Ambiente y fuerzas organizacionales

“El ambiente es el conjunto de fuerzas que rodean a una organización y que tienen la capacidad de
afectar la forma en la que opera, así como su acceso a recursos escasos”. Recursos escasos tales
como materias primas, personal especializado, información necesaria para tomar una decisión y
acceso a externos tales como clientes e instituciones financieras que otorgan acceso a capital.

“El término dominio organizacional se refiere a la gama particular de bienes y servicios que la
organización produce, así como los clientes y otras partes interesadas a los que sirve”. Una
Organización establece su dominio al decidir cómo maneja las fuerzas a su favor y poder
estructúralas de tal manera que genere valor a todas sus partes interesadas; esto al fin se traduce
en permanencia en su dominio y además le da la oportunidad de agrandarlo.

Ambiente Específico, partes externas tales como distribuidores, clientes, sindicatos, competidores,
proveedores y el gobierno, que afectan las organizaciones y ejerciendo presión para que actúen
con un patrón determinado. Las estrategias de las organizaciones deben ir enfocada a administrar
su relación con estas partes, atraer su ayuda y la cual debe ir siendo articulada conforme cambian
las necesidades. Una entidad tiene que estar dispuesta de adaptar sus productos para satisfacer
gustos del mercado en el cual opera lo cual también involucra la relación por ejemplo con sus
proveedores y la disponibilidad de las materias para la venta, así como la forma en como va a
realizar la distribución de sus productos de manera propia o a través de un tercero para así llegar
más fácil a los clientes. Otras partes interesadas corresponden al gobierno y aquellas otras
organizaciones que se encuentran en PRO que las leyes se cumplan, por tanto, las organizaciones
deben asegurarse que sus productos las cumplan.

Las organizaciones deben tratar cuidadosamente las transacciones que hacen con cada una de las
fuerzas para así obtener acceso a los recursos necesarios

Ambiente general, aquellos que afectan la capacidad de las organizaciones en un ambiente

particular. Tal es el ejemplo de tasas de interés, la economía y los índices de desempleo. Por
ejemplo, Compañías prefieren producir en otros países en donde está ubicada su empresa
(outsourcing) ya que la mano de obra es más económica por la tasa de cambio utilizada. La
tecnología por ejemplo influye de manera significativa en la productividad de una organización.
Otro ejemplo corresponde a la política y el medio ambiente, sobre leyes y regulaciones que pueden
traer beneficios para unas entidades y para otras no. Las fuerzas demográficas, culturales y
sociales tales como edad, educación, estilo de vida, costumbres, principios afectan la toma de
decisiones por parte de la gerencia y presentan un nivel de incertidumbre alto.

Las entidades que logren articular todas estas fuerzas a su favor lograrán permanecer en el
mercado, mantener su dominio y probablemente aumentarlo, lo cual se traduce en relaciones
comerciales duraderas y apertura de nuevos mercados. Sin embargo, todas estas fuerzas
mencionadas previamente tienen un grado de incertidumbre por tanto su control se hace difícil para
los administradores. La Complejidad entre las fuentes (específicas y generales) de igual manera
está dada por el número, grado de interconexión y fortaleza de estas por tanto la complejidad va en
función del grado de incertidumbre en las fuerzas.

Un factor que aumenta el “Dinamismo en el ambiente” corresponde a cuánto y cuán rápido las
fuerzas de los ambientes cambian; se habla de estable cuando es predecible e inestable y
dinámico cuando no es posible predecirlo. Una organización que opera globalmente hace que su
ambiente sea más difícil de predecir y controlar. Por ejemplo, en ambientes ricos la incertidumbre
es menor porque los recursos son abundantes, caso contrario en un ambiente pobre. Importante
mencionar que un ambiente puede ser pobre porque la organización está situada en un país pobre
por ejemplo o porque hay bastantes competidores en el nicho de mercado en el cual opera.
Teoría de la Dependencia de los recursos

Como bien se mencionó, las organizaciones dependen de su ambiente para así tener recursos y
poder satisfacer a sus clientes. La obtención de estos recursos a la vez depende de la complejidad,
dinamismo y riqueza del ambiente en el cual opere la entidad.

De acuerdo con lo que manifiesta esta teoría, una organización debería tratar de reducir al mínimo
su dependencia de otras partes e identificar maneras de influir en ellas para asegurar los recursos
necesarios. ¿Pero cómo se mide esta dependencia? La respuesta está basada en dos factores que
son la importancia del recurso para para la supervivencia de la organización y el segundo
corresponde al grado de control que tienen otras organizaciones sobre este recurso.

Las organizaciones están obligadas a crear estrategias para administrar la interdependencia de los
recursos y así fortaleciendo su dominio a través de vinculación interorganizacional, buscando
equilibrar su necesidad de dependencia de recursos sin olvidar su autonomía y libertad de
decisión, es decir una organización busca elegir la estrategia interorganizacional que le ofrezca la
mayor reducción en la incertidumbre con la menor pérdida de control. La vinculación de las
organizaciones puede llevarse a cabo formal o informalmente, siendo el primero acordado través
normalmente de contratos (que implican mayor coordinación) y el segundo a través de contratos
implícitos o tácitos.

Las organizaciones han desarrollado estrategias para administrar interdependencias simbióticas

(salidas de una entidad son insumos para otras), las cuales corresponden a:

Desarrollo de una buena reputación, calidad, tiempo de entrega o cualquier valor agregado en el
servicio o producto creará fidelización en cliente, o cual creará confianza con sus partes para
accesos a financiación, insumos, entre otros.

Cooptación o incorporación, la cuales neutralizan las fuerzas problemáticas del ambiente (clientes,
proveedores y otras partes interesadas) haciéndolas parte de los procesos y decisiones, en donde
las entidades pierden un grado menor del control, sin embargo, los beneficios son mucho mayores.

Alianzas Estratégicas, en donde son compartidos recursos con el propósito de desarrollar nuevas
oportunidades; estas alianzas estratégicas varían según su tipo de formalidad (contratos a largo
plazo, redes, participación minoritaria y empresas conjuntas, siendo las dos primeras más
formales).

Fusiones y adquisiciones, la cual se configura como una de las estrategias más formales
asumiendo el control de un proveedor y distribuidor, por ejemplo, de esta manera asume la
responsabilidad de un nuevo negocio y elimina la incertidumbre.

Existen también estrategias para administrar interdependencias competitivas (entidades que

compiten por insumos y resultados escasos), las cuales corresponden a:

Conspiración y coaliciones empresariales, el cual consiste en mantener un acuerdo secreto de

información entre competidores con un propósito engañoso e ilegal y lo cual disminuye la
incertidumbre de competencia

Mecanismos de vinculación para terceros, a través de los cuales constituyen creación de un

organismo “regulador” en donde pertenecen competidores directos de la misma industria
(normalmente) y comparten información y se reconocen entre sí.

Teoría de los costos de transacción

Los costos de transacción resultan de una combinación de factores humanos y ambientales

Oportunismo y números pequeños, sucede cuando una organización depende de un proveedor o

de una pequeña cantidad por tanto el potencial del oportunismo es alto ya que la influencia de este
proveedor es grande para la toma de decisiones.

Riesgos y activos específicos, inversiones en activos específicos que demandan una alta inversión
por tanto un alto riesgo, al ser prácticamente únicos.

Cuando una Organización toma la decisión de vincularse con otra, tiene en cuenta aspectos tales
como si son bienes y servicios no específicos, la incertidumbre es baja, hay varios asociados
esperando respuesta para crear conexiones; estas relaciones pueden ser creadas a través de
mecanismos no tan formales como lo son los reputacionales o aquellos contratos verbales, que
conlleva a menos costos de transacción. Estos costos de transacción podrían aumentar si las
organizaciones inician a intercambiar bienes y servicios más específicos, la incertidumbre aumenta
y es reducido el número de compañías con las cuales asociarse.

Uso de la teoría de los costos de transacción para elegir una estrategia interorganizacional

Al llevar a cabo toma de decisiones sobre los mecanismos de vinculación con otras organizaciones
que den valor agregado a la Entidad, pero además minimicen costos de transacción, deben ser
tomados en cuenta los siguientes asuntos: Localizar fuentes de los costos de transacción, estimar
los ahorros que podrían presentarse, estimar los costos burocráticos (costos propios de la
organización) y elegir el mecanismo de vinculación más conveniente.

Keiretsu, es un sistema japonés que habla sobre tener participación minoritaria en las compañías
de proveedores lo cual disminuirá la incertidumbre a un costo bajo.

Franquicias, un negocio autorizado a vender los productos de una compañía en un área

determinada, lo cual permite tener el derecho de vender productos o servicios de otra sociedad, sin
embargo, los insumos son entregados por el que vende la franquicia (relación simbiótica).

Subcontratación, que consiste en trasladar una actividad de creación de valor que era realizada
dentro de una organización al exterior, donde otra compañía la lleva a cabo.

El método que una Compañía adopte para administrar su organización debe ser el que reduzca la
incertidumbre, asegure suministros a bajo costo, presenta buena calidad (si esta es importante
para sus clientes) y lo mantenga actualizado en cuanto a tecnlogía