UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
 PLANEAMINETO Y CONTROL ESTRATÉGICO DE OPERACIONES 
SECCIÓN IX62

Caso: Starwood
 
AUTOR(ES)

Arostegui Alva, Enrique André (u201814593)

Catacora Díaz, Rafael Alejandro (u201814173)

Colán Morillo, Nisa Carolina (u20181B211)

Fernández Farfán, Karlo André (u201522766)

Franco Ríos, José Luis (u201716271))

Lamg Chang, Oscar (u201811242)

PROFESOR

John Ricardo Fernando Maradiegue Tuesta

Lima, Agosto 2020

 Sede San Isidro (SI)

Caso Starwood

Starwood es una de las empresas hoteleras más grandes del mundo, con más de 750
establecimientos de su propiedad, administrados por la empresa o concedidos en franquicia,
en más de 80 países. Las marcas de hospedaje de la compañía incluyen The Luxury Colletion,
St. Regis, Sheraton, Westin, Four Points y W Hotels. Sus hoteles figuran regularmente en las
listas de los mejores del mundo. Comúnmente, los huéspedes de los hoteles pueden ser
turistas que viajan por placer, huéspedes de negocios que viajan por su cuenta y forman parte
de una reunión o convención.

Cuando los huéspedes se quedan en un hotel de Starwood como parte de una reunión o
convención, por lo general los arreglos los lleva a cabo un planificador de reuniones, que
trabaja con el hotel para conseguir los salones de reunión y banquetes, y organizar los eventos
para los participantes. Antes de 2002, cada hotel de la compañía tenía sus propios métodos de
planificación de convenciones; sin embargo, ningún programa coordinado y uniforme dentro
de cada marca o entres éstas facilitaba a los planificadores de reuniones hacer negocios con
Starwood. Por ejemplo, la documentación para confirmar los detalles del programa,
habitaciones y necesidades de bebidas y alimentos diferían entre establecimientos y marcas.
En algunos hoteles había diagramas de los espacios para celebrar reuniones y en otros no. La
tecnología que se ofrecía en los salones de reunión variaba mucho y en caso de que se
presentara alguna necesidad durante un evento no siempre estaba disponible de inmediato un
coordinador del hotel.

Reconociendo que el futuro crecimiento y éxito de Starwood dependía en buena medida de

sus relaciones con los planificadores de reuniones, la compañía creó grupos de enfoque para
recabar información sobre las necesidades y expectativas. Una prioridad clara se hizo evidente:
la uniformidad en el proceso de planificación de reuniones, ya sea que éstas se celebraran en
el Sheraton de New York, el Westin Kierland de Phoenix o el W. Hotel Lakeshore de Chicago.
Dicho programa podría crear uniformidad en todas las marcas y generar lealtad y mayores
ingresos provenientes de los planificadores de reuniones que producen grandes volúmenes de
ventas en los Starwood anualmente.

Como resultado de las reuniones, Starwood creó el programa Starwood Preferred Planner
(Planificador preferente de Starwood). Cada hotel tiene ahora la misma documentación para el
proceso de planificación de reuniones y puede compartir esos documentos a través de medios
electrónicos con todos los demás hoteles y marcas. Los contratos se standarizaron y se crearon
nuevas normas para otorgar reconocimiento y premiar a los planificadores frecuentes de
reuniones VIP. Se asigna un “un conserje estrella de la reunión” (“Star Meeting Concierege”) a
cada reunión, cuya única responsabilidad es prever y satisfacer las necesidades del planificador
de la reunión durante el evento. Ahora se entregan radio teléfonos Nextel al planificador de la
reunión cuando se registra en el hotel, sin ningún cargo adicional, para que tenga acceso al
conserje las 24 horas del día.

Para medir el rendimiento del nuevo proceso, Starwood estableció objetivos internos
elevados para las puntuaciones que se otorgan en las encuestas a los planificadores de
reuniones después de concluido los eventos. Por ejemplo, en las marcas Luxury Colletion y St.
Regis, las puntuaciones de cada reunión deben ser al menos de 4.55 en una escala de 5
puntos. En los hoteles Westin y W. las puntuaciones deben ser superiores a 4.35 en una escala
de 5 puntos. Las puntuaciones de los hoteles Sheraton deben ser superiores a 4.30 y las de los
hoteles Four Points tienen establecida la meta de 4.25 en una escala de 5 puntos. Debido a
que las expectativas con respecto a una reunión de un día en un hotel ubicado en un
aeropuerto (no celebrada en St. Regis o Luxury Colletion) difieren de una experiencia de varios
días en un centro turístico, los objetivos reflejan dichas expectativas

Retos administrativos para Starwood:

1. ¿Cuáles son los principales insumos y productos asociados con el nuevo proceso de
planificación de reuniones de Starwood?

 Una documentación unificada para la planificación en cada hotel de la empresa, que

permite que información importante sea compartida entre los hoteles y las marcas.
 Premiaciones a los planificadores de las reuniones VIP, que busca incentivar el buen
trabajo de estos.
 Se asigna “un conserje estrella de la reunión” (“Star Meeting Concierege”), que se
encarga de cubrir lo que el planificador vea necesario en cada reunión. Estos están
comunicados por medio de radio teléfonos las 24h.
 Un sistema de puntuaciones para evaluar el desempeño que tuvieron en cada reunión.

2. ¿Cómo interacciona el proceso de planificación de reuniones de Starwood con los

siguientes procesos central de los hoteles?
a. Relaciones con los clientes (internos y externos)
Clientes internos: Planificadores.
Clientes externos: huéspedes.
El nuevo proceso de planificación que lleva a cabo Starwood facilita al planificador los
trámites necesarios para llevar a cabo una reunión. Además, favorece la realización
óptima de su trabajo poniendo a su disposición un conserje que se encarga de cubrir
los requerimientos que vea por conveniente para el éxito de la reunión. Así los
huéspedes podrán notar la excelencia en el servicio tanto del planificador como del
hotel que los hospeda.
b. Desarrollo de nuevos servicios o productos.
Con el nuevo sistema de planificación se han agregado servicios y productos que no
existían previamente, estos permiten que se desarrollen las reuniones de una mejor
manera y tener un feedback que hace posible conocer defectos para solucionarlos.
c. Surtido de pedidos.
Al conocerse la calidad del servicio que se brinda, se incrementa la demanda de
reuniones en hoteles de la empresa Starwood.
d. Relaciones con los proveedores.
El proceso permite una planificación más precisa para cada reunión, por lo tanto, los
requerimientos a los proveedores se realizaron en los tiempos adecuados. Con esto,
los proveedores pueden planificar también sus pedidos y se ven beneficiados.