse al presente
y situarse en lo que vendrá. Otra ventaja de los modelos es que permiten hacer
experimentos que nunca serían posibles en la realidad. Por ejemplo, si se dispone de un
buen modelo de planeación de la construcción de un proyecto, se podrá predecir el costo
y plazo de ejecución del proyecto. La limitación obvia es que un modelo es la imitación o
representación, pero no es, la realidad. Por muy bueno que sea, siempre está lejos de la
complejidad del proceso real. Así, se ha comprobado que la complejidad y la aleatoriedad
de los procesos de ejecución de proyectos es tan grande que, a pesar de haberse
empleado los mayores computadores y los más sofisticados modelos computacionales,
no se ha logrado predecir el costo y el plazo de ejecución con absoluta exactitud para
periodos mayores de un mes.

6.2 PROYECTO

El Instituto de Gerencia de Proyectos ha definido “proyecto” como un proceso único que

consta de un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de comienzo
y terminación, que se emprenden para suministrar una obra que cumpla requisitos
específicos, dentro de las restricciones de tiempo, costos y recursos [13].

Un proyecto también puede ser definido como “un esfuerzo temporal encaminado a crear
un producto o servicio único”. "Temporal" en el sentido que todo proyecto tiene un
momento de iniciación y otro de finalización definidos. Y es "unico" en el sentido que la
obra final del proyecto es diferente, y de una forma significativa, de otras obras similares
[13].
Los proyectos de construcción de obras de infraestructura para el Servicio Transporte de
Energía de ISA son llevados a cabo por la Gerencia Construcción y Materiales. Los
proyectos son realmente un método muy práctico para asegurar la ejecución del Plan de
Desarrollo de la GC&M de ISA. Cada vez son mas las organizaciones, que utilizan la
metodología de proyectos como un medio para responder de una manera mas efectiva a
esas necesidades que no pueden ser realizadas mediante las actividades normales de la
organización.

6.3 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Describen el conocimiento y la práctica de la dirección de proyectos en términos de los

procesos que los componen. El Instituto de Gerencia de Proyectos ha organizado estos
procesos en nueve áreas de conocimiento: Integración, alcance, tiempo, costos, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. En el caso particular de ISA,
los proyectos de construcción de infraestructura para la prestación del Servicio Transporte
de Energía, consisten principalmente en líneas y subestaciones de transmisión de
energía. Este tipo de proyectos implica la necesidad de considerar la gestión ambiental y
la gestión predial como dos áreas de conocimiento que en ISA son adicionales a las
planteadas por el Instituto de Gerencia de Proyectos. (ver Cuadro 13)

En los sitios de obra el personal que realiza la gestión ambiental también se encarga de
las gestiones de salud ocupacional y la gestión social. Los procesos de algunas areas de
conocimiento no identificadas explícitamente en el modelo del Instituto de Gerencia de
Proyectos, en ISA se desarrollan en otras areas de apoyo o de proceso.

Como ejemplos de otras áreas de conocimiento que también son consideradas, se citan
las siguientes: Gestión de Tecnología, Gestión del Conocimiento, Gestión de Clientes,
Gestión Financiera, Gestión Administrativa, Gestión Jurídica, Gestión Comercial y Gestión
Técnica.
Cuadro 13. Areas de conocimiento

AREAS DE
CONOCIMIENTO
1 Dirección de integración del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar que se
coordinan correctamente los distintos elementos del proyecto. Consiste en el desarrollo del plan
del proyecto, ejecución del plan del proyecto y control general de cambios [13].

2 Dirección del alcance del proyecto: Describe los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto incluye todo el trabajo necesario y sólo el necesario, para terminar el proyecto con éxito.
Comprende usualmente iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación
del alcance y control de cambios del alcance [13].

3 Dirección de plazos del proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto se termine en el plazo establecido. Consta de la definición de actividades, ordenación
de
actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control del
programa [13].

4 Dirección de costos del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para asegurar que el
proyecto se termine dentro del presupuesto aprobado. Consta de la planificación de recursos,
estimación de costos, presupuesto de costos y control de costos [13].

5 Dirección de la calidad del proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto cubrirá las necesidades para las que fue desarrollado. Consta de planificación de la
calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad [13].

6 Dirección de recursos humanos del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para
hacer más efectivo el aprovechamiento de la labor de las personas comprometidas en el
proyecto.
Consta de planificación de la Organización, vinculación de personal y desarrollo del equipo [13].

7 Dirección de comunicaciones del proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar
en el tiempo la apropiada generación, recepción, difusión, archivo y la disposición última de la
información del proyecto. Consta de planificación de comunicaciones, distribución de información,
informes de realización y cierre administrativo [13].

8 Dirección de riesgos del proyecto: Describe los procesos que se refieren a la identificación,
análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Consta de planeación de la gestión de riesgos,
identificación de riesgos, análisis de riesgos (cualitativo y cuantitativo), desarrollo de respuestas a
riesgos y control de respuestas a riesgos [13].

9 Dirección de abastecimientos del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para
adquirir bienes y servicios fuera del entorno de la organización. Consta de planificación de
aprovisionamientos, planificación de petición de ofertas, petición de ofertas, selección de
proveedores, administración del contrato y cierre del contrato [13].

10 Dirección de la gestión predial del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para
adquirir los terrenos para la construcción de las subestaciones y las servidumbres asociadas a
las
líneas de transmisión. Consta de requerimiento o solicitud del cliente, censo, inventario, avalúo,
negociación, imposición y/o expropiación, viabilidad y disponibilidad predial al cliente, gestión
predial en montaje, base de datos, archivo y traspaso/ cesión predios y servidumbres [6].

1 Dirección de la gestión ambiental del proyecto: Describe los procesos que se necesitan para
conseguir la Licencia y los permisos ambientales requeridos para construir los proyectos, ejecutar
1
los compromisos adquiridos con el Plan de Manejo Ambiental, ejecución de estudios ambientales,
electrificación rural, reasentamiento de familias, rescate arqueológico, compensación forestal,
asesoría ambiental en la etapa de ofertas, y asesoría ambiental en la ejecución de proyectos [6].
Fuentes: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]. Documento ISA
E&D 056, Organización del STE, Medellín, abril de 2000 [6].
6.4 GERENCIA DE PROYECTOS

Según el Instituto de Gerencia de Proyectos, la gerencia de proyectos es la aplicación de

habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto con
el propósito de lograr sus objetivos [13]. El éxito de un proyecto depende de la calidad de
las obras y de la calidad de los procesos de gerencia del proyecto. (ver Figura 4)

Figura 4. La calidad de los procesos y de la obra

Calidad de los procesos de Gerencia de Proyectos

Calidad de las obras del proyecto

El término Gerencia de Proyectos también es usado para hacer referencia a la gerencia

de las operaciones en curso. Sin embargo este modelo de gestión debería ser
denominado “Gerencia por Proyectos”, mediante el cual puede darse tratamiento a
muchas operaciones en curso de la organización, utilizando las técnicas de gerencia que
se utilizan para los proyectos. La gerencia de proyectos es crítica para una organización
dirigida por proyectos [13].

La gerencia de proyectos es una labor cotidiana que se realiza con base en la descripción
del proyecto, la definición de los resultados, trabajos o entregas prioritarias, la elaboración
de flujogramas de cada proceso, la realización de estandarización de los procesos y las
tareas rutinarias, definición de los elementos de control para las actividades y las
personas, definición de las metas para cada elemento de control, asegurando que las
personas que ejecutan los trabajos operacionales efectúan los respectivos controles.
Adicionalmente se asegura el entrenamiento en el trabajo a nivel de operaciones, la
elaboración de informes de anomalías y el cumplimiento de los procedimientos
operacionales estándar. Todo esto constituye la base del control.

Sin embargo, la gerencia de los proyectos requiere una vision interfuncional. En los
niveles mas altos de dirección, los procesos son mas interfuncionales y una manera de
asegurar esta integración es por medio de flujogramas y diagramas de estandarización
del sistema de gerencia. Los flujogramas son utilizados a nivel de operaciones y los
estandares gerenciales de sistema son utilizados a nivel administrativo. No hay una
frontera bien definida entre los dos métodos.

El control de los proyectos se realiza con base en la utilización del ciclo PHVA planear,
hacer, verificar y actuar en las actividades de los procesos, y es fundamental su
comprensión para poder entender la gerencia. El PHVA es un método de gestión, es el
camino para alcanzar las metas. Las que deben ser mantenidas y las que se fijan para
obtener mejora. Las metas que deben ser mantenidas se logran por aplicación de los
procedimientos operacionales estándar. Para fijar nuevas metas y para obtener mejora es
necesario modificar los procedimientos operacionales estándar. Mediante la aplicación del
Ciclo PHVA es que se logra el mejoramiento continuo.

El planeamiento de la gerencia de los procesos consta de metas estándar para mantener

los resultados. Los resultados que se desean mantener son comparados con un rango de
resultados aceptables. Cualquier desvíación es manejada como una anomalía para
aplicar una acción correctiva que elimine la causa de la desviación. Para obtener la
mejora de los resultados en calidad, costo y plazos, se modifica el PHVA normalizado.
Las mejoras pueden ser aceptando el proceso en su forma actual e introduciendo
correcciones, o desarrollando un nuevo proceso. Cada etapa de los flujogramas de
proceso tiene su respectiva descripción y procedimiento operacional normalizado. El
conjunto formado por las descripciones de proceso y los procedimientos operacionales
normalizados, constituye lo que se denomina el Manual de Gestión del Área. La principal
función de los gerentes y directivos es la de desarrollar sistemas o procesos manteniendo
y mejorando los resultados de calidad, costo y plazo de las obras.

La gerencia de proyectos puede ser mejor entendida a la luz de los conceptos de

sistemas por la importancia que en este oficio tiene el entender claramente la función de
las relaciones e interacciones existentes entre los diversos elementos constitutivos del
sistema de gerencia de los proyectos debido a su naturaleza integradora. Las áreas de
conocimiento que comprende el modelo de gerencia de proyectos se desarrollan por
medio de una serie de procesos, cada uno tiene cuatro elementos. (ver Cuadro 14)

Cuadro 14. Elementos asociados a los procesos

ELEMENTOS ASOCIADOS A LOS

PROCESOS
1 Entradas: Información, datos.

2 Procesamiento de información: Métodos. Procedimientos. Equipos de

trabajo organizados. Equipos y herramientas de procesamiento
de
información. Ciclos de retroalimentación. Mecanismos de comparación.
Controles. Toma de decisiones.

3 Salidas: Obras del proyecto (salidas del sistema, instalaciones construidas,

obras del proyecto, resultados de las fases, experiencias obtenidas,
lecciones aprendidas, información resultante del proyecto)

4 Retroalimentación: Evaluaciones, reuniones, auditorías.

Según el documento Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

(PMBOK® Guide) [13], los procesos de cada una de las áreas de conocimiento que
componen la gerencia de proyectos, están estructurados en tres bloques principales: 1)
Entradas. 2) Técnicas y herramientas. 3) Salidas. (ver Figura 5)
Figura 5. Estructura de los procesos según el PMI

Técnicas y Herramientas
Entradas Salidas

Resultados de otros procesos Metodología del proyecto Resultados

Información histórica Aptitudes y conocimiento de Actividades de
cada entidad involucrada en apoyo
Políticas de la organización el proyecto
Restricciones Sistema de
información de la dirección
Presupuestos
del proyecto

Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]

La gerencia de proyectos es un esfuerzo integrador. Una acción o el fracaso al realizar

una acción en un área determinada, normalmente afecta a otras áreas. Las interacciones
pueden ser sencillas y comprensibles, o pueden ser complicadas e inciertas. Por
ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará al costo del proyecto, pero podrá o
no afectar a la moral del equipo y a la calidad del producto [13].

6.5 PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Conforme lo indica el documento Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (PMBOK® Guide) [13], los procesos de gerencia de proyectos de la Gerencia
Construcción y Materiales de ISA están organizados en cinco grupos: 1) Procesos de
iniciación. Los que autorizan la ejecución del proyecto o de una fase. Son los procesos de
preinversión que conducen a la decisión de ejecutar el proyecto. 2) Procesos de
planificación. Los que definen las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto.
3) Procesos de ejecución. Los de coordinación de personas y recursos para llevar a
cabo el plan. 4) Procesos de control. Los que se efectúan para asegurar que los objetivos
se alcanzan, monitoreando y midiendo regularmente el progreso para identificar
variaciones del plan de modo que se tomen acciones correctivas cuando sea necesario.
5) Procesos de cierre. Los de formalización de la entrega del proyecto o fase y las
conducen a un final ordenado.

Los grupos de proceso están relacionados entre sí por los resultados que produce cada
grupo. Los resultados de uno se constituyen en datos para otro grupo. Entre los procesos
centrales las conexiones se repiten. La planificación da paso a la ejecución y al ir
progresando el proyecto se va dando la necesidad de ir actualizando el plan del proyecto.
Los grupos de proceso no son actividades discretas que se realizan una única vez. En la
práctica son actividades superpuestas que ocurren con distintos niveles de intensidad y
varían a lo largo de cada fase del proyecto [13]. (ver Figura 6)

Figura 6. Relaciones entre grupos de procesos en una fase

Procesos Procesos
de Inicio de Planificación

Procesos de Procesos de
Control Ejecución

Procesos
de Cierre

Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
La información de todos los proyectos a cargo de la Gerencia Construcción y Materiales
está centralizada en el Servidor ISANT01/Gc&m de acuerdo con esta estructura,
organizada por medio de directorios, carpetas y archivos. (ver Cuadro 15)

Cuadro 15. Entregas de los procesos

GRUPOS
DE PROCESOS ENTREG
PROCES AS
OS
Directori Carpetas Archivos
os
Inicio Æ Información del negocio Antecedentes. Caso de Negocio
Documentos de preinversión
Planeació Æ Plan del Proyecto Objeto. Descripción. Alcance
n
Estructura PEP. Estimación de costos.
Presupuesto.
Cronogramas del proyecto
Planes de calidad de diseño y construcción
Organigrama y matriz rol responsabilidades
Plan de comunicaciones y manejo de documentos
Identificación y administración de riesgos
Plan de contrataciones
Plan de gestion ambiental y social
Plan de gestion predial
Plan de capacitación, pruebas y puesta en servicio
Ejecucion Æ Contratos Solicitud de ofertas. Selección de proveedores.
y Administración de contratos. Interventoría directa.
Control
Æ Gestion Ambiental Licencias y permisos. Estudios y plan de manejo
Æ Gestion Predial Documentación de gestión predial. Escrituras.
Æ Control Informes. Indicadores. Inspecciones. Seguimiento.
Auditorías fiscales, de proyecto y de calidad.
Inspecciones
Cierre Æ Entrega Obras, equipos, documentación y gestión.
Æ Liquidación Aceptación formal. Cierre administrativo.
Æ Evaluación Expost Informe. Retroalimentación de procesos.
Fuente: ISA. GC&M. Equipo Gerencia de Proyectos. Documento GP-R-095. Medellin, 2003

La repetición de los procesos de iniciación al comienzo de cada fase facilita que el

proyecto siga cumpliendo con su cometido. También ayuda a asegurar que el proyecto se
interrumpa si eventualmente deja de existir la necesidad para la que fue previsto o bien si
el proyecto es incapaz de satisfacer esta necesidad.

En un proyecto real hay muchos traslapos entre grupos de procesos. El proceso de

planificación, debe no solo dar detalles del trabajo a realizar para que la fase en ejecución
finalice con éxito, sino que debe también proporcionar alguna descripción del trabajo a
realizar en las fases posteriores.

Este desarrollo del plan del proyecto es progresivo, es un proceso iterativo y continuo.
Una manera de mejorar la probabilidad de satisfacción de los requerimientos del cliente
es involucrandolo a él y a los demás interesados en las fases del proyecto.

Los procesos de iniciación, planeación, ejecución, control, cierre y sus interacciones

ocurren en la mayoría de los proyectos. Sin embargo, no todos estos procesos son
necesarios en todos los proyectos, y tampoco es necesario que todas estas interacciones
se presenten en la práctica en todos los proyectos.

 En acuerdo con los contratistas puede describirse explícitamente el momento del

proceso de planificación en el cual ocurre cada proceso de aprovisionamiento.

 La falta de ejecución de un proceso implica incurrir en un riesgo por omisión, pero no

quiere decir que dicho proceso no se deba desarrollar. El equipo de gerencia del
proyecto puede o debe asumir ciertos riesgos pero también debe identificar y dirigir
todos los procesos que sean necesarios para asegurar el éxito del proyecto.

 Los proyectos de mayor tamaño pueden relativamente necesitar más detalle. Por
ejemplo, la identificación de riesgos podría estar además subdividida para abordar por
separado la identificación de riesgos de costos, riesgos de programación, riesgos
técnicos y riesgos de calidad.
 En subproyectos se necesita relativamente poco esfuerzo en procesos cuyos
resultados ya han sido previamente definidos a nivel de proyecto, o en procesos que
tienen una utilidad secundaria. Por ejemplo, puede establecerse un plan de
comunicaciones no oficiales entre un grupo de cuatro personas del proyecto.

6.6 TERMINOLOGÍA BÁSICA

Una de las principales dificultades que ha tenido el desarrollo de la gerencia de proyectos

al interior de las organizaciones como una profesión u oficio es precisamente la falta de
desarrollo de una terminología unificada. Para superar esta dificultad, las asociaciones de
gerencia de proyectos reconocidas a nivel mundial, han hecho aportes importantes en
materia de glosarios. Incluyen términos exclusivos o prácticamente exclusivos de la
gerencia de proyectos (por ejemplo, informe del alcance, paquete de trabajo, estructura
de descomposición del proyecto, método de la ruta crítica). Incluyen términos no
exclusivos pero que en la gerencia de proyectos se utilizan de forma diferente o con una
acepción más restringida que en el uso cotidiano (por ejemplo, fecha de comienzo más
temprana, actividad, tarea).

Los glosarios de gerencia de proyectos generalmente no incluyen:

 Términos específicos de un área de aplicación.

 Términos cuyo uso en la gerencia de proyectos no difieran en absoluto de su

acepción cotidiana (por ejemplo, contrato).

 Términos compuestos cuyo significado sea claro a partir de los significados

combinados de las partes componentes.

 Variaciones, cuando el significado de la variación quede claro a partir del término raíz
(por ejemplo, se incluye informe de excepciones, mientras que no se incluye
información sobre las excepciones).
Como resultado de las anteriores inclusiones y exclusiones, los glosarios generalmente
contienen:

 Una mayoría de términos relacionados con la gerencia del alcance del proyecto y con
la gerencia de plazos del proyecto, ya que muchos de los términos usados en estas
dos áreas de conocimiento son exclusivos o prácticamente exclusivos de la gerencia
de proyectos.

 Muchos términos de la gerencia de la calidad del proyecto, ya que estos términos

tienen una acepción más restringida que en el uso cotidiano.

 Relativamente pocos términos relacionados con la gerencia de recursos humanos del

proyecto, la gerencia de riesgos del proyecto, y la gerencia de comunicaciones del
proyecto, ya que la mayoría de los términos usados en estas áreas de conocimiento
no difieren significativamente de su uso cotidiano.

 Relativamente pocos términos relacionados con la gerencia de costes del proyecto y

con la gerencia de aprovisionamientos del proyecto, ya que muchos de los términos
usados en estas áreas de conocimiento tienen significados restringidos que son
exclusivos de un área de aplicación particular.

Muchas de las palabras definidas en los glosarios de gerencia de proyectos tienen

definiciones en un sentido más amplio, y en ocasiones diferente, en el diccionario.
 7. CLASES DE PROYECTOS

Los modelos de gerencia de proyectos son diseñados procurando que sean integrales en
el sentido que tengan en cuenta todas las áreas de conocimiento que sean pertinentes,
universales en el sentido que sean aplicables a la mayor cantidad y tipos de proyecto
posibles, y funcionales en el sentido que tengan un buen desempeño en su aplicación.

Dependiendo del contexto, frecuentemente hay que hacer referencia a las diferentes
clases o tipos de proyectos. El desarrollo de modelos de gerencia de proyectos implica la
necesidad de definir claramente los tipos de proyecto en que se hará su aplicación.

No hay una clasificación universal que sirva para todos los propósitos. Lo práctico es
hacer clasificaciones a la medida de las necesidades y desde los diversos puntos de vista
que sean de interés y utilidad. Los proyectos se clasifican en función de varios aspectos
como los siguientes: 1) La naturaleza del servicio que prestan. 2) En razón de su
existencia actual o futura. 3) Por la forma como se originan. 4) Por la cobertura
geográfica. 5) Por la tecnología que los caracteriza. 6) Por el monto de sus inversiones. 7)
Por la financiación. 8) Por la modalidad de contratación. 9) Por el manejo contable que les
corresponde. 10) Por la forma de pago de los contratos. 11) Por el alcance del proyecto
en cuanto a las fases que cubre.

En consecuencia, es común la referencia que se hace a las siguientes clases de

proyectos: De transmisión de energía, de conexión, nuevos, de ampliación, de reposición,
renovación y complementación de activos, por solicitud de oferta, interconexiones
nacionales, interconexiones internacionales, interconexiones regionales,
telecomunicaciones por fibra óptica, de venta, de administración delegada, llave en mano,
EPC (Engineering Procurement Construction).
La regulación relativa a la expansión del Sistema de Transmisión Nacional, Resoluciones
de la CREG 004 del 28 de enero de 1999 y 051 del 14 de abril de 1998, indica las
siguientes clases de proyectos:

7.1 POR CONVOCATORIAS

Son aquellos proyectos que hacen parte del Plan de Expansión de Transmisión de
Referencia aprobado y que son sacados a procesos de convocatoria por el Ministerio de
Minas y Energía -MME-. Pueden ser de expansión de la red, ampliaciones o reposiciones
de activos que los propietarios hayan decidido no ejecutar, o expansiones del Sistema de
Transmisión Nacional –STN- que surjan de solicitudes de conexión aprobadas. Son
originados por el Plan de Expansión de Transmisión de Referencia aprobado. El esquema
de remuneración es: Los primeros 25 años de operación, Ingreso Anual Esperado
propuesto. Del año 26 en adelante, Ingreso Regulado.

7.2 AMPLIACIÓN

Consiste en la ampliación de las instalaciones del Sistema de Transmisión Nacional de

ISA que se encuentren en operación (montaje de nuevos circuitos sobre estructuras
existentes o cambio en la configuración de subestaciones existentes), y que, siendo
originados por el Plan de Expansión de Transmisión de Referencia aprobado, ISA haya
decidido ejecutar. La remuneración por estos proyectos es mediante el Ingreso Regulado.

7.3 CONEXIÓN

Consisten en la construcción de aquellos activos que se requieren para que un

generador, un usuario u otro transportador se conecten al Sistema de Transmisión
Nacional o a un Sistema de Transmisión Regional, y que son de uso exclusivo del agente.
Se originan por solicitudes de conexión de usuarios del Sistema de Transmisión Nacional
que ingresarán al Sistema, las cuales deberán estar aprobadas por la Unidad de
Planeamiento Minero-Energética. Remuneración: Cargos de Conexión.

7.4 REPOSICIÓN, RENOVACIÓN Y COMPLEMENTACIÓN

Consiste en la reposición (sustitución sin cambio de tecnología), renovación (reemplazo

de tecnología) o complementación (adición a la red) de los materiales y/o equipos para
las Unidades Constructivas pertenecientes al Sistema de Transmisión Nacional de ISA
que se encuentren en operación, y que ISA haya decidido ejecutar. Tienen origen en el
plan de mantenimiento y recomendaciones para renovación y complementación,
elaborados por las áreas de planeación y ejecución del mantenimiento. Remuneración:
Ingreso Regulado, Ingreso anual propuesto o Cargo de conexión.

7.5 OTROS

Interconexiones internacionales, Proyectos Internacionales, Proyectos de los Sistemas de

Transmisión Regional y Sistemas de Distribución Local, Gerencia de Proyectos, Estudios
de Investigación Aplicada. Se originan por solicitudes de agentes del mercado
internacional y nacional. Remuneración: Tarifas pactadas en contratos.
 8. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

8.1 ETICA, HONESTIDAD, INTEGRIDAD Y COMUNICACIÓN ABIERTA

El trabajo en equipo es muy importante para el logro del éxito en el proyecto. El esfuerzo
en equipo está basado en la confianza mutua y el entendimiento entre las partes. Esto
ocurre cuando las acciones están de acuerdo con las normas de la ética y en ellas
prevalece la integridad. El proyecto, así como también los participantes, deben cumplir
obligaciones con la sociedad, no solo en acciones individuales sino también en el
concepto y contenido del proyecto. El proyecto y sus participantes deben cumplir con las
leyes y las regulaciones vigentes, y los acuerdos deben ser cumplidos.

Solo puede ocurrir confianza mutua y entendimiento entre los individuos del equipo del
proyecto cuando existe honestidad, integridad y comunicación abierta entre los miembros
del equipo del proyecto. Debe prevalecer una adecuada ética en la negociación de
acuerdos de un proyecto de construcción. Los arquitectos, ingenieros y constructores
tienen asociaciones que han adoptado códigos de ética que promueven exigentes normas
de conducta ética. Cuando se siguen los códigos, los problemas serios son poco
probables y las soluciones se dan con mayor facilidad. Se requiere una interpretación
razonable de estos códigos. La adhesión a los códigos de ética es esencial en todas las
relaciones profesionales.

8.2 CÓDIGO DE ÉTICA CORPORATIVO

La ética es uno de los valores corporativos de ISA, y en su Manual de la Organización se

incluye el siguiente Código de Ética Corporativo, el cual se encuentra disponible en su
sistema Intranet. (ver Cuadro 16)
Cuadro 16. Código de ética corporativo

CÓDIGO DE ETICA CORPORATIVO

Declaración de principios: ISA fundamenta su actuación en el respeto a la vida y

la
libertad de las personas, la vigencia de los derechos humanos y la prevalencia del
interés general. ISA está comprometida con la construcción de la paz en Colombia.
1 ISA mantiene relaciones honestas, constructivas e idóneas con sus accionistas,
trabajadores, proveedores, clientes, competidores, autoridades y la sociedad en
general.

2 Establece, como regla de juego, en todos sus procesos y relaciones, la

responsabilidad por las consecuencias que se derivan de sus decisiones
empresariales.

3 Reconoce y cumple con la responsabilidad social que tiene con sus trabajadores,
con la sociedad y las comunidades en las cuales realiza su gestión empresarial.

4 Se compromete, en cumplimiento de su objeto social a brindar igualdad de

oportunidades a sus trabajadores, contratistas, clientes, proveedores,
competidores
y personas en general independientemente de su raza, religión, sexo, estado civil,
edad y nacionalidad, condición social e ideología política.

5 Privilegia las relaciones con empresas, entidades y organizaciones que en su

gestión sean socialmente responsables y estén fundamentadas en el respeto de
la
dignidad humana y en la prevalencia del interés común.

6 Rechaza y consecuentemente denunciará ante la instancia competente cualquier

práctica impropia que interfiera la libre y sana competencia

7 Rechaza y condena en todos los casos la práctica del soborno.

Cada uno de los trabajadores de ISA:
8 Rechaza y condena en todos los casos la práctica del soborno.

9 Se compromete a cumplir en su ámbito laboral el marco de referencia corporativo

para la actuación empresarial

1 Es responsable de racionalizar y optimizar los recursos para el cumplimiento del

0 objeto social.

1 Realiza sólo aquellas tareas para las cuales está calificado y se compromete a
1 mantener, mejorar y compartir permanentemente sus conocimientos.

1 Tiene la obligación, cuando se trate de conflictos de interés, de exponerlos

2 explícitamente a las instancias superiores.

1 Tiene claro que las invitaciones provenientes de proveedores, clientes o

3 competidores que incluyan hospitalidad, no deberán exceder el monto de los
viáticos
o gastos de representación autorizados por la empresa. Cuando exista duda sobre
lo
 que sea aceptable en términos de hospitalidad la oferta debe ser rechazada.
Fuente: ISA. Manual de la Organización. Isanet. 2003.
8.3 CÓDIGO DE ÉTICA DEL INSTITUTO DE GERENCIA DE PROYECTOS

El Instituto de Gerencia de Proyectos es una organización profesional internacional

dedicada al desarrollo y promoción de la gerencia de proyectos como un oficio
especializado. El propósito del Código de Ética de los miembros del Instituto de Gerencia
de Proyectos es definir y clarificar las responsabilidades éticas para sus miembros.

En la construcción de la profesión de gerencia de proyectos, para el Instituto de Gerencia

de Proyectos es fundamental que sus miembros conduzcan su trabajo en una manera
ética para ganar y mantener la confianza de los miembros del equipo, colegas,
empleados, patrones, clientes, el público, y la comunidad en general. (ver Cuadro 17)

Cuadro 17. Código de ética del Instituto de Gerencia de Proyectos

CÓDIGO DE ETICA DEL PMI

Como un profesional en el campo de gerencia de proyectos, los miembros

del Instituto de Gerencia de Proyectos se comprometen a:

1
Mantener normas altas de integridad y conducta profesional

2
Aceptar la responsabilidad por las acciones

3
Buscar continuamente reforzar las capacidades profesionales

4
Ejercer el oficio con limpieza y honestidad

5
Alentar a otros a actuar en la profesión de una manera ética y profesional.
Fuente: Instituto de Gerencia de Proyectos. (http://www.pmi.org)
8.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE CALIDAD DE PROYECTOS

Para asegurar la calidad en la gerencia de los proyectos, es necesario reconocer los

siguientes principios básicos divulgados originalmente mediante el documento ISO
Quality management and quality system elements - Part 6: Guidelines to quality in project
management. Geneva, 1994, 50 p.il (ISO/CD 9004-6). Esta publicación fue homologada
por el ICONTEC mediante el documento Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10006:
1994-11-23. Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Directrices
para la calidad en administración de proyectos. (ver Cuadro 18)

Cuadro 18. Principios de calidad de proyectos

PRINCIPIOS DE
CALIDAD
1 La calidad es la conformidad con requerimientos
predeterminados
(generalmente un contrato) los cuales pueden ser explícitos, implícitos,
simples o complejos.
2 La calidad del proyecto empieza con la claridad en el establecimiento de los
requerimientos predeterminados.
3 La claridad en el establecimiento de los requerimientos predeterminados
depende de la calidad de la comunicación entre el equipo de dirección del
proyecto y los involucrados del proyecto.
4 Los requerimientos de la calidad del proyecto pueden ser identificados: 1) En
función del resultado final requerido. 2) En función de la descripción
detallada
de lo que debe ser hecho.
5 La calidad del proyecto se produce en la medida en que en la planeación, la
ejecución y el control de los proyectos, se da cumplimiento a los
requerimientos predeterminados.
6 Los proyectos y los negocios no pueden ser manejados por arte e intuición.
Para asegurar que sean exitosos, es imperativo que la misión, el alcance, el
objetivo y los entregables de cada proyecto, sean identificados claramente
desde el principio, y antes de su ejecución.
7 La gerencia de proyectos implica poner atención en la identificación de lo
que se requiere para la ejecución exitosa de proyectos.
 PRINCIPIOS DE
CALIDAD
8 Uno de los objetivos de la gerencia del proyecto es la calidad: 1) De las
obras e instalaciones del proyecto (para satisfacción de los clientes
primarios y
secundarios). 2) De los procesos del proyecto: a) Para satisfacción de
quienes lo ejecutan. b) Para satisfacción de los inversionistas de ISA y de los
demás involucrados en el proyecto (gobierno, comunidades, contratistas,
etc.).
9 El no cumplimiento de cualquiera de estos objetivos puede tener efectos
significativos tanto para los involucrados en el proyecto como para la
organización que lo ejecuta.
1 También se considera que es una responsabilidad gerencial, asegurar que
0 se eviten esas fallas de cumplimiento. El logro de la calidad deseada exige
un
compromiso con la calidad en todos los niveles de la organización del
proyecto.
1 La calidad de las obras e instalaciones del proyecto se
1 asegura principalmente mediante las normas de la serie ISO 9000.
1 La calidad de los procesos de dirección del proyecto se
2 asegura
principalmente mediante la aplicación del modelo gerencia de proyectos.
1 Para conseguir resultados correctos, se requieren recursos correctos. Los
3 recursos técnicos y humanos deben ser competentes, que trabajen en la
forma correcta (en equipo), y que los esfuerzos estén coordinados, en una
forma integrada hacia el logro del mismo objetivo, el éxito del proyecto.
Fuente: ICONTEC. Norma NTC-ISO 10006: 1994-11-23. Administración de la calidad y elementos del sistema
de calidad. Directrices para la calidad en administración de proyectos
 9. CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

9.1 EL PROYECTO Y SU ENTORNO

Para que un proyecto pueda ser llevado a cabo es necesario que tenga alguna
justificación razonable y suficiente para motivar a todos los grupos o entidades que tienen
algún interés en dicho proyecto, a aportar sus esfuerzos y recursos en la ejecución de los
trabajos y las obras que lo materializan. Esta es la razón por la cual previamente a la
ejecución de un proyecto, es necesario realizar una serie de actividades que se denomina
la etapa de preinversión, en la cual se realizan una serie de estudios de todo tipo,
económico, político, social, técnico, ambiental, organizacional y financiero con el fin de
determinar la conveniencia y viabilidad del proyecto.

La idea de ejecutar un proyecto surge del deseo de entidades interesadas en satisfacer

sus necesidades o sus intereses mediante la prestación del servicio transporte de
energía. Los proyectos forman parte de una organización más grande que el propio
proyecto (organismos gubernamentales, instituciones, grupos internacionales, u otros).
Incluso cuando es el proyecto quien origina la organización como ocurre con las uniones
temporales de empresas, el proyecto esta influenciado por la organización u
organizaciones que lo llevan a cabo [13].

Los proyectos y la gerencia de proyectos se desarrollan en un entorno más amplio que el

del proyecto en sí mismo. Cada equipo de ejecución de un proyecto debe comprender y
conocer el entorno, contexto y ámbito general en el que se desarrollan los proyectos
puesto que no es suficiente dirigir las actividades día a día del proyecto para lograr
exitosamente los objetivos preestablecidos. Para plantear un modelo de gerencia de
proyectos hay que partir de la necesidad de realizar un análisis de los fenómenos que se
van presentando progresivamente desde su concepción como una idea.
El desarrollo tangible de la idea es el proceso mediante el cual se va convirtiendo en una
realidad. A partir del momento en que se toma la decisión de ejecutar un proyecto, la idea
que le da origen al proyecto empieza a tomar forma tangible por efecto del esfuerzo de
quienes desean hacerla realidad. Las obras de infraestructura resultantes del proyecto se
van materializando en una forma creciente, progresivamente, en varios frentes, y empieza
a producir una serie de efectos en toda clase de elementos que hay en su entorno, a la
vez que el proyecto es también afectado por esos mismos elementos del entorno.

Este es un fenómeno que puede ser reconocido como de relación mutua o interrelación
recíproca entre el proyecto y su entorno. Esta relación se presenta en muy diversas
formas: dependencia, impacto, vulnerabilidad, desplazamiento, impedimento,
favorabilidad, etc. (ver Figura 7). Una forma de entender esto es considerar por ejemplo el
caso correspondiente al espacio físico. El espacio que gana el proyecto, es un espacio
que va perdiendo el entorno. En la medida que la obra crece, el proyecto va necesitando
cada vez mas espacio en el cual debe ubicarse su obra. Esto implica la necesidad de que
exista al respecto una serie de actividades de gestión predial. En la medida que la obra
ocupa ciertos espacios, algunas comunidades pueden ser objeto de desplazamiento y
este tipo de actividades sugiere la necesidad de una gestión ambiental y social.

Figura 7. Relación entre el proyecto y su entorno

CUANDO UN
PROYECTO
ESTA EN SU ENTORNO SE VA
AFECTANDO
EJECUCIÓN ... Interrelación
PROGRESIVAMENTE
EN VARIOS
ASPECTOS

EL PROYECTO
Y SU ENTORNO
También es observable que un proyecto toma forma física pero lo hace progresivamente
en el transcurrir del tiempo. Un proyecto no puede ser realizado de un instante a otro.
Realizar un proyecto toma tiempo. Y esto implica la necesidad de realizar algunas
actividades de programación de tiempos de duración y secuencia de actividades. Para
hacer realidad un proyecto se requiere el concurso de muchos factores que, en un
ambiente favorable, hagan factible la integración de las partes que al final constituirán las
obras del proyecto.

El logro de un pequeño progreso significativo y observable en un proyecto, es la

consecuencia de una serie de esfuerzos dirigidos y orientados de una manera
preestablecida intencionalmente para que se produzca tal efecto. Un proyecto se va
formando como producto de la convergencia de un conjunto de elementos que se van
integrando paulatinamente y van formando un todo con características de sistema.

En esta relación entre el proyecto y su entorno, interesa identificar los aspectos del
proyecto y los aspectos del entorno que se relacionan entre sí. Algunos de esos aspectos
son tangibles, observables, fácilmente identificables como por ejemplo el espacio físico, el
transcurrir del tiempo y las personas que se esfuerzan por hacer del proyecto una obra
real. Un análisis mas profundo y realizado a partir de la experiencia en la construcción de
los proyectos, conduce a reconocer e identificar con mayor claridad esa serie de aspectos
que son del entorno y que son afectados por el proyecto.

Un aspecto importante es que frente a la construcción de grandes obras de

infraestructura generalmente están presentes entes gubernamentales, sociales,
institucionales, industriales y otros de diversa naturaleza que tienen algún interés
particular en el proyecto, algún beneficio, algún compromiso, o algún impacto. Todas
estas entidades son reconocidas como personas u organizaciones interesadas en el
proyecto, o grupos de interés del proyecto (Stakeholders). Entre estas entidades se
incluyen las empresas de energía con las cuales hay que coordinar las interconexiones,
en aspectos técnicos, comerciales, de operación, y de mantenimiento.
Por observación, es posible identificar los factores del entorno que van siendo afectados
por el desarrollo del proyecto tales como fuentes de recursos financieros, otros proyectos,
areas internas de la organización y entidades externas con las cuales hay que coordinar
las interfaces técnicas del proyecto. También se identifican otros factores intangibles
como las amenazas al desarrollo de las actividades del proyecto. (ver Figura 8)

Figura 8. Factores del entorno afectados

MEDIO
AMBIENTE RECURSO
GRUPOS HUMANO
DE
INTERÉS
TECNOLOGÍA

BIENES Y EL PROYECTO
SERVICIOS
FRENTE AL
ENTORNO
RECURSOS
FINANCIEROS

ESPACIO
FÍSICO

PLAZOS
INSEGURIDAD AMENAZAS

INTERRELACIONES

El entorno del proyecto se puede caracterizar objetivamente mediante elementos

tangibles e intangibles, que pueden ser organismos o fenómenos de diversa naturaleza,
como entidad, grupo de interés o simplemente factor del entorno: Entidades estatales,
entidades financieras, entidades regulatorias, gobierno, accionistas, medio ambiente,
comunidades, proveedores, clientes, otros proyectos, areas internas, entidades externas,
tecnología disponible, evolución y comportamiento de la economía y de las finanzas,
fuentes de riesgo, mercado laboral, etc.

El equipo de gerencia del proyecto comprende que un pequeño cambio de los aspectos
socioeconómicos puede conducir el proyecto al fracaso. Las influencias socioeconómicas
potenciales que normalmente afectan los proyectos se agrupan en cuatro categorías
principales [13]. (ver Cuadro 19)

Cuadro 19. Influencias potenciales

INFLUENCIAS

1 Normas y Reglamentos: Para muchos proyectos, las normas y reglamentos son

bien conocidas y los planes del proyecto pueden reflejar sus consecuencias. En
otros casos, la influencia es desconocida o incierta y debe ser considerada en la
gerencia de riesgos del proyecto [13].

2 Internacionalización: A medida que aumenta el número de organizaciones

dedicadas a trabajos que traspasan las fronteras nacionales, mayor cantidad de
proyectos también traspasan dichas fronteras.
Además de los temas tradicionales de alcance, costo, tiempo y calidad, el equipo
de
gerencia del proyecto debe considerar también el efecto de las diferencias de
horarios, las fiestas nacionales y regionales, las necesidades de viajes para
reuniones de coordinación, la logística de las comunicaciones y frecuentemente,
las
diferencias políticas [13].

3 Influencias Culturales: La cultura es la totalidad de modelos de comportamiento

social transmitidos, creencias, instituciones, manifestaciones artísticas y todos los
demás productos del trabajo y pensamiento humanos. Todos los proyectos deben
operar dentro del contexto de uno o más modelos culturales. Esta área de
influencia
comprende política, economía, demografía, educación, ética, raza, religión y otras
áreas de prácticas, creencias y actitudes que afectan la manera en que las
personas y las organizaciones se relacionan [13].

4 Medio ambiente natural, social y económico: Implica la necesidad de

desarrollar las gestiones ambiental y social.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
9.2 RELACIONES ENTRE EL PROYECTO Y SU ENTORNO

Cada entidad, grupo de interés o factor del entorno establece relaciones con el proyecto
en forma de intereses, objetivos y requerimientos. Ante ese conjunto de entidades,
grupos de interés y factores que aparecen en el entorno, la organización del proyecto
responde efectivamente mediante un conjunto de sistemas de gestión. Estos sistemas de
gestión surgen como una respuesta a los requerimientos del entorno y contexto del
proyecto y en cada uno de ellos se identifican los parámetros del proyecto, los aspectos
principales que lo caracterizan y las areas de conocimiento que lo soportan. La gerencia
de proyectos debe mantener un equilibrio razonable entre todos los objetivos, intereses y
requerimientos relacionados con cada uno de los parámetros y aspectos del proyecto,
especialmente con el alcance, los riesgos, el tiempo, los costos y la calidad.

Los objetivos relativos a estos conceptos generalmente compiten entre sí porque

provienen de diferentes entidades cada una de las cuales tiene sus propios intereses, y
pueden generar muchos conflictos dentro del proyecto.

La satisfacción de las necesidades, intereses, expectativas y requerimientos de los

grupos de interés, entidades involucradas o simplemente interesados en el proyecto,
exige identificarlos, entender qué necesitan, y asegurarse de que todo el trabajo del
proyecto contribuya a satisfacer esas necesidades e intereses. (ver Cuadro 20)

El gerente del proyecto es responsable de identificar a los interesados en el proyecto,

puesto que sus necesidades definen la calidad que deben tener la obra y los procesos del
proyecto. Para entender las necesidades de los interesados se requiere que la gerencia
del proyecto identifique y mantenga unas permanentes relaciones con los interesados
durante toda la duración del proyecto. Las necesidades de los interesados deben ser
identificadas, resolviendo cualquier antagonismo que haya entre ellas, y estas
necesidades resultantes deben ser planteadas en términos de objetivos documentados
del proyecto.
Cuadro 20. Tipos de interrelación entre proyecto y entorno
GRUPOS DE INTERÉS Y
FACTORES DE
ENTORNO
1 El medio ambiente natural y
social
se ve afectado por el desarrollo
del proyecto
2 El desarrollo tecnológico afecta
la
competitividad.
3 Varias entidades interesadas en
el proyecto. Muchos procesos y
actividades Relacionados.
Complejidad.
4 Al principio es grande la
incertidumbre en un proyecto.
5 La consecución de los recursos
implica un costo que implica
obligaciones financieras..
6 Los interesados en el proyecto.
7 Los interesados en el proyecto
están ubicados en diferentes
lugares durante la construcción.
8 La ejecución de cada una de las
actividades del proyecto toma
tiempo en una secuencia lógica.
9 Para la materialización
del proyecto se
requiere la
consecución de muchos bienes
y ión
servicios.
1 Para realizar el trabajo del
0 Abastecimientos,
proyecto es necesario el
esfuerzo
de muchas personas.
1 Cada proyecto es solicitado y
1 Salud Ocupacional,
recibido por una entidad cliente
que lo requiere, opera y
mantiene.
INTERESES, OBJETIVOS SISTEMAS DE
Y REQUERIMIENTOS GESTIÓN
Desarrollo sostenible Gestión
Ambiental
Gestión Social
Implantar desarrollo tecnológico
Gestión de Tecnología.
para mejorar la eficiencia.
Que haya coordinación con Integración
areas
internas, entidades externas, Direccionamie
otros proyectos, procesos y nto
actividades. Estratégico
Tomar decisiones en
condiciones Gestión de Riesgos
de alta incertidumbre.
Asegurar la disponibilidad de Gestión
todos los resursos requeridos Financiera
para el proyecto.
Gestión
Satisfacción de sus necesidades
y Contable
expectativas.
Disponibilidad oportuna de Gestión de Calidad
información. del trabajo y de las
obras
El tiempo de ejecución menor Gestión
para optimizar costos y comunicaciones,
satisfacer informes. Gestión de
necesidades de oportunidad. Tecnología
Informática.
Contratar la adquisición de
bienes y servicios que Tiempos
contribuyen a
Programac
materializar las obras del
proyecto.
Disponibilidad personas con Gestiones: Predial, de
adecuados niveles de Jurídica, de
Proveedores, Logística
competencia.
Establecimiento de relaciones Gestiones: Humana,
contractuales con los clientes
Formación y
capacitación, Laboral
1 Muchos trabajos que demandan Trabajo completo sin que sobre Gestión
2 ni
grandes esfuerzos de personas falte nada. Cada trabajo debe Comercial
especializadas, altos costos y tener un responsable por su
Gestión
mucho tiempo de realización. ejecución, un presupuesto y
tiempo disponible. Clientes

Alcance

Desagregación
estructu- rada del
trabajo
Para asegurar que un proyecto cumple sus objetivos, se aplican las políticas corporativas
en la ejecución de los procesos del proyecto, se hacen mediciones de los procesos para
rastrear el avance del proyecto y dirigir los esfuerzos de mejoramiento, y se solicita
retroalimentación de los interesados durante toda la duración del proyecto. En el plan del
proyecto se debe documentar la participación de los interesados en el proyecto. Cualquier
desviación importante se resuelve en conjunto con los interesados pertinentes.

Desde el punto de vista del proyecto, el entorno se percibe como un conjunto de entes
que frecuentemente están presentando al proyecto una serie de requerimientos los
cuales pueden aparecer en muchas formas diferentes. El entorno le plantea al proyecto:
Necesidades a satisfacer, expectativas, objetivos a cumplir, solicitudes, demandas,
peticiones, cobros. El proyecto da respuestas a los requerimientos que le plantea el
entorno. Esas respuestas se dan en formas diferentes como se indica en el siguiente
cuadro. (ver Cuadro 21)

Cuadro 21. Requerimientos y respuestas entorno-proyecto

TIPO DE REQUERIMIENTO RESPUESTA

GESTIÓN
Integración Coordinación Gestión de procesos
Tiempos Plazo de ejecución Cumplimiento del plazo
Ambiental Maximizar la protección Protección, mitigación, compensación
Social Bienestar social Servicios y asistencia
Gestiones de Solicitudes Apoyo y asesoría
apoyo
Recursos humanos Gestión humana Formación, reconocimiento, desarrollo
Comunicaciones Correspondencia Correspondencia enviada
Costos Minimización Racionalización y control
Riesgos Minimización Control, transferencia, aceptación
Seguridad Maximización Prevención, atención
Predial Predios y servidumbres Pagos y compensaciones
Abastecimientos Calidad, costo y plazo Control, pagos, gestión
Alcance Control de cambios Procesamiento de información
Calidad ISO 9001 Certificación
9.3 INTERRELACIONES

La gerencia de proyectos es un esfuerzo integrador. Una acción o el fracaso al realizar

una actividad en un área determinada, normalmente afecta a otras áreas. Las
interacciones pueden ser sencillas, comprensibles, complicadas e inciertas. El cambio en
una actividad puede afectar algunas otras actividades.

La integración en la gerencia de proyectos es muy importante. La gerencia de proyectos

se explica en términos de los procesos que la componen y de sus interacciones. La
gerencia de proyectos es un conjunto de procesos relacionados entre sí. Estas
interacciones implican mantener el equilibrio entre los objetivos del proyecto.

9.3.1 Relación entre Entidades. Alrededor de un proyecto con el tiempo van surgiendo
muchas entidades, personas u organizaciones que se ven implicadas en el proyecto,
algunas interesadas positivamente o afectadas negativamente como resultado de la
ejecución del proyecto o de la conclusión satisfactoria del mismo.

El equipo de dirección del proyecto identifica quiénes son, determina cuáles son sus
necesidades y expectativas y dirige en función de dichas necesidades y expectativas para
asegurar el éxito del proyecto. Entre este grupo de entidades se encuentran los
denominados grupos de interés de la empresa y eventualmente pueden aparecer otros
especiales no generalmente previstos.

Los interesados en el proyecto son personas o grupos de personas que tienen algún
interés en el desempeño de la organización ejecutora del proyecto y en el ambiente en
que ésta opera. (ver Cuadro 22)
Cuadro 22. Grupos de interés del proyecto

GRUPOS DE INTERÉS DEL PROYECTO

1 El cliente o usuario final de las obras del proyecto: Area de Producción.

Opera y mantiene la obra resultante del Proyecto. La organización que
utilizará la obra del proyecto.
2 Propietarios de las obras objeto de la construcción del proyecto.
Propietarios de los bienes afectados por el proyecto. Inversionistas.
3 Socios: En caso que el proyecto es de empresas conjuntas.

4 Interesados internos: Miembros del equipo ejecutor del proyecto.

5 Sociedad en general: Comunidades afectadas por la realización del

proyecto.
6 Entidades con las cuales hay que realizar coordinación técnica o
administrativa.
7 Oficinas gubernamentales. Organismos jurisdiccionales o reguladores.

8 Entidad financiera. Organización que proporciona los recursos

financieros, en dinero o en especie.
9 Proveedores y contratistas: De bienes y servicios

10 Personas u organizaciones que tengan el poder para incidir en el

proyecto temporal o permanente. Competidores.

Todos ellos tienen sus propios intereses y sus propias afectaciones. Los intereses pueden
ser comunes u opuestos. Las afectaciones pueden ser positivas o negativas. Y estas
diferencias entre unas y otras alrededor de un mismo objeto que es el proyecto, es lo que
da origen a los conflictos de intereses entre las entidades.

La buena relación entre entidades se gestiona y asegura por negociaciones y reuniones

de coordinación e integración. Las necesidades y expectativas de las entidades
involucradas en el proyecto no deben ser ignoradas. Esta es una de las principales
funciones de la gerencia de proyectos.

9.3.2 Relación entre sistemas de gestión. La relación entre las áreas de conocimiento
consiste en que en la medida que un parámetro del proyecto cambia, dicho cambio
implica que algunos de los otros parámetros también sufren cambios como consecuencia
de los primeros. Ejemplos: Un atraso en el proyecto generalmente implica sobrecostos.
La falta de una adecuada administración de riesgos, generalmente implica atrasos y
sobrecostos. El ingreso de información incorrecta a los sistemas de información del
proyecto produce resultados inaceptables de trabajos que deben ser repetidos.

La relación entre areas de conocimiento sucede por simple lógica y naturaleza, y es algo
que los responsables del proyecto deben estar permanentemente atentos para intentar
descifrarlos y entenderlos para poder controlarlos. Cualquier relación no atendida
debidamente, puede conducir el proyecto a un fracaso parcial o total.

9.3.3 Relación entre procesos y actividades. Los procesos se ven afectados entre sí
por factores que les son comunes. Por ejemplo, la falta de disponibilidad presupuestal
puede paralizar la obra. Los procesos de gerencia de proyectos interactúan
generalmente en casi todos los proyectos de acuerdo con una misma estructura típica.
La comprensión de estas interacciones es fundamental para comprender cada una de las
áreas de conocimiento que se utilizan en la gerencia de proyectos.

También existe relación entre los grupos de procesos de iniciación, planeación, ejecución,
control y cierre (ver Figura 6). Esta relación es la que permite mantener el proyecto en el
curso de la planificación aprobada, y corregir la planeación en la medida que lo ameritan
las circunstncias. La gerencia de proyectos puede ser descrita en términos de los
procesos que la componen y de sus interacciones. El concepto de gerencia de proyectos
incluye el de conjunto de procesos relacionados.

Cada proceso consta de actividades relacionadas que son necesarias para realizar algún
aspecto del proyecto. En sí mismos, los procesos están relacionados. Los procesos no
necesariamente se efectúan dentro de determinada fase, sino que pueden abarcar varias
fases.
También existen relaciones entre el proyecto, los procesos que le anteceden y los
procesos que le siguen en consecuencia. Este tipo de relaciones son objeto de la
Gerencia Integrada de Proyectos, la cual se ocupa de las relaciones de los proyectos con
muy diversos tipos de procesos. (ver Figura 9)

Figura 9. Gerencia integrada de proyectos

RELACIONES
PROCESOS ANTECEDENTES

PROYECTO

PROCESOS CONSECUENTES

RELACIONES
PROCESOS
CONCOMITANTES

Relación de los proyectos con muy diversos tipos de procesos.

Antecedentes: Los que dan origen al proyecto (Planeación).
Concomitantes: Corren paralelos con las realizaciones.
Consecuentes: Operan los sistemas producidos por los proy.

Los procesos antecedentes son los que le dan origen al proyecto tales como los casos de
negocio, el plan de negocios, el plan de desarrollo, el plan de inversiones, las
convocatorias públicas.

Los procesos concomitantes son los que transcurren simultáneamente con la realización
de los proyectos: Modelo de Gestión Integral, Modelo de Contratación, Optmización de la
Cadena de Abastecimientos, Vinculación de Capital Privado, Estrategia de Viabilidad
Social, Costos ABC, Sistema Integrado de Información, Certificación ISO 9001 y
Formación Integral.
Los procesos consecuentes son los que operan y mantienen los sistemas producidos por
los proyectos.

Adicionalmente hay que tener en cuenta que existen relaciones entre varios proyectos
entre sí. Un caso crítico de este tipo de relaciones es cuando varios proyectos van a ser
puestos en servicio simultáneamente. Para este efecto es necesario realizar reuniones de
coordinación y asegurar que la secuencia de las operaciones es la adecuada. El gerente
de los proyectos realiza semanalmente una reunión de coordinacion de puesta en servicio
de los proyectos a su cargo, mediante la cual se coordinan todas las actividades
inherentes a este tipo de relaciones entre varios proyectos. Los participantes deben
prepararse para esta reunión con toda la información disponible de cada proyecto
principalmente lo que ha ocurrido en el último período. Lo que interesa al gerente es
coordinar y asegurar el cumplimiento de los compromisos que están registrados en los
archivos de control y tomar acciones correctivas o preventivas ante eventuales anomalías
y riesgos que normalmente se presentan en el proyecto. (ver Figura 10)

Figura 10. Gerencia multiproyectos

INTERRELACIONES

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO N

PROCESO PROCESO
ANTECEDENTE CONSECUENTE
Las interacciones entre los grupos de proceso incluyen cruces entre fases, de tal modo
que al cerrar una fase se generan datos para iniciar la siguiente. Por ejemplo, el cierre de
la fase de diseño necesita la aceptación del documento de diseño, por parte del cliente
(ver la Figura 11). Simultáneamente, el documento de diseño define la descripción del
producto para las siguientes fases de desarrollo. Este concepto puede describirse en
forma gráfica en función del tiempo en que transcurren las fases, y los niveles de
actividad que alcanzan los diferentes grupos de procesos: Iniciación, planeación,
ejecución, control y cierre. Los traslapos que se presentan entre los grupos de procesos
durante el desarrollo de las fases, permite identificar de una manera sistemática los
riesgos en que se incurre por ejecutar actividades cuando no se ha efectuado una
suficiente planeación y en general, cuando se desarrolla un proceso consecuente sin que
haya concluido su correspondiente antecedente.
 actividad
Nivel de
de la fase
Comienzo

iniciación
Procesos de

planificación
Procesos de
Tiempo

Procesos de control

ejecución
Procesos de
de la fase
Final

de cierre
Procesos

Figura 11. Traslapos de grupos de procesos en las fases

Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]

Los procesos de gerencia de proyectos que aplica el equipo de gerencia del proyecto, se
escriben con gran detalle en la documentación de los procesos de gerencia del día a día
que forman parte del sistema de calidad del Servicio Transporte de Energía, incluyendo
manuales de gestión de las áreas, flujogramas, descripciones de procesos,
procedimientos operacionales estándar y guías.

9.4 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN PROYECTO

9.4.1 Objetivo. Un proyecto se lleva a cabo con el fin de alcanzar un gran objetivo
específico que generalmente conlleva importantes beneficios a las entidades
involucradas o grupos de interés del proyecto. Ese gran objetivo específico es para
satisfacer las necesidades y expectativas, y para producir beneficios en los interesados
en el proyecto. Para dar satisfacción a todo ese conjunto de necesidades, expectativas e
intereses, es necesario identificar todas las condiciones bajo las cuales debe ser
ejecutado el proyecto.

El gerente del proyecto es responsable por asegurar que se establezcan los objetivos en
el proyecto. Los objetivos en el proyecto comprenden los acordados con el cliente y con
otros interesados externos, tales como el desempeño de la obra, el costo y la
oportunidad, y los establecidos dentro del equipo del proyecto, tales como el
mejoramiento de la función de gerencia del proyecto.

La estructura organizacional del proyecto es adecuada para el cumplimiento de los

objetivos del proyecto. El gerente del proyecto lidera la gestión de calidad y asegura el
suministro suficiente de las herramientas y recursos adecuados. Asegura que se hayan
definido todas las tareas, que se hayan asignado responsabilidades para esas tareas y
que se hayan delegado las autoridades correspondientes.

Periódicamente se efectúan revisiones de la Gerencia del Proyecto, para evaluar el

estado del mismo. Estas revisiones constan de evaluaciones bien estructuradas y
completas que comprenden todas las fuentes de información pertinentes. Se
documentan las conclusiones y recomendaciones hechas como resultado de una revisión
y evaluación, y se aplica la acción apropiada de seguimiento.

Las interacciones hacen que sea necesario buscar un razonable equilibrio entre los
objetivos del proyecto. El rendimiento en un área puede ser intensificado o aumentado
únicamente mediante el sacrificio del rendimiento en otra área. Para obtener el éxito en
la gerencia de proyectos se requiere una dirección efectiva de dichas interacciones.

9.4.2 Recursos. La ejecución de un proyecto puede ser vista como la realización de un

trabajo mediante el cual una serie de recursos o insumos son transformados en una gran
obra. Esto significa que para la ejecución de un proyecto de infraestructura es necesario
conseguir recursos que están presentados en diversas fomas: Personas, dinero, tiempo,
terrenos, materiales de construcción de obras civiles, materiales de construcción de
instalaciones electromecánicas, información técnica de los sistemas de interconexión
eléctrica, información ambiental, información comercial, información sociológica,
información sobre el estado del tiempo, información relativa a asuntos de seguridad,
información geológica, maquinaria, herramientas, metodologías, procedimientos,
conocimientos de ingeniería, y otras especialidades del conocimiento aplicado.

Esta es la razón por la cual durante la ejecución de un proyecto, es necesario realizar

actividades de gerencia de los abastecimientos o de adquisiciones del proyecto, mediante
la cual se realizan contrataciones de bienes y servicios que aseguran la ejecución de los
estudios, diseños, suministros de equipos, la construcción de las obras civiles, el montaje
de los equipos, las pruebas de puesta en servicio y el suministro de personal de gerencia
y administración del proyecto. Los recursos e insumos son escasos por naturaleza y esta
condición conduce a la necesidad de establecer sistemas de gestión de proveedores,
logística y de suministro de bienes y servicios.

Las subestaciones eléctricas de potencia y las líneas de transmisión de energía eléctrica

se construyen sobre terrenos y servidumbres. Esto implica que se requiere adquirir
predios para construir las subestaciones y sus accesos, y negociar servidumbres para
poder efectuar la construcción de las líneas. En consecuencia aparece un sistema de
gestión predial.

9.4.3 Costo. Los recursos naturales son cada vez mas escasos y su manejo en un
proyecto requiere el esfuerzo y movilización de muchas personas. Esto hace que la
consecución y manejo de los recursos en un proyecto sea costosa. Los niveles de costos
y personal son bajos al comienzo, más altos hacia el final y decrecen rápidamente según
el proyecto va llegando a su terminación. Este comportamiento es conocido como la
curva costos-tiempo [13]. (ver Figura 12)

Figura 12. Ciclo de vida genérico

Nivel de Fase Intermedia

costo y (una o más) Fa
personal
se
Fin
Fase al
Inicial

Comien
zo
Tiempo
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]

La construcción de los proyectos de infraestructura eléctrica de potencia es muy costosa

y los mecanismos de financiación generalmente son colectivos. El gobierno y los
accionistas invierten considerables cantidades de recursos en el desarrollo de esta clase
de instalaciones con el propósito de obtener una buena compensación por asumir el
riesgo, en forma de dividendos que en cantidad signifiquen una atractiva rentabilidad por
sus inversiones. Las exigentes teorías del valor y las expectativas de los inversionistas
presionan a que los proyectos de infraestructura sean construidos en un tiempo cada vez
menor y con un costo también cada vez menor. En este afán por lograr construir los
proyectos en los cuales se incurra en la menor cantidad posible de costos, es imperativo
también lograr su ejecución en el menor tiempo posible.

9.4.4 Personas. Un proyecto es realizado generalmente por muchas personas que

trabajan en las obras contribuyendo con sus esfuerzos a la materialización de las ideas
originales de proyecto. El comportamiento, la cooperación, la capacidad, la competencia
y el desempeño de las personas, tiene un impacto directo en la calidad de la obra final y
de los procesos del proyecto. Para apoyar la participación del personal en la calidad de
su trabajo, la gerencia del proyecto asegura que: 1) El personal se selecciona con base
en su capacidad. 2) Se le proporciona entrenamiento apropiado al personal del proyecto.
3) El ambiente del trabajo estimula la excelencia y suministra una relación de trabajo
segura. 4) Se realiza el potencial de cada miembro de la organización. 5) Las tareas por
efectuar y los objetivos por alcanzar se entienden adecuadamente. 6) Se establece la
comunicación regular dentro de la organización del proyecto.

9.4.5 Tecnología. El desarrollo tecnológico que ocurre en el ambiente externo del

proyecto, hace que este factor deba ser tenido en cuenta para que las instalaciones de la
obra del proyecto sean compatibles, eficientes, confiables, seguras. Muchos clientes que
solicitan la construcción de un proyecto, incluyen dentro de las estipulaciones del
contrato, la tecnología que debe ser utilizada en la construcción del proyecto. Los
sistemas de interconexión eléctrica se construyen con equipos mecánicos, eléctricos, y
electrónicos que incorporan alta tecnología. La competencia por los mercados implica la
necesidad de mantener actualizados los sistemas con respecto al desarrollo tecnológico,
y cumplir con las regulaciones técnicas y comerciales que cada vez son mas exigentes.
9.4.6 Desarrollo progresivo. Para poder cumplir con la misión de la empresa, el
gerente y su equipo de trabajo obtienen reultados mediante la ejecución de actividades.
Las actividades como las de operación y mantenimiento se caracterizan por ser
conocidas, continuas, repetitivas, rutinarias y predecibles. Estas características confieren
a tales actividades algún grado de certidumbre. En cambio, hay otras actividades como la
construcción de las redes de interconexión eléctrica que se caracterizan por ser
eventuales, tienen un objetivo específico distinto al de otras instalaciones similares lo cual
implica que desde el inicio de su ejecución haya que manejar un alto grado de
incertidumbre el cual puede ser reducido con base en un esfuerzo iterativo de planeación
y control durante la ejecución del proyecto. Ambos tipos de actividades deben ser
realizadas por personas con un alto nivel de competencia con el fin de asegurar la
eficacia requerida del sistema. Dichas actividades consumen recursos que tienen un alto
costo, y generalmente tienen que ser objeto de planificación, ejecución y control.

Con base en lo anterior, se debe tener en cuenta que para poder alcanzar los objetivos
del proyecto, es necesario definir previamente sus características y luego actuar en forma
progresiva hasta obtener esos resultados preestablecidos. El desarrollo progresivo es una
característica de los proyectos que integra las características de temporalidad y unicidad
del proyecto. Como el resultado de cada proyecto es único, las características que
distinguen cada obra deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente, significa
proceder paso a paso, con progresos firmes y continuos. Elaborado, significa trabajado
con cuidado y detalle, desarrollado detalladamente [13].

Estas características distintivas son definidas al principio del proyecto, y se hacen más
explícitas y detalladas cuando el equipo del proyecto tiene una mejor y más completa
comprensión del mismo. La definición progresiva de las características del proyecto debe
ser coordinada cuidadosamente con la correcta definición del alcance, especialmente
cuando el proyecto es desarrollado bajo contrato. Cuando el alcance o trabajo que se va
a realizar en el proyecto está definido adecuadamente, dicho alcance debe permanecer
constante, incluso cuando las características van siendo elaboradas progresivamente. La
mayor parte de los procesos en gerencia de proyectos son iterativos por naturaleza. Esto
se debe a la existencia y necesidad de que el proyecto sea desarrollado progresivamente
a lo largo de su ciclo de vida. En cuanto más se conoce del proyecto, hay una mejor
capacidad de dirigirlo. La precisión de los estimativos se relaciona con el estado de
definición del proyecto y el tiempo y esfuerzo que se ha invertido en su preparación. Al
comienzo del proyecto es alta la desviación de la precisión de los estimativos pero va
disminuyendo en la medida que avanza la definición del proyecto [11]. (ver Figura 13)

Figura 13. Precisión de los estimativos respecto la definición del proyecto

+ 50
Orden d e magnitud
Probable precisión de los estimativos %

+ 40

+ 30 Preliminar

+ 20 Definitivo

+ 10 Detallado
+
Final
0
1 2 3 4
Estudios Planeación Diseño Construcción

Estados de definición del proyecto

Fuente: Arthur E. Kerridge. Engineering and Construction. Project Management. Pág. 244. 1986.

9.4.7 Temporalidad. El equipo de trabajo que ejecuta un proyecto es temporal y se

establece solamente durante el tiempo de ejecución del proyecto. Todos los proyectos
son temporales, porque cada proyecto tiene un comienzo y una finalización definidos. El
final se alcanza cuando los objetivos del proyecto han sido logrados. Temporal, no
significa corto en duración [13]. La mayor parte de los proyectos de ISA son de uno o dos
años. El tiempo de duración de un proyecto puede ser desde unas pocas semanas hasta
dos o tres años. En cualquier caso, la duración de cada proyecto es finita.

9.4.8 Cada proyecto es único. Otra característica importante es que un proyecto es

único en el sentido que solamente puede ser realizado una sola vez. Los proyectos
inicialmente tienen un alto grado de incertidumbre debido a que son trabajos únicos que
nunca antes han sido ejecutados aunque exista alguna experiencia en la realización de
trabajos simitares [13]. Un proyecto es un esfuerzo dirigido hacia un objetivo muy
específico que no admite la posibilidad de ser repetido, porque cada ejecución tiene su
propio costo, su propia calidad, su propio riesgo. En cada realización el tiempo que
transcurre es diferente. Los proyectos tienen: Diferente propietario, diferentes
características, diferente localización, diferentes contratistas, etc. La presencia de
elementos repetitivos no cambia la singularidad fundamental de todos los proyectos.

9.4.9 Complejidad. El entorno es complejo y presenta múltiples aspectos que tienen

alguna relación con los aspectos propios del proyecto. Para su ejecución, es necesario
realizar muchas actividades que son de muy diversa naturaleza. Para que la ejecución de
las actividades conduzca al logro de los objetivos del proyecto, es necesario que dichas
actividades estén adecuadamente relacionadas, y esto es lo que hace que un proyecto
tenga cierto grado de complejidad.

Debe tenerse en cuenta que en muchos casos un proyecto forma parte de una estructura
de un proyecto más grande. Para su ejecución es necesario comprometer el esfuerzo de
varias personas. Pueden involucrar desde una simple área de la organización hasta
complejas estructuras organizativas como uniones temporales de empresas y
sociedades.
9.4.10 Impacto al medio ambiente. En el caso de los proyectos de infraestructura es
claro que el medio ambiente natural es impactado por los proyectos en varias formas
diferentes. En la construcción de las líneas de transmisión, su naturaleza eléctrica implica
la necesidad de construirlas sobre una zona despejada denominada servidumbre, libre de
árboles que puedan por efecto del viento acercarse a las fases conductoras de la
electricidad, a unas distancias inadmisibles para la correcta operación de un sistema
eléctrico.

Hay personas cercanas al proyecto que se ven afectadas o favorecidas en sus intereses
como consecuencia de la realización del proyecto. En el caso de los proyectos de
interconexión eléctrica, las obras o proyectos son lineales y esta clase de condiciones
implica la necesidad de desplazar algunas viviendas para poder dar paso a las obras del
proyecto, las estructuras producen impactos visuales y radiaciones electromagnéticas.

La relación entre el medio ambiente y el proyecto implica la construcción de las obras del
proyecto que asegura el desarrollo sostenible, dando protección al medio ambiente contra
los impactos que le puede generar el proyecto. En razón de esta condición es que se
crean los sistemas de gestión ambiental. Las comunidades se benefician directa o
indirectamente de los proyectos por medio del Servicio Transporte de Energía o la obras
de beneficio comunitario que se construyen por acción de la gestión social. Al tratarse de
proyectos lineales, estos cruzan por muchas regiones llevando fuente de progreso para
los centros de consumo.

9.4.11 Riesgos. La construcción de las grandes obras de infraestructura, como todo

proyecto está expuesta a una serie de factores que involucran un alto grado de
incertidumbre, o que están expuestos a una serie de circunstancias de alto riesgo. En
todo proyecto hay ciertos riesgos que deben ser identificados y controlados. El personal
que participa en la ejecución de actividades del proyecto debe estar cubierto con
protecciones de seguridad social debido a los riesgos profesionales a que están
expuestos.

9.4.12 Procesos administrativos y de construcción. En la ejecución de un proyecto

conviene distinguir dos tipos de actividades que son bien diferentes. Hay un conjunto de
actividades de gerencia y administración, que tienen una naturaleza de gestión, de
trámite, de planeación, de preparación previa a las acciones. Tienen la función de
plantear objetivos, estrategias, metodologías. Es el campo de la generación de ideas y de
la forma como ellas se van a llevar a la práctica.

Por otra parte existen las actividades de construcción de las obras del proyecto, cuya
naturaleza es la de materializar las ideas en resultados tangibles. Son la ejecución
práctica y real de lo planteado por las actividades administrativas. Las actividades de
construcción pertenecen a las areas de conocimiento de la ingeniería y la arquitectura.
Implican gran cantidad de operaciones que comprenden movilización de los recursos de
personal, maquinaria y herramientas (ver Figura 14). Estas actividades se realizan por
efecto de acuerdos y decisiones que han sido tomadas a nivel administrativo. Por
adecuados canales de comunicación y en los momentos oportunos, son transferidas a los
niveles operativos para que sean convertidas en resultados objetivos y tangibles por
medio de acciones de construcción.

Los proyectos se realizan mediante procesos. Un proceso es una serie de acciones que
dan lugar a un resultado. Los procesos de un proyecto son llevados a cabo por personas.
Los procesos de dirección de proyectos tienen que ver con la planeación, organización,
dirección, integración y control del trabajo del proyecto. Los procesos de construcción de
la obra del proyecto tienen que ver con la especificación, suministros, construcción,
pruebas y puesta en servicio de la obra del proyecto. Los procesos de la obra están
definidos en el ciclo de vida del proyecto. Todos estos procesos se integran e
interaccionan a lo largo del desarrollo del proyecto.
Figura 14. Ciclo PHVA en actividades de gerencia y obras

ACTIVIDADES P Planear
DE GERENCIA H Hacer
SOBRE CADA
ACTIVIDAD Verificar
SECUENCIAL DEL V Actuar
PROYECTO A

ACTIVIDADES DE LAS OBRAS DEL PROYECTO

DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, PRUEBAS, PUESTA EN SERVICIO

P H V A

Estos dos grupos de actividades se caracterizan en el Ciclo PHVA consistente en planear,

hacer, verificar y actuar. Cada grupo de actividades puede ser ordenado y clasificado en
subgrupos de actividades de planeación, ejecución y control. (ver Figura 14)

La diferenciación entre estos diversos tipos de actividades tiene el propósito de análisis,

de descomponer el todo en sus partes, con el fin de entender el funcionamiento de la
gerencia de proyectos. Adicionalmente el propósito es realizar evaluaciones, diagnósticos
e inventarios que permitan obtener claridad al determinar en qué parte de la gestión ya se
han implantado los conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas de la gerencia de
proyectos, y para identificar en qué partes de la gestión aún hace falta implantarlas,

De esta manera se estima que es posible realizar un mejoramiento continuo de los

procesos. Esta diferenciación de actividades también está orientada a la concentración
de esfuerzos especializados, por una parte, los administrativos en el campo de las
oficinas, y por otra, los de construcción en los frentes de obra. Así es mas clara la forma
de asignar los recursos, las responsabilidades, sin interferencias entre unos y otros, para
asegurar que las actividades administrativas están siempre atendidas al igual que las de
construcción. También sirve para evitar que un recurso esté dedicado simultáneamente a
ambos tipos de actividades porque no es posible desarrollarlas al mismo tiempo y hacerlo
implicaría atrasos en la ejecución de las actividades.

9.4.13 Relación de doble vía. Las interrelaciones que existen entre el equipo ejecutor
del proyecto y los grupos de interés ubicados en su entorno, son de doble vía. Por estas
vías lo que fluye es información y especie. Desde los grupos de interés hacia el proyecto
existe una relación que plantea requerimientos. En la práctica esos requerimientos están
documentados en las condiciones contractuales con los clientes, en las especificaciones
técnicas de los diseños, en los planes de contigencia para el manejo y control de los
riesgos, en los compromisos y obligaciones técnicas, contractuales, legales, financieras,
sociales y de otras clases que progresivamente se van generando en el transcurso del
proyecto.

Desde el proyecto hacia los grupos de interés ubicados en el entorno del proyecto, existe
una relación de respuesta a los requerimientos. En la práctica estas respuestas están
dadas en forma de: Pagos en dinero, donaciones compensatorias, suministro de
informaciones, atención personalizada, divulgación de información, actitud de servicio,
oportunidad en la respuesta, comunicación efectiva y oportuna, rápida resolución de
conflictos, trámites realizados, revisiones y aprobaciones efectuadas, etc. (véase
Figura 15). Los requerimientos son las entradas a los procesos de ejecución de
proyectos. Las respuestas a dichos requerimientos son las salidas. Este concepto sirve
para identificar claramente los requerimientos y las respuestas. Algunos requerimientos
son directos, manifiestos, comunicados directamente, mientras que otros son tácitos, no
cumunicados directamente, son establecidos por la ley, o simplemente son parte de las
expectativas de los grupos de interés. Este tipo de requerimientos a los cuales el proyecto
también debe darles oportuna respuesta, son generalmente los que causan una buena
parte de las anomalías y fallas durante la ejecución de los proyectos precisamente por la
alta probabilidad que hay de ignorarlos. La calidad del proyecto se logra cuando la
sumatoria del conjunto de respuestas que se dan frente a los requerimientos,
necesidades, expectativas y solicitudes, corresponde a las necesidades y expectativas de
los grupos de interés y el entorno del proyecto.

Figura 15. Requerimientos y respuestas entre entorno y proyecto

GRUPOS DE INTERÉS Una respuesta efectiva a cada

Y ENTORNO requerimiento:
Satisface
las
Relación de necesidades y expectativas de los
Requerimiento y Respuesta

grupos de interés y del entorno

SISTEMAS DE GESTIÓN DEL PROYECTO
del proyecto

La gerencia de proyectos asegura que la gestión de calidad ocurra en una forma eficaz y
eficiente. El control del proyecto se logra actuando por intermedio de las interrelaciones
sobre las desviaciones de la ejecución respecto de la planificación. En la práctica, dicho
control se ejerce por medio de reuniones de coordinación y seguimiento a las actividades,
comunicaciones periódicas para supervisar el estado de avance de las obras, elaboración
de informes periódicos de realización del proyecto, inspecciones de reconocimiento,
actividades de interventoría, pruebas, etc. Todas estas actividades se documentan y la
información es procesada por parte del equipo ejecutor del proyecto para dar
cumplimiento a las normas que se deben aplicar, y para cumplir todos los compromisos
que se derivan de la ejecución del proyecto. La cantidad de información que debe ser
procesada es proporcional a la magnitud y complejidad del proyecto. La robustéz del

confiable, flexible y seguro

Control Centralizado Sistematizado

Entorno
Interés y
Grupos de
INFORMACIÓN DE REQUERIMIENTO

INFORMACIÓN DE RESPUESTA
entrada
Control de

salida
Control de
Gestión del
Sistemas de
Proyecto

sistema integrado de información es proporcional a la oportunidad, cantidad, capacidad

operativa del recurso humano y el nivel de control deseado en el proyecto.

Figura 16. Sistema integrado de información Proyecto-Entorno

Las interrelaciones entre entidades, y las actividades del proyecto, son controladas por
intermedio del control de la información. El flujo de información está dado por los
intereses, funciones y responsabilidades de las áreas interrelacionadas. Los controles de
entrada y salida de la información se hacen por medio de comparaciones entre lo
ejecutado y lo planificado, por medio de un proceso de medir la ejecución, comparar
contra lo especificado o acordado, calcular la diferencia, actuar sobre los mecanismos de
maniobra para volver a colocar el sistema de gestión en línea con el curso de acción
planificado. (ver Figura 16)
Cuadro 23. Controles de entrada y salida de información

CONTROLES DE ENTRADA Y SALIDA DE LA INFORMACIÓN

1 Informes periódicos de avance (verbales y documentados)

2 Informes de interventoría (periódicos y finales)

3 Reuniones de coordinación del proyecto

4 Análisis y respuesta a reclamaciones de contratistas y comunidades

5 Informes de siniestros, incidentes y accidentes

6 Inspecciones y visitas de reconocimiento a las obras

7 Diligenciamiento de formatos

8 Listas de trabajos pendientes

9 Listas de chequeo de actividades y de documentos contractuales

1 Cronogramas de actividades
0
1 Programas de desembolsos y control de facturación
1
1 Estructuras de planeación del proyecto (WBS)
2
1 Control de correspondencia y de documentos
3
1 Informes de evaluación expost
4
1 Auditorías de proyecto
5
1 Indicadores de gestión
6
1 Seguimiento a la gestión. Comunicación permanente.
7

Previamente a la realización de cada actividad del proyecto debe existir una información
de planeación y posteriormente una información de ejecución. Las diferencias entre ellas
implican acciones de control. Las actividades de presidir, gerenciar, planificar, organizar,
integrar, dirigir, controlar y administrar son desarrolladas principalmente por actuación de
las personas.
Las actividades del ciclo de vida del proyecto relativas al diseño, fabricación,
construcción, montaje, pruebas y puesta en servicio, operación y mantenimiento, cada
vez están siendo mas automatizadas por medio de sistemas de cómputo y
servomecanismos. Todos los informes de control deben estar centralizados y al alcance
de la gerencia para que pueda controlar el proceso. El control del proyecto se hace sobre
cada fracción a nivel de fases, etapas, actividades y tareas. La cantidad de controles que
se implantan depende de la complejidad de las actividades, la vulnerabilidad del proceso,
el impacto de las fallas o los siniestros, la experiencia previa de los que ejecutan las
actividades.

Generalmente se procura mantener controles iniciales, durante la ejecución y el final de

los procesos. Cuando las circunstancias de complejidad y riesgo lo ameritan, los controles
son intensos, frecuentes, y en un mayor número de actividades. Por ejemplo: Para la
etapa final de pruebas y puesta en servicio de un proyecto, generalmente se elabora un
cronograma especial de actividades definidas a un nivel mas detallado, por cada día, y en
algunos casos por cada hora. La aplicación de los controles administrativos produce
información que sirve para retroalimentar la ejecución de los procesos anteriores y para
adoptar medidas preventivas en relación con actividades y procesos futuros. Esto implica
documentar las acciones, divulgarlas y capitalizar las experiencias haciendo las
respectivas modificaciones en la documentación de los procesos (ver Figura 17).

La calidad de la obra está determinada por el grado de control que tengan los procesos, y
el nivel de entrenamiento y compromiso del personal que ejecuta el proyecto. La
inspección, la interventoría y la auditoría no son suficientes para asegurar la calidad. Es
esencial el control del proceso, para que toda la obra sea satisfactoria.
Figura 17. Sistema de control

Esto requiere que todo el personal involucrado en un proceso sea consciente en relación
con la calidad. Que tenga el compromiso de hacer bien su labor desde la primera vez, y el
orgullo de lograrlo. La creación de un ambiente para la calidad es responsabilidad de la
gerencia, tanto de la entidad que le da origen al proyecto (originadora), como de la
organización que lo ejecuta (ejecutora).

9.4.14 Ciclo de vida del proyecto. Para poder desarrollar un proyecto en condiciones de
alta incertidumbre que caracteriza su desarrollo, normalmente se le divide en varias
partes denominadas fases con el fin de lograr una mejor planificación y control, y para
poder coordinarlo con las operaciones en curso de la organización (ver Figura 18). Cada
una de las fases tiene características particulares que la distinguen de las demás. En
conjunto, las fases del proyecto constituyen el ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida
define el comienzo y el final del proyecto. Cuando se identifica una oportunidad de
negocio o de inversión, inmediatamente se realiza un estudio de viabilidad denominado
Caso de Negocio para decidir si conviene llevar el proyecto a la etapa de ejecución.

Normalmente el ciclo de vida del proyecto considera este estudio de viabilidad como la
primera fase del proyecto. Eventualmente puede ser considerado como un proyecto
aislado y separado. El ciclo de vida determina las interrelaciones entre el proyecto y las
operaciones en curso de la organización. También define las aprobaciones porque
normalmente los resultados de la fase precedente deben ser aprobados antes de
comenzar la fase siguiente. No obstante, una fase puede comenzar antes de la
aprobación de los resultados de la fase anterior, siempre que los riesgos asumidos son
considerados aceptables. El ciclo de vida define el trabajo técnico porque establece el
trabajo que debe realizarse en cada fase, quién debe realizarlo y los recursos que le son
asignados para asegurar su ejecución. La descripción puede ser general o detallada. Las
descripciones muy detalladas incluyen formularios, tablas y listas de comprobación para
proporcionar estructura y consistencia. (ver Cuadro 24)

Cuadro 24. Macroprocesos secuenciales del STE

MACROPROCESOS SECUENCIALES DEL

STE
1 Desarrollar y optimizar la red

2 Gestionar clientes

3 Elaborar y presentar ofertas

4 Gerenciar proyectos de infraestructura

5 Gestionar la red

6 Mantener la red.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.

Adicionalmente existe otra serie de procesos que actúan como apoyo permanente y es
realizado por áreas de servicio de la organización. (ver Cuadro 25)
Cuadro 25. Asesoría y apoyo de las áreas de servicio

PROCESOS DE ASESORÍA

1 Administrar información de clientes

2 Evaluar comportamiento del plan de desarrollo y los indicadores de gestión

3 Realizar auditorías

4 Administrar plan de formación integral

5 Planear y desarrollar el talento humano

6 Diseñar estructura organizacional

Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.

En la construcción de sistemas eléctricos de potencia para la prestación del Servicio

Transporte de Energía, el ciclo de vida de los proyectos se compone de las siguientes
fases:

Preinversión. Preparación del proyecto, estudios de viabilidad, prediseño, elaboración de

ofertas. La decisión de continuar o no con la ejecución de las obras se toma al final de
esta fase. Esta fase es pequeña en costos comparados contra el costo total del proyecto,
pero en ella las decisiones que se toman tienen el mayor impacto.

Planificación y Diseño. Comprende la viabilidad técnica, ambiental y predial. Diseño

básico, costos y programación, términos y condiciones de los contratos y planificación
detallada. Los contratos principales se firman al final de esta fase. Esta fase también
comprende una pequeña parte del costo y ejecución del proyecto, pero en proporción es
un poco mayor que la de preinversión.

Ejecución y Puesta en Servicio. Comprende la fabricación de materiales y equipos,

suministros, construcción de obras civiles, montajes, interventoría, pruebas y puesta en
servicio. La instalación está prácticamente terminada al final de esta fase. Esta fase
comprende la mayor parte del porcentaje de elaboración del proyecto.

Figura 18. Fases de proyecto

100%
Instalación
prácticamente terminada
Contrataciones
Porcentaje de ejecución

principales Obras del

proyecto
disponibles
para
operación
Decisión
comercial
de Inicio

Fase I Fase II Fase III Fase IV

Planeación Diseño Construcción Puesta en

Formulación del Diseño ejecutivo Suministro Servicio
proyecto Costo y Obras Civiles Pruebas Finales
Estudios de programación Montaje
viabilidad Planeación Detallada
Diseño básico

Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]

Entrega, Liquidación y Evaluación Expost. Comprende las pruebas de puesta en

servicio, liquidación de contratos y del proyecto, la entrega del proyecto, y la evaluación
de lo ejecutado contra lo planeado. Al final de esta fase, la instalación está en completo
funcionamiento. Esta fase comprende la segunda mayor parte del porcentaje de
elaboración del proyecto.

Cada fase forma parte de una lógica secuencial en la cual la especificación funcional y
técnica de la obra final del proyecto, se define en forma progresiva. El comienzo de la
siguiente fase puede ser antes de que se hayan terminado completamente las actividades
de la fase actual. Dentro de estas fases existen varios procesos que colectivamente
constituyen las operaciones del proyecto desde su concepción hasta su terminación.

Hay una estrecha relación entre los procesos y las fases de un proyecto. Es conveniente
tener una visión de procesos desde la gerencia del proyecto. Este enfoque es de proceso
porque se relaciona directamente con las actividades requeridas para cumplir los
objetivos del proyecto, y porque evita las complicaciones inherentes al analizar las fases
en las cuales los procesos cruzan las fronteras arbitrarias entre las fases.

El ciclo de vida del proyecto se resume en cuatro fases: Concepción, Desarrollo,

Realización y Terminación. Sven R. Hed, en su libro “Manual de Planificación y Control de
Proyectos”, concibe la relación entre procesos [14]. (ver Figura 19)

Figura 19. Relacion entre procesos

Iniciar

Planificar
Ordenar

Recopilar
Información

Alterar Ejecutar
el Plan
Evaluar
Iniciar
Retroalimentación
Terminar

Iniciación PlanificaciónEjecución Comprobación Retroalimentación

Fuente: Sven R. Hed. Manual de planificación y control de proyectos. 1987.

9.4.15 Resultados y entregas del proyecto. Cada fase del proyecto normalmente se
planifica de manera que produzca un conjunto de resultados de trabajos definidos, de
acuerdo al nivel de control deseado por la dirección. La descomposición de la fase en un
conjunto de trabajos definidos, es mayor o menor dependiendo de la experiencia, la
complejidad, la vulnerabilidad y demás factores de incertidumbre. Por lo tanto, el control
de cada fase es mayor en la medida en que se especifica un mayor número de
resultados o entregas parciales. En diseño por ejemplo, las memorias de diseño de cada
uno de los sistemas que componen la obra del proyecto se entregan progresivamente a
medida que va avanzando el diseño. La mayoría de estos resultados están relacionados
con las entregas principales de dicha fase y las fases normalmente toman sus nombres
de estos resultados.

Cada fase del proyecto está determinada por la realización de una o más entregas
principales. Una entrega es el resultado concreto y real de un trabajo como por ejemplo
un informe final de diseño o un informe final de interventoría. Los resultados o entregas,
y por lo tanto las fases, son parte de una secuencia lógica general diseñada para
garantizar la propia realización del proyecto.

9.5 OFICINA DE PROYECTOS

ISA enfrenta hoy el reto de manejar varios proyectos invirtiendo un esfuerzo considerable
para obtener información del avance y para controlar los recursos asignados al desarrollo
de los mismos. Además de asumir ese costo, la empresa enfrenta un segundo problema,
la dificultad de producir cifras o una medida de avance verdadera. En consecuencia, es
importante analizar el papel que juega la Oficina de Proyectos para hacer mas eficiente el
flujo de información a las instancias directivas, y maximizar la utilización de los recursos
asignados a la organización ejecutora de los proyectos.

9.5.1 Funciones y relación con su entorno. La Oficina de Proyectos juega un papel

importante en la generación de información sobre el estado de los proyectos para la alta
dirección. La función principal de esta oficina es lograr que la información sea generada
con precisión y entregada a tiempo y debidamente depurada para la alta dirección. En un
diagrama se puede observar la relación que juega la oficina de proyectos con su entorno.
(ver Figura 20)

En primer lugar se aprecia que la oficina de proyectos es una instancia de intermediación,

un puente entre los coordinadores de proyecto y la alta dirección. La oficina de proyectos
recibe la información de avance de los proyectos, la procesa y la consolida para
entregarla a la alta dirección.

Figura 20. Oficina de proyectos y sus relaciones

Alta Dirección Políticas y autorizaciones Coordinador de

Proyecto

Información Avance
Oficina de
Proyectos
Requerimientos Presupuesto y
seguimiento de Integrantes de
costos
Proyecto
Compras o
Administración y
Adquisiciones
Contabilidad
Fuente: De la Torre, Juan C. La misión de la Oficina de Proyectos. PMI, 1er Foro Iberoamericano. 2000

También se puede apreciar la relación que tiene con el área de compras o adquisiciones
de la empresa. La oficina de proyectos solicita por intermedio de ésta oficina, recursos
humanos y materiales que son requeridos por los proyectos. Finalmente se observa la
relación con las áreas de administración y finanzas. Los registros de horas/hombre de
esfuerzo consumidas y devengadas, y de los recursos materiales aplicados, son enviados
al área administrativa para su aplicación contable, y permitir de esta manera, la obtención
de información contable a nivel de proyecto.
En la Figura 21, se ilustra el alcance de las funciones de la oficina de proyectos. Las
cuatro funciones fundamentales son: 1) Definir estándares. 2) Controlar recursos. 3)
Controlar avance. 4) Generar información para las diversas instancias de la organización.

Figura 21. Funciones de la Oficina de Proyectos

Definir Estándare
Estándares s Definir
Métodos

Controlar Req. de
Elaborar Recursos recursos
Planes
Controlar Reporte
Avance s
Asegurar
Calidad
Generar Info
Información .

Fuente: De la Torre, Juan C. La misión de la Oficina de Proyectos. PMI, 1er Foro Iberoamericano. 2000

Adicionalmente existen otras funciones que se llevan a cabo por responsabilidad directa o
compartida: Elaborar planes, definir métodos, asegurar calidad. La función de auditoría a
la gerencia de los proyectos generalmente está fuera de esta oficina y es desempeñada
por una entidad externa.
9.5.2 Tecnología. El valor de la tecnología de información juega un papel muy
importante en la productividad y eficacia de la oficina de proyectos. La información debe
ser generada con precisión y entregada a tiempo.

Es política de ISA mantener disponibilidad de las mas avanzadas tecnologías informáticas

para realizar adecuadamente la planificación y control de los proyectos. Para este efecto
utiliza herramientas como el R3 de SAP, y el Project de Microsoft.
 10. PROCESOS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS

Los procesos son la manera como se realiza el trabajo del proyecto creando valor para
los interesados. A través de las tareas de los procesos, los datos de entrada se
transforman en salidas que deben satisfacer las necesidades de los interesados. La
planificación, la administración, las acciones correctivas y preventivas, y el mejoramiento,
aseguran la eficacia y eficiencia de los procesos del proyecto, y en consecuencia
aseguran que se atiendan esas necesidades y las expectativas. El macroproceso
Gerenciar Proyectos de Infraestructura (ver Figura 22) tiene por objeto construir y poner
en servicio los proyectos de la red de interconexión actual y futura, bajo los criterios
acordados y las especificaciones definidas con la Gerencia del Servicio Transporte de
Energía STE, y gestionar integralmente los materiales y equipos a nivel corporativo. En
este macroproceso participan las siguientes areas:

1. Dirección Servicios para Construcción: Tiene como misión determinar la viabilidad

técnica y ambiental de los proyectos para su construcción.

2. Dirección Ejecución Proyectos: Construye y pone en servicio las obras de expansión,

optimización, renovación y conexión, cumpliendo los parámetros pactados de costo,
oportunidad y calidad.

3. Dirección Gestión de Materiales y Equipos: Asegura oportunidad, calidad y eficiencia

en el suministro de los materiales y equipos, minimizando el costo de adquisición y
almacenamiento.

La administración de estos procesos implica aplicar conocimientos, habilidades,

herramientas, técnicas, métodos, y procedimientos apropiados para facilitar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto, y para supervisar y controlar los procesos. Las
herramientas, técnicas, métodos y procedimientos que se necesitan se documentan, y la
gerencia del proyecto asegura que se utilicen.

Figura 22. Mapa de procesos Gerenciar Proyectos de Infraestructura

Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Isanet. 2003

Para recoger sistemátícamente información sobre el desempeño de los resultados, el

programa y los costos del proyecto, se aplica un sistema de supervisión y de control. Las
evaluaciones del avance, son evaluaciones de las entradas o salidas en las actividades
de los procesos. Las evaluaciones se basan en criterios definidos para los procesos y la
obra del proyecto, derivados de los objetivos, y se efectúan en puntos apropiados del
ciclo de vida del proyecto. Se identifican las desviaciones detectadas respecto de los
criterios, y se hacen y se implantan planes para resolverlas. Los resultados de las
evaluaciones del avance se utilizan como base para decidir sobre la forma como se debe
seguir con el proyecto.
Cualquier anomalía se analiza para identificar las causas fundamentales. Las anomalías y
sus causas fundamentales son analizadas, reciben un adecuado tratamiento, y son
informadas a la atención del nivel organizacional adecuado de tal manera que se puedan
establecer e implantar las acciones necesarias y supervisar su eficacia. Los interesados
participan en la selección de la acción correctiva, cuando las desviaciones tienen
incidencia en el acuerdo contractual o puedan tener impacto significativo sobre el
programa, los costos o el desempeño. Se documentan los resultados de la supervisión y
el control de los procesos del proyecto. Para mejorar la eficacia y la eficiencia de los
procesos del proyecto se recolecta la información generada por los procesos dentro del
proyecto y se actúa según lo que ella indique. En el ambiente de un proyecto, es
necesaria la oportunidad de estos mejoramientos para que tengan un impacto en los
resultados del proyecto.

10.1 REALIZAR LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO

La planificación identifica los procesos pertinentes del proyecto. Estos procesos requieren
planificación y para cada proceso tienen que asignarse responsabilidades. Esto también
incluye la identificación de los requisitos para los procesos del proyecto. La planificación
incluye medios para evitar que ocurran problemas manteniendo la capacidad de
reaccionar ante las fallas, y de corregirlas en caso que ocurran.

La planificación define los medios para verificar y controlar los procesos del proyecto.
Estos medios incluyen revisiones de la gerencia del proyecto y evaluaciones del avance, y
se definen su contenido y su programación. La planificación también incluye disposiciones
para el mejoramiento de los procesos del proyecto. Se documentan los resultados de los
procesos de planificación. En esta actividad se define el cronograma, el programa de
inversiones, la organización, el plan general de diseño y el plan de contrataciones para
llevar a cabo la ejecución del proyecto. Mediante este proceso la organización planea las
diferentes actividades necesarias para el diseño, la construcción, el montaje y la puesta
en servicio de las obras. Establece el control de operaciones de ejecución porque
planifica y define las bases para controlar la manera como se ejecuta el proyecto teniendo
en cuenta las necesidades de información sobre las obras a construir, instrucciones de
trabajo, equipo necesario, seguimiento del proceso y medición de los resultados.

La organización planifica y desarrolla los procesos necesarios para la realización del

proyecto en forma coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de
gestión. Durante la planificación del proyecto, la organización determina: a) Los objetivos
y los requisitos. b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar
recursos específicos. c) Las actividades requeridas de verificación, validación,
seguimiento, inspección y ensayo o prueba especificas para los equipos así como los
criterios para la aceptación de los mismos. d) Los registros que son necesarios para
proporcionar evidencia de que los procesos de ejecución cumplen los requisitos.

El resultado de esta planificación se presenta de forma adecuada para la metodología de

operación de la organización. Seguidamente a la terminación de cada fase se realiza una
actualización del plan del proyecto y una revisión tanto de las entregas principales de la
respectiva fase como de la realización de las fases restantes, para determinar: 1) Si el
proyecto debe pasar o no a la siguiente fase. 2) Redefinir el plan en los aspectos que sea
necesario.

La planificación es importante porque un proyecto implica hacer algo que antes no se ha

hecho. El tamaño de la planificación a desarrollar debe estar en proporción con el alcance
del proyecto y con la utilidad de toda la información desarrollada. La planificación es un
esfuerzo continuo a lo largo de la vida del proyecto. La planificación no es una ciencia
exacta. Dos equipos diferentes pueden generar planes muy distintos para el mismo
proyecto. Los procesos de planificación del proyecto están sujetos a frecuentes
iteraciones antes de completar el plan. El cambio que se produce en alguna parte del plan
puede implicar la necesidad de efectuar modificaciones en otras partes del mismo plan.
Por ejemplo, un cambio en la fecha de entrega del proyecto, puede hacer necesario
redefinir los recursos del proyecto, los costos y probablemente el alcance del proyecto.
Algunos procesos de planificación tienen claras dependencias que obligan a
desarrollarlos prácticamente en la misma secuencia en la mayoría de los proyectos. Por
ejemplo, las actividades se deben definir antes de que se realice la programación o la
evaluación de costos.

Los procesos de planificación principales, pueden ser repetidos varias veces durante
cualquier fase de un proyecto. (ver Cuadro 26)

Cuadro 26. Procesos de planificación principales

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN PRINCIPALES

Definición del alcance del proyecto: Subdivisión de las principales entregas del
1
proyecto en resultados o entregas parciales más pequeñas, más manejables.
Definición de actividades: Identificación de las actividades específicas que se
2
deben desarrollar para generar los diferentes resultados del proyecto.
Ordenación de actividades: Identificación y documentación de las precedencias
3
entre actividades.
Estimación de la duración de las actividades: Estimación del número de días de
4
trabajo que se necesitarán para completar la ejecución de las actividades
individuales.
Desarrollo de la programación: Análisis de la secuencia de las actividades, su
5
duración, las necesidades de recursos, y elaboración del cronograma del proyecto.
Planificación de la administración del riesgo: Decidir cómo manejar el riesgo en
6
un proyecto.
Planificación de recursos: Determinación de los recursos (personas, equipos,
7
materiales) en cantidades suficientes que deben emplearse para desarrollar las
actividades del proyecto.
Estimación de costos: Elaboración de un cálculo aproximado de los costos de los
8
recursos que se necesitan para desarrollar las actividades del proyecto, con base
en
la información escasa que esté disponible.
Presupuesto de costos: Asignación de los costos totales estimados al conjunto o
9
paquetes de trabajo individuales.
Documentación del plan del proyecto: Análisis de los resultados de los procesos de
10
planificación en un informe coherente y consistente.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
Tambien incluye una serie de procesos complementarios: Las interacciones entre los
procesos de planificación es más dependiente de la naturaleza del proyecto. En algunos
proyectos, pueden existir riesgos pequeños o no identificables solamente hasta que se
haya realizado la mayor parte de la planificación y el equipo se pueda dar cuenta de que
los costos y los objetivos de programación son extremadamente ambiciosos, y así
involucran un considerable riesgo. Estos procesos complementarios se desarrollan
intermitentemente según se necesitan durante la planificación del proyecto, pero no son
opcionales. (ver Cuadro 27)

Cuadro 27. Procesos de planificación complementarios

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
COMPLEMENTARIOS
1 Planificación de la calidad: Identificación de las normas de calidad que
son importantes para el proyecto y definición de cómo satisfacerlas.

2 Planificación de la organización: Identificación, documentación y asignación de

las funciones, responsabilidades y relaciones jerárquicas del proyecto.

3 Adquisición de personal: Asignación de los recursos humanos necesarios para llevar

a cabo el trabajo del proyecto.

4 Planificación de comunicaciones: Determinación de las necesidades de

información y comunicación con las entidades involucradas en el proyecto. Quién
necesita
información, cuándo la necesita, y cómo le será entregada.

5 Identificación de riesgos: Determinación de los riesgos que pueden afectar al

proyecto y documentación de las características de cada uno.

6 Análisis cualitativo del riesgo: Realización de un análisis cualitativo de los

riesgos y condiciones para anticiparse a sus efectos en los objetivos del
proyecto.
7 Análisis cuantitativo del riesgo: Medición de la probabilidad y el impacto de los
riesgos y estimación de sus implicaciones para los objetivos del proyecto.

8 Planificación de la respuesta ante los riesgos: Desarrollo de procedimientos y

técnicas para mejorar las oportunidades y para reducir las amenazas de riesgo a los
objetivos
del proyecto.

9 Planificación de los abastecimientos: Determinación de los bienes y servicios que

hay que contratar y cuándo.

10 Planificación de la solicitud de ofertas: Documentación de las necesidades de

productos e identificación de los proveedores potenciales.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
10.2 DISEÑO

Se realiza el diseño electromecánico y civil de las líneas y subestaciones. Incluye la

planificación y control del diseño. Durante esta planificación la organización determina las
etapas del diseño y de desarrollo de la construcción, la revisión, verificación y validación,
apropiadas para cada etapa del diseño, y las responsabilidades y autorizaciones
pertinentes. La organización gestiona las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño para asegurar una comunicación eficaz y una clara asignación
de responsabilidades. Los resultados de la planificación se actualizan según sea
apropiado, a medida que progresa el diseño.

Los documentos requeridos por los sistemas de gestión son controlados. Los registros
son un tipo especial de documento y también son controlados. Se realizan actividades de
revisión, verificación y validación de los productos del diseño, y lo relacionado con el
control de la documentación. (ver Cuadro 28)

Cuadro 28. Control de documentos de diseño

CONTROL DE DOCUMENTOS DE DISEÑO

Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
1
Revisar y actualizar los documentos cuando es necesario y aprobarlos nuevamente.
2
Asegurar que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los
3
documentos.
Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
4
encuentran disponibles en los puntos de uso.
Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.
5
Asegurar que se identifican los documentos de origen externo y se controla su
6
distribución.
Se previene el uso no intencionado de documentos obsoletos, y se les identifica
7
adecuadamente.
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
El diseño electromecánico de las líneas de transmisión y de las subestaciones éléctricas
de potencia, se realiza mediante la aplicación de un conjunto de procedimientos
documentados. (ver Cuadros 29 y 30)

Cuadro 29. Diseño electromecánico de líneas de transmisión

ACTIVIDADES PRINCIPALES

1 Elaborar plan para el desarrollo del diseño

2 Definir criterios básicos de diseño de lineas

3 Dimensión técnica del Diagnóstico Ambiental de Alternativas

4 Plantillado y localización óptima de estructuras

5 Seleccionar y diseñar fundaciones

6 Especificaciones técnicas

7 Prediseño de líneas

8 Diseño electromecánico

9 Actualizar plantillado
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.

Cuadro 30. Diseño electromecánico de subestaciones eléctricas

ACTIVIDADES PRINCIPALES

1 Selección y adecuación del lote

2 Definir configuración

3 Analizar estudios eléctricos del sistema

4 Diseñar obras civiles y estructuras

5 Diseñar sistemas de alumbrado y de puesta a tierra

6 Diseñar sistemas de potencia. Selección de equipos e implantación

7 Diseñar sistemas de control, telecomunicaciones y servicios auxiliares

8 Especificaciones técnicas
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
10.3 GESTIONAR PREDIOS Y SERVIDUMBRES

La gestión predial consiste en adquirir los predios, servidumbres y accesos que requiere
la empresa para la construcción y montaje de sus proyectos. Un equipo especializado
efectúa la gestión predial durante la construcción y es interlocutor ante los propietarios,
contratistas e interventores en aspectos relacionados con esta gestión. Mediante este
proceso se identifican los predios y los propietarios con los que hay que negociar para
constituir las servidumbres por donde pasarán las líneas. (ver Cuadro 31)

Cuadro 31. Gestión de predios y servidumbres

GESTIÓN DE PREDIOS Y SERVIDUMBRES

1 Requerimiento o solicitud del cliente. Conocer sus necesidades.

2 Censo: Reconocimiento de la zona.

3 Inventario: Identificación y conteo en campo de las diferentes clases de mejoras

4 Avalúo: Valoración de los predios y servidumbres

5 Negociación de predios y el derecho o permiso de servidumbres

6 Imposición y/o expropiación. Obtención de los terrenos a través de un juzgado, según el

procedimiento establecido en la Ley 56/81 y el Decreto Reglamentario 2024/82.

7 Viabilidad y disponibilidad predial permanente de servidumbres y accesos.

8 Gestión predial en montaje: Manejo y solución a los conflictos surgidos con ocasión de
la construcción del proyecto

9 Base de datos: Registro de la información con indicadores de gestión y desempeño.

1 Archivo /cesión predios y servidumbres. Archivo físico disponible

0
1 Traspaso a producción para manejo en la fase operativa
1
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
10.4 GESTIONAR LICENCIAS Y PERMISOS AMBIENTALES

En este proceso se realizan las actividades necesarias para conseguir la licencia y los
permisos ambientales requeridos para construir las obras de los proyectos. (ver Cuadro
32)

Cuadro 32. Gestión de licencias y permisos ambientales

GESTIÓN DE LICENCIAS Y PERMISOS

AMBIENTALES
Evaluar necesidad de licencia ambiental.
1
Aplicar mecanismo administrativo de prevención o no de licencia ambiental.
2
Notificar y decidir recurso de reposición o respuesta.
3
Entregar información a Ministerio del Interior y solicitud de existencia de minorías
4
etnicas.
Inscribir el proyecto sin Diagnóstico Ambiental de Alternativas.
5
Inscribir proyecto con Diagnóstico Ambiental de Alternativas.
6
Notificar y decidir recurso de reposición. Ejecutar acciones exigidas.
7
Realizar visitas de verificación requerida para Diagnóstico Ambiental de Alternativas.
9
Expedición Auto del Diagnóstico Ambiental de Alternativas. Notificar y decidir recurso
1
de reposición. Ejecutar acciones exigidas.
0
Solicitar estudio de impacto ambiental y certificaciones. Realizar consulta previa.
1
1
Entregar el estudio de impacto ambiental al ministerio de medio ambiente,
1
corporaciones autónomas regionales y otras instituciones.
2
Entregar al ministerio de la cultura el estudio arqueológico.
1
3
Enviar concepto de mincultura a minambiente.
1
4
Realizar visita de verificación del estudio de impacto ambiental.
1
5
Obtener conceptos técnicos.
1
6
Solicitar información adicional por el ministerio de medio ambiente.
1
7
 Notificar y decidir recurso de reposición Auto. Ejecutar acciones exigidas.
1
8
Elaborar y entregar información adicional.
1
9
2 Expedir resolución de licencia ambiental.
0
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
10.5 EJECUTAR SUMINISTROS, OBRAS CIVILES Y MONTAJES

Consiste en desarrollar todas las actividades del plan del proyecto orientadas a la
contratación y administración de los contratos de adquisición de bienes y servicios de
construcción de obras civiles y montajes. (ver Cuadro 33)

Cuadro 33. Procesos de ejecución principales y complementarios

PROCESOS DE EJECUCIÓN

Principales:
1 Examinar normativa aplicable.

2 Planear recursos humanos, logística y controles.

3 Actualizar periódicamente el cronograma y presupuesto.

4 Administrar los contratos de diseño, suministros, obras cviles, montaje, pruebas, etc.

5 Administrar los contratos de gestión ambiental, predial y social

6 Aplicar controles generales sobre los resultados y evaluarlos.

7 Implantar correcciones.

Complementarios:

8 Aseguramiento de la calidad: Evaluación permanente del funcionamiento global

del proyecto para asegurar que el proyecto cumple las normas de calidad.

9 Formación del equipo: Desarrollo de las aptitudes individuales y de los grupos para
mejorar la realización del proyecto.

10 Distribución de información: Se entrega a las entidades involucradas en el proyecto

la información necesaria en el momento adecuado.

11 Solicitud de ofertas: Elaboración de presupuestos, ofertas o propuestas adecuadas.

12 Selección de proveedores: Elección entre los potenciales proveedores.

13 Administración del contrato: Dirección de las relaciones con el proveedor.

Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
Los procesos de ejecución están relacionados iterativamente con los procesos de
planificación y los procesos de control. Los procesos principales y complementarios de la
ejecución del plan del proyecto, se ilustran como grupo de procesos. (ver Figura 6)

10.6 PROCESOS DE CONTROL

Hacen seguimiento frecuente a la realización del proyecto para identificar las variaciones
con respecto al plan previsto. Cuando se observan alteraciones de cierta magnitud,
especialmente las que pueden poner en peligro los objetivos del proyecto, se realizan
ajustes en el plan llevando a cabo de nuevo, los procesos de planificación del proyecto. El
control también incluye la adopción de medidas preventivas ante problemas potenciales.
(ver Cuadro 34)

Cuadro 34. Procesos de control principales y complementarios

PROCESOS DE CONTROL

Principales:
1 Informes de realización

2 Control general de cambios en el alcance del proyecto.

Complementarios:
3 Verificación del alcance: Formalización de la aceptación del alcance del proyecto.

4 Control de cambios de alcance: Acción ante los cambios en el alcance del proyecto.

5 Control del programa: Acción ante los cambios del programa del proyecto.

6 Control de costos: Acción ante los cambios en el presupuesto del proyecto.

7 Control de la calidad: Seguimiento a los resultados específicos del proyecto para

determinar si estos cumplen las principales normas de la calidad y actuar para
eliminar las causas de un funcionamiento insatisfactorio.

8 Control y monitoreo del riesgo: Seguimiento asegurando la ejecución de los planes

de acción contra los riesgos y evaluación de su efectividad para reducirlos.
Fuente: Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) [13]
10.7 EJECUCIÓN DE LA GESTIÓN AMBIENTAL

Consiste en ejecutar los compromisos adquiridos por la empresa en el Plan de Manejo

Ambiental de los proyectos. El Equipo Gestión Ambiental atiende todas las actividades
necesarias para la viabilización ambiental a través del licenciamiento de los proyectos a
construir y apoya en la solución de problemas ambientales durante su construcción y en
la preparación de ofertas basándose en la optimización de costos y manteniéndose a la
vanguardia de la tecnología para una mejor prestación del servicio. El trabajo de Estudios
Ambientales consiste en la Elaboración del Diagnóstico Ambiental de Alternativas, la
elaboración del Estudio de Impacto Ambiental, la ejecución del Programa de Información
y Participación Comunitaria y la viabilidad ambiental y social de proyectos de
telecomunicaciones. El trabajo de Gestión del Plan de Manejo Ambiental consiste en la
ejecución del Reasentamiento de Familias, la ejecución del Programa de Electrificación
Rural, y la ejecución del Programa de Compensación Forestal. (ver Cuadro 35)

Cuadro 35. Gestión ambiental durante la construcción

RESULTADOS DE GESTIÓN AMBIENTAL DURANTE LA

CONSTRUCCIÓN
1 Estudios Ambientales: Diagnóstico Ambiental de Alternativas y Estudio de
Impacto Ambiental.

2 Licencias y permisos ambientales.

3 Plan de Manejo Ambiental Concertado.

4 Electrificación Rural.

5 Reasentamiento de familias.

6 Rescate arqueológico.

7 Compensación forestal..
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
10.8 REALIZACIÓN DE LA INTERVENTORÍA

Con este proceso se controla y verifica la ejecución de los diseños, suministros, obras
civiles, el Plan de Manejo Ambiental y el montaje necesarios para el proyecto. (ver Cuadro
36)

Cuadro 36. Actividades de la interventoría

ACTIVIDADES DE LA INTERVENTORÍA

1 Examinar documentación del proyecto.

2 Acordar procedimientos.

3 Verificar avances del proyecto.

4 Preparar informes.

5 Verificar ejecución de obra.

6 Verificar cumplimiento de salud ocupacional.

7 Verificar plan de calidad.

8 Definir correctivos.

9 Validar pruebas puesta en servicio.

10 Recibir la obra terminada.

11 Preparar informe final.

Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.

10.9 PUESTA EN SERVICIO DEL PROYECTO

Consiste en gestionar la ejecución de pruebas y demás actividades necesarias para la

puesta en operación del proyecto. Incluye autorizar los diferentes protocolos de
energización para la puesta en servicio de nuevos proyectos. Se realizan las pruebas
finales, solicitudes de modificación y nuevas pruebas. Las pruebas se realizan con el fin
de determinar si el proyecto cumple con el Código de Redes establecido por la
regulación. Por medio de los registros que se generan se conoce el estado del equipo
probado. En esta actividad se realiza la validación del diseño, y se comprueba que el
proyecto sí está dando los resultados planteados en los diseños.

10.10 LIQUIDACIÓN DE PROYECTOS

Consiste en efectuar todos los trámites necesarios para realizar periodica y

definitivamente el cierre contable de cada uno de los contratos y en general de todos los
procesos del proyecto. (ver Cuadro 37)

Cuadro 37. Actividades de liquidación

ACTIVIDADES DE LIQUIDACIÓN

1 Cierre de los contratos: Finalización de la relación contractual incluyendo la

resolución de todos los trabajos pendientes.

2 Elaborar el plan de liquidación del proyecto.

3 Liquidar mensualmente el proyecto (a activos en construcción).

4 Organizar documentación y crear activos en SAP R3 (3 meses antes de fecha de

entrada en operación comercial).

5 Realizar la liquidación parcial del proyecto (de activo en construcción a activo en

operación) o activación parcial.

6 Liquidar costos pendientes durante 3 meses (como mayor valor del activo en
operación) (después de la declaración de la operación comercial del proyecto).

7 Realizar traslado presupuestal de costos ambientales pendientes de estructura

PEP a orden de inversión.

8 Realizar la liquidación definitiva.

9 Liquidar orden de inversión de costos ambientales (plazo máximo 1 año, como

mayor valor del activo en operación)
Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.

10.11 ENTREGA DEL PROYECTO

Consiste en efectuar todos los trámites necesarios para realizar definitivamente el cierre
administrativo del proyecto. (ver Cuadro 38)
Cuadro 38. Entrega del proyecto

ACTIVIDADES DE ENTREGA DEL PROYECTO

1 Entrega de activos instalados.

2 Entrega de repuestos y material sobrante.

3 Entrega de la gestión ambiental, social y predial.

4 Entrega de documentación.

5 Entrega de documentos contractuales.

6 Obtener copia de respaldo de la información.

7 Revisión del proceso de entrega.

8 Manejo de los riesgos inherentes al proceso de entrega.

Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.

10.12 REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN EXPOST DE LOS PROYECTOS

La organización ejecutora del proyecto busca mejorar continuamente la calidad de sus

actividades de gerencia del proyecto, mediante el aprendizaje permanente. Para
aprender en forma sistémica, la gerencia del proyecto es tratada como un proceso. Se
implanta un sistema para recoger y analizar la información obtenida durante un proyecto
con el fin de usarla en un proceso de mejoramiento continuo. La evaluación expost
consiste en la elaboración de un informe en el cual se analizan y consolidan todas las
etapas del proyecto, se recopilan las recomendaciones de todas las áreas de ISA, de los
contratistas e interventores que participaron en la ejecución del proyecto.

Este informe es fundamental para la gestión de los nuevos proyectos por las
recomendaciones y lecciones aprendidas que presenta y por la información recogida
durante el desarrollo del proyecto. A partir de este documento se plantean acciones
preventivas para futuros proyectos. (ver Cuadro 39)
Cuadro 39. Evaluación expost

ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN EXPOST

1 Determinar contenido del informe expost

2 Analizar la oportunidad del proyecto

3 Analizar la calidad del proyecto

4 Analizar costos del proyecto

5 Analizar riesgos del proyecto

6 Evaluar proveedores de bienes y servicios

7 Analizar la organización del proyecto

8 Elaborar informe expost

9 Retroalimentar áreas de ISA y divulgar el informe

10 Implementar mejoras en los proyectos a cargo

Fuente: ISA. Manual del Sistema de Calidad del STE. Medellín. 2003.
 11. OPTIMIZACIÓN EN PROYECTOS

11.1 NECESIDAD DE LA OPTIMIZACIÓN

Hasta hace doce años, la planeación del sector eléctrico se venía realizando bajo
consideraciones principalmente de orden técnico, con el criterio del mínimo costo y una
confiabilidad adecuada del servicio, y se hacían las reservas presupuestales y previsiones
financieras requeridas para ejecutar los planes de expansión de transmisión de energía,
sin restricciones mayores. A partir de ese momento esa práctica cambió radicalmente a
raíz de una decisión del Gobierno Nacional según la cual se establecían topes máximos
de inversión y de endeudamiento externo para el sector eléctrico determinados
previamente para los futuros períodos de planeación a mediano plazo (seis años).

Esta decisión surgió luego de que en el período 1985-1990 se presentó un acelerado

déficit del sector eléctrico, un incremento proporcional de los costos de inversión, y un
aumento en los costos financieros para proyectos de transmisión. Posteriormente con
motivo de la Ley Eléctrica, el desarrollo del sector eléctrico quedó condicionado a un
mercado regulado y de libre competencia en el cual es una condición necesaria la
racionalización de las inversiones y de los gastos para poder mantenerse y ser
competitivos.

Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa ha tenido que acondicionar los criterios de

planeamiento, diseño y construcción de los nuevos proyectos, con el fin de realizar un
óptimo aprovechamiento de los recursos económicos de inversión disponibles, a la vez
que mantener una buena calidad en el servicio.
Este problema es delicado de manejar si se tiene en cuenta: 1) Que la generación de
recursos propios es cada vez mas difícil debido a que los niveles de remuneración de
algunos conceptos básicos por la prestación del servicio como por ejemplo los costos de
administración, operación y mantenimiento, están regulados a un nivel muy por debajo de
los costos reales de producción. 2) La política cambiaria del país produce devaluaciones
muy por encima de la inflación interna y de los valores proyectados, ocasionando
incrementos en el servicio de la deuda. 3) Aún se mantiene muy alto el grado de
participación de la moneda extranjera en las inversiones en proyectos de interconexión, y
4) La infraestructura del Servicio Transporte de Energía debe mantenerse dimensionada
de tal manera que se puedan garantizar los índices de disponibilidad regulados, a pesar
de los frecuentes atentados de que es objeto por problemas de orden público.

Para una solución global del problema financiero del sector eléctrico no es suficiente
combinar las políticas tarifarias y de remuneración por la prestación del servicio, con una
participación adecuada en la financiación de los proyectos, de crédito interno y externo.
Adicionalmente hay que tener en cuenta: 1) Que la estructuración tarifaria está en poder
de organismos gubernamentales y se define en función de consideraciones económicas,
políticas y sociales que no están bajo el control del propio sector eléctrico, 2) Que las
posibilidades de obtener créditos internos están limitadas por la capacidad de las
entidades financieras destinadas a financiar proyectos energéticos, 3) Que la recesión en
el comercio y la industria inhiben el aumento de las tarifas de servicio de energía, 4) Que
los créditos externos son cada vez a mas corto plazo y un interés mas alto, 5) Que las
perspectivas de devaluación no son optimistas, 6) Que el mercado es regulado y de libre
competencia. 7) Que hay limitaciones de otra índole, por recursos naturales, de alto
impacto al medio ambiente natural y social.

Todo lo anterior indica que es imperativo racionalizar las inversiones en obras de

infraestructura para el transporte de energía, aplicando metodologías que permitan
seleccionar las alternativas que satisfagan los criterios y políticas definidas. El incremento
en los ingresos de las empresas de transporte de energía, por medio de alzas en las
tarifas para establecer un equilibrio económico con los costos de la prestación del
servicio, ayuda en parte a resolver el problema financiero, pero esas alzas tienen un límite
en la capacidad de pago de los usuarios y este factor no está bajo el control del propio
sector eléctrico. Otra medida de saneamiento financiero es limitar el endeudamiento en
moneda extranjera, pero esta solución depende de la capacidad del gobierno para
habilitar potencialmente al sector financiero para sustituir con recursos internos los
recursos en moneda externa, pero igualmente este factor tampoco está bajo el control del
propio sector eléctrico. Y una tercera estrategia tendiente a equilibrar los ingresos del
sector con sus requerimientos financieros, que sí está bajo el control del propio sector
eléctrico, es la de reducir los requerimientos financieros mediante la racionalización de las
inversiones y los gastos por medio de la aplicación integral de las técnicas de
optimización a todas las etapas de desarrollo de las obras de infraestructura eléctrica.

11.2 COSTOS DE CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Una valiosa herramienta en la planeación de los sistemas de transporte de energía, es el

cálculo de los costos de ciclo de vida. Es un método originalmente desarrollado para
grandes y complejos proyectos de aeronáutica y el espacio que comenzaron durante los
años 1960, en donde un simple error podía conducir a costos inadmisibles o deficiencias
en el funcionamiento del sistema. Los costos de ciclo de vida son una parte esencial de la
ingeniería de sistemas para la gerencia de proyectos grandes y complejos. Los costos de
ciclo de vida pueden ser definidos como el total de costos durante todo el ciclo de vida de
un proyecto, incluyendo los costos de inversión, costos de operación, costos de
mantenimiento, costos de pérdidas de energía, indisponibilidad, restricciones, etc.

Lo importante de los costos de ciclo de vida es que identifican costos y problemas en un

estado temprano, y esto hace posible tratarlos en una forma mas apropiada. Así mismo
es fácil y posible hacer comparación de alternativas, permite conocer las Relaciones entre
el diseño y el mantenimiento y demuestra la necesidad de planear la organización del
mantenimiento como parte de las labores de diseño. La idea clave del costo de ciclo de
vida es que con base en la experiencia se tomen algunas decisiones en el proceso de
diseño para capitalizarla y darle forma. Cualquier decisión dentro de un proyecto debe
estar basada en los costos y beneficios relacionados con dicha decisión.

El planeamiento de la operación debe hacerse teniendo en cuenta el diseño de los

sistemas de transporte de energía. El nivel de dependencia del personal de operación con
respecto al centro de control, puede ser estudiado con ayuda de los costos de ciclo de
vida, los cuales proveen una base para la optimización total y sugieren la necesidad de
efectuar correcciones en el diseño o el planeamiento operativo. Hay varias alternativas
para el establecimiento de las funciones de operación, pero sí es muy importante que la
organización de operación sea optimizada junto con el diseño del sistema y que esto se
haga con suficiente prontitud desde la planeación del sistema. El nivel de soporte del
mantenimiento está determinado primordialmente por la planeación y realización del
sistema de mantenimiento. También es muy importante para la planeación del sistema de
mantenimiento que este se haga teniendo en cuenta el diseño.

Esto es fundamental para que el proyecto resulte con una buena confiabilidad y el costo
total de ciclo de vida sea lo mas bajo posible. Los esfuerzos realizados en materia de
optimización durante las etapas de planeación, diseño y construcción de los sistemas de
transporte de energía solamente entran a producir el beneficio esperado cuando los
sistemas se encuentran ya en operación. Por esta razón, en el proceso de optimización
de los proyectos de transporte de energía se cumple que las posibilidades de optimizar en
una etapa de desarrollo del proyecto, están disminuidas en la proporción en que se dejó
de optimizar en la etapa anterior.

Los costos estimados de ciclo de vida para el caso de los proyectos de transporte de
energía construidos en nuestro medio en los últimos 15 años se distribuyen de la
siguiente forma: Planeamiento 1%, diseño 3%, inversión 46%, operación y mantenimiento
37% y financieros 13%. (ver Figura 23)
Figura 23. Costos de Ciclo de Vida del proyecto

Fuente: MOLINA O., Alberto. Optimización en Proyectos de Generación. Revista Mundo Eléctrico
Colombiano. Volumen 4, No. 7, septiembre 1990, páginas 42-48 [12]

11.3 POSIBILIDADES DE OPTIMIZAR

El entorno tiene influencia sobre el proyecto. La capacidad de las entidades interesadas o

involucradas en el proyecto para influir en las características finales y en el costo final del
proyecto, es mayor al principio y va disminuyendo según avanza el proyecto. Una de las
principales razones de este fenómeno es que el costo de los cambios y de la corrección
de errores generalmente aumenta según avanza el proyecto.

Para los proyectos de sistemas de transporte de energía, un alto porcentaje del total de
costos de ciclo de vida, aproximadamente el 75%, depende de las decisiones tomadas
durante la planeación y el diseño. Un 15% de esos costos depende de las decisiones
tomadas durante la etapa de construcción y apenas el 10% restante depende de las
decisiones tomadas durante la operación .
Cuando se representa este análisis mediante un gráfico, se obtiene la curva ABC. En el
mismo gráfico se pueden apreciar las curvas de desembolsos correspondientes a
diferentes consideraciones. (ver Figura 24)

Figura 24. Optimización de costos y tiempos en un proyecto

Fuente: MOLINA O., Alberto. Optimización en Proyectos de Generación. Revista Mundo Eléctrico
Colombiano. Volumen 4, No. 7, septiembre 1990, páginas 42-48 [12]
La cuva oabcd describe los valores acumulados de los desembolsos planeados de
acuerdo con los estudios realizados durante procesos de planeación y diseño. La curva
ohkfg describe los desembolsos para el proyecto óptimo que resultaría de procesos de
planeación y diseño ideales que no tienen defectos de calidad. Sin embargo, la curva real
de desembolsos de los proyectos se estima que resulta de la forma oaeij. La planeación
realizada está representada por el valor a. El valor ah representa la parte de planeación
virtual. El valor be, es el costo del diseño que se hace pero que no estaba previsto desde
la planeación realizarlo. El valor ek es el diseño que no se puede realizar debido a que no
fue posible prever desde la planeación que era necesario.

Por las anteriores circunstancias, al efectuarse la construcción, se pueden presentar

problemas no identificados durante los estudios de factibilidad o diseño que obligan a
hacer cambios de diseño durante la construcción. Los cambios imprevistos implican el
desperdicio de algunos trabajos realizados de acuerdo con los diseños iniciales,
aumentándose el valor de la etapa de construcción en el valor fi debido a los cambios de
diseño realizados. A esto se suman las consecuencias, tales como atrasos en la entrada
a operación, necesidad de nuevos recursos financieros para cubrir los gastos no
presupuestados, etc.

El valor lj representa las repercuciones de los diseños o trabajos de construcción

defectuosos que encarecen la operación y el mantenimiento.

Puede observarse que el proyecto se había planeado en el valor c cuando en realidad no

podía costar menos que f e i es el valor real de inversión por encima de lo inicialmente
planeado.
Considerando lo anterior, se deduce que invirtiendo un valor razonable para revisar la
planeación y los diseños de tal manera que resulten óptimos, es posible reducir los costos
de inversión y en general los de ciclo de vida del proyecto.

11.4 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO DE LA OPTIMIZACIÓN

Los costos de las inversiones en optimización pueden representarse por medio de una
curva creciente. Al comienzo los beneficios no adquieren valores positivos pero crecen
hasta llegar al punto en el cual para un incremento en las inversiones ya no es posible
optimizar. (ver Figura 25)

Figura 25. Efecto de optimización de costos y racionalización de la calidad

Fuente: MOLINA O., Alberto. Optimización en Proyectos de Generación. Revista Mundo Eléctrico
Colombiano. Volumen 4, No. 7, septiembre 1990, páginas 42-48. [12]
 12. CONCLUSIONES

12.1 ESPACIO DIMENSIONAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

La gerencia de proyectos se desarrolla en un espacio o ambiente de tres dimensiones

apuntando hacia un mismo objetivo, el objetivo del proyecto (ver Figura 26). Las tres
dimensiones son: 1) El ciclo de vida del proyecto, que en proyectos de construcción de
obras de infraestructura se compone de las siguientes fases: Diseño, suministros, obras
civiles, montaje, pruebas y puesta en servicio. 2) El ciclo PHVA, planear, hacer, verificar y
actuar, porque la dirección de proyectos se explica en términos de los procesos que la
componen y de sus interacciones. La dirección de proyectos es un conjunto de procesos
relacionados. 3) Las áreas de conocimiento, de donde surgen o en que se desarrollan las
prácticas, aptitudes, herramientas y técnicas que se aplican a las actividades del
proyecto, para llevarlo a cabo en forma exitosa.

El Instituto de Gerencia de Proyectos reconoce las siguientes nueve áreas de

conocimiento: Integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos y abastecimientos. Para el caso particular de los proyectos de
construcción de infraestructura para la prestación del servicio transporte de energía, se
incluyen áreas de conocimiento relativas a la gestión predial y a la gestión del medio
ambiente en sus componentes natural y social [13].

Las tres dimensiones en que se desarrolla la gerencia de proyectos son los tres
elementos básicos constitutivos de las actividades de gerencia de los proyectos.
Cualquier actividad de gerencia de proyectos que se esté realizando en un momento
dado, tiene que ver con alguno de los elementos que se encuentran en el dominio de
cada una de estas tres dimensiones. Esta conclusión es útil en el sentido que ayuda a
visualizar el escenario de la gerencia de proyectos como un espacio tridimensional en el
cual se puede ubicar el posicionamiento y organización de los procesos en una forma
integral.

Figura 26. Dimensiones de la gerencia de proyectos

12.2 SISTEMA DE GESTIÓN RELACIONADOS

Los conocimientos, prácticas, aptitudes, herramientas y técnicas se aplican a las

actividades del proyecto para desarrollarlo en forma exitosa. Esto se lleva a cabo por
medio de un conjunto de sistemas de gestión, generalmente uno por cada área de
conocimiento o por cada área de servicio que apoya a las unidades ejecutoras de los
proyectos. Estos sistemas de gestión actúan relacionados entre sí, en función de un
mismo direccionamiento y objetivo estratégico corporativo. (ver Figura 27)
 CALIDAD
GESTIÓN

SISTEMAS DE
GESTIÓN

OTROS
TIEMPOS

GESTIÓN
DE

RELACIONES

ADQUISICIONES
ALCANCE Y
GESTIÓN
FINANCIERA Y
DE COSTOS

GESTIÓN

GESTIÓN
RIESGOS
PREDIAL
GESTIÓN

DE
COMUNICACIONES E

HUMANOS
RECURSOS
GESTIÓN DE
INTEGRACIÓN

GESTIÓN DE

AMBIENTAL Y
GESTIÓN
SOCIAL

Figura 27. Relación entre los sistemas de gestión o áreas de conocimiento

El éxito del proyecto depende de la convergencia de muchas circunstancias favorables, y

una de ellas es que las relaciones entre procesos, personas, áreas, y actividades
funcionen en una forma coordinada, armónica, rítmica y creativa, análogamente a como
sucede el funcionamiento de una orquesta en un concierto. La estructuración del
funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión, puede ser entendido como un
conjunto ordenado de elementos mediante un esquema que representa una de las tres
dimensiones principales de la dirección de los proyectos.

La complejidad de los sistemas de gestión está determinada por personas, métodos,

tiempo, circunstancias, clima laboral, poderes, autoridades, culturas, documentos,
información, financiación, comunicaciones, fenómenos sociales, asuntos políticos,
competencias de poder, influencias, costos, organizaciones, ideologías, logística,
mercado, salud, seguridad, etc.

El entendimiento acerca de cómo es que funcionan estos sistemas y subsistemas es lo

que permite realizar un mejor trabajo de planeación, ejecución y control de los proyectos.
El funcionamiento relacionado de los sistemas de gestión es la forma integrada como
trabajan entre ellos para lograr el desarrollo adecuado del proceso de planeación,
ejecución y control de los proyectos.

12.3 AJUSTE DEL MODELO A ESTÁNDARES INTERNACIONALES

Desde el año 2000, ISA ha estado realizando esfuerzos orientados a la implantación de

modelos modernos de gerencia de proyectos. Para mantener el modelo ajustado a los
mejores desarrollos de esta disciplina, se recomienda tener en cuenta las fuentes de
información indicadas en el numeral 4.3. (ver Cuadro 12)

El sistema de gerencia de proyectos de ISA tiene importantes oportunidades de

mejoramiento las cuales pueden ser aprovechadas por medio de auditorías de
investigación y estudios de referenciamiento que pueden ser realizados con base en
modelos de la industria de la defensa y de la aeronáutica de los Estados Unidos, y los de
la industria oriental japonesa.

12.4 CUBRIMIENTO DE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO

El Sistema de Calidad de ISA estructurado en función del ciclo PHVA y certificado de

conformidad con la norma ISO 9001 versión 2000, constituye uno de los principales
elementos que soportan el proceso de mejoramiento continuo del diseño, desarrollo y
prestación del servicio transporte de energía a nivel nacional e internacional. En la
documentación de los procesos de este sistema de calidad se han tenido en cuenta las
nueve áreas de conocimiento de gerencia de proyectos que propone el Instituto de
Gerencia de Proyectos, a saber: Integración, Alcance, Comunicaciones, Costo, Tiempo,
Calidad, Recursos Humanos, Adquisiciones y Riesgos. Como complemento a estas
nueve áreas de conocimiento, en su modelo de gerencia de proyectos ISA ha tenido en
cuenta otras áreas de conocimiento de igual importancia que son necesarias para la
viabilidad técnica, económica, política y social de la construcción de las obras de
infraestructura asociadas al Servicio Transporte de Energía: Gestión Ambiental, Gestión
Social, Gestión Predial, Gestión de Salud Ocupacional, Gestión de Tecnología, Gestión
del Conocimiento, Gestión de Clientes, Gestión Financiera, Gestión Administrativa,
Gestión Jurídica, Gestión Comercial, Gestión de Proveedores y Gestión Técnica.

12.5 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DEL MODELO

El motor del desarrollo e implantación del actual modelo de gerencia de proyectos de ISA
está constituido por los siguientes elementos: 1) Un equipo de profesionales especialistas
en gerencia de proyectos que conforman la real oficina de proyectos del sistema de
gerencia de proyectos de ISA. 2) Un Sistema Integrado de Información soportado
principalmente por tres de las mas modernas herramientas tecnológicas: SAP/R3,
productos de la Microsoft y Sistema de Información Geográfica, que constituyen la oficina
de proyectos virtual del sistema. 3) Un direccionamiento estratégico corporativo mediante
el cual los directivos de la corporación reconocen la competencia en gerencia de
proyectos como una de las principales estrategias de desarrollo de ISA. 4) Una
permanente relación de ISA con la universidad local para hacer sinergia en relación con la
formación, la investigación y el desarrollo de la gerencia de proyectos en nuestro medio.

12.6 OPTIMIZACIÓN PARA MEJORAR EFICIENCIA

La mayor eficiencia del sistema de gerencia de proyectos de ISA puede ser obtenida en
función de procesos de optimización desarrollados para cada una de las areas de
conocimiento aplicadas. En este contexto la optimización se constituye en el principal
efecto de las decisiones del equipo de gerencia del proyecto.

Dependiendo de la naturaleza de la variable a optimizar, la optimización tiene tres

objetivos posibles que son: 1) Maximizar el aprovechamiento. 2) Racionalizar las
relaciones beneficio/costo, y 3) Minimizar la utilización de los recursos.

En este sentido, se puede intentar la racionalización del manejo de la planeación, el

control, el alcance, las adquisiciones o abastecimientos, los riesgos, la calidad y los
recursos humanos del proyecto. La maximización de la integración y la comunicación. Y
fundamentalmente la minimización de los costos y el tiempo de ejecución de los
proyectos.
 BIBLIOGRAFÍA

[1] ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE INGENIERÍA DE PROYECTOS. Guía de los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMI Standards Committee. Versión
española del PMBOK 1998 (PMI). Madrid: AEIPRO. Unidad Docente de Proyectos
ETSII Madrid – Gutiérrez Abascal, 3.

[2] AUSTRALIAN INSTITUTE OF PROJECT MANAGEMENT. National Competency

Standards for Project Management, Volume 1 - Guidelines. Yeronga Qld: 21 july
1996.

[3] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. – BIRF. Documentos del Contrato

HIDROSERVICE – BIRF. Medellín: Abril de 1985.

[4] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. ESP, Gerencia Construcción y Materiales.

Diagnóstico sobre Gerencia de Proyectos. Medellín: 1998.

[5] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. ESP, Gerencia Construcción y Materiales,

Equipo Gerencia de Proyectos. Documentos de la serie GP-R-XXX. Medellín: ISA.
Servidor ISANT02/Gc&m/Gerencia día a día/Gerencia de Proyectos/GP-R-XXX.
Años 1999, 2000, 2001 y 2002.

[6] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. ESP, Gerencia Estrategia y Desarrollo.

Organización del STE. Medellín: Documento No. ISA E&D 056. Abril de 2000.

[7] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. ESP, Gerencia Estrategia y Desarrollo. Plan de

Desarrollo. Medellín: 2001
[8] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. ESP. Diagnóstico sobre la Gerencia de
Proyectos en ISA. Medellín, junio de 1997.

[9] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. ESP. Documentos de direccionamiento

estratégico, 1992. (Gerencia de proyectos: Una de las Siete Estrategias de ISA
formuladas en 1991-1992, cuando se realizó un proceso formal de planeación con
participación del nivel directivo)

[10] INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. ESP. Términos de Referencia para la

Contratación del Diseño e implantación de Modelos de Gerencia de Proyectos en
ISA. Medellín: ISA. Crédito 3954/55 CO – Banco Mundial, abril de 1999.

[11] MEREDITH, Jack R. y MANTEL, Jr., Samuel J. Project Management., A Managerial

Approach. USA: Editorial John Wiley & Sons. Cuarta edición. 2000.

[12] MOLINA O., Alberto. Optimización en Proyectos de Generación. Revista Mundo

Eléctrico Colombiano. Volumen 4, No. 7, septiembre 1990, páginas 42-48.

[13] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Una Guía a los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide) – Edición 2000 (Official Spanish
Translation). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) – 2000 Edition (Official standards document of the Project Management
Institute)

[14] SVEN R., Hed. Manual de Planificación y Control de Proyectos. 1987.

Bibliografía complementaria:

[15] ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT. Project Management Body of

Knowledge. United Kingdom: British Standards. APMBOK. 2000. www.apm.org.uk

[16] CANADIAN GENERAL STANDARDS BOARD. CAN/CGSB-187.2-99 Project

Performance Management. 2000.

[17] INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. NTC-ISO 9004-2

Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2: Directrices
para servicios. Bogotá: 1998

[18] INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas sobre

documentación y presentación de tesis de grado. Santafé de Bogotá: Icontec, 1994.
126 p.

[19] KERZNER, Harold (PhD). Applied Project Management. Best Practices on

implantation. Berea, Ohio: Baldwin-Wallace College. Editorial John Wiley & Sons, Inc.
2000.

[20] NASA. Program and Project Management Processes and Requirements. 1999.
Disponible en: www.nasa.gov

[21] NASA. Program/Project Management Development Process Support Materials.

September 1999. Disponible en: www.nasa.gov

[22] THE HAMPTON GROUP, INC. Foundations for Enterprise Project Management:
Enterprise PM Protocol. Achievement-driven Project Management. Disponible en:
http://www.4pm.com