PLANIFICACIÓN DE

OPERACIONES DE
CONSTRUCCIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA
CONSTRUCCIÓN (1) (1)
La planificación y control de una faena es el
proceso de definir, coordinar y determinar el orden
en que deben realizarse las actividades con el fin de
lograr la más eficiente y económica utilización de
los equipos, elementos y recursos de que se dispone
y de eliminar diversificaciones innecesarias de los
esfuerzos, proceso que se establece o define en un
plan de trabajo, el cual debe ser controlado a lo
largo de la faena para saber si se esta cumpliendo o
si debe ser sometido a una revisión o modificación a
fin de que se pueda cumplir con el objetivo final
fijado.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA
CONSTRUCCIÓN (2) (2)
Para ello se debe establecer un sistema para medir el
avance que se esta realizando y poder compararlo con el
proceso que se había programado o planeado; que
además, permita controlar lo empleado en mano de
obra, equipos y materiales con relación al programa.
El programa debidamente controlado permitirá:
1-Conocer que actividad no se está desarrollando de
acuerdo al programa.
2-Poder tomar una decisión en el momento adecuado.
3-Mostrar un orden y disciplina de trabajo.
4-Proporcionar un medio de comunicación tanto vertical
como horizontal.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA
CONSTRUCCIÓN (3) (3)
Los principios básicos de una programación y su control son
aplicables igualmente a proyectos simples o complejos.
Un “Plan de Trabajo”, que es un conjunto de programas
detallados, determina el orden, los métodos de construcción y
la organización que se dispondrá para la ejecución de las
obras.
En otras palabras, podríamos decir que consiste en planear
para cada etapa de la faena, cuándo, con qué, y cómo se
ejecutará.
El estudio del plan de trabajo es, por lo tanto, idealmente
previo a la confección del presupuesto de la obra, y a la
iniciación de los trabajos. Su objeto es evitar que durante la
construcción deba improvisarse sobre cual parte de la obra
debe iniciarse en ese momento, con que equipo o
herramientas se va a ejecutar, que operarios se destinarán a
esa faena, quien será su jefe y cuales sus atribuciones.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA
CONSTRUCCIÓN (4) (4)
El plan de trabajo que establezca el menor costo de
construcción, será el que mejor coordine las distintas etapas
de la construcción, dando la continuidad al trabajo y
sistematizando, a semejanza en lo posible, al trabajo de una
fábrica, en que cada operación es bien determinada y el
operario sabe exactamente lo que debe realizar.
Establecerá las fechas en que los operarios, materiales y
equipos deben llegar a la obra.
Fijará las normas para controlar los avances, rendimientos,
costos, etc. Estos controles permiten saber si las obras están
progresando de acuerdo al plan elaborado o no, para que en
este último caso se efectúen los cambios o mejoras necesarias
al programa de trabajo para recuperar el tiempo perdido o
reducir los costos con el uso de otros métodos de trabajo.
Se elegirán los métodos de trabajo y equipos a emplear y se
fijará la ubicación de los talleres, oficinas, bodegas, plantas de
fuerza, comedores, casas para habitación, etc.
OBRAS SIMILARES. (5)
El estudio del plan de trabajo de obras similares
resulta una buena guía para elegir él o los métodos
de trabajo a emplear, siempre que se hagan las
correcciones necesarias para tomar en cuenta la
diferencia entre los factores locales, la magnitud de
las obras comparadas, calidad del personal, etc.,
especialmente cuando las obras que se comparan
son de diferentes países.
Esta primera selección de los métodos de trabajo o
sistemas de construcción deberá ser confirmada o
modificada al hacer los estudios económicos
comparativos de los costos de construcción con los
diferentes tipos de equipos que se pueden usar.
SELECCIÓN DEL EQUIPO (1) (6)
Gran parte del capital de trabajo de una empresa
corresponde a inversiones en equipo de
construcción. La selección del equipo mas adecuado
a usar en la faena debe ser, por lo tanto, motivo de
un cuidadoso estudio económico comparativo entre
los diversos equipos con que se puede realizar un
trabajo.
La adquisición de un equipo debe considerarse
como una inversión que se recuperará con una
cierta utilidad, durante su vida útil.
SELECCIÓN DEL EQUIPO (2) (7)
Toda adquisición de equipo debe estar justificada
por un estudio que demuestre que la suma de los
costos de operación, mantención, reparación y
depreciación del equipo elegido es menor que la de
otros equipos o que los costos que se obtendrían por
métodos manuales, siempre que ellos permitan
realizar la obra en los plazos fijados.
El tamaño o capacidad de producción del equipo
debe corresponder a la establecida en el programa
de trabajo a fin de que las máquinas trabajen con
su mejor rendimiento.
Además, el tipo de equipo debe ser el adecuado a la
clase de trabajo asignado, especialmente en obras
de movimiento de tierras.
INSTALACIÓN DE FAENAS Y OBRAS
ANEXAS. (1) (8)
Elegidos los métodos de construcción y los equipos,
quedaran a su vez fijadas las instalaciones anexas
necesarias para su funcionamiento, como son:
caminos de circulación, planta de fuerza, de
concreto, talleres, la cantidad de campamentos, etc.
Teniendo presente la duración de la obra, las
condiciones climáticas, la posibilidad de usar estas
instalaciones en una próxima faena, se
determinará o especificará el tipo de instalación a
ejecutar. Por ejemplo se especificará si los
campamentos serán de materiales ligeros y
construidos en la obra o serán prefabricados, o
previendo su uso en otra faena, serán del tipo de
desarmarse rápidamente.
INSTALACIÓN DE FAENAS Y OBRAS
ANEXAS. (2) (9)
Entre las obras anexas se consideraran, las siguientes:
1-Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la
faena.
2-Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de
concreto;
3-Talleres, maestranzas, garajes;
4- Líneas de transmisión de energía eléctrica, cañerías de
abastecimiento de agua y de aire comprimido;
5-Patios de almacenamiento de materiales;
6-Oficinas, bodegas, laboratorios;
7-Sistemas de comunicaciones (teléfonos, radios, etc,)
8-Instalaciones para abastecimiento de bencina y petróleo;
9-Campamentos para habitación;
10-Escuelas, policlínicas, campos de deportes, club social,
restaurantes, lavanderías, carnicerías, panadería;
11-Servicios sanitarios y servicio de incendio
PLANO DE DISTRIBUCIÓN. (10)
El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular el
Programa de Trabajo bajo el cual se ejecutará la obra. Este Plan
de Trabajo se resume en un Plano de Planta General del
Proyecto de la Obra en el que se indica la disposición dada a
todos los elementos que intervienen en la construcción, como son:
los caminos, planta de concreto, acopios de agregados, zonas de
empréstitos, áreas para desmontes, planta de fuerza, oficinas,
laboratorios, campamentos, bodegas, etc.
Este Plano General de distribución de las faenas se completará
con todos los planos de detalle que se estime necesario para la
construcción y montaje de los edificios, maquinarias y equipos
que en el se indican .
Es importante verificar acuciosamente en este Plano General de
distribución que el Programa de Trabajo concebido sea de fácil
realización y sus etapas estén bien coordinadas porque cualquier
defecto de funcionamiento o de coordinación que se presentase
durante la construcción significará modificar las instalaciones
con el consiguiente atraso y mayor costo de las obras.
PROGRAMAS DE EQUIPOS, PERSONAL Y
FINANCIERO.(1) (11)
a)Programa del Equipo.
Este Programa indica el tiempo de uso que tendrá
el equipo, lo que justifica su adquisición o no.
Sirve de base para determinar la inversión en
equipos y repuestos, el tiempo de ocupación de los
operadores, la fecha y hora en que el equipo debe
encontrarse para realizar el trabajo, etc.
b)Programa de Trabajadores.(Personal)
Es necesario conocer el número de trabajadores que
realizarán la faena. Un cuadro que indique, por
especialidad el número que se necesitará
mensualmente, así como del costo por especialidad.
PROGRAMAS DE EQUIPOS, PERSONAL Y
FINANCIERO.(2) (12)
b)(continuación)
Este cuadro tiene especial importancia para juzgar la
bondad del Programa de Trabajo y puede sugerir
modificaciones que eviten el tener que contratar o
despedir trabajadores varias veces. La contratación de
personal especializado en un gran numero puede ser
difícil, y por lo tanto, obliga a bajar el promedio de
preparación exigido.
En cuanto a los despidos, hay leyes que fijan el monto
por termino de contrato, el cual lo debe cancelar la
empresa constructora al trabajador.
Una curva de ocupación mas pareja, sin grandes
fluctuaciones, reduce los gastos de despido, disminuye
los gastos de instalación de campamentos y no produce
la desmoralización de los trabajadores por efecto de la
inestabilidad del empleo.
PROGRAMAS DE EQUIPOS, PERSONAL Y
FINANCIERO.(3) (13)
c)Programa Financiero.
Para que un programa de trabajo se pueda cumplir es
indispensable contar con los fondos necesarios para
hacer en las fechas previstas las adquisiciones del
equipo, las instalaciones anexas, pago de sueldos,
adquisición de materiales, etc. El programa de trabajo
será, por lo tanto, la diferencia entre las sumas
invertidas en las obras y las recibidas del propietario
por cancelación de los estados de pago.
Si se lleva en gráficos dichos valores se tendrá el monto
del capital de trabajo que se necesite cada mes.
Para mayor claridad se hacen gráficos separados para
cada una de las partidas importantes.
PRESUPUESTO. (14)

Para obtener el éxito se necesita

forsosamente, efectuar lo siguiente :
 Controles Principales.

a)Control de avance.
b)Control de rendimiento.
c)Control de Costos.
ORGANIZACIÓN DE LA FAENA. (1) (15)
Generalmente se representa la organización del personal de
la faena en forma de un Organigrama, en el cual se
establecen las funciones de dicho personal y sus
dependencias. Se complementa con un Manual de Funciones
(MOF) en que se detallan sus obligaciones y atribuciones.
El Organigrama es una representación gráfica de las partes
que componen una organización y que forman un todo único.
Se da el caso que cuando numerosas personas deben trabajar
juntas hay muchas oportunidades para que se produzcan mal
entendidos y roces, por falta de una determinación precisa de
las funciones, responsabilidades, campos de acción de cada
uno y líneas de comunicación. En el Organigrama dichas
responsabilidades y obligaciones quedan bien definidas. Las
líneas de comunicación son tanto horizontales como verticales
y funcionan en ambas direcciones.
ORGANIZACIÓN DE LA FAENA. (2) (16)
Generalmente se establece entre los supervisores
líneas de comunicación informales, que no se
indican en el Organigrama y que a veces son más
eficientes que las formales.
El Organigrama de la faena deberá ser conocido por
todo el personal.
Debido a la expansión o contracción de las
actividades ó a cambios de personal, puede ser
necesario introducir cambios en la organización, en
consecuencia, debe revisarse cada cierto tiempo é
introducirse las modificaciones necesarias.
Las funciones a realizar en una obra, sea esta
grande o pequeña , son prácticamente las mismas.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
PROCESO DE CONSTRUCCION
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
PROYECTO (1) (1)
 ¿Qué es? El control es un subsistema de la
gestión de proyectos, cuyos insumos y criterios
son los mismos( estándares) , así como los
documentos base de la etapa de planeación.
Durante la ejecución del Proyecto, se realiza un
proceso paralelo de recolección de datos,
comparación y retroalimentación para tomar las
decisiones pertinentes, para continuar y/o
corregir el rumbo del Proyecto.
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
PROYECTO (2) (2)
Estas decisiones pueden ser de dos tipos:
a)-Encaminadas a seguir por la misma ruta ó
b)A cambiar para ajustar la ejecución y los Planes del
Proyecto en función del logro de sus objetivos..
El control permite asegurar que todos los recursos estén
siendo utilizados de la manera más efectiva posible, en
función del logro de los objetivos del Proyecto.
Controlar implica medir y corregir las actividades y/o
procedimientos que se realizan en el marco de un
Proyecto así como los productos a los que se llega, para
asegurar que se están llevando a cabo los planes para
alcanzar los objetivos y la misión del Proyecto fijados
por el Director, el Cliente y el Patrocinador del mismo.
La base del control es la retroalimentación, entendida
como información confiable y oportuna que permita
tomar decisiones respecto a la ejecución del Proyecto.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL (1) (3)
Existe una serie de características generales que debe
poseer el control, tales como::
 Integral: Asume una perspectiva integral del Proyecto
considerando las relaciones de éste con la
organización. El control cubre todos los aspectos de
las actividades del Proyecto.
 Periódico: Sigue un esquema y una secuencia
predeterminada.
 Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos
relevantes o puntos críticos para la función u objetivos
de cada unidad.
 Creativo: Busca continuamente indicadores
significativos para conocer de mejor manera el
desarrollo del Proyecto y orientarlo hacia sus
objetivos.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL (2) (4)
(Continuación)
 Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos
marcados empleando los recursos apropiados.
 Adecuado: El control debe ser acorde con la función
controlada, buscando las técnicas y criterios más
idóneos.
 Adaptado: A la cultura de la organización donde tiene
lugar y a las personas que conforman el equipo de
trabajo.
 Motivador: Debe ser más que represivo, motivador
hacia el logro de los objetivos del Proyecto.
 Flexible: Es decir, considera que un sistema de control
también puede ser modificable.
PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL
(1)(5)
Suele hacerse una separación entre las etapas de
desarrollo de un proyecto, el control cruza todo el
ciclo de vida de un Proyecto. Sin embargo, el
control guarda una relación especial con la
Planeación.
 Planeación
Los planes son el marco de referencia dentro del
cual funciona el proceso de control. Por otra parte,
la retroalimentación propia de la fase de control
muchas veces identifica la necesidad de ajustar los
planes o estrategias vigentes ó elaborar nuevos, de
manera que se puedan cumplir los objetivos con el
tiempo y recursos disponibles.
PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL
(2)(6)
 ( Ejecución)
Al planear el Proyecto se generan definiciones, políticas,
procedimientos, prácticas, estructuras organizacionales y
documentos base que garantizan el logro de los objetivos,
contra los que, en la fase de ejecución se compararán los
avances. Sin embargo es importante afianzar un sistema de
monitoreo y control desde las primeras etapas del Proyecto
que permita recoger información confiable y oportuna, que
muestre lineamientos y acciones a seguir al presentarse
contingencias que impliquen cambios en el Proyecto.
 El control
Visto como función administrativa suele recaer
principalmente en el Director ó Gerente del Proyecto, no
obstante, la responsabilidad por la ejecución de planes se
encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una
función esencial en todo nivel.
PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL
(3)(7)
 Evaluación de Proyectos
Es la medición del desempeño de un proceso
simultáneo a la observación (fase previa) siempre y
cuando existan, criterios, documentos base
definidos claramente y sean conocidos por los
responsables del control en cada nivel y fase del
Proyecto.
Para observar y medir el desempeño existen
diversas técnicas que pueden ir desde la
observación y registro (a través de un check list)
hasta entrevistas o encuestas con algunos grupos
de interés dentro del Proyecto.
PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL
(4)(8)
 Acción correctiva
Cuando existe algún desvío o contingencia, el papel del
control es indicar cuando, cuanto, como y donde debe
darse la corrección. Como es de suponer, la acción
correctiva dependerá de la naturaleza del problema,
reflejado en los datos obtenidos en las fases anteriores
al proceso de control.
Es muy difícil que en la realidad un Proyecto se
desarrolle conforme a lo planeado, sin sufrir ningún
cambio, toda actividad experimenta algún tipo de
variación, error o desvío. Sin embargo, atendiendo a la
flexibilidad del sub-sistema de control, es importante
definir los límites dentro de los cuales los cambios se
consideran normales o deseables. Un sub-sistema rígido
de control haría mucho más difícil la gestión y el
desarrollo de un Proyecto.
PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL
(5)(9)
 Acción correctiva (continuación)
No todos los cambios requieren corrección, sino solo
aquellas que sobrepasen los límites de los criterios
de especificación. La corrección debe concentrarse
precisamente en estos desvíos. Aunque la
corrección es importante como fin del proceso de
control.
Es importante considerar que la comparación del
desempeño real con el proyectado no solo busca
localizar las variaciones, errores o desvíos y
reaccionar, sino también predecir otros resultados
futuros.
PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (1)(10)
Se puede controlar el desempeño y la ejecución del
Proyecto a partir de lo planeado y de una
observación cuidadosa de la ejecución sin embargo,
no todos los Proyectos por su complejidad y
estructura, permiten ese seguimiento y análisis
minucioso de parte del Director.
Por esta razón se identifican y seleccionan puntos
críticos de control como base para medir la
ejecución del Proyecto. Los puntos seleccionados
para el control deben ser críticos en el sentido de
que deben mostrar mejor que otros, y establecer si
los planes están funcionando.
PUNTO CRITICOS DE
CONTROL(CONTINUACION)(1) (10ª)
 El control efectivo requiere de atención a aquellos
factores críticos para contrastar el desempeño con
los planes. Algunas preguntas que pueden
ayudar a determinar puntos críticos son las
siguientes: • ¿Qué reflejará mejor las metas de
mi departamento? • ¿Qué me mostrará mejor
cuando no se están cumpliendo estas metas? •
¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? •
¿Qué medirá mejor quién es el responsable de
cualquier error? • ¿Qué reajustes costarán
menos? • ¿Con qué reajustes y/o medidas se
puede obtener, a bajo costo información?
PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (2) (11)
 Estándares (datos) físicos:
Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel
de operación, donde se usan los materiales, se emplea
mano de obra, se proporcionan servicios y se producen
bienes. Reflejan la calidad ó la cantidad de lo que se
emplea. Por ejemplo: Número de informes de estado del
Proyecto. Número de computadoras instaladas.
 Estándares (datos) de Costo:

Son medidas monetarias y asignan valores monetarios a

los costos de las operaciones. Ejemplo: El costo de la
mano de obra por unidad ó por hora. El costo de los
materiales de impresión , digitación, ó publicidad para
el Proyecto, etc.
PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (3) (12)
 Estándares (datos) de Capital:
Existen diversos estándares(datos) de capital, todos
provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a
artículos físicos. Se relacionan con el capital invertido en la
empresa, en este caso, en el Proyecto, más que con los costos
de operación y, por consiguiente, están relacionados
principalmente con el Balance General en el lugar del estado
de resultados sobre la inversión..
 Estándares(datos) Intangibles:
Los estándares(datos) más difíciles de establecer son los que
no se expresan en mediciones físicas o monetarias.
Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al
Director de Proyectos en la labor de control, son herramientas
de planeación, puesto que el objeto de control es hacer que los
planes se lleven a cabo y se alcancen los objetivos y misión del
Proyecto. Para ello, el proceso de control debe reflejar los
documentos base y estar precedido por ellos.
PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (4) (13)
 Estrategias y técnicas de control
Una técnica de control es un procedimiento que
representa información del Proyecto señalando sus
puntos fuertes y débiles en la ejecución, que
permita desarrollar y/o implementar una
Estrategia que corrija desviaciones en la ruta del
Proyecto.
Gracias a la relación que guarda el control con la
Planeación, a través de las técnicas de control
podemos también identificar debilidades en la
Estrategia del Proyecto y en su diseño. Para
alcanzar los objetivos y metas planeados es
necesario controlar la ejecución de un Proyecto.
 PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (5) (14)
La Evaluación de Proyectos nos permite evaluar la
calidad de los mismos y su porcentaje de avance,
para lo cual es necesario realizar :
 La elaboración de informes: Son de vital
importancia para los Patrocinadores de los
Proyectos, ya que les permiten ver, de manera
general el estado del Proyecto y cómo está siendo
invertido su capital.
PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (6) (15)
Es importante verificar que el personal, realice el
trabajo de manera adecuada, dentro de los
parámetros establecidos en la descripción del rol
(funciones y responsabilidades) y matriz de
responsabilidades (en cada actividad y entregable).
A través del avance del Proyecto, de la observación
del personal, los informes parciales y las reuniones
de seguimiento, se pueden identificar errores en el
desempeño de algún miembro, que pueden ser
solucionados por otros en función de la correcta
ejecución del Proyecto.
PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL (7) (16)
 Gestión de cambios:
Sabemos que en la realidad, durante la ejecución del
Proyecto van surgiendo inconvenientes, peticiones y
problemas que implican cambios en lo programado, es
importante también controlar este proceso para evitar
que el Proyecto se desvíe de su misión y objetivos.
Por eso, también se establecen las “reglas del juego”
describiendo cómo y cuándo se deben de realizar los
cambios; quiénes reciben la información ó solicitudes,
quiénes evalúan las solicitudes y quiénes autorizarán
los cambios.
Un seguimiento sistemático del Proyecto permite
brindar información, que ayude a llevarlo a buen
término y además permite ser también una experiencia
de aprendizaje, que puede ser aprovechada en este ó en
futuros Proyectos.