Resumen

Capítulo 2

Dimensiones organizacionales

Dentro del modelo organizacional encontramos 7 dimensiones Cada dimensión constituye

un eje temático, que involucra un conjunto de variables definitorias de un aspecto particular
o unidad de sentido de la realidad organizacional. Si bien son específicas y pueden
analizarse en sí mismas, las dimensiones cobran auténtico valor a partir de sus
interrelaciones. tanto en sus manifestaciones fenoménicas como en su incidencia implícita
en la organización, son siempre relevantes, incluso en los casos en que algunas no parezcan
referir a cuestiones críticas.

Las dimensiones son:

 El proyecto
 La estructura
 Las personas
 La dimensión vincular intersubjetiva
 El poder
 La conducción y el liderazgo
 El contexto

EL PROYECTO

Para que un proyecto sea bueno, debe ser coherente, realista, realizable, promotor de
efectividad, tener partido. El proyecto se puede sintetizar en un conjunto de conceptos
fundamentales. En el caso de una PyME, la empresa suele responder a un proyecto
esencialmente personal, que forma parte de la cosmovisión, la idiosincrasia y los aspectos
relevantes de la personalidad de sus fundadores. En la medida en que–más allá de lo
personal– responde a un propósito económico, la empresa debe brindar a sus inversores un
rédito razonable y perspectivas de crecimiento.
LA ESTRUCTURA

Está conformada por un conjunto de roles organizacionales, integrados y coordinados entre

sí, oficialmente sancionados y respaldados por una serie de principios de organización.

La estructura ejecutivo-jerárquica ofrece un conjunto de principios ordenadores que dan

marco y unidad de sentido a la organización, al tiempo que sostiene los procesos de trabajo
que requieren integración y coordinación en función de los resultados esperados. Bajo la
órbita del CEO o gerente general, la estructura se desagrega en estamentos conformados, de
mayor a menor jerarquía decisional, por gerentes, jefes y empleados. Por lo general, los
dueños asumen las diversas contabilidades, mientras que las funciones se desempeñan en
forma indiferenciada e, incluso, superponiendo tareas, situaciones de dudoso beneficio para
la organización.

LAS PERSONAS
Una vez definida la estructura, la empresa debe ocuparse necesariamente de su gente, ya
que la asignación correcta de las personas a los roles disponibles determina que la
capacidad individual sea aprovechada cabalmente y que las posibilidades de desarrollo se
vean alentadas.
El diseño de los sistemas de Recursos Humanos requiere definir primero la estructura que
señala los distintos niveles de complejidad de los roles de los que surgen los perfiles y
competencias. La estructura ofrece un marco para que la evaluación de la capacidad
individual esté alineada con dicha complejidad laboral.
Sistema de evaluación de potencial. La capacidad potencial de un individuo se manifiesta
en el nivel más alto de abstracción en que puede trabajar en una tarea que valore y para la
cual posea la suficiente destreza cognoscitiva.
La dimensión vincular intersubjetiva
La existencia de un proyecto y una estructura que señalan la orientación y los límites de los
roles del sistema, da marco y forma a un proceso dinámico donde las personas, relacionadas
por una finalidad común, están involucradas con sus vivencias, motivaciones, necesidades y
deseos, con su individualidad y su modo de vincularse. La identidad y la singularidad de
cada integrante de la organización buscan autoafirmarse y autorrealizarse. Esto aporta a que
la convivencia sea lo suficientemente armónica como condición que permite la integridad
del sistema. La dimensión vincular intersubjetiva refiere a la conducta que se expresa a
través de las influencias recíprocas y que imprime un sello particular a la dinámica de una
organización.
EL PODER
El cumplimiento de las metas exige a quienes dirigen la organización interactuar con una
variedad de grupos significativos de poder, internos, externos, organizados.
Los grupos significativos de poder emergen espontáneamente mediante la cohesión de sus
miembros alrededor de una orientación, unos intereses y una posición comunes. De este
modo, cada grupo adquiere una identidad específica y una relación particular con la
organización según la posición que ocupa La identidad de los grupos deviene en un estatus
que tiende a sostenerse y desarrollarse a través de un sistema de defensa de sus intereses, un
sistema auto afirmativo de valores y de una idiosincrasia cultural.
LA CONDUCCIÓN Y LIDERAZGO
Cuando todas las dimensiones están alineadas detrás de una estrategia común, la estructura
ha sido definida y las personas ocupan los roles adecuados, corresponde encarar las tareas
de conducción y liderazgo, dimensión que integra a las demás en un sistema único,
dinámico y flexible. El liderazgo ejecutivo se define como el ejercicio legítimo de la
autoridad que tiene el ocupante de una posición para conducir a un grupo de individuos en
pos del cumplimiento de metas organizacionales.
El gerente tiene con la organización a la que pertenece y con sus colaborados directos un
contrato de compromiso recíproco indispensable para arribar a las metas sancionadas. Para
el ejercicio del liderazgo, es necesario contar con un diseño global o integral de los niveles
organizacionales acorde en cantidad y ubicación con el grado de complejidad y tamaño de
la empresa. El rol del gerente debe poder manejar una complejidad superior a los de sus
colaboradores directos. Delo contrario, la conducción y el liderazgo se ven resentidos.
EL CONTEXTO
El contexto turbulento promueve el cambio y la adaptación proactiva, aunque la velocidad
de los sucesos inicialmente suela desorganizar, promover la confusión y desestabilizar. La
dimensión contexto, tan importante como las demás, otorga al resto de las dimensiones
contención y sentido.
Cuando se practican los ajustes y el rediseño que sugiere el modelo, se logra una adaptación
flexible y fortalecedora, un mejor posicionamiento frente a la incertidumbre generada por
los contextos turbulentos.
Capítulo 3
Análisis Organizacional Como estrategia de cambio
Consiste en la implementación de un proceso solicitado por un sistema cliente –una
empresa, una institución, un grupo, un organismo gubernamental. El acuerdo compromete
una relación de colaboración voluntaria, y una exploración conjunta, conducente a la
comprensión de los aspectos interpersonales, organizativos, tecnológicos, axiológicos y
contextuales que afectan el desarrollo del sistema y/o de sus miembros. Consiste en
descubrir la fuerza vital de nuevas posibilidades, cambios, soluciones, partiendo de una
aparente encrucijada sin salida, dada por una situación crítica padecida por el sistema
cliente, sujeto de una consulta.
Encuadre general
El consultor no ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa recetas ideales. La
delimitación del objeto y del campo en el que se va a operar, así como su caracterización,
constituyen puntos de clarificación fundamentales para el comienzo del análisis y la
búsqueda de soluciones realistas. El análisis organizacional observa y aborda entidades
sociales reales y concretas, miembros de una categoría –la organización–, que tienen
propiedades características o cualidades intrínsecas y mensurables.
La delimitación del objeto y del campo en el que se va a operar, así como su
caracterización, constituyen puntos de clarificación fundamentales para el comienzo del
análisis y la búsqueda de soluciones realistas. Se trata de:
• identificar la información pertinente y relevante;
• determinar el nivel de análisis;
• planificar la búsqueda de información;
• establecer los controles destinados a corroborar la validez de los resultados del análisis.
Rol del analista/ consultor organizacional
La formulación explícita de estas condiciones y su aceptación por las partes es necesaria
para que el proceso de consulta pueda desarrollarse normalmente Para poder operar, las
partes necesitan establecer acuerdos conjuntos sobre el proyecto a realizarse, que incluyen
la fijación de condiciones y objetivos del trabajo, la forma de elaboración de la información
y de las conclusiones, los alcances y atribuciones del rol, etcétera. ¿Qué implica cada una
de estas condiciones? Independencia y autonomía. Está dada por el hecho de que el rol no
forma parte del sistema de autoridad de la organización y, en tal medida, es independiente.
Esta condición es necesaria para resolver problemas de naturaleza política entre personas,
grupos, socios y, en particular, en el caso de las empresas familiares.
Proceso de análisis organizacional
Análisis y definición del problema. Recopilación de la información. Análisis de la
información recogida. Devolución de la información y definición, con el cliente, de los
cambios requeridos.
Cada etapa equivale a un subproyecto de análisis organizacional, lo que da una pauta de la
envergadura real de un proyecto total, en un proceso de mejora continua, y explica por qué
debe encararse a largo plazo.
Etapa 1- Entrevista y contactos preliminares
La primera etapa consiste en responder al requerimiento de un servicio profesional. Aun
cuando la iniciativa pueda ser estrictamente personal, en esta medida, no compartida por el
resto de los miembros, consideramos la demanda como un emergente de la situación más
amplia. El grado de representatividad necesaria depende de la naturaleza del problema. Por
ejemplo, iniciar el análisis de una situación societaria a partir de la demanda de solo uno de
los socios puede dificultar la integración ulterior del resto.
Etapa 2 comienzo de la relación de consulta
La relación de consulta implica un proceso interpersonal que, si es satisfactorio, permite
consolidar una verdadera relación de colaboración. En los primeros estadios de un proceso
de cambio, pueden aparecer temores o desconfianzas que dificultan que la información sea
fluida. De la resolución de las dudas iniciales resultará la consolidación de la relación de
consulta. La clarificación del rol profesional tiene un valor estratégico en las etapas de
establecimiento de la relación de consulta.
Etapa 3 y 4 – Trabajo de campo devolución al cliente
El trabajo de campo supone actividades tendientes a la concreción de los objetivos fijados,
comprendidas en un programa de entrevistas acordado con los miembros de la organización
involucrados en el proyecto. Las conclusiones se vuelcan en informes que funcionan como
base para un proceso ulterior. Allí se detallan los puntos de vista iniciales, el análisis
realizado y las conclusiones extraídas. Como documento de trabajo, el informe puede
alimentar discusiones posteriores, proveyendo conceptos que faciliten el razonamiento y la
elaboración.
Diagnostico organizacional
Resumen video
Como elaborar un diagnóstico organizacional:
Identificar el alcance del diagnóstico, debe ser fundamental para determinar las funciones
que debemos realizar para no crear expectativas que no podemos cumplir, ya que en el área
de organización y método el diagnostico organizacional consigue que los cargos de cargos,
funciones y procedimientos de la estructura organizacional.
 Identificar las fortalezas y oportunidades de la organización, esto nos permite
validar en que posición se encuentra la empresa, en que área y funciones se
encuentra débil y cuales son sus fortalezas.
 Se debe validar los resultados dentro de la organización, ya que nos permite
recopilar la información que estamos realizando con el fin de evaluar si es correcta.
 Presente ejemplos de debilidades y fortalezas, esto nos permite evaluar todas las
áreas de la organización y así verificar los perfiles de la organización.
 Redacta y presente el diagnostico organizacional final, es importante redactar muy
bien el diagnostico se debe ordenar de acuerdo a los pasos para desarrollar el
diagnóstico organizacional, esto permitirá presentarlo de manera correcta y alcanzar
los objetivos a cuáles se quiere llegar.