¿Qué es el Alineamiento 

Estratégico? 

Plan Estratégico, Fase II Paso 5: Alineamiento 

Estratégico

Cuando  las  personas  trabajan  con  propósito  común  y  tienen  líneas 

integradas,  están  alineadas.  Cuando  trabajan  con  propósitos  encontrados, 
no  lo  están.  Trabajar  sin  alineación  es  como  luchar  para  moverse  hacia 
adelante  contra  fuerzas  que  lo  empujan  a  uno  hacia  atrás.Si  todos  vamos 
en diferentes direcciones, vamos a terminar por no llegar a ninguna parte. 

Una vez que se ha completado el plan estratégico de la organización, 
el  siguiente  paso  es  alinear  todos  los  departamentos,  áreas,  procesos  y 
personas  con  lo  establecido  en  el  plan.  Ese  es  el  propósito  fundamental 
pues  como  hemos  leído  en  varios  artículos:  ​“Tener  una  estrategia  es 
importante,  pero  lo  es  más  aún  la  habilidad  para  ejecutar  esa 
estrategia.  Y  sólo  se  logra  cuando  todos  los  Departamentos  están 
alineados y enlazados con la estrategia”. 

Antecedentes ​[1]​: 

El enfoque a procesos y de sistemas: 

Existen  en  las  normas  ISO  9000  una  serie  de  principios  para  lograr 
un  mejor  desarrollo  del  Sistema  de  Gestión  de  la  Calidad  ISO  9001,  uno de 
ellos  es  el  enfoque  basado  a  procesos  que  dice lo siguiente: ​“​Un resultado 
deseado  se  alcanza  más  eficientemente  cuando  las  actividades  y  los 
recursos relacionados se gestionan como un proceso​”​. 

Ningún  proceso  o  departamento  puede  alcanzar  un  resultado  de 

forma  independiente,  sin  la  ayuda  de  otros  procesos  o  departamentos, 
tanto  hacia  atrás,  con  sus  proveedores  internos,  como  hacia  adelante,  con 
sus  clientes  internos.  Lo  anterior  implica  que  cuando  se  desea  establecer 
objetivos  e  indicadores  en  un  departamento  no  se  debe  hacer  de  forma 
aislada,  sino  considerando  el  impacto  que  puede  tener  en  otras  áreas 
tanto por los insumos que recibe como por el producto que entrega. 

El  enfoque  a  procesos  es  una  excelente  forma  de  lograr  el 
alineamiento,  considerando  que  toda  organización  es  un  conjunto  de 
procesos y no de un conjunto de áreas separadas con vida independiente. 

Otro  de  los  principios  de  ISO 9000 a tomar en cuenta es el ​“Enfoque 

de  sistema  para  la  gestión”​,  eliminado  en  la  última  versión  de  la  norma, 
pero  que  mantenemos  como  una  forma  de  entender  la  necesidad  de 
realizar  el  alineamiento  estratégico,  pues  considera  la  importancia  de 
“​Identificar,  entender  y  gestionar  los  procesos  interrelacionados como 
un  sistema,  ​lo  cual  contribuye  a  la  eficacia  y  eficiencia  de  una 
organización  en  el  logro  de  sus  objetivos​”​.  No  es  posible  lograr  un 
objetivo  si las áreas que brindan un determinado servicio, no satisfacen sus 
requerimientos.  La  gestión  de  las  interacciones  entre  áreas,  reviste  vital 
importancia,  de  ahí  que  se  recomiende  utilizar  el  ​mapa  de  procesos  que 
se  propone  en  ISO  9001:2015  o  bien  mediante  la  utilización  del  formato 
SIPOC.  (Por  sus  siglas  en  inglés  Supplier  Imput  Process  Output  Customer 
que traducido sería Proveedor, Entradas, Proceso, Salidas, Cliente). 
 Por  su  parte,  la  teoría  de  sistemas  de  Bertalanfy  plantea  que  ​“​la 
mejora  de  las  partes,  no  mejora  el  todo​“​.  Si  todas  las  áreas  logran  sus 
resultados  de  forma  independiente  no  necesariamente  hace  de  eso  una 
mejor empresa. 

Figura #1 

 
 
La  figura  1,  muestra  un  mapa  de  procesos  realizado  en  1994,  el  cual 
muestra  los  tres  principales  procesos  sustantivos,  diferenciados  por  los 
colores  de  las  flechas  que  señalan  las  distintas interacciones. Es por medio 
del  alineamiento  estratégico  que  es  factible  gestionar  las  relaciones 
interdepartamentales, oportunidad que debe aprovechar las gerencia para 
poner  las  cosas  en  orden  y  evitar  rivalidades  entre  áreas  y  que  puede  ser 
fortalecido  con  el  desarrollo  de  acuerdos  de  servicio  (SLA:  Service  Quality 
Agreement) . 
 
Figura #2 
 

 
 

La  figura  2,  muestra  un  análisis  SIPOC  que  permite  identificar  los 
procesos  anteriores  y  posteriores  y  sus  requerimientos.  Es  también  un 
buen  enfoque  que  se  puede  utilizar  cuando  se  hace  el  alineamiento 
estratégico. 

¿Qué busca el alineamiento estratégico? 

1. Alinear  los  objetivos  departamentales  con  los  objetivos  de  la 

organización:  Es  necesario  que  los  objetivos  de  cada 
departamento  sean  congruentes  con  los  objetivos  de  la 
empresa,  no  hay  forma  de  que  un  objetivo de un departamento 
vaya  en  dirección  opuesta  o  pretenda  aspectos  distintos  a  los 
señalados al nivel superior. 
2. Alinear  los  planes  de  acción  de  cada  Departamento  con  la 
estrategia:  toda  nueva  meta  requiere  de  un  nuevo  método,  si 
tenemos metas alineadas con las metas generales, es de esperar 
que  sus  planes,  proyectos  o  acciones  estratégicas  vayan 
también  en  la  misma  dirección,  caso  contrario  es  distraer 
recursos de lo verdaderamente importante. 
3. Medir  la  eficacia  de  las  estrategias,  iniciativas  y  proyectos 
implementados:  la  rendición  de  cuentas  busca  identificar  si  los 
resultados  de  cada  área  impactan  o  no  en  los  resultados 
organizacionales.  Esto  es  factible  de  realizar  por  medio  del 
análisis de correlación múltiple, en Excel. 
4. Pasar  del  control  financiero  a  la  gestión  estratégica:  los 
aspectos  financieros  tan  solo  muestran el resultado de las malas 
o  buenas  decisiones  tomadas  en  los  distintos  procesos.  Los 
resultados  no  podrán  cambiar,  hasta  que  llegue  el  próximo 
periodo  (trimestre,  año),  pero  si  se  pueden  cambiar  el 
desempeño  de  los  procesos  que  impactaran  en  esos resultados. 
Controlar  un  proceso  debidamente  alineado  permitirá  controlar 
el resultado. 
5. Administrar  basados  en  un  Plan  Estratégico:  la  ausencia  de 
alineamiento  estratégico,  hace  que  la  organización  se 
administre  por  ocurrencias,  la  rendición  de  cuentas,  es  un 
historial  de  cosas  buenas,  que  al  final  no  representan  logro 
alguno para la empresa. 
6. Dar  seguimiento  a  la  implementación  del  Plan  Estratégico: 
con  un  buen  alineamiento  es  fácil  detectar  las  interacciones 
entre  departamentos  y  realizar  el  análisis  de  ​“​Causa-Raíz​“​,  para 
determinar en donde ocurre la falla. 
7. Conseguir  consenso  sobre  el  Plan  Estratégico:  Las  distintas 
direcciones  o  gerencias,  empiezan  a  fijarse  más  en  el  Plan 
Estratégico,  cuando  deben  establecer  sus  propios  objetivos  de 
 contribución,  por  los  cuales  serán  medidos.  El  consenso  se  da 
cuando se ve la empresa como un conjunto de procesos. 
8. Vincular  los  objetivos  de  corto  plazo  con  los objetivos a largo 
plazo  y  los  presupuestos  anuales:  ​Igualmente  a  como  la 
organización  establece  sus  objetivos  a  corto  y  largo  plazo,  los 
distintos  departamentos  lo  hacen  de  manera  similar,  así  como 
también  analizar  mejor  sus  presupuestos  para  alcanzar  los 
resultados esperados. 
9. Realizar revisiones  estratégicas  periódicas y 
sistemáticas:  algunas  organizaciones  públicas  terminan  el 
proceso  estratégico  con  la  entrega  del  documento  final  al 
órgano  contralor,  olvidando  que  el  proceso apenas empieza con 
la  ejecución  de  la  estrategia  y  todas  las  acciones  que  se  hayan 
programado  para  lograr  las  metas  propuestas.  Posteriormente 
se  deben  realizar  revisiones  de  avance  preferiblemente  con  una 
frecuencia  mensual  o  trimestral.  No  es  necesario  esperar  todo 
un  año  para  conocer  cómo  avanza  la  ejecución  de  la  estrategia, 
para verificar si se cumple con lo establecido. 
10. Obtener  retroalimentación  para  aprender  sobre la estrategia, 
mejorarla  y  dar  retroalimentación:  posterior  a  cada  revisión de 
la  estrategia  hay  que  validar  que  funciona  y  que  no  funciona, 
hacer  los  cambios necesarios y consolidar aquellos aspectos que 
muestran resultados positivos. 

Cómo alinear la organización [​ 2]​: 

El alineamiento estratégico busca responder a las siguientes preguntas: 

1. ¿Cómo  alineamos  los  ​Departamentos  críticos  o  sustantivos 

con los objetivos organizacionales? 
 2. ¿Cómo  alineamos  los  ​Departamentos  de  Apoyo  con  los 
departamentos  críticos  y  los  objetivos  de  la  organización  para 
crear sinergias corporativas? 
3. ¿Cómo alineamos a todos los ​empleados para que nos ayuden a 
ejecutar el Plan Estratégico de la organización? 

Toda organización cuenta con dos tipos de procesos: 

● Procesos  sustantivos:  que  son  claves  para  la  ejecución  de  las 
actividades  propias  de  la  organización  pues entregan productos 
y  servicios  a  los  clientes.  Ejemplos  de  estos  departamentos  son 
Operaciones, Comercial, Compras, Logística, etc. 
● Procesos  de  apoyo​:  que  son  los  que  soportan  a  los  procesos 
críticos  pero  no  participan  directamente  de  las  actividades 
claves  de  la  organización.  Ejemplos  son  los  departamentos  de 
Contabilidad, Recursos Humanos, Informática, etc. 

Cómo alinear los Departamentos críticos o sustantivos 

Mediante  el  alineamiento  estratégico  se  busca  identificar  los 

objetivos  críticos  de  contribución  que  son  relevantes  para  el  logro  de  los 
objetivos  de  la  organización.  Lamentablemente  los  objetivos  y  planes  de 
los  Departamentos  se  deben  establecer  de forma integrada, demostrando 
así  su  alineamiento.  Mediante  este  proceso  se  espera  que  los 
departamentos  críticos  contribuyan  al  logro  de  los  objetivos  de  la 
organización. 

“​Las  empresas  son  participativas,  pero no democráticas​”, lo anterior 

puede  parecer  autoritario  y  existe  una  corriente  que  promueve  que  los 
objetivos  no  deben  ser  impuestos.  Si  existe  algún  elemento  crítico  que 
debe  ser  considerado  como objetivo de un determinado departamento, se 
debe  establecer  guste  o  no,  pues  es  crucial  tanto  para  los  departamentos 
cliente como para la misma organización. 

Igualmente  las  metas  de  los  departamentos,  no  deben  ser  lo  que se 
desea,  o  fácilmente  alcanzables  sino  lo  que  se  requiera.  En  algunas 
ocasiones  las  metas  se  fijan  con  base  a  datos  ​históricos  que  representan 
una  extrapolación  del  pasado,  lo  cual  no  siempre  es  lo  mejor.  El  otro 
aspecto  a  considerar  en  la  fijación  de  metas  es  utilizar  el  concepto  del 
“​benchmarking​”,​   como  forma  de  compararse  con  las  mejores 
organizaciones.  Por  último  y  tal  vez  más  valioso  en  la  fijación  de  metas,  es 
establecerlas  según  las  ​necesidades  de  la  organización  que  pueden  ser 
mayores  a  un  valor  histórico  o  de  un  benchmarking.  En  este  particular 
tampoco podría existir mucha democracia. Es en las iniciativas, en el cómo, 
en  donde  existe  total  libertad para lograr las metas definidas, entendiendo 
que “​toda nueva meta, requiere un nuevo método​”. 

Al  efectuar  el  proceso de alineamiento se obtiene una relación causa 

efecto  de  forma  horizontal  entre  departamentos  con  un  verdadero 
enfoque a procesos. 

Si  desea  ver  mayor  información  sobre  alineamiento  puede  ver  el 
siguiente video: 

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Alineando los Departamentos de apoyo 

Esta  etapa  lo  que  busca  es  asegurar  que  cada  departamento  de 
apoyo  tenga  un  plan  de  acción  que  aumente  el  desempeño  de  la 
organización  y  los  planes  de  los  departamentos  claves  o  sustantivos.  La 
experiencia  nos  ha  demostrado  que  muchos  departamentos  de  apoyo, 
tienen planes totalmente distanciados de la estrategia de la organización e 
inclusive  desarrollan  iniciativas  que  no  contemplan  sus  necesidades.  Una 
de  las  prácticas  que  ha  contribuido  a  que  estos  departamentos  brinden la 
colaboración  que  se  espera,  es  mediante  los  acuerdos  de  nivel  de  servicio 
(SLA  por  sus  siglas  en  inglés),  entre  los  departamentos  de  apoyo  y  los 
departamentos  clave.  Inclusive  en  muchos  casos  se  desarrollan  mapas 
estratégicos  para  esas  unidades  de  apoyo  y  sus  propios  planes 
estratégicos,  considerando  como  sus  clientes  los  departamentos  internos 
de  la  organización.  Cuando los departamentos de apoyo no se alinean con 
la  estrategia  de  la organización pueden ser considerados departamentos a 
ser  tercerizados  (outsourcing)  y  se  traslada  su  servicio a empresas ajenas a 
la organización. 

Alineando los Empleados: 

Es  conveniente  que  todos  los  empleados  entiendan  la  estrategia  de 
la  organización  y  motivarlos  para  ayudar  a  ejecutar  exitosamente.  Esto  se 
puede  lograr  mediante  el  alineamiento  vertical,  desarrollando  objetivos 
por  niveles,  en  lo  que  se  conoce  como  efecto  cascada,  pero  requiere  que 
para  bajar  al  siguiente  nivel,  debe  primero  tener  definidos  sus  propios 
objetivos. 

Aunque estamos conscientes de la importancia de bajar la estrategia 
al  nivel  operativo,  no  necesariamente  se  deben  establecer  objetivos  para 
los  empleados  de  forma  inmediata,  si  la  estrategia  no  ha  sido  validada. 
Bajar  al  último  nivel  es  un  derecho  que  se  gana.  Muchas  veces  se 
apresuran  a  involucrar  al  personal  con  programas,  filosofías  pero  a  mitad 
de  su  implementación  se  hacen  cambios,  lo  que  los  convierte 
en“​arranques  en falso​”, desmotivando al personal que se vuelve incrédulo, 
haciendo difícil involucrarlos en lo que es realmente importante. 
 Una  forma  que  ha  dado  resultado  en  algunas  organizaciones  es 
hacer  público  el  mapa  estratégico  en  distintas  áreas  de  la  empresa,  y 
luego  es  explicado  al  personal  de  base  por  el  mismo  gerente  general  o  el 
gerente  de  área.  Otras  organizaciones  han  desarrollado  la  evaluación  del 
desempeño,  estableciendo objetivos y metas alineadas a la estrategia de la 
organización.  Es  importante  que  el  personal  de  base  entienda  cómo 
aporta a la estrategia y cuál es el impacto de sus acciones. 

Se  espera  que  la  organización  desarrolle  un  plan  de  comunicación 
formal  y  hacerlo  llegar  siete  veces  de  siete  formas  diferentes.  Los 
programas  de  desarrollo  de  competencias  y  algunos  incentivos  deben 
estar alineados con la estrategia. 

Cómo hacer el alineamiento estratégico 

a. Identificar procesos relacionados 

Una  de  las  formas  para  lograr  el  alineamiento estratégico lo primero 

es  identificar  la  relación  que  existe entre los Departamentos y los objetivos 
estratégicos  según  su  impacto  o  contribución.  Como  dijimos  antes  es 
necesario  considerar  que  la  organización  es  un  conjunto  de  procesos 
interrelacionados  y  ningún  resultado  institucional  se  logra  en  uno  solo  de 
los  Departamentos.  Es  importante  también  considerar  la  estructura 
organizativa  institucional  (organigrama)  para  identificar  las  áreas  que 
deben  ser  involucradas.  Un  mapa  de  procesos  bien  elaborado  facilita 
conocer  la  identificar  la  interacción  de  los  distintos  procesos  o 
departamentos. 

Insistimos  en la importancia de primero determinar la relación de los 
distintos procesos para mostrar con claridad la interacción que existe entre 
las  áreas  identificadas,  las  cuales  conforman  un  macro  proceso,  y  son 
críticas para el logro del objetivo buscado. 
  

Figura #3 

Como  se  observa  en  la  matriz  anterior,  no  todas  las  áreas 
contribuyen  a  todos  los  objetivos,  sino  a  aquellos  cuya  contribución  sea 
crítica para alcanzar el resultado general deseado. 

Objetivos de contribución por Departamento o área 

Una  vez  identificada  el  área  o  proceso,  se  deben definir los Objetivos 

Críticos  de  Contribución  para  cada  uno  de  los  objetivos  estratégicos 
organizacionales, con lo cual se da el alineamiento estratégico. 

El  proceso inicia con los procesos o departamentos críticos de cara al 
cliente  externo  y  posteriormente  se  continúa  con  las  áreas  de  apoyo  que 
soportan  tanto  a  los  objetivos  estratégicos  organizacionales  como  a  los 
Departamentos críticos. 

Los  objetivos  de  contribución  se  construyen  considerando  el 

resultado  esperado  (El  qué),  el  indicador  que  muestre  el  logro,  las  metas 
(cuantitativas)  y  el  “cómo”  o  iniciativas,  planes  y  proyectos  que  permitirán 
lograr  los  objetivos  propuestos.  Para  los  efectos  las  iniciativas,  funciones, 
tareas y proyectos se consideran dentro del “como”. 

Es  importante  considerar  que  ​no  solo  los  objetivos  ​críticos  de 
contribución  deben  estar  alineados,  también  los  indicadores,  las  metas  e 
iniciativas. 

Figura #4 

Para  cada  objetivo  general,  se  establece  un  objetivo de contribución 

si  fue  identificado  como  crítico  en  el  proceso.  Importante  tener  presente 
las  definiciones  de  los  4  aspectos  más  relevantes  en  el  proceso  de 
alineamiento: 

 
  

Figura #5 

Algunas  organizaciones  acostumbran  incluir  bajo  un solo enunciado 

el  objetivo,  el  indicador,  la  meta  y  el  plazo,  recomendamos  para  mayor 
claridad  establecerlo  de  forma  separada  como  muestra  el  ejemplo.  Un 
objetivo  en  un  solo  enunciado  quedaría  de  la  siguiente  manera:  “​Reducir 
el  tiempo  de  abastecimiento  en  tierra  en  30  minutos  para  el  2017 
mediante la implementación del 6 Sigma​“. 

Validación del alineamiento 

En  sesión  plenaria  se  procede  a  validar  y  alinear  los  distintos 

objetivos  de  contribución  de  cada  uno  de  los  Departamentos.  Algunos  de 
los  objetivos  podrán  ser  similares  (no  iguales)  a los objetivos estratégicos o 
bien  similares  para  todos  los  Departamentos,  si  es  un  elemento  que  se 
debe  obtener  de  forma  separada  en  cada  área,  como  por ejemplo el “nivel 
de  satisfacción  del  personal”.  Eventualmente  un  Departamento  podría 
tener  un  objetivo  distinto  que  sea  imprescindible  para  el  logro  de  sus 
propios objetivos de contribución.  

Figura #6 

La  figura  6,  es  un  ejemplo  de  como  validar  el  alineamiento, 
mostrando  en  una  sola  diapositiva  el  alineamiento  de  los  distintos 
objetivos  de  contribución.  Posteriormente  ese  mismo  enfoque  facilita  la 
rendición  de  cuentas  presentando  los  resultados  como  un  solo  proceso  e 
identificando  donde  existen  fallas  u  oportunidades  de  mejora,  según  lo 
establecido con la semaforización. 

 
 

Establecer el efecto cascada 

Luego  que  han  quedado  definidos  y  validados  los  objetivos  de 

contribución  por  Departamento,  el  siguiente  paso  es  continuar  el  proceso 
con el siguiente nivel hasta concluir con los empleados: 

Figura #7 

El  efecto  cascada  permite  bajar  los  objetivos  a  los  distintos  niveles, 
entendiendo  que  un  resultado  superior  solo  se  logra  si  los  objetivos  en  los 
niveles  inferiores  también  son  alcanzados.  Adicionalmente  este  enfoque 
permite profundizar hasta llegar a la causa raíz. 
Evaluación del desempeño 

Algunas  organizaciones  consideran  tanto  los  objetivos  estratégicos 

como  los  de  contribución  dentro  de  los  resultados  esperados  de  su 
evaluación  del  desempeño  para  los  responsables  de  los  departamentos, 
áreas  o  procesos.  Es fundamental que los departamentos  responsables de 
la  evaluación  del  desempeño  lo  establezcan  de  forma  alineada  tal  y  como 
se ha explicado. 

Rendición de cuentas: 

Cuando  se  cuente  con  la  información  proveniente  de  los  datos 
relacionados con los indicadores, el siguiente paso es evaluar lo que se está 
logrando  tanto  en  la  implementación  de  la  estrategia  como  los  objetivos. 
Para  que  el  alineamiento  estratégico  tenga  sentido,  es  necesario  cambiar 
la  forma  de  rendir cuentas, que normalmente se hace por departamento o 
área.  La  revisión  debe  ser  por  objetivo  (macro  proceso)  y  mostrar  los 
resultados  de  cada  uno  de  los  procesos  involucrados  en  forma  similar  a  la 
siguiente. 

Figura #8 

 
 Un  formato  como  el  presentado  en  la  Figura  8  permite  detectar  de 
forma  visual  el  porcentaje  de  logro  de  los  objetivos  estratégicos  y  mostrar 
cuáles  áreas  se  encuentran  en  problema,  cuáles  han  cumplido  con  lo 
negociado  y  cuales  presentan oportunidades de mejora. Esperamos que la 
utilización  del  alineamiento  estratégico  ayude  a  desarrollar  una  mejor 
implementación de la estrategia. 

[1]​ Según lo establecido por ISO 9000:2004. 

[2]​ ​Según Execution Premium de Robert Kaplan y David Norton.