UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE

HUAMANGA
FACULTAD DE INGENIERÍA MINAS, GEOLOGÍA Y CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“Análisis de la Cruz de Malta”

CURSO : Taller de Ingeniería de Sistemas

DOCENTE : Ing. PILLACA CÁRDENAS, Jenifer

SIGLA : IS-544

INTEGRANTES : QUISPE PALOMINO, Luis Alberto

RAMIREZ QUISE, Ruth Jenifer

RAMOS CUADROS, Juan Carlos

AYACUCHO – PERÚ

2018
 INDICE
INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................3
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Metodología de Sistemas Blandos ..................................................................................................4
1.2. Metodología Wilson ............................................................................................................................5
1.3. Cruz de Malta ......................................................................................................................................8
1.3.1. Conceptualización ........................................................................................................................9
1.3.2. Estructura de la Cruz de Malta.................................................................................................... 10
1.3.3. Construcción de la Cruz de Malta ............................................................................................... 11
1.3.4. Análisis de la Cruz de Malta ....................................................................................................... 13
A) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Noreste ................................................................. 14
B) Análisis de los cuadrantes Suroeste versus Sureste ................................................................... 14
C) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Suroeste ................................................................ 14
D) Análisis de los cuadrantes Noreste versus Sureste .................................................................... 15
E) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Sureste................................................................... 15
F) Análisis de los cuadrantes Suroeste versus Noreste................................................................... 15
CAPÍTULO II
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL BANCO C.A.
2.1. Determinar la situación ...................................................................................................................... 17
2.1.1 Subsistema de Elaboración y Control del Presupuesto.......................................................... 18
2.2. Derivación del Modelo de Tarea Primaria ......................................................................................... 18
2.3. Comparación e Identificación ............................................................................................................ 20
2.4. Procedimientos de Procesamiento de Información (IPP) ................................................................... 20
2.5. Actividades ........................................................................................................................................ 21
2.6. Cruz de Malta .................................................................................................................................... 21
2.7. Análisis de la Cruz de Malta .............................................................................................................. 22
CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 25

2
 INTRODUCCIÓN
Los sistemas blandos son aquellos que están conformadas por actividad humana, son
problemáticas inestructuradas o problemáticas de difícil definición y carentes de estructura, es
debido a ello que Checkland elabora una metodología para poder estructurar el problema con 7
pasos.

La metodología Wilson es otra metodología de los sistemas blandos, en donde hace uso de las 4
primeras etapas de la metodología Checklad pero también hace uso de la herramienta de la Cruz
de Malta para poder analizar las actividades actuales con los procedimientos de procesamiento de
información futura.

Teniendo en cuenta esta situación, el contenido del presente informe de investigación está
estructurado en dos capítulos: el primero, marco teórico y el segundo la aplicación de un caso
práctico con la metodología de Wilson finalmente se presenta las conclusiones.

Las fuentes de información bibliográfica fueron libros especializados y el uso del internet.

3
 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1.Metodología de Sistemas Blandos

La Metodología de Sistemas Suaves es en realidad, un conjunto de metodologías, donde cada una está
compuesta por un conjunto de ideas o conceptos, estructuradas de una manera apropiada, conforme a la
situación que esté siendo analizada.
El uso de la Metodología de Sistemas Suaves como herramienta en el tratamiento de problemas requiere
de mucha flexibilidad, donde cada situación es única y por lo tanto, la metodología debe entretejerse para
ajustarse a la situación y al estilo de análisis que se quiere usar.
En suma, la SSM busca identificar los propósitos por los qué un sistema existe, a través de determinar las
actividades que deben emprenderse para el logro de los mismos. Las diferencias entre esta visión
conceptual de la situación problema y lo que está pasando realmente en la práctica, da las pautas para
determinar las mejoras al sistema.
El proceso de investigación, denominado lógico, de la SSM consiste en siete etapas:
1. Identificación de la situación problema que se considera equivalente al concepto de problemática
2. Expresión de la situación del problema
3. Formulación de la definición raíz de los sistemas relevantes
4. Formulación de los modelos conceptuales de los sistemas relevantes
5. Comparación de los modelos con el mundo real
6. Descripción sistemática de cambios deseables y culturalmente factibles
7. Implementación de acciones para mejorar la situación problema.

Se considera que las etapas 1-2 y 5-7 son actividades del "mundo real" mientras que las etapas 3 y 4 son
actividades comprendidas en el "pensamiento de los sistemas".

4
 Figura 1.1. Metodología de los Sistemas Blandos

1.2. Metodología Wilson

Wilson desarrolló una visión que permite identificar en forma participativa la información requerida
para soportar las actividades necesarias en las organizaciones y la forma cómo esa información debe fluir
entre las diferentes actividades.
La identificación de los requerimientos de información y los flujos correspondientes se determinan
modelando una tarea primaria (primary task) de una organización a partir de una definición raíz.
A partir de la estructura organizacional existente, los flujos de información actividad por actividad (flujos
de información requeridos por las actividades) son convertidos en flujos de información rol a rol, con el
objeto de identificar quién responde por el manejo de información en la administración (con base en la
actividad de la cual cada uno es responsable).
Los sistemas de información requeridos son determinados con base en un análisis de las necesidades de
desempeño de cada una de las actividades identificadas.
Etapas de la Metodología
Wilson resume su metodología en la siguiente figura:

5
 Figura 1.2 El modelo de Wilson para analizar la información (modificado).

Etapa 1. Efectuar un análisis basado en la problemática para determinar qué se debe considerar como una
descripción de tarea primaria relevante para la situación (actual o futura).

Etapa 2. Desarrollar un modelo de tarea primaria de consenso a cualquier nivel de resolución sobre qué y
cómo se deben hacer las cosas. Si se requiere “validación” en relación con un nivel de resolución actual,
se puede considerar la utilización de dos métodos que han probado ser útiles (aparte de un cuestionamiento
general basado en la existencia o no de las actividades). Éstos son:
 Determinar lo que debería ser la salida de una actividad y buscar la existencia de esa salida en la
situación del mundo real. Si existe la salida, la actividad que la produce debe existir (por ejemplo,
un plan de producción no puede existir sin que también haya una actividad de “planear la
producción”).
 Mediante entrevistas, desarrollar modelos de tarea primaria relevantes para las áreas de
responsabilidad de los administradores. Un mapeo de estos modelos individuales en el modelo de
tarea primaria permitirá que se realice la validación. Este método también ayuda en una etapa final
de mapeo de la organización. La “validación”, en estos términos, significa que las actividades del
modelo son legítimas. Es evidente que aquí sólo pueden emprenderse en relación con un análisis
de los requerimientos de información actual.

Etapa 3. Examinar cada actividad en el modelo de tarea primaria como un proceso de transformación e
identificar (Figura 1.3):

6
 Figura 1.3. Conformación de categorías de información.

 La información requerida como una entrada en cada actividad para que pueda realizarse.
 La información producida como una salida al hacer la actividad (pero sólo la que emplea como
entrada otra actividad).
 Para las actividades de control, la información de monitoreo necesaria, basada en una definición
de las medidas de desempeño para cada actividad.

En esta etapa se debe definir cada categoría de información en términos de su contenido de datos
(derivando un modelo de datos).

Etapa 4. Usar los resultados de la etapa 3 para construir la mitad superior de la Cruz de Malta.

Etapa 5. Examinar cada procedimiento de procesamiento de información (IPP) (Figura 1.4) existente e
identificar las categorías de información a las que pertenecen los datos de entrada y salida (a través de los
modelos de datos). Ubicar los IPP en la mitad inferior de la Cruz de Malta (Figura 1.5).

Figura 1.4. Procedimientos de procesamiento de la información.

Etapa 6. Examinando las categorías de información de apoyo requeridas por las actividades en el modelo
de tarea primaria (matriz noroeste). Identificar cualquier omisión o duplicación potencial en la red de
procesamiento de datos existente comparando los requerimientos (matriz noroeste) con los suministros.
(matriz sureste).
En una situación sin desarrollar o donde se vayan a corregir omisiones, establecer “los procesos de
transformación de datos” necesarios para satisfacer los requerimientos de suministro. Investigar las

7
maneras alternativas de combinar estos “procesos de transformación de datos” en IPP para evitar
duplicaciones y omisiones posteriores en la red de procesamiento de datos resultante.

Etapa 7. Para cada IPP (nuevo o modificado), desarrollar el modelo de actividad para la transformación
de datos básicos (o no procesados) en los datos procesados requeridos.
Estas actividades representan una definición de lo que es necesario hacer para que los datos básicos
proporcionen las categorías de información de apoyo requeridas de la red de IPP. Entonces se solicitan
decisiones para determinar cómo hacer las actividades, por ejemplo, en forma manual, por computadora o
mediante una combinación de ambas. Al mismo tiempo, también es necesario determinar cómo capturar y
almacenar los datos básicos.

Figura 1.5. Estructura de la Cruz de Malta.

Etapa 8. Convertir los requerimientos de información de actividad en requerimientos de información de

“rol”, al hacer un mapeo de la organización en el modelo de tarea primaria. (Nota: Esto pudo haberse
realizado ya, si para validar se ha adoptado el método b) en la etapa 2.

Las etapas 1 a 7 determinan los IPP requeridos en una red de procesamiento de datos eficiente, para
proporcionar los requerimientos de información esenciales para toda la organización (o para una parte de
ella). La etapa 8 determina quién, en términos de rol, necesita los conjuntos particulares de datos
procesados producidos por los IPP.

1.3. Cruz de Malta

La Cruz de Malta es un mecanismo de visión completa de los requerimientos de un sistema,

compuesta de cuatro matrices relacionadas. Sus marcos de referencia en orden de proximidad son el
Análisis de Requerimientos (RA) y la Metodología de Sistemas Suaves (SSM). La SSM es un enfoque
particular de sistemas, el RA es una aplicación destacada de la SSM.

8
El primer antecedente del mecanismo conceptual y práctico de la Cruz Malta es publicado por primera
vez en un artículo del Dr. Brian Wilson en el Journal of Applied Systems Analysis (1980). La técnica fue
visualizada al realizar un estudio relacionado con la racionalización y planeación de sistemas de
información (manuales y basados en computadora) para soportar las áreas del mantenimiento de aviones
en la fusión de varias empresas de aviación para constituir lo que ahora es la compañía British Airwais.

La SSM constituye el marco metodológico aprovechado por Wilson para escribir una serie de
submetodologías especializadas y publicar su útil libro “Sistemas: Conceptos, Metodología y
Aplicaciones” publicado en 1984 y editado nuevamente en 1990. Un hecho importante es que la MC
aparece antes de que fuera publicado el libro clásico del Dr. Peter Checkland “Pensamiento de Sistemas
Práctica de Sistemas” (Checkland, 1981), aunque todas ellas se originan en el mismo Departamento de
Ingeniería de Sistemas de la Universidad de Lancaster.

El principal uso que se le ha dado a la Cruz de Malta, al igual que la RA y la SSM, es analizar sistemas de
información, por el hecho de que tiene interconstruido un mecanismo para auditar sistemas de
información, y además es aplicable a cualquier situación problema de requerimientos.

1.3.1. Conceptualización

Puesto que las organizaciones existen en un medio cambiante y ellas mismas están cambiando
continuamente, los sistemas necesitan ser examinados continuamente. Dado este entorno cambiante, se
necesita desarrollar nuevos sistemas, alineados a aquellos que ya existen. Este desarrollo deberá ser
entendido en forma tal que, los métodos de procesamiento a la información representen un uso coherente
y eficiente de los recursos. En términos esenciales, el enfoque consiste de las siguientes etapas:

1. Al desarrollar una descripción de las actividades de la organización bajo revisión (un modelo de
tarea primaria) y dependiendo de la escala del estudio, puede ser necesario derivar varios modelos
de actividad a distintos niveles de resolución con objeto de describir completamente las
necesidades de información.
2. Derivar las categorías de información requeridas para soportar las actividades en los modelos y las
actividades particulares de las cuales la información puede ser obtenida.
3. Para una estructura de organización particular, definir las reglas de dirección en términos de
actividades para el que un cumplidor de la regla existente tenga responsabilidad de toma de
decisiones. (Si la estructura de la organización no es una restricción, un enfoque ha sido también
desarrollado y posibilita que estas reglas estén definidas sobre la base de la descripción
desarrollada en el punto 1).
4. Se usan estas definiciones de reglas para convertir los flujos de información de "actividad a
actividad" en los flujos de información de "regla a regla", esto es, definir las necesidades de

9
 información particulares de un gerente basado en el análisis de las actividades de las que es
responsable.
5. Definir las necesidades del sistema de información para enfrentar las necesidades de desempeño
de las actividades que cada sistema está soportando, tal que una red coherente puede ser
desarrollada haciendo uso eficiente de los recursos de computación o mano de obra.

1.3.2. Estructura de la Cruz de Malta

En esencia, la Cruz Malta es una representación gráfica que coordina a un conjunto de cuatro
matrices. En el fondo su objetivo es comparar lo conceptual con la realidad. La mitad superior contiene las
actividades tomadas de un modelo conceptual, mientras que la mitad inferior contiene una declaración de
las actividades vigentes.

Así si estas actividades tanto superiores como inferiores se visualizan como procedimientos de
procesamiento a la información, conceptuales como existentes, junto con la indicación de los flujos de
información de actividad a actividad, estamos hablando de esta herramienta sintetizadora denominada por
su forma gráfica Cruz Malta.

Figura 1.6. Estructura de la Cruz de Malta

La Figura 1.6 ilustra la estructura de la Cruz de Malta, ubicando los 4 puntos cardinales en el centro de la
cruz, se forman en los extremos 4 matrices: NO, NE, SO y SE. La mitad superior de la cruz (matrices NO
y NE) contiene las actividades relevantes del sistema, junto con una indicación de los flujos de información

10
de actividad – actividad. La mitad inferior de la cruz (matrices SO y SE) contiene una descripción de los
procedimientos existentes para el procesamiento de la información.

El Eje Norte es una lista de las actividades (A’s) relevantes del sistema bajo estudio, por ejemplo: Facturar,
medir, cobrar, etc. Las actividades deben de ponerse de abajo a arriba, empezando por la primera actividad
del modelo.

Los Ejes Este y Oeste son idénticos y contienen los datos o las categorías de información (CI’s) esenciales
para el soporte de las actividades, al nivel de resolución elegido, por ejemplo: demanda de agua, gastos de
operación, padrón de usuarios, etc. El Eje Oeste, representando las entradas, es la imagen a espejo del eje
este, representando las salidas.

El Eje Sur es un listado de los procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) y representa
el estado existente de la red de procesamiento, manual o automatizada, por ejemplo: análisis y
determinación de cuotas, monitoreo y control de fugas, cálculo del costo por fugas de agua, etc.

En conclusión, tenemos una Cruz de Malta que presenta cuatro cuadrantes; dos alas (izquierda y derecha)
que registran todas las categorías que se emplean en la organización, ya sea de entrada o salida; y dos
columnas: superior e inferior. En la primera se registran las actividades del modelo de tarea primaria
confirmado y validado. En la columna inferior se registran los procedimientos de procesamiento de
información ya existentes en la organización. Sin embargo, hay que acotar que cuando una organización
apenas está iniciando sus actividades, es de suponer que no tendrá procedimientos que procesan
información, y que, por tanto, los cuadrantes suroeste y sureste estarán en blanco.

1.3.3. Construcción de la Cruz de Malta

Esta fase se integra por cinco etapas:

1. Construir el modelo conceptual del sistema o parte del sistema objeto de estudio, de acuerdo a la
metodología propuesta por Checkland, es decir; definir la escala de estudio y el nivel de
desagregación o resolución sobre el cual se analizará el sistema.
2. Identificar para ese nivel, el conjunto necesario de actividades (A’s), o tareas primarias, que deben
de realizarse para cumplir el propósito del sistema.
3. Definir la información mínima necesaria para soportar estas actividades. Esta información
determina las categorías de información (CI’s) para cada actividad.
4. Identificar quién (en términos de función) es el responsable para qué conjunto de actividades. Aquí
es importante definir quién(es) necesita o proporciona qué información (la necesaria) y para qué
propósito.

11
 5. Definir el conjunto de procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) que
representa el uso eficiente de los recursos. Estos no necesariamente están preestablecidos, más
bien la idea es diseñarlos aquí.

A continuación se hacen algunas precisiones para llevar a buen término la realización de estas etapas.

1. El modelo conceptual que se construye es independiente de la estructura organizacional. Solo así es

posible relacionar los flujos de información con el conjunto existente de funciones y responsabilidades
administrativas.
2. En la Cruz de Malta, el término de categoría de información se emplea para enlazar la información y
los datos. Esto no es más que un mecanismo empleado para que se haga una comparación entre los
requerimientos (de información) y el suministro (de datos procesados). Los datos procesados se vuelven
información cuando se emplean con algún propósito o algún significado, no es la forma o contenido de
los datos procesados lo que cambia, solo se interpretan de una manera particular, por lo tanto es muy
importante definir la categoría de información especificando su contenido de datos.
3. En la Cruz de Malta se colocan las actividades (A’s) y las categorías de información (CI’s) por orden
de importancia. Los procedimientos para el procesamiento de la información (PPI’s) que se registran
son los existentes, manuales o automatizados. Analizando el flujo de la información, algunos de estos
se mantendrán, otros serán eliminados y unos más habrá que diseñar.
4. Ahora bien, para representar el flujo de la información, se procede a llenar con x’s las cuatro matrices
de la cruz. Con el propósito de ilustrar el registro de las x’s en las cuatro matrices de la cruz haremos
referencia a la figura 01.
5. La x en la matriz SO indica que los datos pertenecientes a la categoría de información CI1 son usados
por PPI2 para producir una salida procesada en la categoría de información CI2, en la matriz SE.
6. La x en la matriz NE muestra que la información CI1 es producida por la actividad A1, y el responsable
de esta actividad, tiene la capacidad de vigilar y actualizar la información de la categoría y así proveer
datos oportunamente como entrada de PPI2.
7. El significado de las dos x’s en la matriz NO muestra que CI2 es una entrada esencial para A2 y A3.
Los responsables de estas actividades deben tener acceso a las salidas de PPI2. En la práctica esto puede
no ocurrir, particularmente si el desarrollo de PPI2 ha sido iniciado por solo uno de ellos, pero si el
responsable de A2 y A3 es el mismo, esto probablemente no sea un problema.
8. Las matrices NO y NE representan una imagen completa de las actividades y de los flujos de
información de actividad a actividad considerada relevante.
9. Las matrices SO y SE representan los proceso de información existentes y los flujos de información de
rol a rol de los responsables de las actividades; ilustrando sus alcances y sus interacciones. Para el caso
particular que el sistema no cuente con algún procesamiento de información, estas matrices estarán en
blanco, teniéndose la oportunidad de diseñar todos los PPI’s.
12
10.Si las matrices NO y NE son la imagen de espejo de las matrices SO y SE, entonces la red de
procesamiento de datos es exactamente igual que la requerida por el modelo conceptual de actividades
primarias.
11.La Cruz de Malta se completa haciendo un mapeo del flujo de información de las actividades del modelo
conceptual con los procesos de información existentes.
12.Relacionando la parte baja con la parte alta de la Cruz de Malta surgirán un conjunto de preguntas
acerca del total de la red de procesamiento de la información.
13.Algunas de estas preguntas pueden ser:
 ¿La existencia de un PPI proporcionando información de entrada a una actividad, indica una
duplicidad en el procesamiento de datos?
 ¿Pudiera ser más eficiente el procesamiento utilizando datos ya procesados por algún PPI, que
emplear datos en bruto?
 ¿Los PPI’s existentes y sus salidas cumplen con la necesidad total de información de cada
actividad?
 ¿Son consistentes los formatos de salida de los PPI’s que soportan una misma actividad y hay
formatos más útiles para los propósitos de esa actividad?
14.¿Qué otras actividades requieren de los datos provistos por el PPI y que no fueron considerados en el
diseño?
15.La Cruz de Malta no proporciona las respuestas, pero enfoca las preguntas a las áreas pertinentes.
16.Una vez analizado el flujo de la información se lleva a cabo el rediseño de los procedimientos. Entonces
se decide si la información es procesada mediante métodos manuales o computacionales. Se identifica
la fuente de los datos, entre otras cosas, como por ejemplo, si esos datos se almacenarán en una base de
datos central o distribuida.

1.3.4. Análisis de la Cruz de Malta

Después de la elaboración de la Cruz de Malta, se realiza un examen más detallado de la Cruz de

Malta y de la forma como puede emplearse para obtener un conjunto de conclusiones. Éste se realiza bajo
el siguiente esquema:

a) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Noreste

b) Análisis de los cuadrantes Suroeste versus Sureste
c) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Suroeste
d) Análisis de los cuadrantes Noreste versus Sureste
e) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Sureste
f) Análisis de los cuadrantes Suroeste versus Noreste

13
A) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Noreste

El análisis de estos dos cuadrantes de la parte superior de la Cruz de Malta sirve para visualizar las
necesidades presentes y futuras de información de la organización. Esto es así debido a que en la columna
central están las actividades del modelo de tarea primaria de la organización, modelo que representa
hermenéuticamente la situación actual y futura de la organización.

En éste análisis también se puede visualizar si se está duplicando o no la información, si se duplica la

información este instrumento sirve para que ello no ocurra, buscando la forma de no duplicarla y
contribuyendo así a que se tenga una información única.

Finalmente, puede suceder que una actividad tome información de una categoría como entrada, y que se
genere información de salida que caiga también en la misma categoría.

B) Análisis de los cuadrantes Suroeste versus Sureste

Si se analiza la parte inferior de la Cruz de Malta, conformada por los cuadrantes suroeste y sureste,
se puede llegar a afirmar lo siguiente. Primero, que la columna central describe los procedimientos de
procesamiento de información ya existentes en la organización. Los procedimientos mencionados pueden
ser manuales o computacionales. Segundo, se puede observar si hay más información de entrada que de
salida igualmente si hay información de salida que cae en categorías de información no consideradas en
aquellas de entrada. Tercero, se puede observar si se está generando duplicidad de datos en la alimentación
de los procedimientos que procesan la información o si los datos de entrada son los mismos de salida; sin
embargo la diferencia estaría en que los datos de entrada serían los “antiguos” y los de salida sean los
“nuevos”.

C) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Suroeste

Esta comparación sirve para contestar las siguientes preguntas:

 ¿Qué datos se requieren en los actuales procedimientos de procesamiento de información con que
cuenta la organización?
 ¿Qué datos se requieren para las actividades presentes y futuras de la organización, según el
modelo de tarea primaria definido?
Existen en los procesos actuales algunos datos de entrada que van a ser empleados tal como están en las
actividades presentes y futuras de la organización? O, en todo caso, ¿qué cambios será necesario hacer en
los datos de entrada que se venían usando, con el objeto de que sean utilizados para apoyar las actividades
presentes y futuras de la organización?

14
D) Análisis de los cuadrantes Noreste versus Sureste

La comparación de estos cuadrantes permite contestar las siguientes preguntas:

 Los datos que se están generando actualmente con los procedimientos de procesamiento de
información existentes en la organización (cuadrante sureste), ¿se generarán también con las
actividades presentes y futuras de la organización, expresadas en el modelo de tarea primaria
(cuadrante noreste)? Si es así, ¿no se está duplicando la información que ya se estaba generando
con los procedimientos de procesamiento de información ya existentes?
 ¿Qué procedimientos de procesamiento de información existentes (cuadrante sureste) se van a
eliminar a fin de que se implanten nuevos, siguiendo las actividades del nuevo modelo de tarea
primaria (cuadrante noreste)?
 ¿Cómo se va aprovechar mejor los datos ya existentes (cuadrante sureste) con los datos que se van
a generar a futuro (cuadrante noreste)?

E) Análisis de los cuadrantes Noroeste versus Sureste

El análisis cruzado de estos cuadrantes permite despejar un conjunto de dudas respecto a la

información presente, generada por los procedimientos de procesamiento de información actuales
(cuadrante sureste) y los datos que se requerirán en el futuro para poder ejecutar eficaz y eficientemente
las actividades del modelo de tarea primaria (cuadrante noroeste).
Las preguntas que permitirían despejar la comparación de estos cuadrantes son las siguientes:
 ¿Qué datos que se generan en el cuadrante sureste, a través de los procedimientos de procesamiento
de información mencionados, se necesitarán para poder ser considerados como datos de entrada a
las actividades del modelo de tarea primaria a implantarse en la organización?
 ¿No se está creando en el cuadrante noroeste la misma información que ya se está generando a
través de los procedimientos de procesamiento de información en el cuadrante sureste?
 ¿Se están duplicando datos en otras áreas de la organización (cuadrante noroeste), repitiendo los
ya generados a través de los procedimientos de procesamiento de información ya existentes en la
organización (cuadrante sureste)?
Este análisis deberá hacerse con todas las categorías de información, analizando todos los procedimientos
que procesan información (cuadrante sureste) y todas las actividades del modelo de tarea primaria
(cuadrante noroeste)

F) Análisis de los cuadrantes Suroeste versus Noreste

Este análisis permite llegar a conclusiones acerca de los datos que se empleen como entrada en los
procedimientos de procesamiento de información actuales (cuadrante suroeste) y que se les compare con

15
los datos que se generarían a futuro en la organización, mediante la ejecución de las actividades del modelo
de tarea primaria (cuadrante noreste).
Las preguntas que se pueden hacer, comparando ambos cuadrantes, son las siguientes:
 ¿Qué datos de la categoría de información “X” se requieren para poder llevar acabo los
procedimientos de procesamiento de información indicados previamente (cuadrante suroeste)?
 ¿Qué datos se pueden generar a futuro, que pertenecen a la categoría de información “X”, al
ejecutar las actividades “Ax” y “AY” del modelo de tarea primaria (cuadrante noreste)?
 ¿Qué datos que ya se han creado para poder ejecutar los procedimientos de procesamiento de
información existentes en la organización (cuadrante suroeste) pueden ser generados en el futuro,
al ejecutarse las actividades “Ax” y “AY” del modelo conceptual (cuadrante noreste)?
 Los datos que se generarán a futuro al ejecutar las actividades “A x” y “AY” cuadrante noreste),
¿son los mismos que aquellos que se han creado y son utilizados para alimentar a los
procedimientos de procesamiento de información ya existentes (cuadrante suroeste)?

16
 CAPÍTULO II
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL BANCO C&A

2.1. Determinar la situación

Para llevar a cabo este estudio caso se escogió el área de planeación del Banco C.A. y se contó con la
participación activa de sus funcionarios y directivos.

Figura 2.1. Gerencia de planeación y su ambiente.

Las interrelaciones con otros departamentos y su relación con el ambiente se muestrean en la Figura 2.1.
El sistema de planeación se define con esta definición de raíz:

“Un sistema de propiedad del Banco C.A., que recoge, procesa y analiza información estratégica interna
y externa, para producir los repostes de la proyección el negocio dirigido a la alta dirección. Buscando
balancear las restricciones legales y reglamentarias con las expectativas y políticas del C.A.”

Esta área está compuesta por seis subsistemas:

1. Investigación macroeconómica: Estudia el medio y como afecta al Banco C.A. Ejemplos: tasas
de interés, legislación, etc.
2. Investigación sectorial: Se analiza información de sectores económicos en los que el Banco C.A.
desarrolla sus actividades; por ejemplo, los sectores textil, agrícola, etc. Se determina la
concentración de cartera, las condiciones y expectativas económicas y político-jurídicas de cada
sector.
3. Investigación del posicionamiento del Banco C.A. frente a la competencia: Se trata de
establecer las estrategias de la competencia a partir del análisis de la información financiera de la

17
 competencia. Se establece el posicionamiento del Banco C.A. con base en las cifras actuales e
históricas.
4. Análisis regionales: Para cada región se hace un análisis del desempeño de las oficinas, para
recomendar apertura y cierre de las mismas.
5. Planeación estratégica: Redefinición continua del plan estratégico del Banco C.A. desarrollo de
índices de gestión para el control del plan.
6. Elaboración y control del presupuesto: Este fue el subsistema escogido para llevar a cabo el
ejercicio.

La Figura 2.2. Muestra el modelo del sistema en nivel de recursión uno. Todos los subsistemas se
interceptan en un gran objetivo mensual que es preparar y realizar el informe para la Junta Directiva. En
este informe se resumen los principales indicadores económicos para dar una apreciación sobre su ares de
análisis.

Figura 2.2. Modelo de primer nivel de resolución.

2.1.1 Subsistema de Elaboración y Control del Presupuesto

Ahora este subsistema presenta situaciones problemáticas en las que resulta útil aplicar la metodología de
WILSON.

Se establecieron dos objetivos principales para el estudio de este subsistema:

1. Derivar una recomendación para la mejora de cualquier aspecto de sistema relacionado con el plan
presupuestario.
2. Aplicar los conceptos de la metodología de análisis de sistemas de información de WILSON.

2.2. Derivación del Modelo de Tarea Primaria

A partir de la identificación de la transformación primaria, se logró nombrar el sistema relevante como:

“sistema para la negociación y control de metas financieras”.
18
Para este sistema se derivó una definición raíz que es el punto de partida del análisis del sistema. La
definición raíz considerada es:

“Un sistema de propiedad de la junta Directiva del Banco C.A. que bajo las restricciones de la Junta
Directiva del Banco de la Republica y las de periodicidad anual y mensual del proceso, apoya el sistema
de planeación para transformar expectativas macroeconómicas de crecimiento de estadísticas históricas de
algunos rubros presupuestales, en herramientas para el control de las proyecciones financieras del negocio;
mediante las siguientes actividades: recopilar información, definir rubros a presupuestar, analizar la
información seleccionada, presupuestar, consolidar y negociar, divulgar, controlar y ajustar las metas del
negocio. Esta transformación es llevada a cabo por la Gerencias de Planeación y los funcionarios, afectando
directamente a la Junta Directiva y a ellos mismos, teniendo en cuenta que se buscas la alineación de las
metas financieras globales, con las locales asegurando su logro continuo y colaborando en la planeación
del día al día”.

cifras macroeconomicas
estadisticas
externas
presupuestales y reales

necesidad de
ajustes RECOPILAR Y
ANALIZAR
INFORM ACION
criterio rubros
centralizados

DEFINIR
RUBROS PRESUPUESTO
GLOBAL
PRESUPUESTO
LOCAL

PRESUPUESTAR
RUBROS
CENTRALIZADOS

cifras balance y P y G cambios de

entorno
CONSOLIDAR
DIVULGAR Y NEGOCIAR
presentacion oficial PRESUPUESTO
de presupuesto DETALLADO
CONTROL
Y LOGROS

inf. de
necesidad de cumplimiento
ajuste

Figura 2.3. Modelo de segundo Nivel de resolución.

El modelo resultante de esta definición se presenta en la Figura 2.3. El modelo total fue validado como una
descripción de tarea primaria de las actividades necesarias para la elaboración y control del presupuesto.
Se determinó salida de casa actividad y se identificó si existía en el mundo real, validando de eta forma la
legitimidad de las actividades que la produce.

19
2.3. Comparación e Identificación

Una vez validado el modelo se procedió a identificar los flujos mínimos necesarios de información de cada
actividad, para la operación del sistema. Este flujo por activada de comparo con los procesos de
comunicación identificados en el modelo, mediante la construcción de la Tabla 2.1 para cada actividad.

 Comportamiento histórico oficina/regional

 Año- mes
 Valor presupuestado
 Valor ejecutado
 Ajustes

ACTIVIDAD ENTRADA SALIDA

 Cifras macroeconómicas
externas.
Recopilar y analizar  Metas para productos de
 Estadísticas presupuestales y
información captación y colocación.
reales.
 Necesidades de ajuste.
 Metas para productos de
Presupuestar global  Presupuesto global aprobado.
capacitación y colocación.
 Presupuesto detallado
Consolidar y negociar  Presupuesto global aprobado.
aprobado.
 Formato presupuesto
 Criterio de descentralización descentralizado.
Definir rubros
del presupuesto.  Formato presupuesto
centralizado.
 Formato presupuesto local.
 Presupuesto de rubros
Presupuestar local  Bases históricas.
descentralizados.
Comportamiento oficina/regional
Presupuestar rubros  Formato presupuesto
centralizador centralizado.  Presupuesto de rubros
 Información centralizados.
macroeconómica.
Divulgar presupuesto  Presupuesto detallado  Presentación oficial del
detallado aprobado. presupuesto.
 Presupuesto detallado
 Necesidad de ajuste.
aprobado.
Controlar logros  Informe mensual de
 Cifras, balance y P Y G.
cumplimiento.
 Cambios del entorno.
Tabla 2.1 Entradas y salidas para cada actividad primaria.

2.4. Procedimientos de Procesamiento de Información (IPP)

Los IPP descritos aquí corresponden a los indispensables para cumplir con las necesidades de la Gerencia
de Planeación, en su responsabilidad del sistema de presupuesto únicamente.

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Estos son los IPP correspondientes al modelo de nivel dos.

Los sistemas encontrados en la actualidad se realizan en forma de semiautomática, ya que todos están
apoyados en herramientas de propósito general del etilo hoja electrónica.

Los IPP identificados son:

 Modelo de análisis de sensibilidad.

 Sistema para la actualización y consolidación del presupuesto.
 Sistema para el control de ejecución del presupuesto.

2.5. Actividades
Las actividades identificadas a partir del modelo conceptual son:

 Recopilar y analizar información económica.

 Definir rubros que se van a presupuestar.
 Presupuestar localmente.
 Presupuestar globalmente.
 Consolidar y negociar.
 Divulgar presupuesto.
 Controlar logros.

Todas estas actividades existen en la realidad, ya que son resultado de una nueva organización para la
ejecución del presupuesto. En los meses de octubre a diciembre se realizan estas actividades por primera
vez a cargo de la Gerencia de Planeación.

2.6. Cruz de Malta

Se muestra la Cruz de Malta en la 2.2 como herramienta para plasmar y analizar la interacción entre las
categorías de información, las actividades y los IPP.

21
 X X X Control de logros X
X Divulgar presupuesto
X X X X Recopilar y analizar X X X
X Presupuestar global X
X Consolidar y negociar X
X X X Presupuestar local X
Definir rubros X
Actividades
Estadisticas presup/reales

Estadisticas presup/reales
Cifras macroeconom ext.

Cifras macroeconom ext.

Comportamiento oficina

Comportamiento oficina
Detalles rubro presup. I
Detalles balance y P y G

Detalles rubro presup. I

Detalles balance y P y G
Dif. Cifras reales y pres.

Dif. Cifras reales y pres.

Presupuesto detallado

Presupuesto detallado
Criterio para ajuste

Criterio para ajuste

Presupuesto global

Presupuesto global
Presupuesto local

Presupuesto local
Metas financieras

Metas financieras
Entrada Salidas
s

IPP

X X X X X X Mod. Análisis sensibilid. X

X X X X X Sist. Consolidación pres. X X
X X X Control ejecución pres. X
Tabla 2.2. Cruz de Malta: Subsistema de presupuesto. Un sistema para la negociación y control de metas
financieras.

2.7. Análisis de la Cruz de Malta

1. Matriz Noroeste versus Noreste: A partir del análisis de este zona de la Cruz se concluyó que las
necesidades de información futuras que necesitara el Banco C&A son: El reporte de las cifras
macroeconómicas actualizada y el presupuesto detallado actualizado, debido a que es la entrada de
varias actividades. También se observa que no hay duplicidad de información pero si se está
reutilizando la información de entrada para obtener la información de salida.
2. Matriz Noreste versus Sureste: Examinando las categorías de información requeridas por las
actividades y relacionándolas como salidas de los IPP se evidencias que: el IPP sistema de
consolidación del presupuesto genera “presupuesto detallado”, el cual a su vez es la entrada para dos
actividades diferentes: control de logros y divulgar presupuesto. Esto implica investigar el papel de
los administradores de estas dos actividades. En este momento la actividad de control de logros la
realiza la Gerencia de Planeación, pero en un futuro cercano se va a ceder la Contabilidad. La actividad
de divulgar presupuesto es completa responsabilidad de planeación. Según lo anterior, ahora no hay
problemas, pero para el futuro debe asegurara la disponibilidad de la salida del IPP sistema de
consolidación en el departamento contable; sobre todo, si se realiza este proceso en forma
automatizada.
3. Matriz Noroeste versus Suroeste: El PPI modelo de análisis de sensibilidad requiere información
de las cifra macroeconómicas, estadística presupuestal, detalles del rubro presupuestal, detalles del
balance, el comportamiento en oficina y las metas financieras. El PPI Consolidación presupuestaria,
22
 requiere información de las cifras macroeconómicas, estadística presupuestal, presupuesto global,
presupuesto local y el comportamiento de oficina. El PPI Control de ejecución presupuestaria requiere
información de los detalles del balance, criterios para el ajuste y el presupuesto detallado.

4. Matriz Noroeste versus Sureste Se miró la oportunidad de la información de la salida de actividades

que son entrada para los IPP. Por medio de entrevistas se estableció que la información sobre metas
financieras y cifras macroeconómicas (salida de la actividad recopilar y analizar) son las que
determinan la ruta crítica en la elaboración del presupuesto. En especial, influyen en los IPP: modelos
de análisis de sensibilidad y sistemas de consolidación de presupuesto.
Al revisar si había alguna actividad responsable completamente por algún IPP, se encontró que la
actividad de recopilar y analizar es responsable del IPP modelos de análisis de sensibilidad, ya que
sus salidas son las entradas del proceso. No solo es responsable de mantener y actualizar las categorías
de datos sino también de mantener el IPP.
5. Matriz suroeste versus Sureste: A partir del análisis de este zona de la Cruz se concluyó que es
necesario crear una base de datos con información estadística macroeconómica externa y estadística
presupuestales que en la actualidad no existe y, por lo tanto, los dos IPP relacionados con estas
entradas deberían consolidarse en un solo sistema automatizado. Se propone desarrollar un sistema
para análisis de sensibilidad y consolidación del presupuesto.
6. Matriz Sureste versus Noroeste: De su análisis se determinó que no existe duplicidad en las salidas
de los PPI. Pero se detectó que no existe un PPI que se encargue de producir la salida “comportamiento
de las oficinas” requerida como entrada para la actividad “presupuestal local” (ver matriz noreste).
Esto evidencia que el proceso del presupuesto que realizan los funcionarios del Banco C.A. y por
medio del cual ellos mismos presupuestan su área, no está apoyado por ningún IPP del área de
planeación. Se propone crear un nuevo PPI (puede ser automatizado, pero en hojas de cálculo) que le
permita al funcionario “jugar” con la información histórica de los presupuestos de su área (u oficina)
vs. La ejecutada para que apoye, por ejemplo, la toma de decisiones sobre metas más realistas en
captación y colocación de recursos.

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 CONCLUSIONES
1. Lo sistemas blandos son complejos y carecen de una estrutura parra su definicion es debido
a ello que se hace la apicacion de metodologias de sistemas suaves para poder estructurar
la problematica.
2. La metodología Wilson da una visión que permite identificar en forma participativa la
información requerida para soportar las actividades necesarias en las organizaciones y la
forma cómo esa información debe fluir entre las diferentes actividades.
3. La Cruz de Malta es una herramienta que utiliza la metodología Wilson para brindarnos
una visión completa de los requerimientos de un sistema, compuesta de cuatro matrices
relacionadas (NO,NE,SO,SE).
4. En el análisis de la Cruz de Malta se busca identificar si existe duplicidad de información,
formular nuevos procedimientos de procesamiento de información, y ver si una actividad
será de utilidad para la situación futura que busca la problemática.

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 BIBLIOGRAFIA

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artículo aparece en: Requirements Engineering, Proceedings of the Second. IEEE International
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Análisis de Requerimientos del Dr. Brian Wilson es actual? .Pregunta disponible desde Octubre
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