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INNOVACIÓN
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Cuando me fui en 2014, los ingresos se habían triplicado con creces, y las ideas cambiantes
del mundo habían generado decenas de miles de millones de dólares de nuevo valor en el
mercado. Al renovar la forma en que trabajaban los empleados, utilizando un proceso
sistemático y eficiente para la creación de valor, restablecimos SRI como una de las
empresas de innovación líderes en el mundo. La tasa de éxito de nuestros proyectos mejoró
drásticamente, y nuestra gente adquirió habilidades críticas que durarían toda la vida.
En este artículo describo el proceso que utilizamos, que nos permitió producir tecnología
como HDTV y Siri (ahora en el iPhone). Nuestra metodología es aplicable para crear
innovaciones tanto disruptivo como incrementales, y sus versiones se utilizan en las
principales universidades, laboratorios nacionales y grandes empresas globales. Funciona
para personas en todos los puestos y profesiones porque la creación de valor es el trabajo de
todos.
Desde que dejé SRI, me he asociado con un ex colega, Len Polizzotto, para seguir
desarrollando la metodología en la Universidad Northeastern y el Instituto Politécnico de
Worcester. Llamamos a nuestro enfoque Innovación para el Impacto, y en 2017 fui coautor
de una Academia Nacional de Ingeniería informe documentar aspectos de la investigación
detrás de ella.
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El aprendizaje activo depende del compromiso. Los estudiantes se convierten en
arquitectos maestros, por ejemplo, no sólo leyendo libros de texto, escuchando
conferencias o viendo a otros arquitectos, sino trabajando constantemente y revisando
proyectos reales. A través de esa actividad, sintetizan la teoría que se les enseña, las técnicas
que ven a otros usando y su propia capacidad para manejar el proceso de diseño.
Es fundamental que los modelos mentales que guían la investigación inicial respeten las
limitaciones de las personas que los usan. Las investigaciones muestran que la mayoría de
nosotros conservamos sólo siete ítems, en promedio, en nuestra memoria a corto plazo.
Además, podemos pensar sólo en tres o cuatro elementos a la vez. Si los innovadores
utilizan modelos mentales que son demasiado largos o demasiado complicados (como
muchos lo son), no darán sentido fácilmente a la evidencia o aprenderán rápidamente su
camino a mejores hipótesis. Pero si los modelos mentales son concisos, pueden, con el
tiempo, convertirse en conocimiento intrínseco para ser aprovechados casi
automáticamente.
4. Trabajo en equipo.
Trabajar en equipo aumenta el compromiso, el aprendizaje y la motivación. Las
investigaciones sugieren que el tamaño óptimo para un equipo de negocios es de unas
cinco personas. Ese número permite una diversidad de perspectivas y habilidades, es lo
suficientemente pequeño como para evitar que el grupo se subdivida y reduce los costos de
comunicación y los riesgos de mala comunicación. Debido a que la creación de valor es una
actividad altamente colaborativa e interdisciplinaria, ningún individuo tendrá todo el
conocimiento necesario, modelos mentales relevantes o perspectivas. Esto significa que /
cada persona en el equipo debe aportar las distintas competencias y experiencias necesarias
para sus tareas. El objetivo es reunir equipos cuyos miembros tienen una visión compartida
pero habilidades complementarias y puntos de vista variados.
5. Comparación frecuente.
La comparación es cómo aprendemos nuestras preferencias y decidimos la mayoría de las
cosas, ya sea comprando un coche nuevo o eligiendo qué comer. Y la investigación muestra
que la comparación directa y rápida de dos objetos similares amplifica en gran medida las
pequeñas diferencias. Supongamos que necesitas anteojos nuevos. Si prueba aleatoriamente
diferentes pares, puede tardar un tiempo en encontrar uno que le ayude a ver mejor. Así
que, en lugar de eso, obtienes un examen en el que buscas una máquina que muestra lentes
de diferentes puntos fuertes. Su médico cambia rápidamente la lente delante de cada ojo,
preguntando: «¿Qué es mejor, éste o el anterior?» Tener que comparar rápidamente las
lentes con las distinciones sutiles le permite al médico ceder rápidamente la receta correcta.
Una vez celebré un taller para una de las empresas más grandes del mundo. Los 30
participantes fueron responsables de seis iniciativas, que consideraron las más importantes
de la firma. Empecé pidiéndoles que escribieran en notas adhesivas las definiciones de la
compañía para innovación, valor para el cliente, y propuesta de valor. Después de poner
todas sus notas en un muro, lo que era obvio era la falta de definiciones compartidas para
los conceptos más básicos de creación de valor, un problema que impedía a todos ser
plenamente efectivos.
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Paleta de Marc Chagall | Fotografías: ©Matthias Schaller/Cortesía Sonnabend Gallery, Nueva York/VG Bildkunst 2020
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Luego di a los equipos esta instrucción: «Escribe la propuesta de valor de tu iniciativa en un
rotafolio. Indíquenos las necesidades del cliente, su enfoque para la oferta, sus beneficios en
relación con sus costos y cómo se compara con la competencia». Después de media hora,
cada equipo tardó dos minutos en compartir su declaración con todo el grupo. Ninguna era
cuantitativa o convincente, y los equipos volvieron a perfeccionar aún más sus
presentaciones. Después de varias iteraciones, muchos de los equipos se encontraron
cuestionando los méritos de sus iniciativas. Algunos participantes estaban visiblemente
consternados al darse cuenta de que habían estado trabajando en cosas que les resultaban
interesantes pero de poca importancia para la empresa.
Esto no es inusual. Mis socios y yo hemos realizado talleres con más de 500 equipos de
grandes empresas, universidades, laboratorios nacionales y agencias gubernamentales.
Ninguno ha compartido un lenguaje para los conceptos básicos de innovación, y en un
principio ninguno ha sido capaz de abordar lo que consideramos los componentes básicos
de una propuesta de valor. Después de dar a las personas un marco, suelen concluir que
menos de una cuarta parte de sus proyectos existentes, si se completan, proporcionaría un
valor significativo a sus empresas.
Nuestro marco está anclado en un modelo fundamental y conciso de lo que debería ser una
propuesta de valor. Lo llamamos la propuesta de valor de la NABC, y se describe
extensamente en mi libro con William Wilmot, Innovación: Las cinco disciplinas para crear
lo que los clientes quieren.
La concisión del marco de la NABC es parte de su poder. Cuando la gente lo usa para
evaluar una proposición, necesitan pensar sólo en cuatro elementos. Por el contrario, los
marcos excesivamente complejos violan los principios básicos del aprendizaje activo: el
Catecismo Heilmeier, por ejemplo, plantea 11 preguntas, y el Business Model Canvas tiene
nueve secciones, cada una con múltiples preguntas.
En SRI utilizamos el modelo NABC para definir la propuesta de valor para Siri, que
originalmente concebimos como una herramienta para ayudar con los arreglos de viaje.
Después de que se convirtiera en una empresa que fue adquirida por Steve Jobs, Siri se
convirtió en asistente de propósito general, pero aquí hay una versión corta de lo que le
dijimos a los potenciales inversores desde el principio:
Necesidad: Los profesionales ocupados necesitan asistentes disponibles las 24 horas del
día para hacer planes de viaje y reservas. La navegación por Internet y las búsquedas por
palabras clave son difíciles, consumen mucho tiempo e ineficaces en la recopilación de
información y la realización de transacciones. Cada clic incorrecto elimina el 20% de las
ofertas que pueden satisfacer las necesidades de los buscadores. El acceso a los servicios
web a través de dispositivos móviles es una oportunidad multimillonaria, que crece en
35% al año, que se ve restringida por el dolor de la experiencia del usuario.
Enfoque: Siri responde al inglés hablado en teléfonos inteligentes, encuentra información
y servicios y luego realiza tareas como «Cuéntame el estado del vuelo 242 de United». El
modelo de negocio está cobrando tarifas de referencia de los proveedores de servicios.
Una oferta comercial completa se construirá en un plazo de 12 meses. Contamos con un
excelente equipo de investigadores de primera categoría y un CEO comprobado.
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Beneficios y costos: Siri es un avance fundamental en la experiencia del teléfono móvil.
Pregúntale, y Siri, tu asistente móvil, se encargará de ello. Nuestra aplicación es gratuita
para los usuarios y les permite encontrar servicios básicos rápidamente. Los proveedores
de servicios obtienen clientes adicionales por una tarifa por referencia de $3 a $30.
Competencia: Siri es el primer asistente personal informático del mundo con un modelo
de negocio escalable. La aplicación completa cada consulta de búsqueda dos veces más
rápido que Google o Bing. Existen fuertes efectos de red, y nuestra tecnología de IA
aprende de los usuarios, lo que aumenta la precisión con el tiempo. Nuestra posición en
materia de propiedad intelectual también es fuerte; incluye 20 patentes desarrolladas con
50 millones de dólares de financiación de I+D de SRI.
Si los equipos evitan esta trampa y se esfuerzan por mirar seriamente las necesidades,
normalmente cometen un segundo error: confiar en lo que los clientes dicen que buscan, en
lugar de identificar la necesidad real. Considere el primer iPhone. Las encuestas de Apple en
ese momento sugirieron que la gente quería un mejor teclado. Lo que realmente querían
era más comodidad y facilidad de uso, y eso es lo que la revolucionaria pantalla táctil del
iPhone entregaba. Los clientes solo pueden pedir lo que saben, y rara vez saben lo que es
posible.
El tercer error grave está relacionado con los otros dos: implica gastar demasiado dinero en
un enfoque mal definido. Si la propuesta de valor no está bien definida, la construcción de
un producto mínimamente viable pierde tiempo y dinero. Al principio, se debe reunir el
equipo más pequeño posible para abordar los principales riesgos en la propuesta de valor.
Hasta que se mitiguen esos riesgos, construir la oferta es casi siempre un error costoso.
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La creación de valor es una actividad altamente
colaborativa e interdisciplinaria.
Cuando una propuesta de NABC es exitosa, generalmente se debe a que las personas que la
formulan reformulan el problema y se centran en una o dos grandes ideas que ofrecen
soluciones potenciales. Hoy todos estamos acostumbrados a ver botellas de ketchup al
revés, pero inicialmente ese diseño fue sorprendente. Las botellas tradicionalmente tenían
cuellos estrechos y estaban erguidas para evitar fugas desordenadas, pero tenías que inclinar
la botella y golpear la parte inferior para sacar ketchup, y a menudo terminabas con más en
tu plato de lo que querías. La solución fue obvia una vez que el inventor Paul Brown se dio
cuenta de que el desafío no era hacer una botella estándar que dispensa el ketchup mejor,
sino hacer una botella al revés que no se filtrara.
En SRI mi primera pregunta cuando alguien vino a verme con una idea fue: «¿Serás el
campeón?» Si fueran nuevos, podrían preguntarse qué significaba eso. Yo explicaría: «Los
campeones identifican oportunidades importantes, impulsan el desarrollo de la propuesta
de valor, aprenden las habilidades necesarias para la creación de valor, construyen el equipo
y ejemplifican valores humanos positivos. Si estás de acuerdo con esto, comencemos». Mi
regla fundamental sigue siendo la misma: sin campeón, sin proyecto, sin excepciones.
Una vez que tenemos una idea y un campeón, le pido a esa persona que anote
inmediatamente la propuesta de valor de NABC y que la cuantifique en lugar de usar
términos vagos como más grande, mejor, más rápido, o más barato. Si el campeón no está
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seguro de algo, mi consejo es «Pon tu mejor estimación». Será un error, ese es siempre el
caso al principio, pero este primer paso ayuda a aclarar la idea, los desafíos principales y las
habilidades a buscar cuando se está construyendo un equipo.
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Sobre el arte: Matthias Schaller crea retratos indirectos de pintores famosos fotografiando las paletas que utilizaron. Ha fotografiado más de 200 paletas
de 86 artistas, fascinados por lo que revelan sobre el proceso creativo de cada individuo. El de arriba pertenecía a Vincent van Gogh. | Fotografías:
©Matthias Schaller/Cortesía Sonnabend Gallery, Nueva York/VG Bildkunst 2020
Por ejemplo, imagina que trabajas para una compañía de drones que busca desarrollar
nuevos productos. La propuesta de valor de su equipo identifica la necesidad de un nuevo
dron para los observadores de aves y dice que el mercado general de drones de consumo
genera varios miles de millones de dólares en ingresos anuales. Otros participantes en el
foro probablemente comentarían la falta de especificidad sobre la necesidad y el segmento
de mercado previsto. Aunque esos comentarios serían útiles, es posible que no estés seguro
de cómo rendir mejor en la próxima reunión.
Pero supongamos que otro equipo dice esto cuando presenta: «Hay 20 millones de
observadores de aves activos en Estados Unidos que gastan casi 30 mil millones de dólares
al año en equipos. De ese total, el 1% son observadores de aves hardcore que compran los
equipos más modernos y quieren capturar imágenes y videos de cerca de sus experiencias.
El 5% superior de los gastados en ese grupo de entusiastas representa un mercado potencial
de 15 millones de dólares al año para drones ultralisiados, camuflados y de observación de
aves». Esa descripción de una necesidad no satisfecha, con su especificidad adicional acerca
de los posibles clientes, hace que las cuestiones que deben abordarse sean más evidentes.
También establece el listón para las presentaciones de otros equipos en el próximo foro.
Un buen foro necesita un buen facilitador para administrar el horario y las actividades,
ayudar cuando los equipos se percían y agregar nuevas ideas y aclaraciones según
corresponda. Los facilitadores no están allí para dar conferencias; su trabajo es ayudar a los
equipos a entender y aplicar los conceptos, replantear problemas y obtener comentarios de
sus compañeros de equipo. En SRI solemos poner a altos funcionarios o ejecutivos en ese
puesto, eligiendo personas con antecedentes probados en innovación y capacitándolos en
nuestra metodología. /
Selección de ganadores
Los proyectos SRI avanzaron si mostraban el potencial de crear un valor significativo,
normalmente una valoración de mercado de $100 millones o más para una nueva empresa.
Esa magnitud era necesaria para atraer a los mejores talentos, obtener el interés de los
inversores bien informados y proporcionar un rendimiento financiero significativo. Si no
se cumplían los criterios de SRI, el proyecto fue abandonado, redirigido a convertirse en
una tecnología con licencia o enrollado en otra iniciativa de I+D.
Debemos hacerlo mejor. Mi experiencia con SRI y otras organizaciones sugiere que basar el
proceso de creación de valor en los principios del aprendizaje activo y usar la metodología
estructurada NABC proporcionará los mejores resultados innovadores que nuestra
/
economía necesita y merece.
A version of this article appeared in the November–December 2020 issue of Harvard Business Review.
Curtis R. Carlson is the CEO of Practice of Innovation, a consultancy based in Silicon Valley. He is also a
distinguished executive in residence at Worcester Polytechnic Institute and a professor of practice at Northeastern
University.
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