INTRODUCCIÓN

Uno de los puntos claves para asegurar el éxito y el correcto funcionamiento de

la empresa es asegurarse de realizar un control de calidad de todos los
procesos que conlleva la actividad empresarial, con el objetivo de obtener una
mejora continua de la organización que nos permita sacar la mayor rentabilidad
de nuestro negocio, a la vez que se satisfacen las necesidades de los clientes y
estos posee el mayor grado de satisfacción. El control de calidad es así, una
forma de mantener la competitividad empresarial frente a los demás
competidores que encontramos en el mercado.

Los controles de calidad nos permiten seguir mejorando y perfeccionando en

todos los ámbitos de la organización empresarial. Permiten a la empresa
establecer unos niveles de calidad a los que hay que llegar y con los que se
presupone que es suficiente para conseguir el rendimiento deseado por la
empresa. Sin embargo, los controles de calidad no solo deben establecerse
unos estándares y conseguirlos, sino que debes seguir estudiando cuáles son
las mejores formas de innovar y conseguir una mayor calidad en los diferentes
procesos empresariales. Seguir viendo cómo varía el mercado, qué es lo que
piden o pueden llegar a pedir los potenciales clientes y estar a la última para
ser los primeros en ofrecer los productos de mayor calidad
  REALIZA UN RESUMEN DEL CONTENIDO DE ESTA UNIDAD.
 Unidad VIII: Medición y Control De La Calidad

8.1 MEDICIONES COMUNES DE LA CALIDAD

 Indicadores enfocados hacia el cliente

En el capítulo 4 se estudió la importancia de medir la satisfacción del cliente.

Los indicadores relevantes del desempeño de una organización, desde la
perspectiva del cliente, incluyen mediciones directas de la satisfacción y
ausencia de satisfacción del cliente, la conservación de clientes, los aumentos
y pérdidas de clientes y cuentas, las quejas por parte del cliente y la
reclamación de garantías. Otros indicadores de la satisfacción del cliente
incluyen mediciones del valor percibido, la lealtad, las referencias positivas y el
establecimiento de relaciones con los clientes. La satisfacción del cliente se
debe medir en tres áreas como mínimo: calidad del producto, calidad del
servicio y tiempos del ciclo.

 Indicadores de productos y servicios

Es importante que las organizaciones lleven un registro de los indicadores del

desempeño de los productos y servicios que tienen estrecha relación con la
satisfacción del cliente y las decisiones sobre las compras y negocios en el
futuro. Entre éstos se podrían incluir mediciones de calidad internas,
desempeño de los productos en el campo, niveles de defectos, tiempos de
respuesta, datos recopilados de clientes o terceros acerca de la facilidad de
uso y otros atributos, y encuestas entre los clientes sobre el desempeño de los
productos y servicios.
  Indicadores financieros y de mercado

Por lo general, los directivos llevan un registro de los indicadores financieros

para medir el desempeño general de la empresa y, a menudo, los utilizan para
determinar las remuneraciones en forma de incentivos para los ejecutivos.
Entre los indicadores del desempeño financiero pueden incluirse ingresos,
recuperación del capital, recuperación de la inversión, utilidades de operación,
margen de utilidades antes de impuestos, uso de activos, utilidades por acción
y otros indicadores de liquidez. En un sector de capital intensivo, como la
producción de aviones, los indicadores financieros

 Indicadores de recursos humanos

Muchas empresas no miden los resultados de recursos humanos, a pesar de

su importancia crítica en el logro de los objetivos de calidad y desempeño. En
el capítulo 6 se estudió este problema. Los indicadores de recursos humanos
pueden estar relacionados con el bienestar, la satisfacción, la capacitación y el
desarrollo de los empleados, así como con el desempeño y la eficacia del
sistema laboral. Entre algunos ejemplos se incluyen seguridad, ausentismo,
rotación de personal y satisfacción de los empleados. Otros indicadores son el
grado de capacitación, la eficacia de la capacitación y los indicadores de
mejora en la eficiencia laboral.

 Indicadores de la eficacia organizacional

Esta categoría incluye indicadores relacionados con el logro de las metas

organizacionales clave, e incluye indicadores únicos e innovadores para llevar
un registro del desarrollo del negocio y la mejora operativa; pueden incluir
indicadores relacionados con el desempeño de los procesos de diseño,
producción, entrega y apoyo.
  Indicadores de liderazgo y responsabilidad social

La supervisión de los indicadores en esta categoría ayuda a mantener una

organización con principios de ética, que la representa como buena ciudadana
en su comunidad. Los indicadores se relacionan con los logros de la
organización, la confianza de los grupos de interés y el comportamiento ético.
Incluyen indicadores de conformidad regulatoria/jurídica, resultados de
revisiones financieras y éticas e indicadores del servicio a la comunidad, como
horas de trabajo voluntario y presentaciones ante grupos educativos o cívicos.
Los indicadores financieros clave estrechamente relacionados con la
gobernabilidad corporativa incluyen aquellos que encontramos en los estados
financieros, el balance general, así como en las distribuciones de acciones y
opciones accionarias, y la actividad de compra y venta de acciones.

8.2 MEDICIONES DEL COSTO DE LA CALIDAD.

 Costo De La Calidad

En la mayoría de las empresas, la contabilidad de costos es una función

importante. Todas las organizaciones miden y reportan los costos como una
base para el control y la mejora. El concepto costo de la calidad (COQ, por sus
siglas en inglés) surgió en la década de 1950. Por tradición, el informe de los
costos relacionados con la calidad se limitaba a la inspección y las pruebas;
otros costos se acumulaban en las cuentas de gastos administrativos.
Conforme los directivos empezaron a definir y aislar el rango completo de los
costos relacionados con la calidad, surgieron varios hechos sorprendentes.28
Primero, los costos relacionados con la calidad eran mucho más elevados de
los que se reportaban anteriormente, casi siempre en el rango de 20 a 40 por
ciento de las ventas. Segundo, los costos relacionados con la calidad no sólo
estaban relacionados con las operaciones de manufactura, sino también con
servicios auxiliares, como los departamentos de compras y servicio a clientes.
Tercero, la mayor parte de los costos resultaban de la mala calidad y se podían
evitar. Por último, aunque los costos de la mala calidad se podían evitar, no se
asignaba ninguna responsabilidad clara por la acción para reducirlos, ni
tampoco se formulaba ningún enfoque estructurado para hacerlo.

Como resultado de ello, muchas empresas empezaron a desarrollar programas

de costos de calidad. Los “costos de la calidad” o, de manera más específica,
los costos de la mala calidad, son los que se relacionan con evitar la mala
calidad o aquellos en que se incurre como resultado de la mala calidad.

Para establecer un enfoque de costos de calidad es preciso identificar las

actividades que generan los costos, medirlos, reportarlos de manera
significativa para los directivos y analizarlos a fin de identificar las áreas que
deben mejorar. Las siguientes secciones analizan estas actividades con mayor
detalle.

 Clasificación de los costos de calidad

Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categorías principales:

Costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos

de fallas externas. Los costos de prevención son inversiones que se realizan
para evitar que haya productos que no cumplan con las normas y que éstos
lleguen al cliente, e incluyen los siguientes costos específicos:

• Costos de planeación de la calidad, como salarios de las personas

relacionadas con la planeación de la calidad y los equipos para la solución de
problemas, el desarrollo de nuevos procedimientos, el diseño de equipo nuevo
y los estudios de confiabilidad.

• Costos del control de procesos, que incluyen costos incurridos en analizar

los procesos de producción e implementar los planes de control de procesos.

• Costos de los sistemas de información incurridos en desarrollar los

requisitos de datos e indicadores.
• Costos de capacitación, entrenamiento y administración general, que
incluyen programas de capacitación y entrenamiento internos y externos,
gastos en personal de oficina y provisiones varias.

8.3 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE LA MEDICIÓN

Los costos de evaluación son los que se relacionan con los esfuerzos por
garantizar la conformidad con los requisitos, casi siempre a través de la
medición y el análisis de los datos para detectar la falta de conformidad. Las
categorías de los costos de evaluación incluyen las siguientes:

• Costos de pruebas e inspección relacionados con el material que llega, el

trabajo en proceso

Y los bienes terminados, incluidos los costos del equipo y los salarios.

• Costos de mantenimiento de instrumentos debido a la calibración y reparación

de los instrumentos de medición.

• Costos de medición y control de procesos, que comprenden el tiempo que los

trabajadores invierten en recopilar y analizar los indicadores de calidad.

Los costos de fallas internas se presentan como resultado de la calidad

insatisfactoria detectada antes de entregar un producto al cliente; algunos
ejemplos son los siguientes:

• Costos del desperdicio y reproceso o que incluyen material, mano de obra y

gastos de administración.

• Costos de las acciones correctivas, que surgen del tiempo invertido en

determinar las causas de las fallas y en corregir los problemas de producción.

• Costos de degradación, como los ingresos perdidos al vender un producto a

un precio inferior, porque no cumple con las especificaciones.
• Fallas en los procesos, como el tiempo de inactividad de las máquinas y las
reparaciones de equipos, que no estaban en los planes.

Los costos de las fallas externas ocurren cuando los productos de mala calidad
llegan al cliente; de manera específica:

• Costos debido a las quejas de los clientes y las devoluciones, que incluyen el
reproceso de los artículos devueltos, los pedidos cancelados y los costos de
flete adicionales.

• Costos de devolución de productos y reclamación de garantías, que incluyen

el costo de reparación o reemplazo, así como los costos administrativos
relacionados.

• Costos por responsabilidad del producto, que resultan de acciones y

demandas jurídicas.

8.4 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD DE PROCESO.

Un proceso es una combinación única de herramientas, métodos, materiales y

personal dedicados a la labor de producir un resultado medible; por ejemplo
una línea de producción para el ensamble de puertas de vehículos. Todos los
procesos tienen una variabilidad estadística inherente que puede evaluarse por
medio de métodos estadísticos. La Capacidad del proceso es una propiedad
medible de un proceso que puede calcularse por medio del índice de capacidad
del proceso (ej. Cpk o Cpm) o del índice de prestación del proceso (ej. Ppk o
Ppm). El resultado de esta medición suele representarse con un histograma
que permite calcular cuántos componentes serán producidos fuera de los
límites establecidos en la especificación.

La capacidad del proceso se utiliza también según la ISO 15504 trata de las

bases del management y de la definición de procesos en una organización .
La capacidad del proceso puede subdividirse en: 1) Medición la variabilidad del
proceso y 2) Contrastar la variabilidad medida con una tolerancia o
especificación predefinid

 Medición del proceso

El resultado de un proceso suele tener, al menos, una o más características

medibles que se usan para especificar el resultado. Estas pueden analizarse de
forma estadística, si los datos del resultado muestran una distribución normal.
Solo entonces tiene sentido buscar un valor intermedio y una desviación
estándar.

Se debe establecer un proceso con un control del proceso adecuado. Un

análisis del diagrama del proceso se usa para determinar si el proceso está
bajo control estadístico. Si el proceso no está bajo control estadístico entonces
no tiene sentido hacer cálculos sobre su capacidad. La capacidad del proceso
solo involucra una variación de causa común y no variación de causa especial.

Una serie de datos se deben obtener a partir del resultado del proceso.
Cuantos más datos se incluyan más preciso será el resultado, sin embargo, a
partir de 17 mediciones ya es posible hacer las primeras estimaciones. Estas
deberían incluir la variedad normal de las condiciones de producción, los
materiales y el personal que forman parte del proceso. Con un producto
manufacturado es común incluir en las mediciones, al menos, 3 series de
producción diferentes, incluyendo el inicio.

El promedio del proceso y la desviación se calculan a partir de las mediciones.

Con una distribución normal las colas pueden extenderse mucho más allá de
las desviaciones de más/menos 3 veces la desviación estándar, pero este
intervalo debería contener alrededor del 99.73% de los resultados de
producción. Por ello, para una distribución normal de los datos, la capacidad
del proceso a menudo se describe como la relación entre seis desviaciones
estándar y la especificación requerida.
  Estudios de capacidad

Después de comprobar que el proceso está bajo control, el siguiente paso es

saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las especificaciones
técnicas deseadas, o lo que es lo mismo, comprobar si el proceso cumple el
objetivo funcional. Se espera que el resultado de un proceso cumpla con los
requerimientos o las tolerancias que ha establecido el cliente. El departamento
de ingeniería puede llevar a cabo un estudio sobre la capacidad del proceso
para determinar en qué medida el proceso cumple con las expectativas.

La habilidad de un proceso para cumplir con la especificación puede

expresarse con un solo número, el índice de capacidad del proceso o puede
calcularse a partir de los gráficos de control. En cualquier caso es necesario
tomar las mediciones necesarias para que el departamento de ingeniera tenga
la certeza de que el proceso es estable, y que la media y variabilidad de este
se pueden calcular con seguridad. El control de proceso estadístico define
técnicas para diferenciar de manera adecuada entre procesos estables,
procesos cuyo promedio se desvía poco a poco y procesos con una
variabilidad cada vez mayor. Los índices de capacidad del proceso son solo
significativos en caso de que el proceso sea estable (sometidos a un control
estadístico).

Para las tecnologías de la información, el estándar ISO 15504 especifica unas

bases de la medición de la capacidad del proceso para calcular la capacidad de
este. Estas bases consisten en 6 niveles diferentes, desde 0 (proceso no
ejecutado) hasta 5 (proceso optimizador). Estas bases se han generalizado
para su aplicación a procesos ajenos a las tecnologías de la información.
Actualmente hay dos modelos de referencia del proceso abarcando
la programación y los sistemas. El Capability Maturity Model (al español modelo
de la madurez de la capacidad) también sigue estas pautas en su última
versión (CMMI continuous).
  Ratios de capacidad

Estimar la capacidad de un proceso se resume en estimar σ. La estimación de

σ se puede hacer mediante diferentes herramientas:

 Histogramas
 Gráficos de probabilidad
 Gráficos de control.

El mercado (clientes) establece las tolerancias que debe cumplir el producto.

Un producto fabricado fuera de esas tolerancias se considerará un producto sin
la calidad requerida, es decir, defectuoso. Es importante no confundir los dos
conceptos anteriores. Las tolerancias son los requerimientos técnicos para que
el producto sea admisible para su uso, siendo establecidos por el cliente, el
fabricante o alguna norma; mientras que la capacidad es una característica
estadística del proceso que elabora dicho producto. Para relacionar ambos
conceptos se define el índice de capacidad Cp como el cociente entre el rango
de tolerancias del proceso y la capacidad (intervalo natural de variación) del
mismo:

Siendo:

 USL: Límite superior de la especificación.

 LSL: Límite inferior de la especificación.
Como normalmente en una aplicación práctica la desviación σ es desconocida
el índice de capacidad se estima a partir de la estimación de σ, empleando
para ello la desviación estándar muestra S o el rango R:

Donde d2 y C4 son dos constantes.

Resultados posibles de Cp:

 Cp > 1 -> se dice que el proceso es capaz, pues prácticamente todos los
artículos que produzca estarán dentro de las tolerancias requeridas.
 CP = 1 -> habrá que vigilar muy de cerca el proceso, pues cualquier
pequeño desajuste provocará que los artículos no sean aceptables.
 CP < 1 -> se dice que el proceso no es capaz.

También se pueden calcular los índices de capacidad para especificaciones

unilaterales:
Destacar que el índice de capacidad Cp es una forma cuantitativa simple para
expresar la capacidad de un proceso, pero no tiene en cuenta el centrado del
proceso, es decir, no toma en cuenta dónde se localiza la media del proceso
respecto a las especificaciones. Cp mide simplemente la extensión de las
especificaciones en comparación con la dispersión seis sigmas.

Se define el índice CPk para tener en cuenta el centrado del proceso:

La magnitud de Cpk respecto Cp es una medida directa de cuan apartado del

centro está operando el proceso:

 Cp = Cpk -> proceso centrado en el punto medio de las

especificaciones.
 Cp > Cpk -> proceso descentrado.

Sin embargo Cpk sólo sigue siendo una medida inadecuada del centrado del
proceso, ya que para cualquier valor fijo de µ en el intervalo de LSL a USL Cpk
depende inversamente de σ y se hace grande cuando σ tiende a cero. Esta
característica puede hacer inadecuado a Cpk, por eso se define un nuevo
índice de capacidad apto para indicar el centrado del proceso Cpm:
 8.5 CONTROL PRELIMINAR

El control preliminar se enfoca en la regulación de insumos (recursos humanos,

materiales y financieros que fluyen en la organización) para asegurar que
cumplen con los estándares necesarios para el proceso de transformación.
Los controles previos son deseables porque permiten que la gerencia prevenga
los problemas más bien que tener que curarlos más adelante.

Desafortunadamente, estos controles requieren información oportuna y precisa

que a menudo es difícil de desarrollar. El control previo (o feedfoward) también
se denomina a veces control preliminar, pre control, control preventivo o control
de dirección.

Sin embargo, algunos autores utilizan el término “control de dirección” como

tipos separados de control. Este tipo de controles están diseñados para
detectar la desviación de algún estándar o meta para permitir que se realice la
corrección antes de que se complete una secuencia particular de acciones.
  A CONCLUSION

En ocasiones, los emprendedores y pymes no son conscientes de la

importancia que posee el control de calidad dentro de las organizaciones
empresariales. La calidad es el factor que va a hacer que nuestros producto se
encuentren por encima de los de la competencia y que el cliente acabe
eligiendo nuestra marca al final de su proceso de decisión de compra.

Aunque podemos decidir cuáles son los estándares de calidad que instauramos
en nuestra empresa, debemos saber que los niveles de calidad los establece el
cliente a partir de sus necesidades. Si nuestros productos no satisfacen las
necesidades del cliente, significará que no poseen la calidad suficiente para las
características de ese consumidor. Debemos entender que el término calidad
hace referencia a un producto o proceso bueno, mejor que el resto.

Los clientes a través de sus demandas establecen criterios de calidad con el

objetivo de que las empresas los cumplan. Estos criterios de calidad no se
refieren solamente al producto en sí. También se pueden establecer
estándares de calidad que hagan referencia al servicios postventa, las materias
primas, los recursos humanos, los envíos a domicilio o cualquiera de los
procesos que se producen en la empresa.

Por todo esto es necesario utilizar al cliente como guía que nos marca la
calidad mínima que debemos marcar en nuestra empresa. Solo así podremos
satisfacer sus necesidades y ser su primera opción. También es posible que
nos adelantemos a sus demandas a través de la innovación y ofrezcamos
solución a algunos problemas que se habían planteado. Esto puede hacerse a
través de la creación de necesidades o tratando de hacer la vida más cómoda
al cliente. Se trata de trabajar por la mejora continua de los procesos de la
empresa para conseguir posicionarnos como una empresa de calidad.

Si te interesa instaurar un control de calidad que te permita mejorar los

procesos de tu empresa, no dudes en consultar este especial que tenemos
preparado para ti. Aquí podrás encontrar toda la información acerca del control
y la gestión de calidad de las empresas, para garantizar el éxito de las
organizaciones en el mercado.

BIBLIOGRAFIA

Evans, James R., Lindsay William. (2015) Administración y Control de la

Calidad. México, Cengage Learning Editores.