Capítulo 1: Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una

estrategia

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los

planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera,
mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio.
La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los
competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita
un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las
necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y
cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzos de sus competidores por
igualar o sobrepasar esta ventaja.

Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos constantes de la administración para

mejorar la estrategia provocan que la estrategia de una compañía evolucione con el
tiempo, por lo que la tarea de formular la estrategia es una tarea en proceso, no un
suceso que ocurre una sola vez.

La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones de la

directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.
Una estrategia proactiva (o deliberada) consiste en elementos estratégicos ideados y
ejecutados conforme a lo planeado; la estrategia reactiva (o emergente) consta de los
nuevos elementos que surgen conforme lo exija el cambio de condiciones.
Puntos clave
Las actividades de elaborar y ejecutar una estrategia son la base de la administración de
una empresa y de ganar en el mercado. Los puntos clave por recordar de este capítulo
son los siguientes:

1. La estrategia de una compañía es el plan de acción que la administración aplica para

Obtener una posición en el mercado, realizar sus operaciones, atraer y satisfacer a los
Clientes, competir con éxito y alcanzar las metas de desempeño deseadas.

2. La esencia de una estrategia son los movimientos para construir y fortalecer la

posición competitiva y el desempeño financiero de largo plazo de la empresa al
competir en forma diferente de los rivales y obtener una ventaja competitiva sustentable
sobre ellos.

3. Una compañía alcanza una ventaja competitiva sustentable cuando satisface con
mayor eficacia o eficiencia que sus rivales las necesidades del consumidor, y cuando la
base para ello es duradera, a pesar de los mejores esfuerzos de los competidores para
igualar o superar esta ventaja.

4. La estrategia de una compañía suele evolucionar con el tiempo, a partir de una

mezcla de 1) acciones proactivas y deliberadas por parte de la directiva y 2) reactivas de
adaptación ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado.

5. El modelo de negocios de una compañía es la línea argumental que siguen los

administradores para explicar la forma en que la estrategia permitirá ganar dinero.
Contiene dos elementos cruciales: 1) la propuesta de valor para el cliente un plan para
satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores a un precio que consideren un
buen valor y 2) la fórmula de utilidades un plan para la estructura de costos que permita
que la empresa entregue la propuesta de valor para el cliente y al mismo tiempo obtenga
utilidades. En efecto, un modelo de negocios establece la lógica económica para ganar
dinero en un negocio particular conforme a la estrategia actual de una compañía.

6. Una estrategia exitosa pasa tres pruebas: 1) de ajuste (interno, externo y de

consistencia dinámica), 2) de ventaja competitiva (ventaja competitiva duradera), y 3)
de desempeño (sobresaliente desempeño financiero y de mercado).

7. La elaboración y ejecución de estrategias son funciones administrativas básicas. Si

una compañía gana o pierde en el mercado, es directamente atribuible a la naturaleza de
su estrategia y a la pericia con que se ejecuta.
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS.
1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los
rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.

Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen
encontrarse las siguientes:
 Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles.
 Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia
 Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad.
 Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.
 Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado
grande en calidad.
 Usar el poder de negociación de la empresa con los proveedores u otros actores
en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones.
 Adoptar tecnología avanzada de producción y de diseño de productos para
mejorar la eficiencia general
 Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración
vertical.
 Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa.

Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos.

 Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes.
 Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempeñar ciertas
actividades de la cadena de valor, agilizar su desempeño o incrementar de
alguna otra manera la eficiencia general.
 Reducir el manejo de materiales y los costos de envío al hacer que los
proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la
empresa.

Cuándo funciona mejor una estrategia de costos bajos

 La competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente
vigorosa.
 Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están
disponibles con cualquiera de los vendedores.
 Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor
para los compradores.
 La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma.
 Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un
vendedor a otro.
 Los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociación
para bajar los precios.
 Los recién llegados a la industria emplean los precios bajos de introducción para
atraer compradores y construir una base de clientes.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA

2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa

del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.

El truco está en que la compañía debe incorporar los atributos que desean los
compradores a su producto o servicio, de forma que no sólo atraiga a una amplia
variedad de compradores, sino que también sea lo bastante diferenciable de los
productos de los rivales para mantenerse aparte de ellos; al respecto, un producto muy
diferenciado siempre es preferible a uno poco diferenciado.

La diferenciación exitosa permite que una empresa:

 Fije un precio mayor por su producto.
 Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan
por las características diferenciadoras).
 Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores
les atraen mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y
sus productos).
Impulsores de cualidades únicas: Claves para crear una ventaja de diferenciación

 Esforzarse por crear productos con características, diseño y desempeño

superiores.
 Mejorar el servicio al cliente o añadir más servicios.
 Procurar actividades de IyD para producción.
 Esforzarse por la innovación y los avances tecnológicos.
 Procurar mejoras continuas de calidad.
 Aumentar la intensidad del marketing y las actividades de ventas.
 Buscar insumos de alta calidad.
 Mejorar las habilidades, conocimientos y experiencia de los empleados mediante
actividades de administración de recursos humanos.

Renovar el sistema de la cadena de valor para aumentar la diferenciación

 Coordinarse con los aliados del canal para mejorar las percepciones de valor por
parte de los clientes.
 Coordinarse con los proveedores para satisfacer mejor las necesidades del
cliente.

Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación.

 Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos.
 Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores
las perciben y valoran.
 Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciación.
 El cambio tecnológico es veloz y la competencia gira en torno a las
características del producto que evolucionan con rapidez.

ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO)

Lo que distingue a las estrategias dirigidas de las de costos bajos o diferenciación
amplia es la atención concentrada en una porción del mercado total. El segmento
objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica, por los requisitos
especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la mercancía que
atraigan sólo al nicho.

Estrategia dirigida de bajos costos

La estrategia dirigida de bajos costos apunta a asegurar una ventaja competitiva al

ofrecer al nicho del mercado objetivo un menor costo y un menor precio que los que sus
rivales son capaces de dar. Esta estrategia posee considerable atracción cuando la
empresa puede reducir significativamente los costos al limitar su base de clientes a un
segmento bien definido.

3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un

pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en
posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.

ESTRATEGIA DIRIGIDA (O DE NICHO DE MERCADO) DE DIFERENCIACIÓN

4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un

pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que
satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que
los que ofrecen la competencia.
5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su
dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor
que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite
que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de
las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EMPRESA

CON MÚLTIPLES NEGOCIOS 240

Cuándo diversificarse 242

1. Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva
para Diversificar 243
2. Estrategias para entrar en nuevos negocios 244
3. Compra de un negocio existente 244
4. Fundación interna 245
5. Empresas conjuntas 246
6. Elegir un modo de entrada 246

Contenido XXVII
 1. Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados contra no
Relacionados 248
2. Correspondencia estratégica y diversificación en negocios
relacionados 248
3. Identificar las correspondencias estratégicas entre negocios en la
cadena de valor 252
4. Correspondencia estratégica, economías de alcance y ventaja
competitiva 254
5. Diversificación en negocios no relacionados 255
6. Crear valor accionario mediante la diversificación no relacionada
256
7. Ruta a un mayor valor accionario mediante la diversificación no
relacionada 258
8. Inconvenientes de la diversificación en negocios no relacionados
259
9. Razones inadecuadas para emprender una diversificación no
relacionada 260
10.Estrategias combinadas de diversificación en negocios relacionados
y no relacionados 261

Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada 261

Paso 1: Determinar la atractividad de una industria 262

Paso 2: Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio 265
Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las
Correspondencias estratégicas entre negocios 269
Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos 270
Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de
negocio y determinar prioridad en la asignación de recursos 273
Paso 6: Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño
general de la corporación 274

CÁPSULAS ILUSTRATIVAS
8.1 Gestión de la diversificación en Johnson & Johnson. Beneficios de las
Correspondencias estratégicas entre negocios 277
8.2 Estrategia de reestructuración corporativa de VF que la convirtió en la
Estrella de la industria de ropa 279