CAPACIDAD TOTAL o CAPACIDAD OPERATIVA

La capacidad Operativa se refiere a la utilización de la infraestructura y conocimientos disponibles

para fabricar productos o bienes y servicios que optimicen su uso, con el fin de lograr niveles de
eficiencia y productividad. El hecho de disponer de sistemas o procesos productivos que conduzcan a
una mayor cantidad de producción o de ventas con menor costo o menor infraestructura, es un signo
verídico de fortaleza estructural de una compañía. De hecho, es el elemento esencial de la
competitividad, que, si se acompaña del producto adecuado para el cliente, puede garantizar
importantes retornos de largo plazo. Esta característica es indispensable para participar en
mercados altamente competitivos y globalizados

DEFINICION1. TAWFIK Y CHAUVEL

“Número de unidades por producir, en un lapso determinado”
 
2.CHASE, AQUILANO Y JACOBS
“Habilidad para Mantener, Recibir, Almacenar o Acomodar”
 
“Cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr, durante un periodo especifico de tiempo

TIEMPO MAXIMO DE MAQUINA (TMM), O CAPACIDAD TOTAL (CT)

El tiempo máximo de maquina (Capacidad Total). Corresponde a todo el tiempo de la maquina o del
operario por puesto de trabajo, y depende del ciclo que se esté manejando. El tiempo de maquina es
empleado indistintamente, para describir una maquina o una instalación completa, en general para
describir un sistema que puede o no contener maquinas reales

 
Ni= Número de puestos iguales.

1. TIEMPO TOTAL DISPONIBLE(TTD), O CAPACIDAD DISPONIBLE(CD)

El tiempo TOTAL DISPONIBLE (TTD) o Capacidad disponible, corresponde a la capacidad total,
menos el Tiempo no Disponible (TND)
 
 TND=Festivos, domingos, vacaciones colectivas etc.

 
2. CAPACIDAD DE OPERACIÓN(CO), O TIEMPO DE OPERACIÓN(TO)
La capacidad de operación (CO) o Tiempo de Operación (TO), corresponde a la Capacidad
Disponible, menos el Tiempo de no Operación (TNO)

TNO=Tiempo de no Operación (Interrupciones Planeadas), interrupciones que son previstas, como

mantenimiento planeado, falta conocida de servicios, falta conocida de
personal y falta conocida de materia prima

3. CAPACIDAD DE PRODUCCION(CP), O TIEMPO DE PRODUCCION(TP)

La capacidad de producción (CP) o Tiempo de Producción (TP), corresponde a la Capacidad de
Operación, menos el Tiempo de no Producción (TNP)
 
TNP=Tiempo de no Producción (Interrupciones Rutinarias), interrupciones que se presentan con una
determinada frecuencia, paradas e inicios de máquinas, carga y descarga de máquinas, alistamiento
y preparación, aseos de máquinas equipos y puesto de trabajos.

4.CAPACIDAD DE FUNCIONAMIENTO(CF), O TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO(TF)

La capacidad de Funcionamiento (CF) o Tiempo de Funcionamiento (TF), corresponde Al tiempo de
Operación menos el tiempo de no Funcionamiento. (TNF)

  
TNF=Tiempo de no Funcionamiento (Interrupciones Inesperadas), son interrupcionesaleatorias y
fortuitas. Daños y averías de máquina, accidentes de trabajo, falta repentina deservicios etc.

5.CAPACIDAD REAL(CR), O TIEMPO ESPECIFICADO(TE)

La capacidad REAL (CR) o Tiempo Especificado (TE), corresponde Al tiempo deFuncionamiento,
menos el Tiempo de Ajuste. (TA)
 
TA=Tiempo de no Ajuste, corresponde a interrupciones de todo tipo, pero muy pequeñas por lo cual
se hace muy difícil su medición. A estas interrupciones se suma el tiempo empleado en la
fabricación de productos defectuosos o dañados.

EJEMPLOS
Se requiere calcular la capacidad real y el porcentaje de utilización (eficiencia), de un sistema de
producción, que TIENE DOS PRODUCTOS (X y Y), el cual presenta las siguientes características.a)
 
Las capacidades de cada etapa por producto son las siguientes: PRODUCTO
 –
A PRODUCTO-
BA= 8 Min/unidad A= 6 Min/unidadB= 10 Min/unidad B= 8 Min/unidadC=12 Min/unidad C=12 Min/unid
adD=16 Min/unidad D=14 Min/unidadb)
 
El tiempo no disponible (TND)a.
 
Domingos por año= 48 días/añob.
 
Festivos =24 días/añoc.
 
Vacaciones colectivas=20 días/añoc)
 
El tiempo de no Operación (TNO)a.
 
Cada etapa requiere 2 días por mes para mantenimiento preventivo ADCB

 
b.
 
Falta de personal 5 días/año, en promedio para todas las etapas del procesod)
 
El tiempo de no Producción (TNP)a.
 
Tiempos de preparación para cada equipo por día =30 minutose)
 
El tiempo de no Funcionamiento (TNF)a.
 
Según estadísticas los daños por averías de equipos representan aproximadamente 1día por mes por
cada puesto de trabajo.b.
 
Según estadísticas, por ausentismo y accidentes de trabajo, se pierden 4 horas al mesen cada puesto
de trabajo.f)
 
El tiempo de Ajuste (TA)a.
 
Tiempo perdido por productos defectuosos en la línea de producción según datos históricos de la
empresa es de 4 horas/mes.
Determine:
a)
 
La capacidad real del proceso si la demanda del mercado anual para el producto A, es
aproximadamente de 800 unidades /mes.b)
 
La capacidad real del proceso, si la demanda del mercado anual para el producto A y el producto Bes
aproximadamente de 800 y 1000 unidades /mes respectivamente.c)
 
Desarrollar un diagrama de Gantt para efectos de programar la producción durante el año para losdos
producto

OEE: Medida y gestión de la eficiencia de las máquinas o equipos

Para promover la mejora de la productividad dentro de una estrategia “LEAN”, como ocurre
en cualquier otro enfoque de mejora continua, es esencial disponer de mediciones que
indiquen el rendimiento actual de la forma más objetiva posible, y a las que puedan también
asociarse objetivos de futuro y por tanto márgenes de mejora a abordar.

Disponer de objetivos medibles y de indicadores de rendimiento que nos muestran en qué medida
progresamos hacia alcanzarlos da a las organizaciones la oportunidad de gestionar la mejora.
Así se pueden definir planes de actuación orientados a conseguir las mejoras propuestas, y mantener el
seguimiento de su desarrollo, modificando los planes si es necesario en función de los avances.
En el ámbito de la productividad de los equipos o instalaciones una de las mediciones más extendidas
es la que se conoce internacionalmente por su acrónimo inglés OEE, Overall Equipment Effectiveness.

Se trata de evaluar la eficiencia de los equipos, esto es, su rendimiento. La referencia aquí no puede
ser otra que la eficiencia máxima. Expresado en tanto por ciento, la eficiencia de un equipo será 100%
si produce tantas piezas como es capaz de producir, trabajando todo el tiempo
disponible a su velocidad nominal. Por ejemplo, una máquina o instalación capaz
de producir 100 unidades por turno tendrá un rendimiento del 65% si realmente
produce 65 unidades por turno.
La experiencia de trabajo en la mejora de productividad de los equipos lleva a la necesidad de ir a un
nivel de detalle mayor en el análisis de su rendimiento para proporcionar indicadores gestionables, es
decir, orientados a la acción.
En un primer lugar es importante distinguir cuántas unidades se dejan de producir simplemente porque
el equipo está parado. El ratio que expresa este factor del rendimiento se suele denominar
DISPONIBILIDAD del equipo, y expresa la relación entre el tiempo total que el equipo debería estar
operativo y en tiempo real de operación.

Esto es, cuando se lanzan órdenes de fabricación, o se dota de personal un equipo, para una
determinada cantidad de tiempo TPP, el equipo efectivamente trabaja sólo una parte de éste TPR,
porque el resto del tiempo está parado. Pero ¿por qué para un equipo?, ¿por qué deja de producir
cuando se supone que debe hacerlo? Normalmente por una de las siguientes situaciones:
Tipos de paros:
 Paros Organizativos (PO).
 Paros por avería (PA).
 Paros por cambio (PC).
En ocasiones sencillamente son las personas las que no ponen el equipo a producir por su propia
voluntad. Los operarios se ausentan para reuniones imprevistas, paran la máquina porque van a
reponer piezas, porque necesitan realizar consultas con la dirección o apoyos técnicos, etc. En general
se trata de que las personas que utilizan el equipo no están preparadas para hacerlo funcionar. Este es
el concepto que se denomina “paros organizativos”.
En muchas ocasiones su reducción se llevará a cabo mediante la aplicación de mejoras en la
organización o planificación del trabajo, pare evitar que nada falte para que el equipo funcione cuando
se espera que lo haga.

Otras veces, son las máquinas las que fallan. Unas veces son fallos recuperables, que suponen una
interrupción temporal de la producción seguida de su restablecimiento inmediato sin necesidad de
intervenciones mayores, y otras veces es necesaria una reparación. Pueden distinguirse así las averías
de los “micropagos”. La reducción de los paros por avería estará normalmente asociada a
intervenciones sobre la propia máquina o su mantenimiento. Las máquinas normalmente se averían
porque están mal diseñadas o mal mantenidas. Habrá pues que efectuar mejoras en la máquina misma
o en su mantenimiento.
Comoquiera que esta parte de los paros interesan muy específicamente a los responsables de
mantenimiento, en muchas ocasiones conviene mantener un indicador específico de tasa de paro por
averías, que es un contribuidor a la disponibilidad definida anteriormente.
Dentro del ámbito de la productividad o del “Lean manufacturing” se suelen denominar a las
metodologías encaminadas a la mejora del mantenimiento Total Productive Maintenance, TPM.

El tercer factor de la disponibilidad es el que tiene que ver con la producción que se pierde cuando el
equipo está en proceso de cambio entre la producción de un tipo de artículo y de otro diferente. Éste es
un caso muy común en muchos equipos o máquinas, que pueden producir diferentes artículos y que
necesitan de un tiempo de preparación para pasar de uno al otro. Así ocurre por ejemplo con las
máquinas de inyección de plástico, en las que se necesita cambiar el molde, parámetros de producción
y otros elementos cuando cambia la pieza a fabricar. También en puestos de montaje de conjuntos, en
los que es necesario cambiar las herramientas o las ubicaciones para las piezas o los conjuntos
producidos.
Reducir esta perdida supondrá actuar sobre las máquinas, los utillajes o los procedimientos de trabajo
empleados en los cambios. Dentro del ámbito de la productividad o del “Lean manufacturing” se
suelen denominar a las metodologías encaminadas a la reducción de los tiempos de cambio “Single
Minute Exchange of Die”, SMED.

Pero la disponibilidad no expresa suficientemente la eficiencia de un equipo. Es necesario por otro

lado considerar si el equipo opera a la velocidad que debería, o por el contrario se producen pérdidas
de producción por operar a velocidad reducida.
Una manera de evaluar esto es con el ratio de velocidad o también denominado simplemente ratio de 
productividad. Puede expresarse como el ratio entre el número de piezas que se producen realmente y
el que se debería producir trabajando a velocidad nominal, o como el ratio entre el tiempo teórico a
velocidad nominal y el tiempo real empleado. Ambos son equivalentes.
Y en último lugar, pero no menos importante, debe considerarse si las piezas producidas son
efectivamente piezas buenas o no, puesto que sólo las piezas buenas deben considerarse como
producción efectiva. Este factor se representa por el ratio de Calidad, que de una forma similar al caso
de la velocidad podemos calcularlo en razón de número de piezas o de tiempos.

La mejora de la tasa de Calidad debe abordarse, por un lado, de forma reactiva, mediante el análisis y
resolución de los problemas. Para ello se emplean metodologías tales como Kayzen o equipos de
mejora, 8D, 6 Sigma, Paretos, Brain Storming, etc. Y por otro lado, y más importante, de forma
preventiva, robusteciendo los diseños de los productos y los procesos con técnicas como el AMFEC, y
aplicando metodologías de gestión de la producción y la calidad como Poka-jokes, Visual Factory,
Grupos Autónomos, Paro al Defecto, Trabajo Standard, etc.
El Factor de Velocidad es un terreno fronterizo donde las pérdidas pueden tener orígenes relacionados
con la calidad o el diseño del producto o el proceso o con los equipos. Será necesario un análisis de las
pérdidas para optar por uno u otro enfoque.
La combinación de los tres factores hasta ahora mencionados, el factor de Disponibilidad (D), el factor
de Velocidad (P) y el factor de Calidad (C), es el denominado OEE, Overall Equipment Effectiveness

Medida de la eficiencia expresada como relación entre el tiempo útil, es decir, el necesario para
producir las piezas buenas realmente producidas, funcionando a velocidad nominal y sin paros, y el
tiempo de máquina realmente reservado o planificado.
Desde una perspectiva más financiera que técnica, en ocasiones se emplea la Tasa de Rendimiento
Sintético o Global, que considera el tiempo no productivo fuera de programa. Evidentemente esta
pérdida no tiene un origen técnico ni es abordable con herramientas de productividad. Se trata en este
caso de que se dispone de un exceso de capacidad productiva. La solución vendría aquí por la vía de
incrementar las ventas o reducir la capacidad reduciendo el parque de máquinas.
El siguiente cuadro resume la escala de pérdidas entre el tiempo total disponible para el uso de un
equipo y el tiempo útil final, que corresponde al necesario para fabricar las piezas buenas en las
condiciones de funcionamiento correctas.
 INDICADORES EN
MANTENIMIENTO
Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que quiere mejorar los resultados
del departamento a su cargo es que debe MEDIR la evolución de los aspectos más importantes que definen o
determinan la calidad de su trabajo. ¿pero cuales son esos indicadores? ¿Qué parámetros determinan que el
trabajo de un departamento se está haciendo bien o mal?  

por Santiago García Garrido

Indice:
 Datos e información útil
 Indices de Disponibilidad
 Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo
 Indices de coste
 Indices de proporción de tipo de mantenimiento
 Indices de Gestión de Almacenes y Compras
 Índices de Seguridad y Medio Ambiente
 Indices de formación
 Resumen de indicadores

Datos e información útil

Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en información útil para tomar decisiones. Para
conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si debemos realizar cambios o determinar algún
aspecto concreto, debemos definir una serie de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se
están obteniendo en el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de
procesamiento debe devolvernos una información, una serie de indicadores en los que nos basaremos para
tomar decisiones sobre la evolución del mantenimiento.
Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuales serán esos indicadores. Hay que tener cuidado en la
elección, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de números que no nos aporten ninguna
información útil. Corremos el riesgo de tomar datos, procesarlos y obtener a cambio otros datos.
Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si listamos todas las paradas de
cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en que han ocurrido y su duración, la lista resultante serán
datos, pues tal y como se nos presenta no podemos tomar decisiones basándonos en ella.
Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y calculando el tiempo que han
estado en disposición de producir, obtenemos una lista con la disponibilidad de cada equipo. En una planta
industrial con, por ejemplo, 500 equipos, esta lista contendrá de nuevo datos, no información. Como mucho,
contendrá algo de información mezclada con muchos datos.
Si en esa lista agrupamos los equipos por líneas, áreas, zonas, etc., y procesamos los datos de manera que
obtengamos la disponibilidad de una de las líneas, áreas o zonas en su conjunto, el nuevo listado ahora sí
contendrá información. Esta información nos permitirá, tras un análisis más o menos rápido, tomar decisiones
acertadas sobre las actuaciones que debemos realizar para mejorar los resultados.
A continuación, se describen los indicadores más usuales que se emplean en un departamento de
mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos son necesarios: entre todos ellos habrá que elegir aquellos
que sean realmente útiles, aquellos que aporten información, para evitar convertirlos en una larga lista de datos.
Además, hay que tener en cuenta que en la mayoría de los casos es necesario adaptarlos a cada planta
concreta, efectuando pequeñas modificaciones que hagan que los indicadores seleccionados estén
perfectamente adaptados a las necesidades concretas de información de una planta.
Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestion de mantenimiento asistido por ordenador), el cálculo de estos
indicadores suele ser bastante más rápido. Debemos tener la precaución de automatizar su cálculo, generando
un informe que los contenga todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemos generar
informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mínimo.
En caso de que el Sistema de Información sea el soporte papel, para el cálculo de estos indicadores es
conveniente desarrollar pequeñas aplicaciones (una hoja de cálculo puede ser suficiente) para obtener estos
índices. En este caso hay que seleccionar mucho más cuidadosamente los indicadores, pues es más costoso
calcularlos. Además la frecuencia con que los obtengamos deberá ser menor.
Es importante tener en cuenta que no sólo es valioso conocer el valor de un indicador o índice, sino también su
evolución. Por ello, en el documento en el que expongamos los valores obtenidos en cada uno de los índices que
se elijan deberíamos reflejar su evolución, mostrando junto al valor actual los valores de periodos anteriores
(meses o años anteriores) para conocer si la situación mejora o empeora. También es importante fijar un objetivo
para cada uno de estos índices, de manera que la persona que lea el documento donde se exponen los valores
alcanzados en el periodo que se analiza comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En
resumen, junto al valor del índice, deberían figurar dos informaciones más:

 Valor de índice en periodos anteriores

 Objetivo marcado

índices de Disponibilidad
1.      Disponibilidad total 
Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, el que más posibilidades de
'manipulación' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de horas que un
equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de un periodo:

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una máquina supone la
paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las líneas, y después
calcular la media aritmética. 
En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante definir una serie de equipos
significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos será largo,
laborioso y no nos aportará ninguna información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar
aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media aritmética,
para obtener la disponibilidad total de la planta.
2.   Disponibilidad por averías
Intervenciones no programadas:

La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética de la disponibilidad por avería, para
poder ofrecer un dato único.

3.      MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

4.      MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el tiempo medio
hasta su solución:

Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo

5.      Nº de Órdenes de trabajo generadas en un periodo determinado
Es discutible si el número de órdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un
periodo, ya que 100 órdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un
concepto más amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy
usado. La información que facilita este indicador es más representativa cuanto mayor sea la cantidad media de
O.T que genera la planta. Así, es fácil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento
mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.
Además,  es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del número de órdenes de trabajo.

6.      Nº de Órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo justifica emplear esta indicador.
7.      Nº de Órdenes de trabajo acabadas
Suele ser útil conocer cual es el número de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación al número de
órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolución en el tiempo de este indicador

8.      Nº de Órdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es un indicador abosultamente
imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente
distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepción de
un repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para intervenir en el equipo, etc) de las
debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento.
Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

8.1.   Pendientes de repuesto

8.2.   Pendientes de parada de un equipo
8.3.   Pendientes por otras causas
9.      Nº de Órdenes de trabajo de Emergencia (prioridad máxima)
Una referencia muy importante del estado de la planta es el número de O.T de emergencia que se han generado
en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta
es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad máxima que se generan son muchas, se podrá pensar que
el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la evolución de este indicador
respecto a periodos anteriores.

10.  Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un parámetro más
importante que el nº de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

11.  Indice de cumplimiento de la planificación

A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo
tienen implementado.

Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de
órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.

12.  Desviación media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el nº total de órdenes
de trabajo
Puede haber dos versiones:
a)      Desviación media sobre el momento de finalización. Cociente de dividir la suma del nº de horas en que se
ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finalización:

b)      Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:
 

13.  Tiempo medio de resolución de una O.T.

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a mantenimiento:

Indices de coste
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento, nada está más alejado de
esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos parámetros que el responsable de mantenimiento
maneja constantemente, y eso es porque la información que le aportan es determinante en su gestión.
La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa. Aquí
se exponen algunos que pueden resultar prácticos.

14.  Coste de la Mano de Obra por secciones

Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las zonas o
secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el del personal adscrito a cada
una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calculará a partir de las horas
empleadas en cada una de las intervenciones.

15.  Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento

Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano de
obra:

16.  Coste de materiales

Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (eléctrico, mecánico,
consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.)

17.  Coste de subcontratos

También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes suelen
ser:

 Subcontratos a fabricantes y especialistas

 Subcontratos de inspecciones de carácter legal
 Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas

18.  Indice de Mantenimiento Programado

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: grúas, carretillas
elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc. 
Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la que se muestra en la
figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos en
conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones
consecuente.

Indices de proporción de tipo de mantenimiento

19.  Indice de Mantenimiento Programado
Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales.

20.  Indice de Correctivo

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales

Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenes de trabajo correctivas sobre el
número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque la información que proporciona es de menor calidad
y más fácilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas para ver
la situación en un momento determinado y para estudiar la evolución de este parámetro. 
El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementar un plan de mantenimiento
preventivo en una planta en la que no existía tal plan; también es muy útil cuando se están implementando
cambios en el departamento; y por último, es muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un
contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la gestión del mantenimiento recae en el
contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)

21.  Indice de Emergencias

Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:

La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número de Ordenes de Trabajo de
emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que no tienen
implementado ningún plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí
que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%. Por extraño que pueda
parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valor máximo.
Una variante mas sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidas en OT de prioridad
máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre el número de OT total. Aunque es más fácil de
implementar y de calcular, evidentemente la información que aporta es menos concluyente.
 

Indices de Gestión de Almacenes y Compras

Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de los procesos de compra o de
almacén. Estas dos áreas pueden estar dentro de las responsabilidades de mantenimiento o puede estar
gestionadas por otros departamentos. En cualquier caso, es conveniente conocer si el funcionamiento de estas
áreas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y qué mejor manera que definir unos indicadores sencillos
que permitan conocer si se gestionan con eficacia.

22.  Consumo de materiales

Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propias de mantenimiento  en relación con el
consumo total de materiales. Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del
almacén de repuesto adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc).
Es un índice relativamente poco usual. Es útil cuando se está tratando de optimizar el coste de materiales y se
desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nuevas instalaciones.

23.  Rotación del Almacén

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se mantiene en
stock(valor del inventario de repuestos).

Hay una variación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos y
consumibles está bien elegido. Si es así, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma del
almacén, y solo una pequeña parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es más útil dividir
este índice en dos:

Otra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es determinando la proporción de
piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este índice es determinar que porcentaje de
piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.:
24.  Eficiencia en la cumplimentación de pedidos
Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigüedad superior a 3 meses y
el total de pedidos cursados a compras.

25.  Tiempo medio de recepción de pedidos

Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este índice se puede calcular por
muestreo (tomar al azar un numero determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmética del tiempo
transcurrido desde su petición hasta su recepción en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos realizados.

 
Índices de Seguridad y Medio Ambiente
26.  Indice de frecuencia de accidentes

Indica la proporción entre el número de accidentes con baja y el total de

horas trabajadas 
27.  Indice de jornadas perdidas
Proporción entre las horas pérdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.

28.  Indice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta

Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un gestor de
residuos autorizado.

29.  Indice de frecuencia de incidentes ambientales

Es el cociente entre en nº de incidentes ambientales graves y el número de horas trabajadas:
 

Indices de  formación
30.  Proporción de horas dedicadas a formación
Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo total.

31.  Proporción de desarrollo del programa

 Porcentaje de horas de formación realizadas, sobre el total de horas de formación programadas.

 
Resumen de indicadores
  Operaciones y mantenimiento
Los indicadores claves de gestión son métricas que ayudan a cuantificar la efectividad de un
proceso o estrategia determinada. Dichas métricas se caracterizan, en términos generales,
por traducir el rendimiento obtenido durante su ejecución, condensándolo en unidades de
medida claras y precisas.

Cuando cotejamos estos datos con las metas y objetivos que orientan la implementación de
un proceso, obtenemos información de valor en torno a la eficiencia del trabajo que se está
realizando, entendiendo que indicadores deficientes en cualquier área, se traducen en
pérdidas de capital para la empresa.

Los indicadores claves de gestión se centran en la medición de aspectos relevantes y

concretos del proceso que se evalúa, enmarcándolos siempre en un lapso determinado de
tiempo. Esto permite a las organizaciones tener una visión bastante clara de su propia
efectividad, así como la identificación de puntos focales para la modificación o reforzamiento
estratégico y operacional.

Disponibilidad total y disponibilidad por fallas como indicadores de gestión de mantenimiento

Dependiendo del sector productivo y de las propias necesidades, cada organización hará
seguimiento de aquellos indicadores claves de desempeño que destaquen los aspectos más
determinantes para su crecimiento particular.

Algo similar ocurre con los diferentes departamentos dentro de cada organización. Aún
cuando todos se orientan al cumplimiento de metas organizacionales comunes, cada uno de
ellos se concentra en el desempeño de actividades y en la consecución de objetivos que le
son propios.

Cuando se trata de la gestión de mantenimiento de los activos físicos de una organización,

hay diversos indicadores de gestión que nos permiten medir el funcionamiento y gestión de
mantenimiento de los equipos. En este articulo hablaremos de la disponibilidad y la
disponibilidad por fallas.

1. Disponibilidad total

Representa el porcentaje de tiempo durante el cual un equipo se encuentra apto para su uso
y operatividad. El cálculo de este indicador toma en cuenta la sumatoria del tiempo por
paradas planificadas, que corresponden a los procesos rutinarios de mantenimiento, así
como la sumatoria del tiempo por paradas no planificadas, que corresponden a la ocurrencia
de imprevistos y fallas de los equipos.

La disponibilidad de una máquina, equipo, sistema o activo físico se encuentra definida en

gran medida por su MTBF o tiempo medio entre fallas, y también por su MTTR o tiempo
medio para reparación.

 2. Disponibilidad por fallas:El indicador de disponibilidad por fallas, puede entenderse
directamente como el porcentaje de tiempo durante el cual un equipo se encuentra apto
para su uso y operatividad, pero tomando en cuenta solo la sumatoria del tiempo por
paradas imprevistas, fallas e incidencias de los equipos y activos físicos.
Así, a diferencia de la disponibilidad total el cálculo del indicador de disponibilidad por
fallas no considera el tiempo por paradas programadas o mantenimiento rutinario,
basándose sobre todo en la predictibilidad de su disponibilidad, y se encuentra determinado,
en gran medida, por su MTBF o tiempo medio entre fallas.

Importancia e impacto de la disponibilidad total y la disponibilidad por fallas en la empresa

La tarea central del departamento de gestión de mantenimiento es, precisamente, garantizar

mayores niveles de disponibilidad en los equipos y activos físicos de la empresa, pues de
ello depende la continuidad en las líneas de producción y en el ofrecimiento de una buena
calidad de servicio.

Ahora bien, a pesar de ser indicadores esenciales para el departamento de gestión de

mantenimiento, resulta claro que su cuidadoso estudio y consideración afecta a la
organización en general puesto que: 

 Permiten determinar si un equipo está funcionando como debería, de manera que

pueda cumplir o no con las metas productivas establecidas por la empresa.
 Aporta información esencial, no solo para la toma de decisiones respecto a los
activos físicos, sino sobre el estado general de sus mecanismos de producción.
De la efectividad productiva de cualquier empresa, depende su capacidad de
alcanzar las metas organizacionales y de crecimiento general.
 Representan un mejoramiento continuo de la productividad de la empresa, pues
plantea la observación permanente del buen estado las capacidades productivas,
así como la introducción de aquellos ajustes y mejoras que sean necesarios. 

La disponibilidad constituye uno de los principales patrones de comportamiento medibles en

los equipos. En tal sentido aporta las pautas necesarias para establecer un curso de acción
de mantenimiento, que permita optimizar el uso de los recursos de la empresa.