Volumen III, Número 1
Actualidad Gerencial
E STRATEGIAS PARA EL
Contenido
Nota de los Editores .............................. 1
Desarrollo de la Habilidad para
Pensar Estratégicamente .................. 2
Cómo Lograr que el Personal de las
Clínicas Empiece a Pensar
Estratégicamente ............................... 3
Los Revisores Confirman los
Beneficios del Pensamiento
Estratégico ......................................... 3
¿Está Nuestro Programa
Haciendo las Cosas Correctas? ....... 4
Evaluación del Coeficiente de
Pensamiento Estratégico .................. 5
Componentes Esenciales de CAD ........ 6
Soluciones Factibles—Kenia ............... 8
El Pensamiento Estratégico en la
Planificación Familiar ..................... 8
Cómo . . . Definir la Misión y Metas
Estratégicas ....................................... 9
Cómo . . . Llevar a Cabo un Análisis
de CAD ............................................... 9
Ejemplo de una Tabla para Analizar
las Ventajas y Desventajas ............. 12
Comunicación sobre la Misión, Metas
y Estrategias Propuestas para
la Acción .......................................... 13
Soluciones Factibles—Kenia ............. 14
Cómo Utilizar los Resultados del
Pensamiento Estratégico ................ 14
Comentarios de los Revisores ............ 15
Referencias .......................................... 15
Lista de Verificación para Aprender
a Pensar Estratégicamente ............. 16
Caso de Estudio
Análisis de Algunos Aspectos
Estratégicos de la Clínica San Miguel
1994
en Planificación Familiar
M EJORAMIENTO DE LOS P ROGRAMAS Y S ERVICIOS
Cómo Aprender a Pensar
Estratégicamente
Nota de los Editores
Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser
utilizada por los administradores y supervisores de clínicas para elaborar
planes o programas diseñados para alcanzar las metas futuras y usar
efectivamente los recursos disponibles. En el pasado, la formulación de
estrategias estaba reservada para los gerentes de alto nivel y para los
funcionarios encargados de formular las políticas para las grandes organiza-
ciones. Los programas de planificación familiar, a diferencia, tienen éxito o
fracasan en el momento en que se ponen en contacto con los clientes y por
eso el pensamiento estratégico a nivel de la clínica y de la comunidad
constituye un elemento absolutamente esencial.
Los administradores de clínicas generalmente emplean su tiempo en las
actividades diarias que son esenciales para el funcionamiento de la clínica:
asignando tareas al personal, respondiendo a las solicitudes de la oficina
central, asegurándose que se hagan los pedidos de suministros, elaborando el
horario del personal y haciéndose cargo de las emergencias que se presentan
a diario. Al prestar tanta atención a las necesidades inmediatas, es muy fácil
que el administrador pierda de vista las preguntas tan importantes como:
“¿Por qué estamos aquí?” “¿Está el programa llevando a cabo las actividades
correctas?” y “¿Qué otros servicios deberíamos prestar?”
En la presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación
Familiar se explica cómo los administradores de clínicas y su personal
pueden aprender a usar sus habilidades para pensar estratégicamente.
Este número contiene una discusión sobre los aspectos estratégicos
relacionados con el mejoramiento de la calidad de los servicios, la
ampliación del acceso a los mismos y el aumento de la demanda;
muestra a los administradores cómo deben manejarse estos aspectos
haciendo preguntas pertinentes y obteniendo la información apropiada;
además explica cómo utilizar las respuestas para decidir qué hacer en
situaciones difíciles, así como el momento apropiado para hacerlo y
asegurar el éxito del proyecto.
Los Editores Invitados de esta edición son Saul Helfenbein, Sara Seims y
Deborah Ruhe. Saul Helfenbein es Director Adjunto del Programa de
Población de Management Sciences for Health. Sara Seims es la Directora
Asociada de Ciencias de la Población de la Fundación Rockefeller y Deborah
Ruhe es la Asesora de mayor rango del proyecto Family Planning
Management Development de Management Sciences for Health.
-- Los Editores
 Actualidad Gerencial en Desarrollo de la Habilidad para Pensar
Planificación Familiar
Revisión Técnica
Estratégicamente
Alberto Rizo, M.D.
La estrategia es utilizada en los deportes, juegos, campañas militares,
Revisión General—FPMD
Nancy Murray negocios y aún en los esfuerzos personales tales como la construcción de
Edgar Necochea casas y la planificación de carreras profesionales o las vacaciones. El
Comité Consultivo desarrollo de una estrategia permite a los administradores diseñar enfoques
Teresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF, que los ayudan a hacer frente a los retos planteados por un futuro a menudo
Ecuador
Carlos J. Cuéllar, PROSALUD, Bolivia impredecible. A través de la historia las tribus antiguas, los pueblos, las
Alejandro Flores Aguilar, naciones, los ejércitos y los grupos mercantes han adoptado el pensamiento
ASHONPLAFA, Honduras estratégico para mejorar sus condiciones de vida, expandir su influencia
Dr. Gregorio Pérez-Palacios, DGPF,
México política, conquistar a sus enemigos o aumentar sus riquezas.
María Isabel Plata, PROFAMILIA,
Colombia
Para poder prestar servicios a sus clientes, los administradores de
María Cristina Rentería, Caja Nacional servicios de planificación familiar deberían hacer una pausa en sus
de Salud, Bolivia actividades diarias de prestación de servicios, en el manejo de sus clínicas, en
Jemima Rodriguez Osario, Ministerio de
Salud, Chile los programas de extensión, o en los de información, educación y
Dr. Enrique Suárez, FEMAP, Mexico comunicación (IEC). Ellos deberían comenzar a pensar acerca de las
Dr. Alfonso Villacorta, Ministerio de necesidades futuras de sus clientes, la forma como pueden prestar mejores
Salud, Perú
servicios a los mismos y la manera como se relacionan las actividades que se
Comité Editorial
realizan actualmente y lo que necesitan hacer en el futuro. Una buena
Med Bouzidi, Mike Egboh, Dr. Peter
Mokaya, C.R. Nwufo, Dr. Cihangir Özcan, estrategia puede convertirse en un mapa del camino que seguirán en el futuro.
Promboon Panitchpakdi, María Isabel Muestra a dónde se quiere dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta o rutas que
Plata, Jewel Quallo, Dr. Jovencia Quintong, llevarán al lugar donde se desea llegar.
Dr. Does Sampoerno, Abu Sayeed, Dr. A.B.
Sulaiman, Rose Wasunna, Dr. Alex Zinanga La decisión en cuanto a la manera como se lograrán las metas del
Actualidad Gerencial en Planificación programa es difícil de tomar porque las mejores opciones no son siempre
Familiar (ISSN 1071-8435) es una publicación
producida cinco veces por año por el proyecto
obvias. El pensamiento estratégico permite que los administradores
Family Planning Management Development identifiquen los aspectos que son críticos para lograr el éxito del programa de
(FPMD) de Management Sciences for Health en planificación familiar a largo plazo y a formular preguntas cuyas respuestas
colaboración con el Centre for Development and
Population Activities (CEDPA). les ayudarán a anticipar las necesidades futuras de sus clientes y programas.
Editor Jefe Editora Aspectos estratégicos tales como el mejoramiento de la calidad, la
James Wolff Janice Miller
ampliación del acceso, y el aumento de la demanda de servicios son bien
Ediciones en Casos de Estudio
Español y Francés Linda Suttenfield
conocidos por los administradores de planificación familiar. Cómo cubrir las
Comité de Revisión
necesidades futuras y las medidas apropiadas para lograrlas son aspectos
Claire Bahamon menos conocidos. Mientras que las personas que trabajan a nivel nacional o
Diseño y Producción Editoras Adjuntas en niveles superiores pueden desarrollar estrategias en mayor escala que las
Jacki Forbes Deirdre Wulf personas que trabajan en una clínica, todos deben pensar estratégicamente
Susanna Binzen
para asegurarse que sus acciones tengan algún sentido, sean realistas y
Comercialización y Distribución
Jill Shulman produzcan los resultados deseados.
Thuy-Huong Nguyen
En la presente edición de Actualidad Gerencial se presentan las diferentes
El proyecto FPMD recibe el apoyo de la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo clases de preguntas que los administradores de planificación familiar
Internacional (USAID) bajo el proyecto No. deberían formularse para obtener la información que necesitan a fin de
DPE 3055-C-00-0051-00. Esta publicación no
contiene declaraciones ni expresa la política
mejorar efectivamente la calidad de sus servicios, ampliar el acceso y
oficial de USAID. aumentar la demanda de los mismos. Esta publicación demuestra cómo los
Catherine Crone Coburn, Directora, FPMD administradores pueden organizar su pensamiento estratégico, trabajar con el
Family Planning Management Development personal a su cargo para responder a los interrogantes de tipo estratégico y
Management Sciences for Health
400 Centre Street
además formular estrategias efectivas para lograr las metas tanto del
Newton, Massachusetts 02158, U.S.A. programa como de la organización.
Teléfono: (617) 527-9202
Fax: (617) 965-2208

2 Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994

Cómo Lograr que el Personal de las
Clínicas Empiece a Pensar
Estratégicamente
Cuando se conocen noticias sobre los clientes, los
donantes, la tecnología, la economía, la política o el nivel
de empleo, y uno se pregunta cuál será el significado de
dichas noticias para el futuro de la clínica, se está
pensando estratégicamente. Cuando se piensa lo que será
la clínica dentro de tres años y lo que significará lograrlo,
o si se comienza a anticipar las necesidades futuras de los
clientes o el papel que desempeñarán los donantes en el
futuro, se está pensando estratégicamente. Cuando se
identifican grupos de clientes con necesidades especiales,
se selecciona un nuevo enfoque para la prestación de los
servicios o se ponen en marcha nuevas maneras de atraer
clientes para que se conviertan en aceptantes o se motiven
a usar los métodos anticonceptivos en forma efectiva, se
está pensando estratégicamente.
Las personas que piensan estratégicamente hacen
preguntas tales como: “¿Está mi programa haciendo las
cosas correctas?” Esta es una pregunta estratégica y
constituye la base para fijar una nueva directiva para la
clínica o el programa. El enfoque del pensamiento
estratégico que se trata en la presente edición ayudará a
los directores a asegurar que la orientación de la
organización hacia el futuro sea compatible con la misión
y metas de su organización y que éstas puedan lograrse
utilizando los recursos disponibles o los recursos
adquiridos como resultado de la estrategia utilizada.
Pensar estratégicamente es fundamentalmente diferente
del pensamiento sobre el funcionamiento diario de una
entidad, en el cual se incluye un sinnúmero de actividades
tales como la consejería de los clientes sobre el método
anticonceptivo que van a seleccionar, la obtención de
datos y el llenado de formularios, los pedidos de
suministros, asegurarse que los vehículos estén en buenas
condiciones de funcionamiento, asignar tareas al personal,
seleccionar al personal para su capacitación, organizar las
actividades de educación en el servicio, analizar y usar la
información sobre los servicios de planificación familiar y
trabajar a nivel de la comunidad para promover la
concientización sobre los servicios de planificación
familiar. Cuando los administradores piensan sobre el
funcionamiento diario generalmente se preguntan “¿Está
mi programa haciendo las cosas en forma correcta?”
Esta pregunta permite examinar continuamente si las
actividades se están llevando a cabo en la forma más
efectiva y eficiente. Las técnicas administrativas como el
Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad (PMC)
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994
toman como punto central el dar la respuesta a este tipo
de pregunta.
La presente publicación toma como punto central la
pregunta “¿Está mi programa haciendo las cosas
correctas?” La discusión y respuesta a este tipo de
pregunta dará forma a la dirección futura que adoptará la
clínica o programa porque lleva a pensar acerca de los
tipos de clientes a los que se presta servicios, las clases de
servicios que se ofrece, y si el programa en particular
contribuirá significativamente a mejorar el bienestar
general de los clientes, así como ayudar al país a enfrentar
los retos en las áreas de población y salud.
Los Revisores Confirman los Beneficios del
Pensamiento Estratégico
Actualidad Gerencial solicitó a los revisores
que dieran ejemplos sobre la manera como pensar
estratégicamente influía en la prestación de
servicios de planificación familiar dentro de los
programas. A continuación presentamos una
muestra de sus comentarios:
• “Pensar estratégicamente acerca de las
necesidades no cubiertas de planificación
familiar entre nuestros clientes, llevó a la
adición de programas especiales para la
juventud.”
• “Durante los dos últimos años, hemos
utilizado el pensamiento estratégico tanto a
nivel de la Junta Directiva como del personal.
Esto ha dado como resultado cambios en
nuestro programa y una reasignación de los
recursos del mismo para enfatizar 1) la
recaudación de fondos y el desarrollo de
recursos, 2) apoyar la inclusión de servicios
de planificación familiar en las clínicas del
gobierno, 3) prestar servicios de planificación
familiar, y 4) ofrecer servicios de IEC.”
• “Cuando el apoyo de los donantes al proyecto
llegó a su fin y no pudo llegarse a un nuevo
acuerdo, pensar estratégicamente salvó
nuestro programa. Al pensar
estratégicamente, anticipamos esta situación y
logramos realizar cambios críticos para que
nuestro programa continuara funcionando,
incluyendo la obtención de préstamos de otras
organizaciones no gubernamentales (ONGs)
que todavía estaban recibiendo apoyo de otros
donantes.”
3
 ¿Está Nuestro Programa Haciendo las Cosas Correctas?
¿Estamos prestando servicios a las personas que debemos servir? Los administradores
se hacen esta pregunta para examinar si el programa o la clínica están llegando a todas las
personas que necesitan servicios y si está prestándoles atención. Un buen programa adecuará
sus servicios para cubrir las necesidades de muchos grupos diferentes, incluyendo por ejemplo
a los jóvenes sexualmente activos, a los hombres y a las mujeres de baja paridad.
¿Estamos ofreciendo una variedad adecuada de servicios? Esta pregunta está dirigida
a ver si se está prestando los servicios que los clientes necesitan. Para determinar qué
servicios deberían ofrecerse, debe saberse cuáles son las características del cliente: edad, sexo,
estado civil, número de hijos, tamaño de familia deseado, ubicación, así como los servicios
que pueden ofrecerse a ellos. Esta información ayudará a los administradores a decidir qué
tipos de servicios deberían prestar para llegar al mayor número posible de clientes.
¿Estamos superando las barreras que impiden el acceso a los servicios? Esta pregunta
ayuda a los administradores de servicios de planificación familiar a considerar cuáles son las
barreras que impiden la prestación de dichos servicios y que a menudo evitan que los
programas o clínicas funcionen como deberían. Se trata de barreras médicas, culturales,
administrativas, de recursos, tecnológicas, políticas y legales, que juegan un papel en la
limitación del crecimiento de los programas de planificación familiar. Los administradores
deben identificar dichas barreras y tratar de superarlas para asegurar el éxito del programa.
¿Da un buen ejemplo el personal de la clínica a sus clientes? Si el personal de la clínica
utiliza los servicios de salud reproductiva y planificación familiar, se convertirá en un defensor
más eficaz del programa de planificación familiar.
¿Están nuestros clientes satisfechos con los servicios que les prestamos? Al formular
esta pregunta su atención se concentra en la cobertura de las necesidades de los clientes. ¿Se
está haciendo todo lo posible para asegurar que las necesidades de los clientes estén cubiertas
de modo que sigan utilizando los servicios de planificación familiar?
¿Estamos creando apoyo para la planificación familiar a nivel de la comunidad a la
cuál prestamos servicios? Muchos administradores reconocen que el derecho de pertenencia
de la comunidad sobre el programa de planificación familiar constituye un elemento crítico
para lograr el éxito y viabilidad del mismo a largo plazo. Los administradores deben
desarrollar varias maneras mediante las cuales la comunidad puede participar—en forma
individual y colectiva—en la promoción y prestación de servicios.
Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarán a conocer
segmentos pequeños de la pieza completa. Le ayudarán a comprender cómo se ve el programa en la
actualidad y visualizar cómo se verá en el futuro. Este tipo de imagen proporciona múltiples puntos
de vista desde los cuales pueden evaluarse las opciones futuras. A pesar de que no hay forma de
garantizar que se escogerá la mejor opción, el pensamiento estratégico ayudará a reducir las
ocasiones de escoger opciones inadecuadas.

4 Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994

 Evaluación del Coeficiente de Pensamiento Estratégico:
¿Están Usted o la Organización Pensando Estratégicamente?
Las personas que ven el panorama completo y observan la relación existente entre los diferentes elementos del
programa de planificación familiar están pensando estratégicamente y es probable que empleen regularmente las
habilidades descritas en la presente publicación. Para ver en qué medida está usted pensando estratégicamente, realice
esta sencilla prueba.
Prueba de Pensamiento Estratégico (Responda a cada pregunta trazando un círculo alrededor de la palabra
SI o NO).
1. ¿Puede usted identificar el o los grupos objetivo en el programa (es decir los adolescentes, las
mujeres con baja paridad, las parejas que viven en áreas rurales, los hombres, etc)? SI NO
2. ¿Conoce usted las características especiales de estos clientes (nivel de ingresos, estado civil,
número de partos, área geográfica)? SI NO
3. ¿Conoce usted las preferencias sobre anticonceptivos del o de los grupos objetivo de su clínica? SI NO
4. ¿Sabe usted cuáles son las características de su(s) grupo(s) objetivo que ejercen una mayor
influencia sobre la selección del método anticonceptivo? SI NO
5. ¿Sabe usted si las necesidades de anticonceptivos de los grupos de clientes han cambiado en el
curso de los últimos tres a cinco años? SI NO
6. ¿Sabe usted qué cambios podrían ocurrir en los próximos tres a cinco años en lo que respecta a
los grupos de clientes, sus preferencias sobre anticonceptivos y formas en la prestación de
servicios? SI NO
7. ¿Sabe usted si el programa nacional de planificación familiar ha identificado nuevos grupos
objetivo prioritarios? SI NO
8. ¿Sabe usted si los clientes están buscando otras fuentes de suministros para encontrar mejores
opciones en anticonceptivos? SI NO
9. ¿Sabe usted cuál es el promedio de espera de los clientes para ser atendidos en la clínica? SI NO
10. ¿Sabe usted cuál es la manera menos costosa de distribuir anticonceptivos? SI NO
11. ¿Sabe usted cuál es la demanda insatisfecha de anticonceptivos en el área donde presta servicios
el programa? SI NO
12. ¿Sabe usted cuáles son las quejas que tienen los clientes sobre los servicios que ofrece? SI NO
13. ¿Sabe usted si su personal tiene prejuicios contra ciertos anticonceptivos y no los están
ofreciendo a los clientes? SI NO
14. ¿Sabe usted si las enfermeras o los médicos del hospital o del centro de salud más cercano dan
prioridad a los clientes que se refieren para que obtengan métodos definitivos? SI NO
15. ¿Evitan los problemas de salud reproductiva tales como las enfermedades de transmisión sexual
(ETS) que aumente el número de usuarios de métodos de largo plazo en el programa? SI NO
16. ¿Sabe usted qué segmentos de sus grupos objetivo podrían pagar por los servicios prestados? SI NO
17. ¿Sabe usted cuánto podrían pagar los clientes? SI NO
18. ¿Sabe usted qué ingresos necesita para cubrir todos los costos de los servicios de planificación
familiar? SI NO
19. ¿Si hay otras instituciones que prestan servicios de planificación familiar en su área, sabe usted
por qué los clientes prefieren acudir a su clínica en lugar de a los otros centros? SI NO
20. ¿Sabe usted qué barreras deben superar los clientes para adquirir anticonceptivos? SI NO

Calificación: Conceda cinco puntos por cada respuesta afirmativa. Sume el total de los puntos para saber cuál es su
calificación. Si usted logra obtener 75 puntos o más, usted ya está pensando estratégicamente. Si su calificación se
encuentra entre 50 y 75 puntos, usted ya está en camino a convertirse en un pensador estratégico y puede utilizar las
destrezas que se explican en la presente publicación para mejorar su capacidad de pensamiento estratégico. Si su
calificación está por debajo de 50, lea cuidadosamente el presente número y trate de integrar el proceso de pensamiento
estratégico a sus actividades diarias.

Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994 5

 Componentes Esenciales de una
Estrategia Exitosa: Calidad, Acceso,
Demanda: CAD
Existen algunos elementos o aspectos estratégicos que
afectan directamente la capacidad del programa de
planificación familiar para atraer y retener a los nuevos
clientes. Considerar estos aspectos ayuda a orientar al
programa para que éste pueda ampliar la gama de sus
servicios a fin de llegar a grupos específicos de clientes y
trabajar con éstos para modificar los comportamientos
críticos no sólo para lograr el mejoramiento de la salud
materno-infantil, sino para lograr las metas del programa de
planificación familiar.
A través de los años, los administradores de programas
de planificación familiar han identificado muchos aspectos
que tienen que ver con la estrategia y que encajan dentro de
estos criterios. Estos pueden resumirse en el CAD para la
estrategia:
• C - mejorar la Calidad de los servicios;
• A - ampliar el Acceso a los servicios de
planificación familiar;
• D - aumentar la Demanda de servicios a nivel
de los grupos clave de la población
C: Mejorar la Calidad de los Servicios
La calidad de los servicios de planificación familiar
constituye un aspecto estratégico vital porque está
relacionada con el nivel de satisfacción del cliente y la
efectividad de los servicios prestados. La atracción de
nuevos usuarios de anticonceptivos, la reducción del número
de personas que discontinúan su uso, el asegurarse que los
anticonceptivos sean utilizados en forma efectiva para evitar
embarazos, de acuerdo a lo planificado, y la reducción o
prevención de los efectos secundarios de los anticonceptivos
u otras complicaciones, son todos elementos que integran la
prestación de servicios de calidad. Las entidades o servicios
que no tratan de mejorar continuamente la calidad
encuentran dificultades en el crecimiento de sus programas, o
pueden contabilizar un número muy elevado de personas que
abandonan o discontinúan el uso de sus servicios.
Para pensar estratégicamente sobre el mejoramiento de la
calidad de los servicios, tome en cuenta cómo se puede:
• Asegurar la disponibilidad de una amplia gama de
métodos anticonceptivos, de modo que los clientes
puedan elegir los métodos adecuados para sus
necesidades en materia reproductiva y de acuerdo
a las condiciones de salud particulares;
• Desarrollar un sistema para el proceso de
mejoramiento continuo de la calidad (PMC)
6 Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994
dentro de los programas;
• Integrar los programas de consejería y de IEC
para ayudar a los clientes a seleccionar una
opción anticonceptiva en base a la información
con la que cuentan y para asegurarse que utilicen
los anticonceptivos en forma efectiva;
• Desarrollar un sistema efectivo de seguimiento
para identificar a las personas que potencialmente
abandonarán el método y asegurarse que los
clientes continúen utilizando sus servicios y estén
satisfechos con ellos;
• Reducir las barreras a los servicios de planifi-
cación familiar: fijando horarios de atención más
convenientes para los clientes, manejando mejor el
flujo de clientes para reducir el tiempo de espera,
tratando a los clientes en forma respetuosa de
modo que sigan volviendo a su programa y
eliminando los prejuicios del personal a favor y en
contra de ciertos tipos de anticonceptivos.
Ejemplos de Barreras a la Aceptación
de la Vasectomía en Kenia
• Los hombres tienen conocimientos limitados
sobre la vasectomía.
• Los hombres tienen temores con respecto a su
salud y a los efectos secundarios, especialmente
la pérdida de la virilidad. A menudo equiparan la
vasectomía con la castración.
• Los hombres temen que sus hijos mueran y ellos
no puedan tener más descendientes.
• Muchos hombres creen que la mujer es
responsable de la planificación familiar.
• Los hombres quieren hablar con aquellos
hombres que han sido vasectomizados, pero
debido a que el número de aceptantes es muy
reducido, ésto es difícil de lograr.
• Muchas personas que prestan servicios de
planificación familiar están mal informados o no
cuentan con la información completa.
• Los hombres desean obtener preferiblemente la
información de trabajadores de salud del sexo
masculino, pero la mayoría del personal de los
programas y de las clínicas son mujeres.
• Los hombres desean hablar con los médicos con
respecto a la vasectomía, pero muchos médicos
tienen limitados conocimientos al respecto.
[Fuente: AVSC Working Paper No. 4, 1993]
 A: Ampliar el Acceso a los Servicios
Es importante mejorar el acceso a los servicios de
planificación familiar para cubrir las necesidades de los
clientes así como para lograr niveles más bajos de
fecundidad. Existen muchos factores que pueden afectar
la capacidad de la clínica para prestar servicios a una
población más numerosa. Estos incluyen: la situación
socioeconómica del cliente, las necesidades especiales del
cliente (por ejemplo, los adultos jóvenes probablemente no
querrán acudir a las mismas clínicas que sus padres), la
topografía rural o urbana, la habilidad del personal de los
programas para hacer un seguimiento de los clientes, los
sistemas de suministros de anticonceptivos y otros
productos farmacéuticos, los equipos, la capacidad del
sistema de referencias, el horario de los servicios, los
costos de éstos, y la capacidad y actitud del personal de
los servicios. La ampliación del acceso a los servicios
podría verse limitada por barreras de tipo médico,
tecnológico, administrativo, político y legal interpuestas
deliberadamente o sin intención manifiesta.
Ampliar el acceso a los servicios constituye un
elemento importante ya que el personal de los servicios de
planificación familiar comienza a cubrir la demanda de la
población que no había podido cubrirse antes, o divide a
la población en diferentes grupos de clientes para así
poder prestar servicios y cubrir las necesidades
específicas de cada uno de ellos. ¿Puede el sistema actual
de prestación de servicios cubrir todas las necesidades en
un medio altamente diversificado? ¿Qué cambios deberían
realizarse?
Para pensar estratégicamente sobre la ampliación del
acceso a los servicios, considere como puede usted:
• Coordinar el trabajo y dar apoyo a otros
servicios en el área (incluyendo médicos
particulares, enfermeras y matronas tanto del
sector público como privado);
• Desarrollar otras modalidades para ampliar los
servicios de planificación familiar y mantener o
reducir su costo (por ejemplo, ampliar o
cambiar las horas de atención al público, o
disponer de entradas y salas de espera
separadas para los adolescentes);
• Ampliar el papel desempeñado por la
comunidad dentro del sistema de prestación de
servicios (por ejemplo, la capacitación de
trabajadores voluntarios de la comunidad
para que presten servicios de planificación
familiar);
• Identificar grupos donde existe una demanda no
satisfecha y determinar cómo puede ampliarse
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994
el acceso a los servicios para cubrir esta
demanda (por ejemplo, empleando equipos
móviles en aquellas áreas donde no hay
clínicas establecidas);
• Integrar los servicios de planificación familiar y
de salud materno-infantil, las actividades de
atención primaria de salud y los servicios de
maternidad del hospital/clínica cuando sea
factible;
• Crear o fortalecer los sistemas de referencia
para mejorar el acceso a métodos anticoncep-
tivos temporales o permanentes más efectivos.
D: Aumentar la Demanda de Servicios
Aún cuando un programa ofrezca servicios de alta
calidad y proporcione un buen acceso a los mismos, éste
no será autofinanciable si no se estimula una fuerte
demanda de servicios. Si la demanda es débil, el cobro de
una tarifa aunque sea mínima por los servicios prestados,
con la intención de recuperar los costos, haría que los
clientes dejen de acudir a su clínica, o lo que es aún peor,
llevaría al abandono definitivo de los métodos
anticonceptivos.
Los administradores de planificación familiar se dan
cuenta de que muchas personas no buscan, no quieren o
no piensan que necesitan servicios de planificación
familiar. Los administradores deben trabajar activamente
para aumentar la demanda de servicios llegando a esta
gente y ofreciéndoles una oportunidad para conversar
sobre sus preocupaciones, brindarles información y
educación alentándolos a buscar y aceptar los servicios de
planificación familiar. Los administradores de servicios de
planificación familiar saben también que deben dar
información y consejería permanente y adecuadamente
sobre los temores y sobre los servicios que ofrecen si
desean atraer nuevos clientes y retener a los clientes
actuales. Solamente a través de la motivación y la
educación continua de los clientes puede un programa
continuar prestando servicios de planificación familiar en
forma efectiva.
Para pensar estratégicamente sobre la aumentación de
la demanda de servicios, considere cómo puede:
• Identificar y utilizar a los clientes satisfechos
para que éstos informen, eduquen y motiven a
sus vecinos a acudir a los servicios de
planificación familiar;
• Identificar las formas como pueden educarse y
motivarse a grupos específicos de personas
cuyo nivel de utilización de servicios es bajo o
intermitente;
7
 • Proporcionar información y servicios orientados
a cubrir las necesidades de grupos específicos
(por ejemplo, hacer que los jóvenes o las
mujeres trabajen con sus amigos(as) para
educarlos(as) y motivarlos(as) sobre temas de
salud reproductiva);
• Anticipar cambios en los patrones sociales y
demográficos que afectarán la demanda en el
curso de los próximos años;
• Integrar los programas de planificación familiar
con otras actividades de desarrollo en el área
para mejorar los conocimientos con respecto a
la planificación familiar, alentar cambios
positivos en las actitudes y prácticas, y obtener
apoyo financiero a nivel local.

Soluciones Factibles—Kenia

El programa de Servicios de Salud Rural de los Adventistas del Séptimo Día en Kenia recientemente organizó una
serie de reuniones con el fin de tratar los aspectos estratégicos de su programa y formular una estrategia para orientar el
mismo. El ejercicio tenía como propósito explorar las formas de mejorar sus servicios, fortalecer los sistemas
gerenciales, utilizar mejor los recursos y mejorar las perspectivas de autofinanciamiento futuro. Durante un taller de
cuatro días de duración el equipo del programa analizó los siguientes aspectos estratégicos.
1. ¿Cómo puede el programa atraer, motivar y retener apropiadamente al personal capacitado que comprenda
y comparta su filosofía? (Calidad)
2. ¿Cómo puede el programa mejorar sus sistemas gerenciales y utilizar a su Junta Directiva en forma más efectiva
como un recurso más? (Calidad)
3. ¿Cómo puede el programa fortalecer su débil base financiera y al mismo tiempo asegurar el autofinanciamiento
futuro y la consistencia con su misión? ( Acceso)
4. ¿Cómo puede el programa mejorar su red de prestación de servicios y su capacidad? (Acceso)
5. ¿Cómo puede el programa potenciar al máximo sus vínculos con las agencias gubernamentales, los donantes, otras
organizaciones de desarrollo y la comunidad local? (Calidad, Acceso y Demanda)

El Pensamiento Estratégico en la
Planificación Familiar
El pensamiento estratégico requiere poner en práctica
ciertas habilidades de modo que pueda elegir el mejor
curso de acción. Muchos administradores son pensadores
estratégicos innatos y siguen un proceso lógico casi
inconsciente al pasar del pensamiento a la acción. El
proceso que resumimos a continuación—compuesto de
cinco pasos—puede ayudar a todos los administradores a
organizar su pensamiento estratégico.
• Definir un marco conceptual que sirva de guía.
• Identificar las opciones estratégicas.
• Evaluar las opciones.
• Escoger las opciones.
• Transformar las estrategias en acciones.
Paso 1: Definir un marco conceptual que sirva
de guía
Para planear la dirección hacia el futuro se requiere
tener una idea clara sobre hacia dónde se quiere ir.
Desarrollar o aclarar la misión de la organización y las
metas del programa constituye el primer paso del
pensamiento estratégico.
Si la clínica u organización cuenta con un
planteamiento de la misión, debe revisarse conjuntamente
con el personal de la misma. Si no se tiene un
planteamiento de la misión, hay que trabajar con el
personal para desarrollar uno. Al finalizar este primer
paso debería estar bien definido el propósito y los valores
del programa. Esta comprensión constituirá la base sobre
la cual se construirán metas, estrategias y actividades
futuras.

8 Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994

 Cómo . . .
Definir la Misión y Metas Estratégicas
El planteamiento de la misión es de naturaleza general y amplia y explica el tipo de organización, su
propósito principal, y sus valores. El planteamiento de la misión ayuda a unificar la visión del propósito de la
organización. Debería dar una respuesta a las preguntas, “¿Por qué existe nuestra organización?” y “¿Quiénes
son nuestros beneficiarios?”

Ejemplo de un Planteamiento de la Misión

La Asociación de Planificación Familiar cree que el acceso a los servicios de salud reproductiva
constituye un derecho humano fundamental y se dedica a ofrecer información y prestar servicios de
salud reproductiva de alta calidad y bajo costo a los hombres y mujeres en edad reproductiva.

Los objetivos se relacionan directamente con la misión de la organización y describen, en términos

generales, los beneficios a obtenerse como resultado de las actividades desarrolladas en favor de las
poblaciones específicas.

Ejemplos de Objectivos
Cubrir las necesidades de las poblaciones rurales pobres que cuentan con servicios deficientes.
Asegurar que las mujeres puedan elegir entre una amplia gama de métodos anticonceptivos.

Paso 2: Identificar las opciones estratégicas
Una vez que se ha desarrollado el marco que le
servirá de guía, necesita identificar los aspectos
estratégicos específicos de importancia para el
programa. Para facilitar este proceso, es importante
examinar la capacidad de la clínica e identificar las
oportunidades o restricciones existentes para el
mejoramiento de la calidad, la ampliación del acceso y
el crecimiento de la demanda. Este tipo de análisis se
denomina análisis de CAD.
Un análisis de CAD ayudará a la dirección y al
personal de la institución a recopilar y analizar datos
básicos que pueden ser utilizados para desarrollar las
opciones estratégicas para el programa de la clínica que
contribuyen tanto a fortalecer los puntos fuertes como a
aprovechar cualquier oportunidad potencial.

Cómo . . .

Llevar a Cabo un Análisis de CAD

Un Análisis de CAD se puede realizar rápida y económicamente y debería efectuarse con la participación
de otros miembros del personal de la clínica. Forme un equipo compuesto por miembros del personal de la
clínica para que realicen el análisis de CAD y sostenga una serie de reuniones y discusiones dentro y fuera de
la clínica. Sea tan amplio como le sea posible en lo que respecta a las debilidades y no pase por alto los
problemas significativos existentes, ya que los planes futuros se basarán en esta evaluación. Para facilitar el
proceso analítico puede formularse una lista de preguntas para que el grupo las responda.
Ejemplos de Preguntas para el Análisis de CAD
Las siguientes preguntas deberían considerarse para las sesiones de planeación. Revise estas preguntas y
añada cualquier otra que se considere más relevante para el programa en particular. A medida que se discutan
y formulen respuestas para cada una de las preguntas, decida cuáles son las que representan los puntos fuertes
de la entidad o cuáles brindan oportunidades para el desarrollo futuro del programa. Al considerar estas

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Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994 9

 preguntas, piense en el programa desde el punto de vista de la comercialización, y la forma en que puede atraer
clientes, prestarles servicios y retenerlos, manteniendo en mente:

• al cliente (cómo satisfacer las necesidades del cliente);

• a la organización (cómo puede utilizar mejor los puntos fuertes de la organización);

• a otras agencias o personas que ofrecen servicios (cómo puede coordinar sus servicios con los que éstas
ofrecen para llegar a un mayor número de clientes, al mismo tiempo que se tiene en mente la
diferenciación de los programas).

Con Respecto a la Calidad:

• ¿Está el personal adecuadamente capacitado y motivado para realizar su trabajo apropiadamente?

• ¿Cuáles son las principales áreas que requieren de mayor capacitación para mejorar el nivel del
personal?
• ¿Cuenta el personal con los materiales y equipo necesarios para prestar servicios de calidad?
• ¿Se ofrecen servicios de planificación familiar a los clientes que acuden a las clínicas en busca de otros
servicios de salud?
• ¿Muestra el personal actitudes positivas con respecto a la planificación familiar y la prestación de
servicios?
• ¿Son consistentes los mensajes que se dan en la consejería y en los programas de IEC para que los
clientes puedan elegir adecuadamente los anticonceptivos en base a la información con que cuentan?
• ¿Está el personal de la clínica atento a las necesidades, dudas y temores de los clientes?
• ¿Es el programa apropiado para la situación socioeconómica y de salud de las familias en el área?
• ¿Se ofrece una amplia gama de anticonceptivos a los clientes?
• ¿Están siempre disponibles los anticonceptivos que se ofrecen, o se tienen problemas de abastecimiento?
• ¿Acuden los clientes a otras clínicas en busca de servicios? Si la respuesta es afirmativa, ¿por qué?
• ¿Ofrecen las otras clínicas tipos de anticonceptivos o servicios que el programa o clínica que usted dirige
no ofrece?
• ¿Qué tipos de servicios de extensión y seguimiento se ofrecen a los clientes?
• ¿Está la planta física en buenas condiciones?
Con Respecto al Acceso a los Servicios:

• ¿Se está utilizando la planta física al máximo de su capacidad?

• ¿Existe la posibilidad de ampliar las instalaciones?
• ¿Le proporciona el sistema de información lo que usted necesita saber para planificar y evaluar el
desempeño de la clínica?
• ¿Qué tipos de servicios especializados se están ofreciendo a los grupos especiales, por ejemplo a los
hombres, adolescentes no casados pero sexualmente activos, parejas de recién casados y otros?

10 Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994

 • ¿Cuál es la necesidad más grande no cubierta de servicios de planificación familiar en el área del
programa o de la clínica?
• ¿Ofrece el programa métodos de largo plazo o facilita la referencia a aquellos programas que ofrecen
dichos métodos?
• ¿Ofrece el programa servicios comunitarios que funcionan coordinadamente con la clínica?
• ¿Existen otros servicios de planificación familiar en el área? ¿Cuáles son esos servicios? (incluir a los
médicos particulares, clínicas del gobierno, clínicas no gubernamentales, etc.)
• ¿Qué mecanismos de coordinación existen o podrían existir con otros programas o servicios?
• ¿Cuáles son las actuales fuentes de financiamiento de la clínica y cuáles las proyectadas para los
próximos tres a cinco años?
• ¿Qué puede hacerse para aumentar los recursos financieros?
Con Respecto a la Demanda:

• ¿Cómo el programa ha sido eficaz para crear una mayor demanda por los servicios que presta?
• ¿Cuáles son las características de los clientes y cómo podrían estar cambiando? (Considere las edades,
porcentaje de mujeres/hombres, estado civil, tipos de métodos utilizados, número de hijos que desean,
etc.)
• ¿Se han identificado los grupos específicos de clientes potenciales en los cuales la demanda es baja o el
uso de los servicios es intermitente?
• ¿Se ofrecen servicios a fin de cubrir las necesidades especiales de dichos grupos?
• ¿Se dispone de horarios de servicios convenientes para los clientes?
• ¿Qué actividades ha iniciado el programa que cambian las actitudes y comportamientos de los clientes
actuales y potenciales?
• ¿Se han integrado las actividades de planificación familiar con las de desarrollo socioeconómico, tales
como las iniciativas para generar ingresos o los programas que se ofrecen en escuelas y colegios?
• ¿Cuáles son las actitudes religiosas y comunitarias hacia la planificación familiar en general y hacia la
clínica en particular?
• ¿Cuál es la situación de la mujer y cómo afecta ésto la capacidad para lograr servicios de planificación
familiar de calidad?
• ¿Cuáles son los cambios anticipados en los patrones sociales y demográficos que afectarán la demanda
en los próximos años?
• ¿Tiene sentido abrir una sucursal de la clínica en un barrio que está creciendo?
• ¿Cómo pueden los medios de comunicación ayudar a incrementar la demanda?

El análisis de CAD ayudará a identificar las oportuni-
dades para mejorar la calidad, ampliar el acceso y
aumentar la demanda dentro del contexto de las habili-
dades y restricciones administrativas existentes en la
entidad. Debe utilizarse la información del análisis de
CAD para identificar las estrategias potenciales futuras
que pueden emplearse en el programa. Hay necesidad de
concentrarse en la forma en la cual los servicios pueden
afinarse para prestar mejores servicios y retener a la
clientela actual, atraer nuevos clientes y aumentar la
demanda de servicios de planificación familiar.

Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994 11

 Paso 3: Evaluar las Opciones
Identificar las opciones que son compatibles con la
misión y metas de la organización. Una vez que se han
identificado algunas opciones estratégicas, se necesita
evaluar cada opción para ver en qué medida contribuye a
la misión de la organización y lo acerca a lograr las metas
a largo plazo. Es preciso descartar aquellas que parecen
no ser compatibles ni con la misión ni con las metas.
Analizar las ventajas y desventajas de cada opción.
Prepárese una tabla sencilla para comparar las ventajas y
desventajas de cada opción. La tabla debe incluir los
beneficios y riesgos potenciales al poner en ejecución cada
opción en términos tanto de los clientes como de la organ-
ización. A menudo este tipo de análisis revela que es
mejor desarrollar una combinación de sistemas de pres-
tación de servicios que se apoyen el uno al otro, en lugar
de invertir exclusivamente en un solo tipo de sistema.

Ejemplo de una Tabla para Analizar las Ventajas y Desventajas

En el presente ejemplo, el análisis de CAD ha identificado una oportunidad para ampliar los servicios a los
clientes mediante el desarrollo de otras opciones de prestación de servicios. En este paso, el administrador y el
personal de la clínica habían identificado varias opciones estratégicas para la ampliación de los servicios, inclu-
yendo las clínicas móviles, la distribución comunitaria y una variación de la distribución comunitaria conocida
como depósitos de insumos. Luego elaboraron una tabla para analizar las ventajas y desventajas de cada
opción comenzando con la opción de la distribución comunitaria. A continuación se muestra parte de esa tabla.

Ventajas de los Sistemas de Desventajas de los Sistemas de

Distribución Comunitaria
1) Facilitarán un contacto más regular y
frecuente entre quienes ofrecen los servicios y
el cliente.
2) Minimizarán la molestia de los clientes en
cuanto a la reducción de distancias de viaje y
tiempos de espera—podrían mejorar el nivel
de satisfacción de los clientes.
3) Reducirían el riesgo de abandono o
interrupción del uso de anticonceptivos, ya
que los anticonceptivos estarían a disposición
de los clientes en forma regular y oportuna.
4) Sería más económico—ya que puede
movilizarse un equipo grande de trabajadores
comunitarios por el mismo costo que un
grupo más reducido de enfermeras, matronas
o médicos.
Distribución Comunitaria
1) Requerirán de una mayor supervisión ya que
los trabajadores del programa de distribución
comunitaria son a menudo voluntarios que
carecen de formación profesional.
2) Promocionarán métodos temporales—podrían
hacer que el programa dependa en gran
medida de dichos métodos temporales—
causando problemas en cuanto al uso efectivo
de los mismos.
3) Podría ser difícil vincularlos con los servicios
que ofrece la clínica—se necesitaría desarrollar
un sistema efectivo de referencia.
4) Esta modalidad podría no estar de acuerdo con
la meta de la organización respecto a la
decisión de promover métodos más efectivos de
largo plazo.

El personal de la clínica procedió luego a elaborar una tabla similar para las otras opciones y comparó las
ventajas y desventajas entre los tres sistemas.

Paso 4: Seleccionar las Opciones

Debe evaluarse cada opción en términos de los
recursos disponibles. Igualmente hay que considerar la
disponibilidad de tecnología y la existencia de la
preparación necesaria para diseñar y planificar
programas, así como los fondos y el personal necesarios
para implementar tanto los programas como los servicios.
Debe elaborarse una lista de los recursos humanos y
financieros que se estima se requerirían para implementar
esta opción. Realice una evaluación de la capacidad que
tiene la institución para adquirir los recursos que se han
identificado a fin de elegir las estrategias con mayores
probabilidades de éxito.

12 Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994

 Paso 5: Transformar las Estrategias en
Acciones
Los administradores que piensan estratégicamente no personal y superiores, funcionarios gubernamentales y la
actúan en esta forma si no logran transformar sus ideas comunidad en general. El siguiente ejemplo ilustra cómo
en acciones. El último paso de este proceso consiste en pueden comunicarse los planes estratégicos y mostrar
comunicar la misión, metas y estrategias que se han cómo se intentan lograr las metas acordadas.
decidido a todos los interesados, incluyendo los clientes,

Comunicación sobre la Misión, Metas y Estrategias Propuestas para la Acción

Misión
La Asociación de Planificación Familiar cree que el acceso a los servicios de salud reproductiva constituye
un derecho humano fundamental y se dedica a ofrecer información y prestar servicios de salud reproductiva de
alta calidad y bajo costo a los hombres y mujeres en edad reproductiva.
Metas a Largo Plazo
• Ofrecer servicios de planificación familiar y de IEC de alta calidad atendiendo y respetando las necesidades
de cada cliente en particular.
• Garantizar que las mujeres, hombres y jóvenes tengan acceso a los servicios de planificación familiar que
están buscando.
• Garantizar que las mujeres, hombres y jóvenes sepan donde pueden obtener servicios de planificación
familiar.
Estrategias para Mejorar la Calidad
1. Establecer un sistema de referencias entre la clínica y el hospital local para garantizar servicios de
esterilización y Norplant.
2. Evaluar las necesidades de capacitación del personal y desarrollar un plan para garantizar que las destrezas
y capacidad del personal sean adecuadas para atender las necesidades de los clientes.
3. Establecer un comité de clientes para ayudar a evaluar el nivel de satisfacción de éstos con los servicios de
la clínica y recomendar mejoras en la prestación de servicios.
Estrategias para Aumentar el Acceso
1. Evaluar las necesidades de los jóvenes y organizar un programa para cubrir específicamente sus
necesidades.
2. Trabajar con el hospital para ofrecer servicios de planificación familiar a las mujeres en el período
postparto y en el postaborto.
3. Desarrollar un programa de extensión que ofrezca un foro para que los hombres puedan discutir temas de
planificación familiar y sobre la prevención de ETSs.
Estrategias para Aumentar la Demanda
1. Promover el entusiasmo y apoyo para la planificación familiar a nivel de los líderes religiosos y
comunitarios.
2. Organizar grupos de discusión en las comunidades rurales para promover la aceptación de la planificación
familiar.

Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994 13

 Soluciones Factibles—Kenia

El Pensamiento Estratégico en Acción: Las Oportunidades que No Se Aprovecharon

Las personas que piensan estratégicamente analizan constantemente el contexto en busca de información
que pueda serles útil para identificar estrategias potenciales con el fin de mejorar la calidad, ampliar el acceso y
aumentar la demanda. Para el presente ejemplo, los administradores de planificación familiar usaron los
resultados de un estudio hecho en un hospital para aumentar la demanda y ampliar el acceso a los servicios de
planificación familiar.
En Kenia, un estudio de 1.000 mujeres que habían dado a luz en dos hospitales revelaron que muy pocas de
ellas habían utilizado métodos anticonceptivos con anterioridad, pero el 90 por ciento de ellas expresó su deseo
de usar éstos y la mayoría declaró que su último embarazo no fue deseado ni planificado. El estudio encontró
que muy pocas mujeres se sentían cómodas al hablar sobre la planificación familiar mientras estaban en el
hospital, alegando que las enfermeras estaban demasiado ocupadas, que tenían temor de acercarse a hablarles,
o que no existía la privacidad adecuada para conversar sobre el tema.
Los directores del programa usaron la información de este estudio para considerar como podrían
transformar esta oportunidad desaprovechada hasta entonces en estrategias para mejorar la demanda de
servicios y ampliar el acceso a los mismos. Subsecuentemente, desarrollaron las siguientes estrategias para
resolver la situación encontrada:

• Utilizar a los trabajadores comunitarios para que visiten a las mujeres en las salas de maternidad y les
proporcionen información sobre los servicios de planificación familiar que ofrece la clínica, información y
motivación sobre los anticonceptivos y métodos temporales para que los utilicen.

• Capacitar al personal de las maternidades para que ofrezcan servicios de planificación familiar e informen
a las mujeres sobre los servicios disponibles en la clínica.

Fuente: AVSC News, 1993

Cómo Utilizar los Resultados del

Pensamiento Estratégico
Pensar estratégicamente es un proceso natural para
anticipar las necesidades futuras del cliente y del
programa. Para llevarlo a cabo se requiere hacer las
preguntas correctas y utilizar las respuestas a estas
preguntas en forma efectiva y organizada. Existen
diferentes formas de usar la información. Algunos
administradores pueden considerar embarcarse en un
proceso formal de planificación estratégica; otros pueden
incorporar la información que obtienen del proceso
directamente a los planes operativos.
Una vez que se han identificado los aspectos
estratégicos y se ha desarrollado un plan de acción, se
empieza la administración estratégica. El plan resultante
debería constituir un instrumento poderoso para guiar a
los administradores y al personal a su cargo. Debería
hacerse referencia a éste frecuentemente para utilizarlo
como guía así como para evaluar el progreso logrado y el
desempeño de la clínica o del programa. A intervalos de
tres o seis meses es útil hacer las siguientes preguntas:
• ¿Se están logrando las metas?
• ¿Siguen siendo apropiadas las suposiciones y
estrategias?
• ¿Necesitan efectuarse cambios o ajustes, y si la
respuesta es afirmativa, qué cambios o ajustes y
cómo se ejecutarán?
Debido a que el pensamiento estratégico se basa en las
suposiciones sobre tendencias, siempre habrá sorpresas.
Es posible que se presenten nuevas tendencias y la
aparición de acontecimientos imprevistos requerirá que se
modifiquen ciertos componentes del plan. Recuerde, la
estrategia es como un mapa que orientará a la dirección y
a la Institución hacia su destino. Los desvíos ocasionales
serán inevitables, pero al pensar estratégicamente puede
anticiparse la necesidad de efectuar cambios y convertirla
en una oportunidad para realizar mejoras en el programa.

14 Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994

 Comentarios de los Revisores
Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial
Sobre las diferencias entre la manera de pensar estratégicamente y el pensamiento operativo . . . Uno de los
revisores señala, “Es verdad que cuando se piensa estratégicamente se asegura que las políticas futuras del programa
sean compatibles con la misión y metas de la organización. Sin embargo, algunas veces, el pensamiento estratégico en
realidad podría cambiar las políticas, misión o metas de una organización en sí. Considero que ésto resalta una
diferencia primordial entre el pensamiento estratégico y el pensamiento operativo—esto es, la flexibilidad y el cambio
constituyen una parte esencial del pensamiento estratégico.”
Sobre la importancia de la capacitación para mejorar la calidad de los servicios . . . Uno de los revisores
subraya, “Cuando se trata de pensar estratégicamente en relación con el mejoramiento de la calidad de los servicios, es
importante asegurarse de incluir la capacitación de aquellas personas que son las primeras en entrar en contacto con los
clientes tales como los promotores, los choferes, las recepcionistas, los encargados del aseo y otros. La acogida inicial
del personal y la información que se basan en una comprensión de los temores del cliente y en el conocimiento sobre
los servicios disponibles, contribuye mucho a aumentar el grado de confianza y a promover actitudes positivas. Estas
personas podrían ser un elemento tan vital para que un cliente tome la decisión de regresar a solicitar servicios como lo
es la confiabilidad del producto o la prestación de los servicios.”
Sobre la importancia de pensar estratégicamente . . . Uno de los revisores escribe, “Pensar estratégicamente y
desarrollar nuevas estrategias es clave para que nuestro programa se concentre más en el cliente.” Otro de los revisores
escribe, “Una razón muy importante por la cual se debe pensar estratégicamente tiene que ver con el financiamiento
limitado y algunas veces decreciente de los programas de planificación familiar. Pensar estratégicamente nos puede
ayudar a cubrir las necesidades de nuestros clientes y a la vez hacer el mejor uso posible de los limitados recursos
disponibles.”
Sobre la estimulación del proceso de pensamiento estratégico . . . Uno de los revisores sugiere, “En las
reuniones semi-anuales del personal gerencial de la clínica podría refrescarse su memoria y recordarles que deben
pensar estratégicamente. Los temas que deben discutirse en esas reuniones podrían ser similares a aquellos que
explicamos en el presente número.”
Sobre la descentralización . . . Uno de los revisores señala, “Nuestro programa depende mucho del apoyo de los
donantes extranjeros, y el desempeño del mismo cambia de acuerdo con la disponibilidad de fondos. En la actualidad
nuestro programa está atravesando por un proceso de restructuración que descentraliza el control administrativo del
programa a las unidades locales. En esta situación, los administradores y supervisores de las clínicas tienen que pensar
estratégicamente para ofrecer servicios de acuerdo con los planes y normas desarrolladas a nivel nacional.”
Sobre el logro de buenos resultados en el CAD . . . Uno de los revisores sugiere, “Una de las técnicas que
funciona bien para lograr los tipos de cosas señaladas bajo el CAD—llegar a nuevos clientes y comprender las barreras
y actitudes de los clientes—fue tomada del programa Promotora que se usa ampliamente en México y otros países. En
estos programas se capacita a los promotores voluntarios para que sean asesores, agentes de información y, en algunos
casos, entreguen anticonceptivos. Pueden encontrarse promotores a nivel de cualquier grupo de población. Algunas
veces se les paga una bonificación pero en la mayoría de los casos la autoestima y el status adquirido entre sus colegas
constituye una compensación bastante adecuada.”

Referencias
Barry, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Amherst H. Wilder Foundation,
Publishing Center for Cultural Resources, New York, NY, 1987.
Bradley, Jan. “Missed Opportunities: Postpartum Family Planning in Kenya.” AVSC News. Association for Voluntary
Surgical Contraception, New York, NY, octubre de 1993.
Green, Cynthia P., “Strategic Management of Family Planning Programs.” Policy Research Working Papers. Banco
Mundial, Departamento de Población y Recursos Humanos, WPS976, septiembre de 1992.
Hickman, Craig y Michael Silva. Creating Excellence. New American Library, New York, NY, 1984.
Lyman, P., J. Dwyer, D. Wilkinson y E. Landry. “Vasectomy in Kenya: The First Steps.” AVSC Working Paper.
Association for Voluntary Surgical Contraception, New York, No. 4, septiembre de 1984.
Parker, Marjorie. Creating Shared Vision. Dialog International Ltd. Clarendon Hills, IL, 1990.

Actualidad Gerencial en Planificación Familiar Vol. III No 1, 1994 15

 Lista de Verificación para Aprender a Pensar Estratégicamente

Para los Administradores de Clínicas

Presentar el concepto del pensamiento estratégico al personal a su cargo explicando cuáles son las diferencias
entre “hacer las cosas correctas” y “hacer las cosas correctamente.”

Formular preguntas críticas con respecto a la clínica o al programa tales como “¿Está el programa haciendo las
cosas correctas?”.

Iniciar un proceso de pensamiento estratégico para que le ayude a organizar sus discusiones con el personal a su
cargo en cuanto a las formas de mejorar la calidad, ampliar el acceso y aumentar la demanda.

Trabajar con el personal a su cargo para aclarar o redefinir la misión de la organización.

Formular dos o tres metas para la organización que se encuentren directamente vinculadas a la misión.

Hacer un análisis de CAD que identifique la forma de responder a preguntas específicas pertinentes a la calidad,
acceso y demanda del programa.

Determinar qué areas representan los puntos fuertes o las oportunidades para un desarrollo futuro del programa.

Evaluar sus opciones estratégicas tomando en cuenta la misión, las metas y las ventajas y desventajas de cada
opción.

Seleccionar la opción u opciones estratégicas y comunicar las decisiones al personal y a los supervisores.

Elaborar planes concretos para poner en acción sus estrategias.

Para los Administradores de Nivel Medio y Superior

Ayudar a los administradores de las clínicas a pensar en el tipo de cambios generales del programa que podrían
influir sobre la calidad, el acceso y la demanda.

Ayudar a los administradores de clínicas a realizar un análisis de CAD resaltando el éxito logrado por otras
organizaciones y programas y cómo puede aprenderse de tales experiencias.

Apoyar las decisiones y metas estratégicas que se originan en el proceso de pensamiento estratégico a nivel de la
clínica o programa.

Utilizar el proceso de pensamiento estratégico para afinar su programa de modo que pueda usar los recursos
existentes para alcanzar las metas.

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