Abordaremos el poder en las organizaciones, desde tres ángulos.
Capítulo Tercero: El Poder
I. Una Conclusión Que Sirva De Introducción
y Advertencia
Sin duda, parecerá insólito empezar este capítulo con una con-
clusión. A través de lo que podría considerarse como un simple
artificio de presentación, querríamos prevenir al lector y des-
montar algunas de sus esperanzas.
En efecto, las páginas que siguen no pretenden exponer una
teoría psicosociológica unitaria y universal del poder de las or-
ganizaciones: rechazamos todo imperialismo de la psicosoci-
ología, en este campo, como en todos. Pero, la humildad epis-
temológica que atribuimos a la psicosociologia, la exigimos tam-
bién con insistencia a otras disciplinas como la psicología, la
sociología, la ciencia política, la economía, la historia, la ciencia
administrativa o la gestión.
Toda investigación y todo tratado de ciencias humanas y socia-
les sobre el poder deberían concluir con un reconocimiento de
la complejidad y la contingencia de los fenómenos de poder en
las organizaciones y, por tanto, de la dificultad de captar, por
medio de una e incluso de varias disciplinas, sus múltiples fac-
tores: psicológicos, sociológicos, psicosociológicos, económi-
cos, políticos...
Ésta es la conclusión que se impone a nuestros ojos, en una
época en que está de moda emitir sobre el poder, en cualquier
ocasión, opiniones definitivas; hemos preferido, de entrada, con-
fiar esta conclusión al lector. Así podrá apreciar el alcance -ne-
cesariamente limitado- del contenido de este capítulo.
Sin embargo, hay que advertir que, para aportar algunos ele-
mentos psicosociológicos a la comprensión de los fenómenos
de poder en las organizaciones, invadiremos un poco el campo
de la psicologia y un mucho el de la sociologia. Ello demuestra,
una vez más, la ausencia de fronteras precisas entre la psicoso-
ciología y las disciplinas mencionadas, cuando se investiga un
trozo de vida concreto como es la organización.
Psicosociologia de
1. El poder como atributo personal del individuo: perspectivas las organizaciones
psicológicas.
2. El poder como relación interpersonal e intragrupal: perspecti- François Petit
vas psicosociológicas.
3. El poder como relación en un contexto coactivo: perspectivas
sociológicas.
Finalmente, dirigiremos una mirada crítica a nuevas investiga-
ciones psicosociológicas sobre el poder. Debemos subrayar el
carácter general de este estudio, que nos lleva a englobar bajo
el término poder todos los fenómenos que se refieren a la auto-
ridad, al mando, a la ascendencia, al liderazgo1 y, en una medi-
da más limitada, a la influencia social2.
Cada uno de dichos fenómenos tiene una dimensión de acción
potencial o efectiva sobre sí mismo, los demás y las cosas, y,
por tanto, de poder.
II. El Poder Como Atributo Personal Del Individuo:
Perspectivas Psicológicas
Para promover un mando intermedio a un puesto de director o
un obrero a un puesto de capataz, se recurre a procedimientos
de selección según unos criterios psicológicos o considerados
como tales. Estos procedimientos manifiestan una concepción
del poder que privilegia los factores personales del individuo y,
en particular, sus características psicológicas.
1. En el concepto de liderazgo (leadership) evocamos la acción de conducir
un grupo, tanto en el sentido de mando o dirección como de supervisión.
2. En psicologia, la noción de influencia social ha tomado un sentido más
restringido que en el lenguaje corriente, como lo muestra esta definición de
Germaine de Montmollin: "Los procesos de influencia social son relativos a
las modificaciones que genera en los juicios, opiniones, actitudes de un indi-
viduo -o de un grupo- el hecho de tomar conocimiento de los juicios, opinio- UNTREF VIRTUAL | 1
En esta perspectiva, una floración de investigaciones de psico-
logía aplicada han intentado responder a la pregunta: ¿cómo
seleccionar individuos capaces de mandar, es decir, de ejercer
una acción sobre los demás?
A. Los factores personales asociados al mando
Hace unos treinta años, el autor norteamericano Ralph M. Stog-
dill se dedicó a la recensión y análisis de las investigaciones pu-
blicadas sobre los factores personales asociados al mando3. En
definitiva, consideró 124 estudios que habían utilizado diversos mé-
todos, pero que todos presentaban garantías de rigor científico.
A la luz de estos 124 estudios, Stogdill propone clasificar las ca-
racterísticas personales de los jefes4 en cinco grandes capítulos:
" 1. Capacidad: inteligencia, vivacidad, facilidad de palabra, ori-
ginalidad y juicio.
2. Éxito: instrucción, conocimientos, hazañas atléticas.
3. Responsabilidad: seguridad, iniciativa, perseverancia, agresi-
vidad, confianza en sí mismo, deseo de sobresalir.
4. Participación: actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabi-
lidad, sentido del humor.
5. Status: nivel socioeconómico, popularidad"5.
Prescindiendo del nivel socioeconómico, cuya influencia es tan
específica como importante, la mayoría de los demás factores
se orientan, directa o indirectamente, hacia la acción y, muchas
veces, hacia la acción colectiva.
B. La relatividad de los factores personales
Los factores personales que más a menudo se asocian al ejer-
cicio del poder no existen de manera intrínseca, sino en relación
a una situación social, definida por múltiples variables exteriores
al jefe.
Stogdill cita el nivel mental, el status, las aptitudes, las necesi-
dades y los intereses de aquellos sobre los que se ejerce el po-
der, los objetivos que quieren alcanzar; podemos añadir las ca-
racterísticas de la tarea y sus limitaciones, el momento de su
realización, etc. Psicosociologia de
las organizaciones
Aunque no se tenga que negar la importancia de los factores
personales en la emergencia de los fenómenos de poder, sin François Petit
embargo hay que subrayar su relatividad. En efecto, las caracte-
rísticas personales del jefe sólo adquieren significación, se orde-
nan y tienen influencia en y por la relación establecida con otros
individuos, en el seno de una situación particular.
C. Observaciones a propósito de la selección
Si los factores personales asociados al mando son siempre rela-
tivos a una situación social particular, los procedimientos de se-
lección de jefes, según unos criterios psicológicos, utilizados di-
recta o indirectamente por numerosas organizaciones, son me-
todológicamente discutibles. Es verdad que es aparentemente
fácil descubrir rasgos de personalidad o aptitudes en los indivi-
duos, por la administración de tests. Por el contrario, es más
problemático, más largo y más costoso analizar las situaciones
específicas y en constante evolución en que los individuos se-
leccionados para ser jefes se verán sumergidos.
nes y actitudes de otras personas sobre el mismo tema. Esta definición im-
plica que los procesos de influencia no afectan la acción ni la afectividad,
sino el conocimiento..." (L'influence sociale, P.U.F., Paris 1977, p. 7-8).
3. "Journal of psychology" 25 (1948) 35-71. Resumen reproducido en C.G.
Browne y T.S. Cohn, Chefs et meneurs (trad. fr.), P.U.F., París 1963, p. 65-
76. N. B. El traductor de esta obra ha traducido leadership por commande-
ment (mando).
4. La noción de jefe se refiere generalmente a aquel que ocupa oficialmente
un puesto de mando, en un grupo o en una organización, por designación o
por elección. Vimos en el primer capitulo que toda organización es una real-
idad formal-informal. En los grupos y organizaciones pueden urgir jefes no
previstos por el organigrama, por tanto, no oficiales; se les llama lideres o
cabecillas. El lenguaje corriente confunde a menudo las nociones de jede y
de líder; esta confusión se halla a veces en el discurso científico.
5. Ralph M. Stogdill, o.c., p. 73. UNTREF VIRTUAL | 2
Con ello nos acercamos a algunas de las vigorosas críticas he-
chas a la selección por Maurice de Montmollin en Les psychopi-
tres6. Los psicólogos o los psicotécnicos, para realizar una se-
lección, confrontan, ciertamente, perfiles de individuos con per-
files de puestos. Pero éstos son demasiado a menudo vagos,
superficiales e impresionistas; aunque sean el resultado de es-
tudios profundos, no pueden dar cuenta de la situación real de
trabajo en toda su riqueza, su evolución y también su contingen-
cia. Además, las aptitudes (ejemplos: razonamiento general, flui-
dez conceptual, fluidez verbal, memoria, destreza manual, etc.),
descritas por la psicología y sobre todo por la psicología diferen-
cial, permiten comparar a Pedro con Pablo en unas condiciones
particulares de tests. Pero las aptitudes así descubiertas no pue-
den servir sin más para establecer un pronóstico sobre el compor-
tamiento de un individuo en la situación real de una organización.
"La psicología diferencial no permite, a pesar de las apariencias,
comparar directamente a Pedro con los comportamientos espe-
cíficos del puesto de jefe contable de la Société des roulements
reunis"7. En estas condiciones, no es sorprendente que los mé-
todos psicológicos de selección sólo respondan imperfectamente
al sacrosanto principio burocrático en sí mismo discutible del
right man in the right place.
Por tanto, la selección de los jefes por métodos psicológicos es
problemática por las razones que acabamos de examinar:
a) dificultad para captar la situación en cuyo seno el poder se
tendrá que ejercer, en su realidad y su duración;
b) inadecuación de los criterios psicológicos de aptitudes, des-
cubiertos por la psicología, ante unas situaciones de mando
específicas y cambiantes.
Pero la razón esencial que subyace a todas las demás, está en
la naturaleza del poder: aunque los factores psicológicos perso-
nales tienen su importancia, los fenómenos de poder no pueden
analizarse solamente en términos de capacidad individual, pues
el poder existe por unas relaciones entre individuos y en el inte-
rior de grupos, cualesquiera que sean sus dimensiones.
III. El Poder Como Relación Interpersonal E
Intragrupal: Perspectivas Psicosociológicas
Psicosociologia de
las organizaciones
A. La dimensión psicoafectiva del poder en las organizaciones
François Petit
Las relaciones de poder, tal como las vivimos en las organizacio-
nes, tienen una dimensión psicoafectiva más o menos incons-
ciente (o más o menos consciente) que sería inútil negar. El psi-
coanálisis y la sociometría pueden proporcionar, a este respecto,
unas indicaciones que tienen por lo menos valor de hipótesis que
el lector podrá confrontar con su experiencia personal.
1. Inconsciente y poder
Observación preliminar: Alguien quizá se sorprenderá al ver que
evocamos otra vez, aunque brevemente, el psicoanálisis en
unas perspectivas psicosociológicas. Recordaremos el carácter
de "ciencia bisagra"8 de la psicosociologia, cuyo objeto de estu-
dio es la interacción social. Pero toda interacción social tiene
una cara inconsciente de la que el psicoanálisis puede ayudar a
la psicosociologia a dar cuenta. Además, el psicoanálisis tiene
una dimensión psicosociológica en la medida en que el inscons-
ciente se desarrolla a través de las interacciones del individuo
con los demás, madre, padre, hermanos, hermanas, compa-
ñeros de trabajo, etc.
¿Qué pasa en nuestro inconsciente cuando un actor, en una or-
ganización, ejerce -de manera formal o informal- una acción so-
bre nuestro comportamiento? Además de las razones psicoso-
ciológicas y sociológicas, ¿hay unos fundamentos inconscientes
para las relaciones de poder?
6. P.U.F., Paris 1972, p. 9-50.
7. Ibid., p. 22.
8. Tomamos esta expresión de Jean Maisonneuve, Introducción a la psico-
sociologia, Morata, Madrid 1974, capítulo primero.
UNTREF VIRTUAL | 3
La tesis defendida por Gérard Mendel en La descolonización del
niño puede aportar unos elementos de respuesta a dichas cues-
tiones. Mendel intenta, en esta obra, lo que llama un "sociopsi-
coanálisis" del fenómeno "autoridad"; lo define como la máscara
con que se disfrazan la fuerza y la violencia, y lo caracteriza
así9:
a) El fenómeno "autoridad" saca siempre su legitimidad de una
trascendencia religiosa o laica que se encarna en una jerarquía
únicamente descendente.
b) Desde un punto de vista psicológico, "la autoridad es el medio de
obtener con una economía de coste una actitud de sumisión"10
c) Finalmente, para salvaguardar su eficacia, la autoridad se ro-
dea de un mínimo de misterio y mantiene a distancia a los indi-
viduos que le están sometidos.
Según Gérard Mendel, el fenómeno "autoridad" halla su géne-
sis en las primeras relaciones del bebé con su madre; ella es
para él fuente de placeres, pero también de frustraciones. Cuan-
do experimenta frustraciones, el bebé ataca imaginariamente a
su madre, y de ahí una culpabilidad que no es más que el miedo
de ser abandonado. Éste se inscribe en un chantaje al amor que
marcará el inconsciente del niño, luego del adolescente y final-
mente del adulto: "Esa huella imborrable, ese miedo anacrónico
de ser abandonado anacrónico, pues no tiene nada que ver con
la realidad actual y se refiere sólo al pasado, tal es el fundamen-
to psicoafectivo del fenómeno "autoridad" en el adulto"11.
Dejaremos que el lector interesado acuda directamente al libro
de Gérard Mendel; en él hallará unos análisis que no podemos
ahora ni comentar ni criticar, sobre la desintegración del consen-
timiento social basado en el fenómeno "autoridad" y sobre los
dos caminos que se ofrecen, según él, a la sociedad contempo-
ránea: un consentimiento social basado en la violencia dictato-
rial del Estado, o bien un consentimiento basado en la institucio-
nalización de los conflictos.
En lo que se refiere a las organizaciones, cuando en su seno
(esta expresión podría ser "sociopsicoanalizada") nos somete-
mos a un poder, puede ser con el fin de obtener a cambio una
remuneración y/o de desarrollar, a partir de dicha sumisión, una
estrategia personal (cf. el que hace de "lameculos" para obte- Psicosociologia de
ner una ventaja) y/o de participar en la estrategia colectiva del las organizaciones
grupo al que se pertenece, etc. La teoría de la autoridad de
Mendel nos indica que puede ser también y al mismo tiempo François Petit
una respuesta condicionada, inscrita en nuestro inconsciente, a
ese miedo de ser abandonado. A causa del mismo, renunciamos
a nuestra autonomía y nos sometemos al poder ajeno.
Sin embargo, esta teoría no es la única ni la primera de que
disponemos para comprender los fundamentos inconscientes
de las relaciones de poder. Fritz Redl, en su estudio anterior, ha-
bía abordado indirectamente este tema al analizar los diversos
modos con que un grupo puede formarse alrededor de una per-
sona central12. Dicho autor define a la persona central como
"aquel o aquella que suscita en los miembros potenciales de un
grupo, por unas relaciones emocionales a su respecto, unos
procesos de formación de grupo"". Red13 no precisó que esas
reacciones emocionales son las manifestaciones psicoafectivas
de relaciones de poder. No dudamos en completarlo en este
punto, sobre todo porque utiliza el término de leadership para
distinguir los "diez roles diferentes desempeñados por esta per-
sona central en la formación de grupo"14.
9. Cf. Gérard Mendel, Pour décoloniser l'enfant. Payot, Paris 21972, p. 32-
43; trad. cast.: La descolonización del niño, Ariel, Barcelona 21977.
10. Ibid., p. 38.
11. Ibid., p. 53-54.
12. Cf. Fritz Redl, Émotion de groupe et leadership (trad. fr.), en André Lévy,
o.c., t. 2, p. 376-392. Se halla también un resumen de este estudio bajo el
título Affectivité de groupe et commandement en C.G. Browne y T.S. Cohn,
o.c., p. 38-42.
13. En André Lévy, o.c., t. 2, p. 380.
14. Ibid. UNTREF VIRTUAL | 4
Los diez roles se agrupan en tres categorías.
a) La persona central, objeto de identificación, basada en el amor
(1 y 2), y basada en el temor (3):
1) El supremo patriarca: los miembros del grupo en formación
buscan ser aprobados por la persona central; para ello, incorpo-
ran en su conciencia la conciencia de la persona central.
2) El líder: los miembros del grupo intentan parecerse a la per-
sona central; se trata de una incorporación de la personalidad de
la persona central al "ideal del yo" de los miembros del grupo15.
3) El tirano: los miembros del grupo en formación se identifican
con la persona central -el asesor- por incorporación de su "su-
per yo".
b) La persona central, objeto de pulsiones:
4. Objeto de pulsiones amorosas: el grupo aparece porque sus
miembros potenciales profesan un mismo amor a una persona,
la persona central, sin que por ello haya identificación.
5. Objeto de pulsiones agresivas: el grupo libera una misma
agresividad sobre la persona central que sirve de chivo expiato-
rio. c) La persona central, sostén del yo:
6. El organizador: la persona central proporciona a los miem-
bros potenciales del grupo los medios de satisfacer sus pul-
siones "indeseables".
7. El seductor: la persona central es la que es capaz de realizar
un "acto iniciador" que impide la culpabilidad, la angustia y los
conflictos que habrían podido nacer entre los miembros poten-
ciales del grupo al abandonarse a sus pulsiones "indeseables".
8. El héroe: como en el tipo precedente, la persona central rea-
liza un "acto iniciador" que reduce la ansiedad; pero éste va en
el sentido de los valores morales compartidos por los miembros
del grupo.
9. La "mala influencia": la sola presencia de la persona central
lleva a los miembros potenciales del grupo a liberar sus pulsio-
nes "indeseables".
10. El "buen ejemplo": la sola presencia de la persona central
conduce a los miembros potenciales del grupo a "reprimir sus pul-
siones indeseables conforme a las exigencias del super yo"16.
Fritz Redl ilustró esta tipología con unos casos sacados del me-
dio escolar. No dudamos de que el lector sabrá sacar de su ex-
periencia personal ejemplos tomados de otros contextos orga-
nizativos.
2. Popularidad y poder
Psicosociologia de
Es posible medir la popularidad de los miembros de un grupo las organizaciones
por medio del test sociométrico de Jacob-Lévy Moreno. Este
test "consiste expresamente en pedir al sujeto que escoja, en el François Petit
grupo a que pertenece o podría pertenecer, a los individuos que
querría tener como compañeros". También se puede pedir al su-
jeto que indique a los que preferiría no tener como compañeros.
Por tanto, "el test sociométrico es un instrumento que estudia las
estructuras sociales a la luz de las atracciones y repulsiones que
se manifiestan en el seno de un grupo"17. En suma, dicho test
permite, sobre todo, descubrir a los individuos populares, a los
rechazados y a los aislados ni escogidos ni rechazados en el
interior de un grupo real o potencial.
A propósito de la dimensión psicoafectiva del poder en las orga-
nizaciones, conviene evitar la confusión entre el individuo popu-
lar, aquel que es buscado como compañero en razón de su per-
sonalidad agradable, y el líder (el cabecilla), aquel que se de-
searía ver ejerciendo una responsabilidad (ejemplo: un delega-
do del personal).
En la formulación de las preguntas del test sociométrico, los cri-
terios de elección tienen que ser explícitos; la utilización del test
lo debe tener en cuenta para evitar toda extrapolación abusiva.
La práctica sociométrica muestra que no existe un vínculo unívo-
co entre la popularidad y el poder: el sociómetra belga Georges
Bastin advierte que "si un líder es siempre popular, un popular no
es necesariamente líder, es decir, un conductor de grupo"18.
15. Por ideal del yo puede entenderse, aquí, los rasgos de personalidad que
satisfarían a la vez el narcisismo del individuo y las exigencias del super yo
por el que se prolonga la influencia parental, con su cortejo de amenazas y
prohibiciones.
16. Fritz Redl, o.c., p. 391.
17. Jacob-Lévy Moreno, Fondements de la sociométrie (trad. fr.), P.U.F.,
Paris 1970, p. 52-53.
UNTREF VIRTUAL | 5
18. Georges Bastin, Les techniques sociométriques, P.U.F., Paris 1970, p. 120.
B. Un modelo dinámico de análisis psicosociológico: las bases
del poder según John R. P. French Jr. y Bertram Raven
En una importante colaboración aparecida en 1959 19, French y
Raven se preguntaron acerca de lo que puede determinar las
relaciones de una persona que se somete a un poder, dicho de
otro modo, acerca de las bases del poder. Para ello, se dedi-
caron al estudio del caso más elemental de relación de poder:
el de un agente social O que ejerce una influencia sobre una
persona P.
Inspirándose en la teoría de campo de Kurt Lewin, French y
Raven definen la influencia de O sobre P como una resultante,
inducida por O, de dos fuerzas:
a) una fuerza que va en el sentido del cambio de P querido por O;
b) una fuerza de resistencia desencadenada en el campo psi-
cológico de P, por la acción de O sobre P.
El poder es entonces definido por French y Raven como la influ-
encia máxima que O puede ejercer sobre P, aunque, de hecho,
sólo utilice una parte de su poder total. Describen también el
poder como la resultante máxima de dos fuerzas desencade-
nadas por la acción de O sobre P:
a) una que va en la dirección de la influencia de O sobre P;
b) la otra, de sentido opuesto, que es una resistencia a la primera.
No tenemos oportunidad de desarrollar ampliamente ambas de-
finiciones; advirtamos, sin embargo, que la influencia y el poder
así definidos por French y Raven tienen el carácter de una re-
lación y esa dimensión de acción sobre -efectiva o potencial-
que nos ha parecido esencial ya al principio del capítulo.
French y Raven distinguen cinco bases de poder, cinco tipos de
relación entre O y P.
1. El poder de recompensa
Para que haya poder de recompensa, es preciso que P pueda
percibir claramente que O puede recompensarle, después de
haber observado la conformidad de su comportamiento o de sus
actos. Ello significa que O tiene que ser creíble en cuanto agen- Psicosociologia de
te "gratificador": preferirá las recompensas inmediatas a las per- las organizaciones
sonas y procurará pedir a P sólo actos realizables.
François Petit
2. El poder de coacción
O detenta la posibilidad de sancionar a P por la no conformidad
de su comportamiento. Para que dicho poder pueda actuar, es
necesario que O pueda observar el comportamiento de P e im-
pedirle salir del campo en que se ejerce.
3. El poder legítimo
Hay poder legítimo cuando P reconoce a O el derecho de ejer-
cer una acción sobre él, de acuerdo con unos valores interioriza-
dos. "En todo caso, la noción de legitimidad implica cierto códi-
go o modelo (tipo), aceptado por el individuo, en virtud del cual
el agente exterior puede afirmar su poder"20.
Este código puede basarse:
a) En los valores culturales propios de una civilización y que
están vigentes en las organizaciones. Ejemplo: En los países en
que se valoran la experiencia adquirida a lo largo de los anos y
la antigüedad, los miembros más viejos de la organización se
beneficiarán de un poder sobre los miembros más jóvenes y
más competentes, en razón de la actualidad de sus conocimien-
tos; de ahí los posibles conflictos si se rechaza la tutela de los
veteranos.
b) En la aceptación de la estructura jerárquica de autoridad. Si
P acepta la estructura jerárquica y si ésta coloca a O en una fun-
ción de autoridad en relación con él, aceptará el poder legítimo
de O. French y Raven son particularmente claros en este punto:
19. En D. Cartwright (dir.), Studies in social power, Institute for social
research, Ann Arbor, Mich., 1959, p. 150-168; utilizaremos y citaremos la tra-
ducción de André Lévy, o.c., t. 2, p. 359-375.
UNTREF VIRTUAL | 6
20. Ibid., p. 368.
" (...) el poder legítimo en una organización formal es en gran
parte una relación entre funciones más que entre individuos. La
aceptación de una función como un derecho es una de las bases
del poder legítimo: un juez tiene el derecho de imponer multas, un
capataz el derecho de dar trabajo, un sacerdote el derecho de pres-
cribir creencias en materia de religión, y es una prerrogativa de la
dirección de una empresa tomar ciertas decisiones. Sin embargo,
el poder legítimo implica también que se reconozca a la persona
afectada el derecho de ocupar esta función"21.
c) En una delegación por designación o por elección. En las or-
ganizaciones, la delegación por designación es un procedimien-
to frecuente. Un jefe de sección, por ejemplo, aceptará la autori-
dad del director de ventas porque ha sido delegado por la direc-
ción general. La delegación por elección, mucho más rara que la
anterior, se encuentra también, fuera del terreno político, en las
organizaciones: es el caso de los consejos de administración
cuando eligen a un presidente o a un director. La elección con-
fiere al elegido una legitimidad que le permite ejercer un poder
en una zona, sin embargo, delimitada.
A propósito de esta referencia al poder legítimo, conviene subra-
yar que French y Raven insisten mucho en la aceptación de un
código, de unos valores, de la estructura jerárquica, etc. Para no-
sotros, la naturaleza de dicha aceptación tiene que precisarse:
1) la aceptación es un resultado, que puede ser inconsciente, de
la socialización;
2) se trata raras veces de una elección deliberada;
3) finalmente, la aceptación puede ser recriminadora.
¿Qué significa, por ejemplo, aceptar la estructura jerárquica pi-
ramidal de las organizaciones?
La estructura jerárquica piramidal -pirámide más o menos estre-
cha- de la que tenemos experiencia, desde nuestra infancia, a
través de la escuela, la religión, el Estado, el ejército, etc., está
inscrita en nuestro campo cognoscitivo, casi sin que lo sepa-
mos, como la única estructura organizativa posible. Además, la
manera más corriente de hallar nuestro sitio en la sociedad con-
sistirá en integrarnos en estructuras jerárquicas piramidales, tra-
bajando en una organización por una remuneración o por la es- Psicosociologia de
peranza de un diploma, participando en organizaciones cultu- las organizaciones
rales, deportivas o recreativas, adhiriéndonos a un sindicato o a
un partido político, etc. Estas integraciones en niveles distintos François Petit
de varias estructuras jerárquicas raras veces son felices, en su
totalidad; las disfunciones halladas pueden suscitar una toma de
conciencia: la de la alienación del individuo en la organización.
Entonces surgen recriminaciones respecto de las estructuras je-
rárquicas piramidales que, para la inmensa mayoría de los indivi-
duos, se detendrán en el umbral de la ruptura con la organización.
El proceso que hemos descrito puede ser designado como una
aceptación recriminadora de la estructura jerárquica piramidal:
expresa la ambivalencia del individuo respecto de la organiza-
ción. Esa aceptación recriminadora, ¿se inspira en la predominan-
cia del principio de realidad: "es preciso vivir"? ¿En el miedo del
cambio? ¿En una alienación tal que es imposible imaginar otro
modelo de organización? ¿En el hecho de que toda organización
segrega fatalmente una estructura jerárquica piramidal? No pre-
tendemos tener la clave de las respuestas a tales preguntas.
Tenemos que examinar todavía dos tipos de poder.
4. El poder de referencia
P se identifica o desea identificarse con O. Cualesquiera que sean
las reacciones de O, P se esforzará por actuar en el sentido que-
rido por O. La identificación es un fenómeno muy conocido por
los psicosociólogos: "Se han estudiado ya tipos de poder seme-
jantes, bajo nombres distintos. Festinger observa que, en una
situación ambigua, el individuo busca una especie de "realidad
social" y puede adoptar la estructura cognoscitiva del individuo
o del grupo con el que se identifica. En este caso, la ausencia
de estructura clara puede experimentarse como amenazadora
para el individuo y la conformidad de sus creencias con las de
un grupo de referencia satisfará su necesidad de estructura y le
21. Ibid., p. 369. UNTREF VIRTUAL | 7
dará una seguridad creciente gracias a una mayor identificación
con su grupo"22.
5. El poder de competencia
O ejerce un poder en función de sus conocimientos -efectivos o
supuestos- reconocidos por P. Ejemplos clásicos: el poder del
médico sobre el enfermo o el del mecánico sobre el automo-
vilista. Aquí también la credibilidad de O a los ojos de P tiene
importancia; pero, esta vez, se basa en las capacidades técni-
cas -en sentido amplio- de O para resolver los problemas de P.
El poder de competencia está, en general, limitado a una zona
precisa, aunque se puede producir un efecto de halo. Es el ca-
so, por ejemplo, cuando unos padres piden consejos de orden
psicológico o psicopedagógico a unos médicos cuya formación
en estos campos se reduce a la mínima expresión o incluso es
inexistente.
Como los mismos French y Raven indican, estos cinco tipos de
poder se encuentran raras veces en estado puro en la realidad.
Es especialmente verdad en las organizaciones en que, a partir
de una red de poder legítimo, se desarrollan oficialmente pode-
res de recompensa, de coacción y de competencia. Pero, dicha
red legítima a menudo se ve doblada -o mezclada- por una red
de relaciones paralelas de poder con unos mecanismos infor-
males de recompensa, de coacción y de identificación en esos
grupos reales de trabajo que son los talleres, las oficinas, las
clases o los servicios hospitalarios. En esa red paralela de po-
der, el experto, en sentido amplio, que puede estar alejado de la
cumbre de la pirámide jerárquica, ocupa un lugar de excepción;
sus competencias específicas pueden permitirle controlar una
zona insegura que escapa a la planificación impersonal de la
organización: la reparación de las máquinas en un taller, la flui-
dez del tráfico aéreo (los guardaagujas del cielo), etc.23
C. Breve balance sobre los estilos de mando y sus efectos
Hemos examinado las bases del poder según un modelo gene-
ral. Pero empíricamente sabemos, por haber vivido esta expe-
riencia, que dos jefes investidos teóricamente de un mismo po-
der legítimo de recompensa, de coacción y de competencia no
tendrán el mismo estilo de mando: uno será más flexible que el Psicosociologia de
otro en cuanto a la aplicación de los reglamentos; uno será más las organizaciones
exigente acerca de la calidad del trabajo, el otro acerca de la
cantidad; uno estará más atento que el otro al "buen ambiente" François Petit
de trabajo...
Al igual que la psicologia aplicada se ha esforzado, durante años,
por descubrir -sin éxito- los rasgos de personalidad del jefe ideal,
la psicosociologia aplicada ha intentado definir el estilo ideal de
mando.
1. Las primeras investigaciones y sus consecuencias: K. Lewin,
R. Lippitt y R. K. White (1938-1939)
Citamos experiencias tan antiguas24 pues marcaron una época
en la breve historia de la psicosociologia aplicada. Sin embargo,
su notoriedad no proviene del carácter decisivo de sus resulta-
dos -trabajos posteriores han mostrado su insuficiencia- sino de
la utilización, a menudo abusiva, que se ha hecho de las mismas
en la formación de los mandos intermedios o en pedagogía.
En resumen, Lewin, Lippitt y White compararon tres estilos dife-
rentes de mando, autocrático, democrático y bonachón, en clubs
recreativos que agrupaban adolescentes norteamericanos de 10
años dirigidos por adultos. El estilo democrático apareció como
superior a los dos restantes en cuanto a la calidad de realización
de la tarea (en estas experiencias, actividades manuales) y al
clima psicológico en el interior del grupo (satisfacción, buenas
relaciones entre los miembros, etc.)
22. Ibid., p. 371.
23. A propósito del poder de competencia, cf. supra, p. 75-76 e infra, p. 109-
110 y 115.
24. Kurt Lewin, Psychologie dynamique, o.c., p. 196-227. UNTREF VIRTUAL | 8
Puede imaginarse con qué interés dichos resultados fueron aco-
gidos en una época en que la democracia norteamericana
empezaba a sentirse amenazada por el poderío de los regíme-
nes dictatoriales en Europa. Además, esos resultados parecían
aportar una respuesta al problema del "gobierno" de las organi-
zaciones que los principios del taylorismo no habían resuelto25.
Inspirándose en los trabajos de Lewin, Lippitt y White, innume-
rables sesiones o seminarios de formación, tanto en Estados
Unidos como en Europa después de la guerra, hicieron propa-
ganda en favor del estilo democrático de mando. A menudo fue
muy bien acogida por los cuadros y, en menor grado, por los
mandos intermedios en formación. Sin embargo, una vez vuel-
tos a sus organizaciones, los participantes en los seminarios se
daban cuenta de que el estilo democrático no era fácil de apli-
car. Las elecciones y las tomas de decisión en grupo que supo-
nía chocaban a la vez con las estructuras organizativas y con
los hábitos de los subordinados; además, las técnicas tradi-
cionales de los cuadros y mandos se presentaban a menudo
más eficaces que el estilo democrático.
En su entusiasmo normativo en favor del estilo democrático, el
error de los psicosociólogos formadores fue no discernir lo que
los resultados de las experiencias de Lewin, Lippitt y White te-
nían de relativo: carácter específico de toda situación experimen-
tal, del mando ejercido por adultos en grupos de niños, de la ta-
rea realizada, de la cultura y educación norteamericanas, etc.
2. Las investigaciones según el modelo bidimensional: mando
centrado en la tarea o en los subordinados
Siempre buscando el estilo ideal de mando, la investigación
anglosajona26 se orientó hacia la utilización de un modelo que
situaba las actitudes del dirigente en dos dimensiones que po-
demos designar, de modo esquemático, con los términos con-
sideración e iniciativa y que Claude Lévy-Leboyer resume así:
"El primero se refiere a las relaciones de los mandos con sus
subordinados; relaciones marcadas por la confianza mutua, el
respeto de las ideas y sentimientos ajenos y cierto calor huma-
no. El segundo agrupa todos los comportamientos que permiten
que un mando organice su actividad y la de sus subordinados
en orden al fin que hay que alcanzar"27. Psicosociologia de
las organizaciones
Diversas investigaciones han mostrado que esas dos dimensio-
nes son independientes; luego, se han medido los efectos de la François Petit
consideración y de la iniciativa de los dirigentes en la satisfac-
ción de los subordinados y en la eficacia de la organización. Los
resultados más positivos se refieren a la consideración; se ve
que, cuando el mando está atento a su personal, éste está más
satisfecho y es más eficaz en su trabajo. Por medio de un análi-
sis riguroso, basado en investigaciones más recientes, Claude
Lévy-Leboyer critica dichos resultados, cuyo alcance se ve obli-
gada a reducir28.
En definitiva, la consideración y la iniciativa no parece que pue-
dan servir para definir un estilo de mando ideal, ni tampoco para
prever los efectos sobre los subordinados y el trabajo, de uno u
otro tipo de comportamiento por parte del jefe. Es verdad que la
consideración y la iniciativa tienen su importancia, pero los efec-
tos de un estilo de mando varían también en función de los sub-
ordinados, de sus actitudes, de su personalidad, de sus expec-
tativas, de sus necesidades, de los valores y normas adquiridos
durante su educación, con ocasión de experiencias pasadas y
en el seno de su grupo de trabajo. Finalmente, varían según las
características de la organización: tipos de actividades necesa-
rias para producir el bien o el servicio, estructura jerárquica,
estructura real de poder, etc.
25. Cf. Fred W. Taylor, La direction scientifique des entreprises (trad. fr.),
Dunod, Paris 1971.
26. El lector que desee una información más detallada sobre las investiga-
ciones llevadas a cabo, desde hace 25 años, a propósito de los estilos de
mando, puede acudir a la obra de Claude Lévy-Leboyer, o.c., capitulo vtt, p.
197-233 y al libro de Pierre Morin, Le développement des organisations et
la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris '1976, p. 59-82.
27. C. Lévy-Leboyer, o.c., p. 209-210.
28. Ibid., p. 214-222. UNTREF VIRTUAL | 9
El modelo bidimensional es de un psicosociologismo demasia-
do estrecho para tomar en consideración esos factores que ro- Psicosociologia de
dean la relación de mando. las organizaciones

3. Un modelo de la eficiencia del mando, según Fred E. Fiedler François Petit

Apoyándose en las investigaciones de que antes hablamos y
cuya insuficiencia demuestra, Fiedler propone caracterizar las
situaciones de mando en tres variables.

1) Las relaciones afectivas entre el jefe y sus subordinados.

Fiedler contempla, en general, dos posibilidades: relaciones bue-
nas, relaciones mediocres, a las que añade una tercera, más
marginal, relaciones muy malas.
2) La estructura de la tarea. Fiedler propone apreciarla según
cuatro criterios propuestos por Shaw (1962):
a) "La congruencia de la decisión" que se refiere a la posibilidad
que se tiene de demostrar la pertinencia de una solución.
b) "La claridad del objetivo." ¿El objetivo de la tarea es claro?
¿Se ha expuesto claramente a los subordinados?
c) "La multiplicidad de los caminos hacia el objetivo." ¿Cuántos
procedimientos distintos se pueden utilizar para lograr el objeti-
vo fijado? Este criterio condiciona evidentemente mucho el mar-
gen de libertad del grupo de trabajo.
d) "La especificidad de la solución." ¿Existen una o varias solu-
ciones para resolver el problema que se plantea al grupo?29 Podemos imaginar fácilmente qué recomendaciones prácticas
3) El poder de que está investido el jefe por la organización. Es- se han sacado del modelo de Fiedler: si la situación es franca-
to nos remite a los poderes legítimos de recompensa y de coac- mente favorable o desfavorable al jefe (1, 2, 8 y 5A), tendrá
ción a que antes aludimos, así como al status y al rol asignados interés en ser autoritario, mientras que las situaciones interme-
al jefe por la organización30. Fiedler considera dos posibilida- dias (4 y 5) se acomodan mejor a un mando democrático, etc.
des: poder fuerte y poder débil. Sin embargo, ¿no es ir demasiado de prisa del modelo teórico a
las aplicaciones prácticas? En efecto, aun reconociendo el valor
A partir de estas tres variables, Fred E. Fiedler definió 8 tipos de heurístico del modelo de Fiedler, Claude LévyLeboyer, que se
situación, más una variante. Luego, clasificó las investigaciones
de que disponía para determinar, en cada una de ellas, el tipo
de mando más eficaz en cuanto al resultado del grupo. Pode-
29. Cf. Fred E. Fiedler, Un modèle de Pgfcience du commandement (trad.
mos ver las conclusiones de dicha clasificación en un gráfico fr.), "Bulletin du C.E.R.P.", XIV (1965), 3. p. 187.
(fig. 8); lo hemos tomado de Fiedler, simplificándolo para hacer-
lo más accesible. 30. Cf. en este mismo capitulo: III, B. I-3; III, D y IV, B.
UNTREF VIRTUAL | 10
dedicó a una revisión detallada de los diferentes trabajos sobre
el tema, lamenta que haya todavía demasiado pocas investiga-
ciones sobre la interacción de las tres variables31. Únicamente
unas investigaciones de este tipo pueden ratificar de modo cier-
to el modelo de Fiedler.
Sin embargo, éste es, evidentemente, más fino que el modelo
bidimensional; consideración-iniciativa. Fiedler no se contenta
con poner simplemente en relación el resultado del grupo con el
comportamiento del jefe. Introduce un esquema de contingen-
cia, precisando que el comportamiento del jefe se interfiere con
una situación que puede serle más o menos favorable. Esto es
lo original y lo que intenta acercarse más a la realidad vivida en
las organizaciones, aunque estén ausentes ciertas dimensio-
nes: aptitudes, personalidad, expectativas, valor de los subordi-
nados... 32
Pero, subyacente a todos los factores observables en una si-
tuación de mando, habría que tener en cuenta lo que Claude Lé-
vy-Leboyer llama la dimensión histórica: "Entre la conducta de
los mandos y la conducta de los subordinados se crea, en la
realidad, una cadena ininterrumpida de acciones y reacciones.
(...) Es decir, los efectos de un comportamiento determinado va-
riarán en función de las relaciones mando-subordinados que lo
han precedido. Por una parte, a causa de las expectativas que
se crean entre las personas que trabajan juntas; por otra parte,
porque toda conducta se interpreta por los demás a la luz de las
experiencias pasadas"33
4. Conclusión práctica y propuestas
La investigación aplicada en psicosociología se ha mostrado
incapaz de describir un estilo ideal de mando. Pero, al hacerlo,
ha demostrado la inutilidad de todo discurso normativo en este
terreno. Cuando se quiere mejorar una relación de mando, es
necesario hacer un esfuerzo de diagnóstico para descubrir las
variables psicosociológicas, sociológicas, organizativas y, si es
necesario, económicas y políticas de la situación específica. Por
otra parte, podemos preguntarnos si un diagnóstico de este tipo
no conduciría más a mejorar las condiciones de trabajo que a
preconizar un estilo determinado de mando.
A este respecto, es significativo comprobar con Pierre Morin que
una parte de la investigación norteamericana se orienta, desde Psicosociologia de
hace poco tiempo, hacia una actitud menos normativa pero más las organizaciones
crítica y empírica: "Los desniveles entre la realidad y el modelo
ideal del dirigente descrito por las obras de dirección de empre- François Petit
sas empiezan a ser objeto de estudios. Más que continuar elab-
orando nuevas normas y propagarlas en artículos o seminarios,
se prefiere conocer lo que pasa e intentar explicarlo"34.
D. Status, rol y poder
Antes de examinar el poder en una perspectiva más sociológi-
ca, en el contexto coactivo de la organización, quisiéramos evo-
car, a modo de transición, el poder -a la luz de las nociones a la
vez psicosociológicas y sociológicas- de status y de rol.
La estructura jerárquica distribuye posiciones relativas, en rela-
ción unas con otras, y revestidas de una dosis de poder legítimo
variable (de nulo a fuerte). En psicosociologia, las posiciones se
designan a menudo con el término status, denominación parti-
cularmente feliz en el caso de las organizaciones, pues pone el
acento en el carácter formalizado de las posiciones: los dere-
chos y deberes asociados a una posición organizativa, la mayo-
ría de las veces, están definidos en reglamentos, definiciones de
puestos y cargos, e incluso en textos legales, decretos u órde-
nes, sobre todo cuando se trata de organizaciones públicas.
Podemos citar como ejemplo de status, el de capataz en una
empresa; este status sólo adquiere su sentido en relación con
otras posiciones, obreros y jefes de equipo, por abajo; ingeniero,
director de la fabricación, director del personal, etc., por arriba;
es decir, en referencia al conjunto de la jerarquía del poder ofi-
cial. Hay que advertir que todos estos status existen, prescin-
diendo de los individuos que los ocupen.
31. Cf. Claude Lévy-Leboyer, o.c., p. 226-233.
32. Cf. et anterior apartado 2.
33. Claude Lévy-Leboyer, o.c., p. 232.
UNTREF VIRTUAL | 11
34. Pierre Morin, O.C., p. 77.
Una vez ocupado un status, el modo como un individuo se com-
porta en él puede analizarse -de modo no exclusivo- en térmi-
nos de rol. Entre las numerosas definiciones de la noción de rol,
nos fijaremos en la de Henri Mendras que tiene el mérito de la
concisión y claridad; según dicho autor, el rol es "el haz de las
expectativas que regulan el comportamiento de un individuo en
una posición determinada"35. Los roles se desarrollan en rela-
ción unos con otros, al igual que los status, que de hecho aqué-
llos actualizan.
Concretamente, ¿cómo se vive un rol investido de poder?
Tomemos el ejemplo particularmente significativo del capataz.
En el interior del sistema organizativo, el status del capataz es
delicado. En efecto, se halla "acorralado" en la intersección de
dos subsistemas con intereses y criterios divergentes:
a) el subsistema de la planificación, de las oficinas, del mando
superior;
b) el subsistema de la ejecución, del taller, de los obreros.
El rol del señor X, capataz, está determinado por las prescrip-
ciones normativas que la organización otorga a su status. Estas
prescripciones son recordadas al señor X de modo concreto,
pero también matizadas por las expectativas de sus superiores
que pueden ser diferentes según se trate del ingeniero o del di-
rector de personal. En todo caso, el señor X tiene que hacer
aplicar la ley de la organización, pero "sin provocar marejadas".
Por su lado, los subordinados esperan del señor X que sea justo
(¿podrá serlo si la ley de la organización no lo es?), que tome
en consideración algunas reivindicaciones para presentarlas al
mando superior, que defienda a su personal en caso de revisión
de las normas de producción, que lo "cubra" en caso de conflic-
tos, que regule las diferencias entre obreros o entre obreros y
jefes de equipo...
Finalmente, los colegas capataces más antiguos esperan del
señor X que se comporte de modo que no ponga en peligro su
estilo tradicional de mando y las ventajas que les procura.
Sin embargo, el señor X no es una marioneta tirada por corde-
les para hacerle desempeñar el rol esperado; no carece de vo- Psicosociologia de
luntad. Tiene una imagen ideal del rol de jefe que se ha construi- las organizaciones
do por medio de su experiencia de hijo, de alumno, de soldado,
de padre, de obrero, de militante sindical, de socio de un club François Petit
deportivo, de teleespectador (cf. roles de jefe en películas del
oeste, policíacas y de guerra), etc., imagen a la que intenta con-
formarse.
Si las expectativas a las que el señor X está sometido son de-
masiado numerosas o si el señor X, capataz recién promovido,
no se ha podido preparar para esta situación, tiene sobrecarga
de rol36. Si las expectativas son demasiado contradictorias e
igualmente valoradas por el señor X, puede haber conflicto de
rol. La sobrecarga y/o el conflicto de rol pueden implicar pertur-
baciones psicológicas si la tensión creada es demasiado fuerte
para su personalidad. Esto debería llevar a tener en cuenta los
factores profesionales en el diagnóstico psiquiátrico.
De este breve análisis resulta que el poder formal no es un flujo
que discurriría naturalmente, por el juego de delegaciones suce-
sivas, desde la cúspide hasta la base de la jerarquía. El poder
formal, "acción sobre alguien", querida por la organización, está
"regulado" en parte -y sólo en parte- por el juego de los status y
roles. Cada actor, dotado de poder por la organización, toma de-
cisiones y ejecuta comportamientos que provienen de un ajuste
complejo entre las prescripciones de la organización, las expec-
tativas de los superiores, los subordinados y los mismos com-
pañeros, y su imagen ideal del rol de jefe.
Finalmente, sólo una palabra para advertir que las relaciones de
poder no previstas por la organización, que vamos a evocar en
la parte más sociológica de este capítulo, crean unas posiciones
y unos roles que podemos calificar de informales.
35. Henri Mendras, Éléments de sociologie, o.c., p. 248.
36. Esta expresión está sacada del Manuel de psychologie sociale (trad. fr.),
de Théodore M. Newcomb, Ralph H. Turner y Philip E. Converse, P.U.F.,
París 1970, p. 496ss. UNTREF VIRTUAL | 12
IV. El Poder Como Relación En Un Contexto Coactivo:
Perspectivas Sociológicas
A. Poder, psicosociología y sociología de las organizaciones,
análisis marxistas: rápida puntualización
No tenemos la intención de desarrollar aquí los análisis marxis-
tas del poder en las organizaciones. Podría interpretarse como
un intento de recuperación abusiva por parte de la psicosociolo-
gía, lo cual, desde nuestro punto de vista, ocultaría dos realidades:
1) Las diferentes corrientes marxistas rechazan la psicosociolo-
gía, a la que consideran como un conjunto de teorías y prácti-
cas nacidas en los Estados Unidos y destinadas a contribuir al
"repintado" del sistema capitalista...
2) Pero hay un aspecto más esencial, de naturaleza epistemo-
lógica. El marxismo, en cuanto materialismo histórico y dialécti-
co, conduce a una concepción unitaria de las ciencias sociales
que Serge Albouy explica y resume muy claramente: "Puesto
que el estudio de todos los fenómenos sociales converge, en úl-
timo término, hacia el estudio de una misma categoría de he-
chos (los que constituyen la infraestructura económica y social),
es inútil construir unas ciencias sociales particulares que se lim-
itarían a estudiar sólo un tipo de hechos sociales"37.
De modo muy esquemático, podemos agradecer al marxismo
que haya mostrado que las organizaciones -en particular las in-
dustriales- son lugares de lucha por el poder y que esta lucha,
como todos los fenómenos organizativos, tiene una dimensión
histórica. Pero, como veremos con la sociología de las organi-
zaciones, la lucha por el poder en los sistemas organizativos no
puede resumirse en la lucha de clases, proletariado contra bur-
guesía, pues pone en juego unas estrategias más complejas.
Siguiendo a Hegel, el marxismo introdujo la noción de aliena-
ción que expresa el modo como la organización ejerce su poder
sobre el individuo, por la división del trabajo (planificación-eje-
cución), por la monotonía y fragmentación de las tareas, por la
confiscación de la plusvalía producida por el trabajador, etc.
Numerosos estudios no marxistas sobre organizaciones han uti-
lizado y utilizan todavía esta noción para analizar el trabajo.
A los ojos del psicosociólogo de la organización, el, error del
análisis marxista consiste en haber encerrado el fenómeno com- Psicosociologia de
plejo del poder en un fundamento económico del que derivarían las organizaciones
todas las demás formas de poder: la propiedad de los medios de
producción, es decir, la propiedad de las organizaciones. François Petit
En efecto, la apropiación de los medios de producción por los
trabajadores, que desde un punto de vista político y ético pode-
mos auspiciar, no suprime ni los fenómenos de poder, ni ciertos
aspectos alienadores del trabajo. No afirmaremos que el testi-
monio de Miklós Haraszti sea definitivo en este tema38; sería
fácil replicarnos que la apropiación de los medios de producción
por los trabajadores húngaros todavía no ha terminado.
Pero, para terminar este punto, querríamos plantear el problema
siguiente, al que el análisis marxista todavía no ha aportado una
solución satisfactoria: supongamos que la apropiación de los me-
dios de producción por los trabajadores y la sociedad comunista
sin clases se han realizado ya; las posibilidades cognoscitivas
del hombre, incluso prolongadas por la informática y la telemáti-
ca, continuarán siendo limitadas. En tales condiciones, será ine-
vitable que los miembros de una organización no dispongan ni de
la misma cantidad de información, ni de las mismas informacio-
nes. Se sabe que el hecho de poseer información confiere poder;
¿cómo evitar que ese poder no surja de nuevo por este lado, con
fenómenos de dependencia e incluso de alienación, entre indivi-
duos, entre un individuo y un grupo, entre grupos?
B. Legitimidad y autoridad según Max Weber: alcance actual de
la tipología desde el punto de vista de la sociología de las orga-
nizaciones
En la perspectiva weberiana, la legitimidad corresponde a los
valores admitidos por un grupo humano (país, organización, ta-
ller, equipo de trabajo o de deporte, etc.) y en los que se basa el
37. Serge Albouy, Éléments de sociologie et de psychologie sociale, Privat,
Toulouse 1976, p. 22.
UNTREF VIRTUAL | 13
38. Cf. supra, p. 33, nota 25.
poder concebido como capacidad de actuar sobre los demás. El
poder legítimo se llama autoridad.
Max Weber distingue tres tipos de autoridad, que se basan en
tres legitimidades39:
1) La autoridad carismática. El carisma es definido por Weber
como una "cualidad extraordinaria de un hombre, sea real, su-
puesta o pretendida"40. La autoridad carismática es legitimada
por la confianza de los subordinados en esa "cualidad extraor-
dinaria" de la personalidad del jefe.
2) La autoridad tradicional. Se basa en una norma: lo que ha
existido o lo que existe es legítimo. Así basta que la autoridad
tradicional se enraíce en una costumbre o una rutina para ser
reconocida.
3) La autoridad racional-legal. La legitimidad de esta autoridad
se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados
de reglas establecidas según unos procedimientos racionales y
formales. El mismo Weber indica que la autoridad racional-legal
implica unas relaciones impersonales de trabajo.
Esta tipología no tiene sólo un interés teórico. En L'identité au
travail, Renaud Sainsaulieu observa que las encuestas que di-
rigió en empresas francesas muy distintas, de los sectores pú-
blico y privado, le permitieron descubrir la huella de las formas
de legitimidad y autoridad descritas y analizadas por Weber41.
Es verdad que nunca se halla una sola forma en estado puro;
en tal organización, en un momento determinado de su historia,
puede dominar un tipo de legitimidad y autoridad; pero siempre
se combina, en grados variables, con los dos restantes.
Como era de suponer, la autoridad racional-legal es manifiesta
en todas las organizaciones de mediana y gran importancia. Son
las organizaciones en que florecen los reglamentos. Engendran
unas relaciones impersonales que son, tanto para el jefe como
para sus subordinados, un modo de protegerse. A propósito de
los reglamentos, conviene señalar que están lejos de ser todos
impuestos por la dirección de la organización, aunque sea ella
la que los promulgue. A veces son arrancados por luchas sindi-
cales, y negociados; es el caso, por ejemplo, de los convenios
colectivos. Psicosociologia de
las organizaciones
Pero los reglamentos, por más adecuados que sean, no bastan
para asegurar, por un lado, el mínimo de interdependencia entre François Petit
los elementos de la organización, indispensable para la produc-
ción del bien o del servicio, y para responder, por otro lado, a las
necesidades de los individuos. Es en este momento preciso
cuando interviene la autoridad carismática; Renaud Sainsaulieu,
a la luz de sus encuestas, propone una interpretación de la mis-
ma que tiene el mérito de abarcar una triple perspectiva psico-
lógica, psicosociológica y sociológica: " (...) Al lado del mundo de
la regla, vemos surgir otro universo, el de la atención hacia los
individuos, sus problemas personales, sus deseos de evolución
y perfeccionamiento. Para un gran número de individuos, la au-
toridad personal del jefe es aceptada e incluso deseada. Esta
relación implica el reconocimiento de una especie de don, de ca-
risma psicológico en el jefe, sin el que no puede realizarse una
elección afectiva mutua"42. Para permitir que el carisma psico-
lógico se desarrolle, la organización estará particularmente aten-
ta a la formación de los jefes, a la toma de decisión en grupo y
a la comunicación, en general; ello no dejará de repercutir en el
sistema organizativo. Como indica el autor con una punta de iro-
nía, "las estructuras de empresa se llenarán así de servicios de
personal y de relaciones humanas cuya misión fundamental se-
rá encender y conservar con mucho cuidado la misteriosa llama
de las relaciones carismáticas"43
39. Se halla esta tipología en varias obras de Max Weber, en particular en El
político y el cientifico, Alianza. Madrid 61980, en Économie el société (trad.
fr.), Plon, Paris 1971, t. 1, primera parte, capítulo III, y en un extracto de Ge-
sammelte Aufsütze zur Refigionsoziologie (tomo I). Verlag von J.C.B. Mohr,
Tubinga 1947. p. 267-273, traducido por André Lévy, o.c., t. 2, p. 353-358.
40. Max Weber en André Lévy, o.c., t. 2, p. 354.
41. R. Sainsaulieu, o.c., p. 249-252.
42. Ibid., p. 249.
43. Ibid., p. 250. UNTREF VIRTUAL | 14
Finalmente, combinada con los dos tipos precedentes, las orga-
nizaciones conocen también la autoridad tradicional que caracte-
riza, según Renaud Sainsaulieu, a los expertos, es decir, a los
miembros de una organización que tienen un oficio y no sólo un
empleo. Se trata, por ejemplo, de obreros profesionales, de in-
genieros, de antiguos empleados que conocen a fondo su propio
trabajo y las "instrucciones" de la organización, de los médicos
en los hospitales, etc. Todos son capaces de aportar soluciones
allí donde la reglamentación y la racionalización, incluso adapta-
das por el carisma, se han mostrado impotentes. Sin remontar-
nos a la camaradería gremial, podemos observar, por ejemplo,
que unas reglas tradicionales rigen las relaciones entre obreros
profesionales y aprendices, el acceso de éstos al rango de ex-
perto y las relaciones entre expertos44. En las organizaciones, la
autoridad tradicional en los expertos tiene como objetivo mante-
ner la unidad del clan con el fin de que sea fuerte para afrontar a
otros clanes de expertos en la lucha que entablan por el poder y
el mantenimiento de sus privilegios (ejemplo analizable: las riva-
lidades entre cirujanos y otros especialistas en los hospitales).
Bajo formas a menudo educadas, sigilosas y respetables, la au-
toridad tradicional oculta una lógica implacable ante la que Re-
naud Sainsaulieu nos abre los ojos: "La autoridad basada en la
tradición de hecho nunca está lejos de la violencia, pues las re-
glas de la tradición que establecen grandes diferencias y desi-
gualdades sólo se sostienen, a fin de cuentas, por la fuerza y la
organización social represiva de los que la aplican en provecho
propio"45
Por tanto, la tipologia de Weber todavía es de actualidad para
analizar, desde un ángulo sociológico, las organizaciones; pero,
como toda tipología, tiene dos límites:
a) la realidad, de la que dicha tipología quiere dar cuenta, es por
fuerza más compleja;
b) está hecha para ser integrada y superada, en una perspecti-
va más dinámica.
C. El análisis estratégico del poder: una clave de la sociología
de las organizaciones Psicosociologia de
las organizaciones
Este análisis fue introducido, hace unos quince anos, por Michel
Crozier en El fenómeno burocrático46. Él mismo y otros investi- François Petit
gadores del Centro de sociología de las organizaciones lo han
vuelto a utilizar en diferentes trabajos y publicaciones. En 1977,
en L'acteur et le systeme47, Michel Crozier y Erhard Friedberg
hicieron del análisis estratégico del poder una presentación muy
completa, que le da una dimensión de un modelo de alcance
general.
Según dicho modelo, los actores entablan entre sí unas relacio-
nes estratégicas de poder controlando zonas adecuadas de in-
certeza, definidas por las exigencias de la organización.
1. La naturaleza de las relaciones estratégicas de poder
Según Michel Crozier y Erhard Friedberg, los miembros de una
organización son unos agentes activosque no se contentan con
responder de manera "mecánica" a los estímulos técnicos, finan-
cieros, relacionales de su entorno de trabajo. Son unos actores
dotados de una inteligencia y de un margen de libertad mayor o
menor, pero nunca nulo48.
44. En esta óptica, seria interesante analizar la institución -en sentido soci-
ológico- de los consejos de la orden, en las profesiones liberales.
45. Renaud Sainsaulieu, o.c., p. 250-251.
46. O.c.
47. Michel Crozier y Erhard Friedberg, L'acteur et le systeme, Seuil, Paris
1977.
48. Vimos en el capitulo primero (11, A, 3a y b) con Goffman y Haraszti que
incluso en situaciones de coacciones extremas, el individuo es capaz de
aprovechar márgenes de libertad muy reducidos para realizar adaptaciones
secundarias.
UNTREF VIRTUAL | 15
Aplicando su inteligencia a los márgenes de libertad dejados por
la organización que no lo puede reglamentar todo, los actores
llevan a cabo unas estrategias de racionalidad limitada. Tene-
mos que explicar estos dos conceptos:
1) Estrategia. Decir de un actor que tiene un comportamiento
estratégico significa que es capaz de utilizar los recursos de una
situación y las ocasiones que se le ofrecen para lograr unos ob-
jetivos personales. Por otra parte, éstos no son siempre claros
y coherentes; no emergen necesariamente en la conciencia. Pa-
ra el observador, así como para el compañero o el adversario,
la estrategia del actor expresa sus actos no previsibles en su
totalidad, puesto que dependen del ajuste del actor a los recur-
sos fluctuantes de la situación organizativa, según sus objetivos
personales.
2) Racionalidad limitada. Este concepto introducido por March y
Simon49 significa:
a) que el actor no puede aplicar una solución óptima -la mejor
posible- conforme a la racionalidad, para lograr sus objetivos; en
razón de las exigencias que pesan sobre él;
b) que, en consecuencia, adoptará la primera solución que res-
ponda a unos criterios mínimos de satisfacción, en función de los
objetivos que persigue. El concepto de racionalidad limitada remi-
te a la vez a las exigencias de la organización, a la posición del
actor y a su personalidad: tres variables o conjunto de variables
que se combinan en la elección de los criterios de satisfacción.
Las estrategias de racionalidad limitada desplegadas por los ac-
tores ponen en juego el poder y sólo se pueden comprender en
relación al mismo. Crozier y Friedberg consideran que "el poder
-al nivel más general- implica siempre la posibilidad para ciertos
individuos o grupos de actuar sobre otros individuos o grupos"50.
Desde el comienzo del presente capítulo, hemos adoptado esta
perspectiva amplia que permite dar cuenta de lo esencial.
Para dichos autores el poder también es una relación; este as-
pecto ha sido muy desarrollado por la psicosociologia51. Sin
embargo, el análisis que proponen de esta relación sigue por
otros derroteros; por ello, merece ser resumido brevemente:
1) El poder es una relación de intercambio y de negociación en-
tre dos actores interdependientes, es decir, que tienen necesi- Psicosociologia de
dad unos de otros para realizar el objetivo de la organización - las organizaciones
producir un bien o un servicio- y alcanzar sus objetivos perso-
nales. Pero, aunque se trata de una relación recíproca en que François Petit
cada actor tiene algo para intercambiar, es también una relación
desequilibrada. Crozier y Friedberg caracterizan así el poder:
"Es una relación de fuerza, de la que uno puede sacar más ven-
taja que el otro, pero en la que ninguno queda totalmente desar-
mado frente al otro"52.
2) En esta perspectiva, el poder se basa en la posibilidad que
tiene el actor de rechazar o, por lo menos, de regatear lo que el
otro quiere obtener de él. "El poder reside, por tanto, en el mar-
gen de libertad de que dispone cada uno de los interlocutores
comprometidos en una relación de poder…"53.
3) El juego estratégico de dos actores que se han hecho inter-
dependiente por una relación de poder consistirá para cada uno:
a) en salvaguardar su margen de libertad manteniendo su com-
portamiento imprevisible,
b) procurando encerrar al otro -por ej., por medio de reglamen-
tos- en un marco en que sus comportamientos sean previsibles
y su margen de libertad reducido.
4) En tales condiciones, el control de una zona adecuada de
incerteza que permite a un actor convertir su comportamiento en
imprevisible constituirá una carta decisiva para orientar la rela-
ción de poder en provecho propio. A este respecto, el ejemplo
49. Cf. o.c., p. 134-167.
50. Michel Crozier y Erhard Friedberg, o.c., p. 56.
51. Cf. el apartado III de este mismo capítulo.
52. Michel Crozier y Erhard Friedberg, o.c., p. 59 (en cursiva en el texto).
53. Ibid. p. 59-60 (en cursiva en et texto). UNTREF VIRTUAL | 16
de los obreros de mantenimiento, en el caso del monopolio in-
dustrial analizado por Crozier es particularmente significativo54.
En un universo organizativo en el que ha habido un esfuerzo por
hacer los comportamientos previsibles, por medio de múltiples
reglamentos, los obreros de mantenimiento controlan una zona
especialmente adecuada de incerteza, respecto de los objetivos
de la organización: las averías de máquinas. Son los únicos que
pueden diagnosticar la avería, decidir el tiempo de inmoviliza-
ción de la máquina y efectuar la reparación. Para hacer su com-
portamiento todavía más imprevisible, algunos obreros llegan
incluso a hacer desaparecer las instrucciones de las máquinas.
Los obreros de producción y los jefes de taller, que no tienen
una formación técnica, están en una situación de dependencia
en relación con los obreros de mantenimiento.
Podemos ampliar el ejemplo subrayando que al controlar una
zona de incerteza, el actor puede mercadear su buena voluntad,
sin la cual ninguna organización, por racionalizada que sea,
puede funcionar; la huelga de celo lo demuestra claramente.
2. Las exigencias de la organización
Por sus objetivos, su reglamentación, su jerarquía de las funcio-
nes de la autoridad y de las remuneraciones, por sus definicio-
nes de cargos y sus redes oficiales de comunicación, la organi-
zación define las actividades y las relaciones de los actores. Pe-
ro, también sabemos que la organización segrega unas reglas
de juego que se refieren tanto a prescripciones formales como
a normas nacidas de la práctica cotidiana.
Este conjunto de reglas de juego pesa sobre los actores como
una coacción. Estructuran la escena en la que tienen lugar las
relaciones de poder. Por tanto, es la organización la que delimi-
ta las zonas de certeza en que los comportamientos de los acto-
res son previsibles y las zonas de incerteza donde no lo son.
También es la organización y su supervivencia en un entorno
coactivo, las que definen, en último término, la pertinencia de
las zonas de incerteza que los actores controlan y a partir de las
cuales puede desarrollar su poder. Si, por ejemplo, una fábrica
fabrica bicicletas de buena calidad, con un coste de producción
reducido, pero para un mercado muy competitivo, los "comer-
ciales" controlarán una zona de incerteza crucial para la super- Psicosociologia de
vivencia de la organización. las organizaciones
3. Las zonas de incerteza pertinentes y los tipos de poder en las François Petit
organizaciones
Michel Crozier y Erhard Friedberg reconocen que las desigual-
dades surgidas de las estructuras económicas, sociales y técni-
cas determinarán muy especialmente las relaciones de poder
ente los actores de la organización. Es evidente que el director
de una organización dispone de más recursos legales, económi-
cos y culturales en su juego que el obrero o el empleado. Tam-
bién es verdad que el poder del director no deja de tener límites
y que el obrero o el empleado no están sin recursos.
Nosotros creemos que los asalariados, en general, disponen co-
lectivamente de medios no despreciables, entre los que la huelga
ocupa un lugar importante en una estrategia de conjunto. Esta
estrategia, que moviliza la mayor parte de los esfuerzos sindica-
les, tiende a hacer previsible el comportamiento de la dirección de
las organizaciones, al enmarcarla en unas reglas. Así, los conve-
nios colectivos, arrancados en buena lid por los sindicatos de
asalariados, pueden analizarse como reducciones del margen de
libertad de la dirección de las organizaciones.
Sin embargo, las relaciones de poder no se resumen únicamen-
te en esta lucha determinada por las desigualdades sociales.
Crozier y Friedberg distinguen cuatro tipos de poder que derivan
de cuatro zonas adecuadas de incerteza.
a) El poder se deriva de la competencia
El experto es el único capaz de controlar ciertas incertezas cru-
ciales para la organización, como las averías de máquinas. No
volveremos a hablar de este ejemplo ya estudiado. Los autores
clasifican en dicha categoría el poder nacido de una "especiali-
54. Cf. Le phénomene bureaucratique, o.c., p. 79-189. UNTREF VIRTUAL | 17
zación funcional difícilmente reemplazable": "En el límite, toda
persona en el seno de una organización posee un mínimo de
"pericia" de la que se sirve para negociar. Para ello le basta apro-
vechar la dificultad que habría en substituirla (coste de la bús-
queda, de ponerla al corriente, etc.)"55 Ejemplo: el empleado de
oficina que conoce bien las "martingalas" de la organización y
de su función y que se ha convertido en especialista en ciertos
actos administrativos.
b) El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno
El entorno y la adaptación de la organización al mismo suscitan
permanentemente fuentes de incerteza. Los actores que dispo-
nen de una red de relaciones en el exterior de la organización
son susceptibles de controlarlas por lo menos parcialmente; es
el caso, por ejemplo, del distribuidor. Situado en el nudo de las
relaciones entre dos sistemas, el de la organización y el de los
detallistas, siendo marginal en relación con ambos, el distribui-
dor puede desarrollar un poder específico, el de "marginal-se-
cante", usando el concepto introducido por Haroun Jamous56 y
citado por Crozier y Friedberg.
c) El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes
No hablaremos otra vez de este tipo de poder analizado ya en
el capítulo anterior57.
d) El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organi-
zación.
La existencia de los tres tipos de poder anteriores muestra hasta
la saciedad que las reglas de la organización no pueden supri-
mir las fuentes de incertidumbre. Además, la misma regla puede
convertirse en fuente de incerteza; dictada para hacer previsi-
bles los comportamientos, puede ser utilizada por los subordina-
dos con fines de protección: "Si saben aplicar la regla, el supe-
rior quedará desarmado ante ellos. Como, normalmente, para la
buena marcha de un servicio, hay que hacer más de lo que pres-
cribe la regla; como, por otro lado, el mismo superior es juzga-
do por los resultados de su servicio, de hecho se halla en posi-
ción de debilidad"58. Alrededor de la aplicación de la regla surgi-
rán relaciones de mercadeo y de chantaje en las que los subor-
Psicosociologia de
dinados pueden utilizar la zona de incerteza que controlan: ¿has- las organizaciones
ta qué punto llegarán a utilizar la regla con fines de protección?
François Petit
D. Breve ojeada a la concepción institucionalista del poder
Estas líneas no tienen por objeto abordar el análisis institucio-
nal, cosa que haremos más adelante (segunda parte, capítulo
4). Sólo pretenden señalar el lugar de la corriente instituciona-
lista en el análisis sociológico del poder.
En efecto, el poder está constantemente presente en las tesis
institucionalistas. ¿De qué poder se trata?
La corriente institucionalista pone el acento no sólo en el carác-
ter coactivo de la organización, sino también y sobre todo, en el
carácter determinante de las instituciones que la rigen. El poder
es el medio de esta determinación.
Por tanto, el poder se considera como indisolublemente vinculado
a la institución y más precisamente a lo instituido designado como
la "fuerza de inercia, conservadora en la institución que busca
conservar la situación tal como está"59. De hecho, el poder de lo
instituido es el poder del Estado que, por medio de delegaciones
sucesivas, se halla presente en los talleres de las fábricas, en las
clases de las escuelas, en las salas de los hospitales...
55 Crozier y Erhard Friedberg, o.c., 72-73. N.B. Es evidente que en periodo
de paro esta observación pierde mucho en oportunidad.
56. Cf. Haroun Jamous, Contribution a une sociologie de la décision: la ré-
forme des études médicales et des structures hospitalieres, Copédith, Paris
1968.
57. Cf. supra, p. 48-50, 55-56, 58, 63-64, 75-76.
58. Michel Crozier y Erhard Friedberg, o.c., p. 76.
59. Rémi Hess, Centre et périphérie. Introduction a l'analyse institutionnelle,
Privat, Toulouse 1978, p. 200. UNTREF VIRTUAL | 18
El poder del Estado, al invadir no sólo las organizaciones, sino
también todos los sectores de la vida social, divide a los miem-
bros de la sociedad; por un lado, están los que detentan ele-
mentos del poder y del saber instituidos; por el otro, están aque-
llos -cada vez más numerosos, según los institucionalistas- que
se ven arrinconados a la periferia de la sociedad.
En el juego dialéctico de la institución, en un momento histórico
dado (crisis, estado más o menos anémico, etc.) la periferia
puede erigirse en instituyente, es decir, en fuerza de negación
de lo instituido. Entonces, surge un contra-poder.
Esta concepción institucionalista del poder es seductora. Tiene
el mérito de incitarnos a mantener el espíritu crítico frente a to-
das las formas de control social que desarrolla todo Estado, en
particular en el interior de las organizaciones. Pero, a nuestros
ojos de analista de las organizaciones, esta perspectiva es de-
masiado determinista para dar cuenta de un fenómeno tan mul-
tiforme y contingente como el poder. En efecto, creemos que la
corriente institucionalista está demasiado fascinada por el poder
instituido que quiere "desconstruir". Ello la lleva a pasar, a me-
nudo demasiado de prisa, a un análisis político que descubra la
fuerza del Estado sobre los actores. Este atajo, brillante en su
formación, impide captar otras dimensiones del poder y, sobre
todo, aquellas tan esenciales, desde un punto de vista operati-
vo, del control de las zonas de incerteza y de las estrategias de
los actores.
V. Nuevas Investigaciones Psicosociologicas
Sobre El Poder
A. El problema de la sumisión a la autoridad
En 1974, Stanley Milgram suscitó tantas polémicas en los Esta-
dos Unidos al publicar Obediencia a la autoridad que -hecho
muy raro para un libro científico- el mismo año la obra fue tra-
ducida y editada en Francia60. En su época tuvo un eco en la
prensa que le hizo superar, con mucho, el círculo de especialis-
ta en psicología social.
El libro de Milgram relata y analiza unas experiencias cuyas
grandes líneas recordaremos. Psicosociologia de
las organizaciones
Se reclutan unos sujetos de entre todas las capas de la pobla-
ción norteamericana y son indemnizados (4,5 dólares) para par- François Petit
ticipar en una experiencia sobre la memoria y el aprendizaje.
Cada uno de los sujetos se convierte, en la experiencia, en un
monitor que tiene que enseñar a un alumno (de hecho, un come-
diante) una lista de pares de palabras.
El experimentador explica al monitor que, para estudiar los efec-
tos del castigo sobre el aprendizaje, a cada error del alumno,
deberá administrarle una descarga eléctrica de intensidad cre-
ciente, de 15 a 450 voltios.
El monitor ignora que el alumno no recibe ninguna descarga y
que los lamentos progresivos hasta los gritos de agonía son
simulados.
De hecho, el objeto real de la experiencia es determinar en qué
momento el monitor rehusará obedecer al experimentador con
el que se siente comprometido y que, imperturbablemente, le
conmina la orden de seguir la experiencia.
Remitimos al lector a la obra de Stanley Milgram para la discu-
sión metodológica y deontológica de dichas experiencias y para
el detalle de los resultados.
El hecho más importante que se desprende del estudio de Mil-
gram es el siguiente: contrariamente a las previsiones de una
muestra de psiquiatras, de estudiantes y de adultos de las cla-
ses medias (y quizá del lector), hay "una propensión extrema61
60. Stanley Milgram, Obedience lo authority. Citaremos, trad. fr.: Soumission
a l'autorité, Calmann-Lévy, París 1974. Existe trad. cast.: Obediencia a la
autoridad, Deselée de Brouwer, Bilbao 1979.
61. Dudamos en evaluar globalmente esta propensión. En efecto, para veri-
ficaciones experimentales, Milgram sometió a grupos de 40 sujetos a unas UNTREF VIRTUAL | 19
de los adultos a la sumisión casi incondicional a las órdenes de
la autoridad". Unas líneas más abajo, Stanley Milgram es toda-
vía más explícito: "Ésta es quizá la enseñanza esencial de nue-
stro estudio: personas ordinarias, desprovistas de toda hostili-
dad, pueden, dedicándose simplemente a su tarea, convertirse
en los agentes de una atroz proceso de destrucción. Además,
cuando a no le es posible ignorar los efectos funestos de su
actividad profesional, si la autoridad les pide actuar contra nor-
mas fundamentales de la moral, son raros los que poseen los
recursos interiores necesarios para resistirla. Toda una gama de
inhibiciones se opone a una eventual rebelión y consigue man-
tener a cada cual en el lugar que le ha sido asignado"62.
Para Milgram, esta sumisión se explica así: cuando un individuo
entró en una jerarquía, incorpora un "estado de agente", es de-
cir, "ya no se ve como el autor de sus actos, sino más bien como
el agente ejecutivo de las voluntades ajenas"63. Es ésta una
gran cuestión acerca del poder en las organizaciones.
Parecería que las experiencias de Milgram llevan el agua al mo-
lino de las teorías deterministas del poder en las organizaciones
-en particular, institucionalistas- y que descalifican el análisis es-
tratégico del poder de Crozier y Friedberg. Por eso es lastima,
por lo menos para nuestro propósito, que dichos autores no ha-
yan discutido las experiencias y los análisis de Milgram, en L'ac-
teur et le systeme. No pretendemos, en el marco de la presente
obra, hacerlo nosotros por ellos. Nos limitaremos a proponer
dos series de observaciones a la reflexión del lector.
1. Observaciones de orden psicológico
A nuestros ojos, las experiencias de Milgram tienen el mérito de
hacer destacar una dimensión esencial de las exigencias de la
organización: la imposición del sistema de autoridad oficial, es
decir, de la jerarquía en el psiquismo del individuo.
Podemos preguntarnos si esta imposición no impide que los
miembros de la organización descubran y utilicen las zonas de
incerteza que les permitirían desarrollar su poder.
¿No hay también una tendencia a interiorizar las coacciones je-
rárquicas para racionalizar la sumisión y la pasividad? La cues- Psicosociologia de
tión se plantea a cada uno de nosotros. las organizaciones
El psicosociólogo puede, a nuestro entender, ayudar a los acto- François Petit
res a tomar conciencia de la presión de la jerarquía sobre su psi-
quismo y a hacerlos más autónomos.
2. Observaciones de orden sociológico
El sociólogo podría subrayar el carácter artificial de las expe-
riencias de Milgram, como toda experiencia de laboratorio en
ciencias sociales. Creemos que esta crítica es demasiado evi-
dente -y desafortunada- para entretenernos en ella.
Por el contrario, destacaremos el carácter puntual de esta expe-
riencia para el sujeto que se somete a la misma; durante casi
una hora, el sujeto es bruscamente sumergido en una situación
inesperada y coactiva. En tan poco tiempo, y teniendo en cuen-
ta la tarea que se le asigna, ¿puede desarrollar una estrategia?
¿Es que someterse a la autoridad no puede constituir el primer
momento de una estrategia, al que sucedería una reacción en
un plazo más largo? Nunca se insistirá demasiado en el peso de
la variable temporal en el desarrollo de los fenómenos organiza-
tivos64.
variantes (feedback del alumno, feedback a distancia, cambio de locales.
etc.). En el libro se hallan los resultados detallados para cada variante. Sin
embargo, para dar una idea al lector, indicaremos que, en las condiciones
experimentales generales, tal como las hemos resumido, un poco más de la
mitad de los sujetos continuó la experiencia hasta el final (descarga de 450
voltios); apenas la cuarta parte solamente de los sujetos interrumpió la expe-
riencia antes de los 225 voltios, que constituye un nivel de choque muy
fuerte, puesto que, a partir de los 150 voltios el alumno suplica ser liberado
y, al llegar a los 285, lanza un grito de agonía.
62. Stanley Milgram, o.c., p. 21-23.
63. Ibid., p. 167.
64. Cf. supra, capituló primero, II, B.
UNTREF VIRTUAL | 20
También debemos preguntarnos, con lucidez, si la sumisión a la
autoridad no puede ser, en sí misma, en ciertos casos límite,
una estrategia llevada a cabo por el individuo en función de ob-
jetivos personales.
Podemos también dirigirnos hacia las organizaciones que frecuen-
tamos a diario y buscar si hay muchas situaciones tan dicotómicas
y maniqueas -continuar o detenerse- como en las experiencias de
Milgram. ¿Es necesario recordar que, durante su desarrollo, el su-
jeto no tiene ningún recurso para negociar con el experimentador,
para proponer, por ejemplo, continuar el aprendizaje desconectan-
do el circuito eléctrico, con otras modalidades de sanción menos
bárbaras, etc.? En estas condiciones, ya no hay relación de poder
desde el punto de vista del análisis estratégico, puesto que uno de
los interlocutores carece de recursos65.
Para concluir estas observaciones, nosotros creemos que los
comportamientos oscilan en el tiempo, de acuerdo con las coac-
ciones de la organización con las interacciones intergrupales e
interindividuales, entre el estado autónomo y su contrario, el es-
tado de agente. Él sociólogo y el psicosociologo tienen que pre-
ver una duración suficientemente larga, en sus investigaciones,
para deducir de las mismas las estrategias de los actores y des-
cubrir su sentido.
B. Un enfoque psicosociológico del conflicto, la negociación y la
mediación
Entre las investigaciones recientes sobre el poder, la obra del
psicosociólogo francés, Hubert Touzard, La mediación y la solu-
ción de los conflictos66 merece una mención muy particular. Apo-
yándose en una documentación importante, en un estudio de
los procedimientos de conciliación en los conflictos laborales en
América del Norte, sobre todo en Quebec, y en las experiencias
de laboratorio que llevó a cabo en los Estados Unidos y Francia,
dicho autor llega a unas conclusiones notables para el cono-
cimiento de los procesos de negociación y mediación; conclu-
siones que no dejan de tener implicaciones prácticas.
Hubert Touzard define el conflicto como "una situación en la cual
unos actores (individuos, grupos, organizaciones, naciones) o
bien persiguen objetivos o defienden valores opuestos; o bien
persiguen simultánea y competitivamente el mismo objetivo"67. Psicosociologia de
Una perspectiva psicosociológica tiene el interés de considerar las organizaciones
el conflicto social como un conjunto de interacciones concretas
y complejas, entre individuos y/o grupos, sin olvidar, de todos François Petit
modos, que estas interacciones son las manifestaciones locali-
zadas de fenómenos de poder que se inscriben en la dinámica
global de una sociedad determinada.
El modo más corriente, actualmente, de resolver un conflicto so-
cial no es reducir al adversario a la nada, sino más bien sentarse
alrededor de una mesa y negociar una solución aceptable para
cada una de las partes.
La mediación constituye un medio privilegiado para facilitar la
negociación. Las investigaciones experimentales de Touzard se
centraron precisamente en el estudio de la mediación; por otra
parte le permitieron aportar una luz nueva a la negociación, ob-
jeto de una abundante literatura.
El autor parte del modelo de McGrath, de inspiración lewiniana,
según el cual la situación de negociación, al poner frente a fren-
te a dos negociadores y un mediador, es un campo de fuerzas.
Este modelo le permite explicar la diferencia de naturaleza y de
actuación entre una negociación formal, en que cada negocia-
dor está investido de un mandato por el grupo que representa y
una negociación informal, en que el negociador sólo se repre-
senta a sí mismo.
Acerca del conflicto social en general, Hubert Touzard llega a
una conclusión clara que, desde nuestro punto de vista, tiene el
mérito de conducir a la realidad a cierta psicosociología que a
veces tiene tendencia a desviarse y desembocar en "lo afecti-
vo": "la negociación es un juego social formal cuyo objetivo no
65. Cf. supra, p. 1125.
66. Hubert Touzard, La mediación y la solución de los conflictos, Herder,
Barcelona 1981.
UNTREF VIRTUAL | 21
67. Ibid., p. 341.
consiste en provocar una modificación de las concepciones y
actitudes de los protagonistas, sino en llegar a la redacción de
un protocolo de acuerdo aceptable para las partes interesadas.
Se trata, en efecto, de llegar a un acuerdo formal sobre un texto
que, contra lo que pueda creerse, no necesita la adhesión afec-
tiva de los negociadores, sino su adhesión de conducta"68. Si
hay cambio de actitud o por lo menos de opinión en los interlo-
cutores, se trata de un efecto de la negociación y no del objeti-
vo perseguido. Por otra parte, el autor insiste en el carácter inte-
lectualista y voluntarista de toda negociación. A este respecto,
es interesante advertir que a partir de una problemática comple-
tamente distinta, Touzard llega a una concepción del negociador
parecida a la del actor, capaz de desarrollar una estrategia de
racionalidad limitada69.
También debemos a Hubert Touzard una distinción original entre
la negociación ideológica, centrada en los valores y los princi-
pios de los grupos representados por los negociadores, y la ne-
gociación técnica, centrada en temas operativos. A partir de esta
distinción, descubrió un modelo de congruencia del comporta-
miento del mediador: cuando la negociación es ideológica, para
ser eficaz, el mediador se centrará en las relaciones interperso-
nales del grupo de negociación; cuando la negociación es téc-
nica, el mediador para ser eficaz, se orientará hacia el contenido
de la tarea del grupo. Evidentemente, en la realidad, el media-
dor tiene que ser capaz de pasar de un comportamiento al otro,
según la evolución de la negociación que raras veces es, de ca-
bo a rabo, totalmente técnica o totalmente ideológica. Este mo-
delo de congruencia debería hallar una aplicación directa en la
formación de los mediadores. Es una de las lecciones prácticas
que hay que sacar de esta investigación.
Finalmente, séanos permitido expresar nuestro acuerdo con Hu-
bert Touzard cuando considera que los conflictos tienen un efec-
to dinámico en la evolución de la sociedad. Sin embargo, nos
parece que en el límite, la negociación y el acuerdo formal que
se deriva de la misma, no resuelven, o muy raras veces, los
conflictos sociales, excepto si damos un sentido muy restringido
y localizado, en el tiempo y el espacio, a las nociones de con-
flicto y de resolución. La historia, como la práctica social, mues-
tra hasta la saciedad que los acuerdos la mayoría de las veces
no son más que puntos de partida o elementos estratégicos Psicosociologia de
nuevos destinados a continuar los conflictos. las organizaciones
C. Una investigación psicoanalítico-marxista sobre el poder François Petit
Citaremos una última investigación que, sin tener un carácter
puramente psicosociológico, es original por las orientaciones del
equipo que la llevó a cabo en el Laboratorio de cambio social de
la universidad de Paris IX Dauphine70.
Dicho equipo, compuesto de un economista marxista, un miembro
que se define como "anarco-deseoso" y dos más que se refieren
al psicoanálisis y a la psicología social del inconsciente, quiso es-
tudiar el poder en las organizaciones según cuatro dimensiones:
económica, política, ideológica y psicológica. Para ello, concentró
la mayor parte de su tiempo y sus esfuerzos en la realización y
análisis muy detallado de unas cuarenta entrevistas no directivas
y de un seminario de formación-investigación, en una empresa
multinacional. Además, este informe lleva como apéndice el re-
sultado de una investigación en una cooperativa de pesca en
Bretaña.
Las conclusiones a que llega este equipo e investigación no cons-
tituyen, desde nuestro punto de vista, una teoría susceptible de
ser utilizada por los técnicos de la organización. Parece que
tampoco era ésta la intención de los investigadores. Sin embar-
go, se trata de un intento interesante de descubrir nuevas vías
de reflexión sobre el poder en las organizaciones, desde un pun-
to de vista marxista y psicoanalítico, enfoque atrevido, si los hay,
que empalma en numerosos puntos y con otro vocabulario con
la perspectiva institucionalista.
68. Ibid., p. 345.
69. Cf. March, Simon, Crozier y Friedberg, en este mismo capitulo (IV, C, 1).
70. Max Pages, Michel Bonetti, Daniel Descendre y Vincent de Gaulejac.
Recherche sur le pouvoir dans les organisations, Commission Cordes.
Commissariat général au Plan, 1976. UNTREF VIRTUAL | 22
Resumiremos de manera muy esquemática estas conclusiones,
cada una de las cuales merecería un examen crítico detallado
que no podemos hacer sin sobrecargar un capítulo ya tan den-
so. Los autores de la investigación reconocen ante todo que el
poder surge en unas esferas de determinación variadas. En nues-
tra sociedad, calificada de neocapitalista, el poder se ha desa-
rrollado, partiendo de la esfera económica, en las esferas políti-
ca, ideológica y psicológica. Al mismo tiempo, las relaciones de
poder se han transformado. "El jefe, ese personaje mítico fami-
liar de nuestra cultura desde hace siglos, se desinfla como un
globo vacío"71 en aras de las reglas; de hecho se trata de una
despersonalización del poder. Recordemos, sin embargo, de
paso que los trabajos de Renaud Sainsaulieu llevan a matizar
esta conclusión, como vimos antes; aunque es verdad que la
regla domina, el jefe todavía está lejos de haber sido evacuado
del universo de la organización72.
Finalmente, los autores subrayan el carácter dialéctico del sis-
tema de poder de la organización, en el sentido de que produce,
oculta, transforma y reproduce contradicciones. El sistema de
poder tendría así la función de servir de amortiguador o de ba-
rrera de los conflictos. Sobre las contradicciones, el equipo de
investigación propone dos análisis distintos: uno marxista, que
se centra en las contradicciones entre la clase burguesa y el
proletariado; el otro se centra en las relaciones entre las estruc-
tura psicológicas inconscientes y las estructuras sociales y, en
particular, las contradicciones inconscientes de los trabajadores.
La organización moderna representaría, para los trabajadores,
la madre a la que piden amor y protección, pero también hacia
la que dirigen sus pulsiones agresivas; pues la organización es
una madre que amenaza constantemente con retirar a sus hijos
su amor y protección. Estas pulsiones agresivas, añadidas al
aislamiento producido por la competición entre los trabajadores
por la conquista del amor de la organización-madre, les llevan a
camuflarse cada vez más en las situaciones organizativas.
Según dicha teoría, el poder de la organización radicaría en esta
regresión -en sentido psicoanalítico- de los trabajadores y se
volvería así más difuso y menos perceptible73.
Es una teoría seductora, pero que debería ser ratificada utilizan-
do, por ejemplo, métodos proyectivos de investigación. Psicosociologia de
las organizaciones
Para terminar, plantearemos tres cuestiones.
François Petit
En la realidad, ¿el actor en una organización está realmente
encerrado en un determinismo tan implacable como el determi-
nismo del inconsciente?
¿Puede, si no escapar del mismo, por lo menos superarlo uti-
lizando ciertos recursos?
Finalmente, ¿qué recursos pueden ser adecuados?
Plantear estas cuestiones es suponer que el actor dispone de un
margen de libertad y entrar en un análisis estratégico que los
autores rechazan desde las primeras páginas de su informe 74.
VI. Introducción A Una Reflexión Crítica Permanente
Sobre El Poder
A lo largo del presente capítulo, hemos intentado presentar dife-
rentes perspectivas sobre el poder, del que habíamos dado una
definición general de "acción sobre alguien", potencial o efectiva,
para englobar sus dimensiones a la vez formales e informales.
Esta variedad demuestra hasta la saciedad que es inútil intentar
forjar una teoría psicosociológica unitaria del poder en las orga-
nizaciones, que sería necesariamente reductora en relación con
la amplitud y complejidad del fenómeno.
71. Ibid., p. 561.
72. Cf. supra, en este mismo capitulo, IV, B.
73. El lector habrá advertido que esta teoría es muy parecida a la de Gérard
Mendel, cf. supra, p. 90s.
74. Cf. o.c., p. 11, nota 3.
UNTREF VIRTUAL | 23
Sin embargo, el lector habrá podido darse cuenta de que ciertas
perspectivas se sostienen unas a otras e incluso se completan
en una relación de inclusión: es evidente, por ejemplo, que la
personalidad de los actores es una variable de la relación de
poder que también sufre las exigencias de la organización. El
modelo dinámico de French y Raven y la tipología de Weber
pueden corroborar el análisis estratégico de las relaciones de
poder, etc. La lista de interferencias y comunicaciones posibles
no está cerrada. Por el contrario, de dicho estudio se desprende
que el análisis estratégico se acomoda mal (es un eufemismo)
a las teorías deterministas, ya sean psicológicas, psicoanalíti-
cas, marxistas o institucionalistas.
¿Hay que ignorarlas o descartarlas, por ello? Sería artificial y de
poco interés, en todo caso, intentar una mezcla de lógicas con-
tradictorias. El análisis estratégico es un modelo que tiene una
lógica propia y cuya utilidad operativa para el técnico de las or-
ganizaciones no se tiene que demostrar. Las teorías determi-
nistas tienen también una lógica; una lógica que contradice el
análisis estratégico. Nos parece que éste tiene que estar abier-
to a dicha contradicción, so pena de caer a su vez en una espe-
cie de determinismo, el de las zonas de incerteza, si es válido
este enfoque.
Es verdad que el análisis estratégico no quiere explicar el poder
por unos de determinismos unívocos del tipo siguiente: el poder
en la organización se basa en la personalidad del jefe, en Ia
imagen subyacente de la madre o el padre, en el dinero, en el
capital, en la propiedad, en el Estado, etc. Pero, las teorías de-
terministas deberían por lo menos incitar al análisis estratégico
a estudiar de manera más profunda las exigencias de los acto-
res de la organización.
Dichas exigencias son múltiples:
1) Psicológicas. Los actores están dotados de una inteligencia,
hecho demasiado a menudo olvidado por la corriente de las re-
laciones humanas. Pero tienen también sentimientos, atraccio-
nes y repulsiones conscientes o inconscientes que forman parte
de las relaciones de poder. El análisis estratégico no piensa bas-
tante en ello. Psicosociologia de
las organizaciones
2) Económicas. Los actores tienen, en el interior y en el exterior
de las organizaciones, una relación más o menos conflictiva con François Petit
el dinero, el capital y la propiedad.
3) Sociológicas y culturales. Los actores tienen, en el interior y
el exterior de las organizaciones, una relación con las ideolo-
gías, las instituciones, el Estado, etc.
4) Psicosociológicas. Los actores están en situación de interac-
ción dinámica, tanto dentro como fuera de las organizaciones.
Estas exigencias, aunque no determinen de modo absoluto las
relaciones de poder, influyen, sin embargo, en la percepción que
el actor tiene de su situación en la organización, de las zonas de
incerteza que puede controlar y, por tanto, en su estrategia.
El análisis estratégico puede profundizarse, si sabe tomar en con-
sideración ciertos elementos de las críticas que le hacen las teo-
rías deterministas. Ninguna teoría ni ninguna práctica en ciencias
sociales, ni siquiera las que gozan de nuestra simpatía, podrían
prescindir del tamiz del análisis crítico.
Incluso incitaremos, al final del capítulo, a los actores de las or-
ganizaciones -que somos todos- a una reflexión crítica perma-
nente sobre el poder, sus teorías y sus prácticas.
Tal reflexión debe permitirnos huir de la comodidad intelectual y,
en definitiva, de la esclerosis que acecha a toda teoría acabada.
También debe permitirnos asumir las ambivalencias del poder que
nos implican a todos, cada día: poder que fascina y que oprime;
poder que protege y que aliena; poder que denunciamos en las
instituciones y en los demás, y poder que nosotros mismos ejer-
cemos o querríamos ejercer, sin confesárnoslo nunca; poder, fi-
nalmente, que "intelectualizamos" en sabios discursos y poder
frente al cual mantenemos a menudo comportamientos mágico-
religiosos... UNTREF VIRTUAL | 24