TEORÍA ORGANIZACIONAL: DISEÑO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

ANGÉLICA BELTRÁN LARA

DIANA MARCELA MORENO GARZÓN
PAOLA ANDREA VALDERRAMA RODRÍGUEZ
NICOLAS LOPEZ RICO

PROFESOR: LUIS ANTONIO OROZCO CASTRO

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTA DE CONTADURÍA PÚBLICA – ESPECIALIZACIÓN CONTROL GERENCIAL

CORPORATIVO

2020
SÍNTESIS
En las organizaciones, su gobierno corporativo y sus administradores día a día se enfrentan con grandes retos
para asegurar la permeancia en el mercado (sobre todo en su etapa de nacimiento donde la incertidumbre es
mayor al no tener experiencia) que van desde la identificación hasta el manejo de cada una de las necesidades
de las partes interesadas, así como la integración y control de fuerzas ambientales que interfieren en la forma
como opera la entidad y asuntos éticos que pueden llegar a colocar en riesgo la consecución de objetivos. En
el resumen de los capítulos a continuación incluidos, se incluye cuáles son estos obstáculos con los cuales las
organizaciones deben lidiar y cuáles son las mejores estrategias para minimizar los impactos y efectos que
podrían traer.
Capítulo 1- Organizaciones y efectivad organizacional – Teoría Organizacional
La organización es un medio que utilizan las personas para organizar elementos y construir acciones con el
objetivo de obtener algo que desean, para producir bienes y servicios a través de la especialización del trabajo,
uso de tecnología, administración del ambiente externo, economía en costos de transacción y ejercer poder y
control.
La teoría organizacional es el estudio de cómo funciona y se desarrollan las organizaciones, su relación y
afectación por el ambiente en el que operan, como controlar y cambiar la manera que puedan maximizar su
riqueza y manejen sus recursos de manera eficiente a través de la estructura organizacional, cultura
organizacional y diseño y cambio organizacional
 Estructura organizacional de una de un sistema formal de funciones necesarias para llegar a las metas
y un aumento de la efectividad del control de tareas y coordinación de recursos que utilizan para
alcanzar los objetivos denominada estructura organizacional.
 Cultura organizacional: Conjunto de normas con el fin de controlar las relaciones entre los miembros
internos y externos de la organización, con el objetivo de por medio de valores controlar y motivar la
conducta de los mimos.
 Diseño y cambio organizacional: Proceso por el cual los directores buscan transforman
continuamente su estructura y cultura para equilibran la necesidad de las presiones del ambiente
externo e interno.
Capítulo 2 - Partes interesadas, gerentes y ética – Teoría de la Agencia
Las partes interesadas son cualquier persona o grupo de personas internas o externas a las organizaciones que
se ven relacionadas o tienen intereses por el desempeño o por la decisión que toma la entidad; debido a esto,
las partes interesadas encuentran motivación en incentivos que reciben y contribuciones que entregan a la
organización para lograr su propio conjunto de objetivos. Es necesaria la contribución de las partes
interesadas para que la empresa sea viable y ejecute la producción de bienes y servicios. A continuación, es
incluida relación de tipos de partes interesadas, así como su correspondiente incentivo y contribución:
 (Gareth R. Jones, 2008, P.28)

“Los problemas que enfrenta una organización cuando intenta ganar la aprobación de los interesados incluye
elegir qué objetivos de estos satisfacer, decidir cómo asignar las recompensas de la organización a las
diferentes partes interesadas y equilibrar las metas a corto y largo plazo” (Jones, G,.2008.).
Las metas de los Gerentes (Agente) y Accionistas (Principal) pueden ser incompatibles debido a que cada uno
mantiene intereses diferentes; los intereses del principal sobre maximizar la riqueza no es siempre la meta
primordial de los gerentes, ya que la meta de estos es coordinar y utilizar eficiente y eficazmente los recursos
de la organización por medio de habilidades para el crecimiento y el cumplimiento de los objetivos, sin
importar que los accionistas son los que delegan los derechos de la gerencia y los convierten en sus
empleados..
Lo que se denomina “la teoría de agencia”, corresponde a una manera fácil de esbozar la compleja relación
entre el agente y el principal originado en el momento en que el principal delega derechos, autoridad y control
al agente para la toma de decisiones y ocurre una separación entre la propiedad, el control y la información
privilegiada sobre la organización, lo que podría implicar diferencias en las metas, intereses y objetivos entre
estas dos partes, causando un riesgo moral en razón que los intereses del Agente pueden ir en detrimento de
los intereses del Principal.
El riesgo moral consiste en que para los Accionistas es difícil evaluar el desempeño del agente debido a que
este posee información privilegiada y el Agente tiene motivos para utilizar su contribución en pro de alcanzar
metas diferentes al Principal con el incentivo de perseguir sus propios intereses a costa de otras partes
interesadas; por tanto, el objetivo de la teoría de agencia es buscar y resolver el problema de agencia por
medio de mecanismos de control que correlacionen los intereses del Principal y Agente, así:

 Monitorear el desarrollo del ejercicio de los altos directivos y cuestionar las estrategias enfocadas en
la toma de decisiones por parte de la Junta Directiva (JD)
 Separar las funciones ejecutadas por el Director General y el presidente
 Identificar los incentivos adecuados que encaminen los intereses del Principal y Agente por medio de
planes de compensación basados en las acciones y/o carreras y trayectorias profesionales
 Aplicar regulaciones externas con el fin de robustecer controles y otorgar mayor responsabilidad a
los Agentes
Los Gerentes se encuentran ante dilemas para tomar decisiones debido a que tienen que determinar y
equilibrar los intereses para alcanzar los objetivos de las partes interesadas, por lo anterior, eligen el objetivo
que ofrezca mayor beneficio a los interesados internos y externos; la ética ayuda a los Gerentes a determinar
las respuestas adecuadas y morales frente a las pretensiones de las partes interesadas, equilibrando sus propios
intereses, los de las partes y los de las organizaciones.
“Los accionistas son los dueños de una organización. Por medio de la Junta Directiva tienen el poder de
contratar y despedir a los altos directivos y, por lo tanto, pueden disciplinar a los gerentes que participan con
comportamientos poco éticos, los Accionistas quieren ganancias más altas…porque el comportamiento poco
ético hará la empresa una inversión más riesgosa” (Jones, G,.2008.).
De manera que los Accionistas tienen que asegurar una ética organizacional para evitar riesgos y mantener el
valor accionario en un corto, mediano y largo plazo por medio de los siguientes estándares organizacionales:

 Ética Social: Requiere que la organización cumpla con las leyes reglamentarias, legales, leyes
sociales y compromiso frente a partes interesadas
 Ética Profesional: Los individuos se acogen a los valores de su profesión y cumplen con sus
principios al efectuar sus acciones y comportamientos
 Ética individual: Estándares personales y morales
Actuar éticamente en las organizaciones motiva el bienestar de una sociedad, creando más valor y
contribuyendo a la competencia libre y justa entre las organizaciones, implementando actividades de control
enfocadas en demostrar por parte de la administración y organización, el compromiso por la integridad y
valores éticos.
Las organizaciones se ven impulsadas por los deseos y necesidades de las partes interesadas que las rodean
por lo cual es necesario encontrar un equilibrio y evitar favorecimiento de unas pocas para así realizar
utilización de los recursos de una manera más eficiente; este equilibro se puede lograr a través de una cultura
ética que debe ir desde el gobierno corporativo y atravesar todos los niveles de las organizaciones,

Capítulo 3 – Administración en un ambiente global cambiante – Teoría de la dependencia de los

recursos y costos de transacción
“El ambiente es el conjunto de fuerzas que rodean a una organización y que tienen la capacidad de afectar la
forma en la que opera, así como su acceso a recursos escasos”; recursos escasos tales como materias primas,
personal especializado, información necesaria para tomar una decisión y acceso a recursos externos tales
como clientes e instituciones financieras que otorgan acceso a capital.
“El término dominio organizacional se refiere a la gama particular de bienes y servicios que la organización
produce, así como los clientes y otras partes interesadas a los que sirve”. Una Organización establece su
dominio al decidir cómo maneja las fuerzas a su favor y cómo las estructura, de tal manera que genere valor a
todas sus partes interesadas.
A lo largo de las organizaciones es posible identificar Ambientes Específicos, en donde fuerzas externas como
distribuidores, clientes, sindicatos, competidores, proveedores y el gobierno, las afectan y ejercen presión para
que actúen con un patrón determinado. La estrategia de las organizaciones debe ir enfocada en administrar su
relación con estas fuerzas, atraer su ayuda y articularlas conforme cambian las necesidades, para así lograr
obtener acceso a los recursos necesarios.
Por otro lado, existe el Ambiente general, en el que existen situaciones que afectan la capacidad de las
organizaciones en un ambiente particular como lo son las tasas de interés, la economía y los índices de
desempleo. Por ejemplo, Compañías prefieren producir en otros países a través de la figura (outsourcing) ya
que la mano de obra es más económica por la tasa de cambio utilizada. Existen otras fuerzas que se
encuentran dentro de esta agrupación como la política y el medio ambiente, las fuerzas demográficas,
culturales y sociales tales como edad, educación, estilo de vida y costumbres que afectan la toma de
decisiones por parte de la gerencia.

(Gareth R. Jones, 2008, P.57)

Las entidades que logren articular todas estas fuerzas a su favor lograrían extender su permanencia en el
mercado, conservar su dominio y mantener relaciones comerciales duraderas para así dar apertura a nuevos
mercados. Sin embargo, el control sobre estas fuerzas se hace difícil para los administradores otorgando así
cierto grado de incertidumbre. Por otro lado, la complejidad entre las fuerzas (específicas y generales) de
igual manera está dada por el número, grado de interconexión y fortaleza de estas, por tanto, la complejidad
va en función del grado de incertidumbre en las fuerzas.
Un factor que aumenta el “Dinamismo en el ambiente” corresponde a cuánto y cuán rápido las fuerzas de los
ambientes cambian; es entendido como “estable” cuando es predecible e inestable y dinámico cuando no es
posible predecirlo.
Como bien se mencionó, las organizaciones dependen de su ambiente para así tener recursos (que en la
mayoría de las ocasiones es limitado) y poder satisfacer a sus clientes. La obtención de estos recursos depende
de la complejidad, dinamismo y riqueza del ambiente en el cual operan. De acuerdo con lo indicado por la
“Teoría de la dependencia de recursos”, una organización debería tratar de reducir al mínimo su dependencia
de otras partes e identificar maneras de influir en ellas para asegurar los recursos necesarios. pero ¿cómo es
medida esta dependencia? La respuesta está basada en dos factores que son la importancia del recurso para la
supervivencia de la organización y el segundo corresponde al grado de control que tienen otras organizaciones
sobre este recurso.
De acuerdo con lo anterior, las organizaciones están obligadas a crear estrategias para administrar la
interdependencia de los recursos y así fortalecer su dominio a través de vinculación interorganizacional,
buscando equilibrar su necesidad de dependencia de recursos sin olvidar su autonomía y libertad de decisión,
es decir, una organización busca elegir la estrategia interorganizacional que le ofrezca la mayor reducción en
la incertidumbre con la menor pérdida de control. La vinculación entre las organizaciones puede llevarse a
cabo formal o informalmente, siendo el primero acordado normalmente a través de contratos firmados (que
implican mayor coordinación y es posible que mayores costos) y el segundo a través de contratos implícitos o
tácitos.
Las organizaciones han desarrollado estrategias para administrar interdependencias simbióticas (salidas de
una entidad son insumos para otras), las cuales corresponden al desarrollo de una buena reputación,
cooptación o incorporación, alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones. Existen también estrategias para
administrar interdependencias competitivas (entidades que compiten por insumos y resultados escasos), las
cuales corresponden a conspiración y coaliciones empresarial y mecanismos de vinculación para terceros.

Si una organización toma la decisión de aplicar la teoría de la dependencia de los recursos debe enfocarse en
el análisis el costo-beneficio de utilizar alguna de las estrategias de asociaciones, así como intentar que las
mismas sean informales para así reducir costos y esfuerzos.
Los costos de transacción corresponden a aquellos costos de negociar, supervisar y controlar los intercambios
entre entidades. Los costos de transacción se presentan cuando las organizaciones intercambian recursos y/o
información, por tanto, la meta de la “teoría de los costos de transacción” es que una organización pueda
reducir al mínimo los costos de intercambiar recursos con otras partes de su ambiente.
Al llevar a cabo toma de decisiones sobre los mecanismos de vinculación con otras organizaciones que den
valor agregado a la Entidad, pero además minimicen costos de transacción, deben ser tomados en cuenta los
siguientes asuntos: Localización de fuentes de los costos de transacción, estimación de ahorro que podrían
presentarse, estimación de los costos burocráticos (costos propios de la organización) y elegir el mecanismo
de vinculación más conveniente como lo son participaciones minoritarias, subcontratación y adquisición de
franquicias.
El método que una Compañía adopte para administrar su organización debe ser el que mejor examine las
fuentes y reduzca su incertidumbre, asegure suministros a bajo costo, le permita obtener calidad (si esta es
importante para sus clientes) y la mantenga actualizada en cuanto a tecnología, por tanto, la organización debe
explorar por completo las estrategias de intercambio en su ambiente para así mismo crear una combinación de
alternativas que le permitan crear valor agregado y asegurar su permeancia en el mercado.
Capítulo 4 – Retos del diseño organizacional - Teoría de la contingencia
Los gerentes deben evaluar constantemente el diseño de sus empresas si desean continuar siendo eficientes y
competitivas con el fin de crear valor, teniendo en cuenta la incidencia del entorno en donde se desarrollen,
así como deben decidir cómo controlar y coordinar las actividades de la organización.
Es importante diferenciar como la organización destina personas y recursos a tareas específicas (división de
labores), establece las relaciones claras de tareas, niveles de autoridad y responsabilidad para conseguir
objetivos; esta diferenciación está asociada al crecimiento ya que, para una empresa en crecimiento, es clave
encontrar nuevas maneras de controlar y supervisar las actividades.
El de vital importancia identificar las funciones organizacionales dentro de la entidad para así colocar en
puntos importantes de la empresa a personas especializadas y responsables que puedan garantizar el éxito en
la tarea asignada, lo que permite que los gerentes deleguen tareas en el personal especializado para que se
puedan dedicar a las tareas de estrategia y proyección de la empresa a largo plazo, sin dejar de lado la
autoridad, donde es necesario que un individuo comprenda las responsabilidades aginadas y lo que su
supervisor espera como resultado de su labor y la manera de utilizar los recursos de la organización, que da
como resultado el control, que es la habilidad de coordinar y mantener motivadas a las personas para la
consecución de los objetivos de la organización.
En las organizaciones encontramos personas con papeles similares y relacionados (subunidades), dentro de las
cuales tenemos:

 Divisiones, es un conjunto de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de

producir un bien o servicio.
 Funciones, compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas y poseen habilidades similares
La diferenciación entre funciones y divisiones aumenta el control de las actividades y logra obtener tareas
más eficaces; a continuación, son relacionadas los cinco tipos de funciones:
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Es importante identificar la situación actual a la que se enfrenta la empresa (ambiente, tecnología, tareas que
desempeña) en donde la incertidumbre define los cambios que debe realizar la organización para adaptarse a
su entorno, y como resultado de ellos se encuentra “la teoría de la contingencia”, que indica que para poder
administrar el ambiente, es necesario diseñar una estructura y sistemas de control que se ajuste al ambiente en
que opera la entidad (diseñar su estructura interna para controlar el ambiente externo). Por otro lado,
Lawrence y Lorsch indican que de acuerdo a las funciones de la empresa, es generada una estructura
funcional para tratar las exigencias del ambiente, cada departamento de la organización debe evaluar de qué
manera realizar sus labores para interactuar con la parte del ambiente que interactúa, adicionalmente cuando
las organizaciones se encuentran en un ambiente inestable, estas son más eficientes si han generado
empoderamiento entre sus directores y empleados para la toma de decisiones de acuerdo a sus capacidades y
criterios sin dejar de lado el control realizado por sus supervisores a cargo y la integración entre
departamentos, con el fin de que la organización pueda dar una respuesta coordinada al ambiente.
Burns y Stalker, plantean que las organizaciones deben tener diferentes tipos de estructuras para mantener el
control de sus actividades cuando se presenten cambios en el ambiente, por lo cual en los ambientes inestables
es necesario mantener una estructura que permita tomar decisiones en el momento; los empleados de niveles
inferiores deben tener la capacidad de tomar decisiones, dar espacio a la innovación, así como también es
importante tener establecido una rápida y efectiva comunicación entre los departamentos para crear las
contingencias que sean necesarias para poder dar una respuesta rápida a las necesidades del cliente y ante los
movimientos de la competencia, es importante que los empleados sean proactivos y receptivos a las
solicitudes que se puedan presentar durante el proceso.
Los gerentes tienen grandes desafíos que afrontar cuando estructuran sus mestas, toman decisiones y acciones
las cuales afectan la manera como los funcionarios a lo largo de la organización se comportan por tanto a la
hora de constituir su gestión deben tener en cuenta cómo asigna de la manera más eficiente recursos y tareas.

Capítulo 11 – Transformación organizacionales; nacimiento, crecimiento, declive y muerte- Teoría

Institucional Del Crecimiento Organizacional

Las organizaciones para conseguir el éxito y su permanecía en el mercado, deben pasar por diferentes etapas
predecibles dentro de su ciclo de vida, cabe a notar que no todas las organizaciones pasan por las siguientes
etapas: nacimiento, crecimiento, declive y muerte, ya que dependerá de las estrategias que implementen
como pueden ser las que se muestran en la siguiente imagen y el proceso competitivo de selección natural que
garantiza la permanencia de las organizaciones que tienen habilidades y capacidades suficientes para
adaptarse al ambiente del mercado cambiante.

(Gareth R. Jones, 2008, P.310)

Las organizaciones nacen cuando los personas, llamadas emprendedoras reconocen y aprovechan las
oportunidades para utilizar sus habilidades y competencias en la construcción de ideas innovadoras para hacer
actividades más sencillas con el fin de crear valor al consumidor. Por lo cual, el nacimiento organizacional es
una etapa peligrosa y se asocia con el mayor riesgo de fracaso debido a que no hay forma de predecir o
garantizar el éxito de esta.

Una nueva organización es frágil porque carece de una estructura formal para dar estabilidad y seguridad a
sus procesos de creación de valor y las condiciones que ya están en el ambiente pueden ser hostiles a la nueva
organización.

Posteriormente viene la etapa del crecimiento organizacional del ciclo de vida de una empresa, en la que se
desarrollan las habilidades y competencias definidas desde su creación que le permite adquirir más recursos,
aumentar la división del trabajo y desarrollar su especialización y fortalecer su ventaja competitiva. Por lo que
surge la teoría institucional, la cual estudia cómo las organizaciones aumentan su capacidad para crecer y
sobrevivir en un ambiente competitivo al volverse legitimas por medio de la confianza ante sus partes
interesadas.

Donde se crea un ambiente institucional en el que se desenvuelven las compañías al ser el conjunto de valores
y normas que rigen el comportamiento de las organizaciones, generando a su vez el isomorfismo
organizacional hace referencia a las similitudes que existen dentro de las organizaciones, que se explica
mediante tres tipos de isomorfismos, los cuales son:

- Isomorfismo coercitivo: hace referencia a las presiones de tipo tanto formal como informales presentes
dentro de las organizaciones y las creadas por la sociedad en general, está ocurre cuando las organizaciones se
ven en la obligación de adoptar prácticas equitativas y no discriminatorias para la contratación de personal de
acuerdo con la legislación actual.

- Isomorfismo mimético: se presenta cuando existe una competencia entre las organizaciones para imitarse y
lograr ser más exitosas, usualmente las organizaciones nuevas tienden a imitar los procesos y estructuras de
las organizaciones más exitosas al estar en un ambiente incierto.

- Isomorfismo normativo: está vinculado con las presiones que ejercen los grupos de profesionales con el fin
de normalizar las acciones organizativas, debido a que los miembros de las organizaciones a menudo van
cambiando sus trabajos y adoptan ciertas normas, valores y métodos de trabajo por lo que, a la hora de actuar
y tomar decisiones, parten de conocimientos y experiencias similares.

El isomorfismo entre las organizaciones suele generar ciertas desventajas como lo son las prácticas obsoletas
y anticuadas que generan un bajo nivel de innovación y efectividad dentro de la organización. De acuerdo con
el modelo de las cinco etapas de Greiner del crecimiento organizacional, las organizaciones experimentan
crecimiento mediante cinco etapas que cuentan con una crisis las cuales deben resolverse:

- Etapa de creatividad (los emprendedores desarrollan las habilidades y capacidades para crear e introducir
productos nuevos en nichos nuevos de mercado) - Crisis de liderazgo.

- Etapa de dirección (equipo administrativo toma la responsabilidad de dirigir la estrategia de la empresa y

los gerentes de niveles inferiores asumen responsabilidades funcionales clave) – Crisis de autonomía.

- Etapa de delegación (las organizaciones deben delegar autoridad a los gerentes de los niveles inferiores en
todas las funciones y divisiones y vincular su creciente control sobre las actividades organizacionales a una
estructura de recompensas que reconozca sus contribuciones) – Crisis control.

- Etapa de coordinación (la organización debe encontrar el equilibrio correcto entre el control centralizado en
el nivel superior de la organización y el control descentralizado a nivel funcional o divisional) – Crisis del
papeleo.

- Etapa de colaboración (Trata de resolver la crisis del papeleo y ayudar a que la organización llegue al punto
más alto de la curva de crecimiento).
CONCLUSIÓN

Para afrontar cada uno de los desafíos que frecuentemente tienen las organizaciones en pro de su
prolongación en el mercado, existen estrategias clave de respuesta que la literatura administrativa otorga y
dentro de ellas se encuentra:

- Asignación de responsabilidades claves a personal clave dentro de la organización, es decir una

eficiente segregación de funciones
- Aplicación de códigos de manuales de ética que permitan regular las actuaciones de cada una de las
partes interesadas dentro de la organización
- Gestionar la interconexión con las diferencias que intervienen en el ambiente organizacional sin
perder el control y autonomía y con el menor costo de transacción posible.
- Durante las diferentes etapa o ciclos de vida por las cuales pasa una Empresa, adquiere diferentes
habilidades y fortalezas que le permitirán identificar actividades y partes estratégicas con las cuales
necesitará crear vínculos importantes que le permitirán crear valor y mantenerse en el mercado.