TALLER MATRIZ EFE, EFI Y MPC

Kelly Johana Martínez Gómez

Marisol López Serrato

Ángela Yisset González

Danny Stefan Ramírez Raigoza

Fabián Andrés Corzo Vega

Facultad de ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Iberoamericana

29062020_ESST_C1_202043_II Gerencia General

Andrés Caicedo

26 de Julio de 2020
 TALLER MATRIZ EFE, EFI Y MPC

Primera Parte: Preguntas.

1. ¿En términos generales ¿cuál es la situación de las PYME actualmente?

Desde nuestro concepto es importante mencionar que para poder determinar la

situación actual de la pymes es más que necesario medirlas bajo unos parámetros
como la dinámica, el desempeño y la competitividad, del mismo modo establecer un
diagnóstico. Jiménez (2007) declara: (que es La globalización quien obliga a todos
los países y a sus empresas a transformarse) y Colombia no ha sido la excepción,
por lo que uno de los impactos más significativos recaerá en los empresarios,
directivos y gerentes de las PYMES Colombianas que necesitarán renovarse y
recalificarse para ajustarse al nuevo entorno. Debido a factores como la liberación
generalizada de los mercados y tratados de libre comercio, que ha ampliado el
ámbito de operación pero también de competitividad obliga a los representantes de
las empresas antes mencionadas a evolucionar en el fortalecimiento de sus
empresas en indicadores como la capacidad de innovación, flexibilidad de
adaptación, para del mismo modo poder incursionar en el mercado actual y obtener
los resultados esperados, no cabe duda la gran importancia de la PYMES en la
economía nacional Según el Dane, las Mipymes generan alrededor de 67% del
empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB) del país , es más que notorio
la importancia de las Pymes en nuestro país. Las micro, pequeñas y medianas
empresas son fundamentales para el sistema productivo colombiano, como lo
demuestra el Registro de empresas registradas Empresarial y Social (Rues), en el
país 94,7% de las inscritas son microempresas y 4,9% pequeñas y medianas”, pero
que sin lugar a dudas estas presentan unos problemas para su crecimiento como
es el flujo de su economía y sostenibilidad. Es por ello que fomentar estrategias
para generar liquidez en las pequeñas y medianas empresas se ha convertido en
un tema clave y es por esto que el ministerio por medio de la dirección de
productividad y Competitividad tiene el rol de asesorar a estas empresas en la
formulación de políticas e instrumentos de promoción y fomento a la productividad
y competitividad, encaminados al fortalecimiento de las empresas para acceder a
los mercados, tanto nacionales como internacionales, para ser un poco más
concisos las pymes se encuentran en un proceso de renovación para el
afrontamiento de los cambios del mercado.

2. ¿Es importante o pertinente el diagnóstico empresarial? ¿Por qué?

El diagnostico empresarial es más que pertinente con la situación económica

actual, debido al avance acelerado en el desarrollo de la tecnología dentro del
mercado y que tiende a exigir cada día más, como resultado a su globalización no
solo genera mayor amplitud en el mercado si no que mucha más competencia
debido a la concurrencia de un número de empresas que brindan el mismo producto
o prestan el mismo servicio, debido a esto el diagnostico empresarial es de gran
importancia en especial la aplicación de estrategias o herramientas que le permita
a la empresa identificar y conocer los problemas que presenta para establecer los
planes de mejora que oriente el futuro de la organización; utilizando
apropiadamente los resultados del diagnóstico, le permitirá garantizar a las
empresas hacer frente a los constantes cambios del mercado, de la tecnología y
asegurar una posición competitiva en éste además de la innovación que se deba
generar para garantizar la lealtad y satisfacción del cliente y del mismo modo ayuda
a mejorar de forma importante el proceso de toma de decisiones, con el fin de
cumplir los objetivos propuestos y establecer una excelente competitividad
empresarial.

3. ¿En qué consiste la matriz Boston Consulting Group (BCG)?

La matriz BCG, toma su nombre de la Organización Internacional de Consultoría
Empresarial Boston Consulting Group (BCG) de los Estados Unidos Creadora del
Instrumento. Es una herramienta que aporta en la gestión estratégica de
la empresa encargada de analizar el crecimiento y la cuota de los productos. Este
instrumento fue credo en la década de 1970 y la finalidad es ayudar a priorizar
recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis
(UEA), es decir, en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se
trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado por una figura o icono. A través de la Matriz BCG se puede observar
el ciclo de vida de un producto o unidad de negocio y determinar en qué fase se
encuentra, si en la de introducción, crecimiento, madurez o declive, el eje vertical
de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado
Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno
u otro lado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la
Matriz de McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para
carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.

4. ¿En qué consiste la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)?

Vidal (2004) muestra que “la Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE,
Facilita el resumen evaluativo de la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva”. La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un
estudio de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos
que pueden influir con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del
instrumento facilita la formulación de diversas estrategias que son capaces de
aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros externos.

Es una herramienta para determinar la posición estratégica externa. Consiste en

listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa
de cada una para el desempeño de la unidad de información, asignación dentro de
un rango. Se desarrollan siguiendo cinco pasos. Paso número 1 en este paso se
debe seleccionar los factores más importantes, donde se debe incluir,
las oportunidades y amenazas, paso numero dos es importante darle un peso a
cada factor (las oportunidades y amenazas), que influye a la marca y al sector que
se dedica, hay que recalcar que el peso indica la importancia del factor y su
influencia para alcanzar el éxito en el sector. En el paso número tres se atribuirá
una calificación a cada uno, la cual se divide en cuatro valores entre 1 y 4 a cada
uno de los factores, a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). En el paso número cuatro se
define la calificación ponderada en este paso se multiplica el valor asignado de cada
factor, del paso 2 por su calificación correspondiente, del paso 3, al realizarlo
obtenemos la calificación ponderada. En el paso 5 se determina el valor ponderado
total, que es la suma de todas las calificaciones ponderada. El total de ese valor
está entre el 1.0 (como el valor más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor promedio
del valor ponderado es de 2.5.

5. ¿En qué consiste la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)?

La matriz de evaluación de factores internos es una herramienta de gestión
estratégica utilizada para auditar o evaluar el entorno interno de una empresa y
revelar las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de un
negocio. La Matriz de Evaluación de Factores Internos que denomina EFI se
desarrolla iniciando con la lista de fortalezas y debilidades. En Segunda instancia
se asigna un peso de ,0 a 1,0 a cada uno de ellas, relacionando cada característica
con su peso relativo para el éxito en la industria (la suma será 1,0) se considera de
gran importancia examinar nuevamente los recursos, las capacidades, la estructura
organizativa, la cultura, las áreas funcionales y el análisis de la cadena de valor de
la empresa para así reconocer los puntos fuertes y débiles de la organización,
posteriormente se califica cada característica de acuerdo con el criterio de fortaleza
o debilidad menor y fortaleza y debilidad mayor, asignando número del 1 al 4; en
este caso la calificación se refiere a la organización.

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro
de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.

6. ¿En qué consiste la matriz DOFA?

Vidal (2004) “Identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como

internos (fortalezas y debilidades). Se define como una herramienta de auditoría de
la organización para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno como
los problemas propios de la organización”.
Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Su
nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.

Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen

valor. Estos incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Y las oportunidades y
amenazas son factores externos que, como tales, están fuera del control de la
empresa. En estos factores se analiza la competencia, la demografía, economía,
política, factores sociales, legales o culturales.
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes que se derivan de
aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para
construir una posición que posibilite la expansión del sistema o su fortalecimiento
para el logro de los propósitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca
superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el
entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refieren a las estrategias que
buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al
logro, dada una situación amenazante y débil, difícilmente superable, que expone
al sistema a destruirse en fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en
equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser
superadas por sí mismo. Sin embargo, esta no es una situación frecuente; el
sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado,
pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias
del tipo FD, es decir la superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.

7. ¿En qué consiste el enfoque clásico de auditoría y el enfoque estratégico

que menciona Carrillo?

Enfoque clásico de auditoria consiste en realizar una evaluación de la empresa sin

tener en cuenta a sus competidores, se esfuerza en el aumento de la eficiencia de
la organización y aplicación de principios generales de la administración que se
basa en 3 elementos primordiales, que son las afirmaciones u objetivos de auditoría,
seguido de la identificación de riesgos relacionados a dichas afirmaciones y con
base a los cuales el auditor debe realizar procedimientos para obtener la evidencia
suficiente y competente que le permita disminuir al máximo el riesgo de dar una
opinión errónea en cuanto al estado de la empresa . Son estos mismos 3 elementos
que deberán ser identificados en una auditoría al proceso, para que el profesional a
cargo pueda dar una opinión en cuanto a la razonabilidad y la efectividad con que
está funcionando el proceso.

Enfoque estratégico de auditoria: este enfoque estratégico orienta las decisiones y

la asignación selectiva de recursos para alcanzar los objetivos empresariales
propuestos este busca canalizar los recursos de la empresa a la ejecución de
tácticas o actividades de alto nivel que resulten en marcados niveles de
competitividad. Su finalidad es lograr cambios significativos y permanentes de la
organización en los tiempos de turbulencia. Este permite alcanzar los planes
estratégicos mediante la optimización del involucramiento, compromiso y
responsabilidad de sus colaboradores.

8. ¿Qué es un factor clave de éxito y cuáles son?

Un factor clave de éxito es un elemento que le permite al gerente alcanzar los

objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola
única, es de vital importancia que se conozca con certeza cuáles son los factores
que hacen única nuestra institución, porque si no se identifica no puede saber cómo
va a competir en el mercado, ni porque los clientes preferirán sus productos o
servicios y del mismo modo, mantenerlos como el tesoro más privilegiado.
Para identificar los factores claves de éxito se debe realizar una introspección es
decir mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o
características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe
dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.
Los principales factores de éxito son: elementos de la estrategia, atributos del
producto y servicio, planteamientos operativos, recursos y capacidades
competitivas.

Segunda Parte: Análisis de caso.

1. Lea el caso “Caso 5 Apple Inc, 2010” en el libro Administración estratégica.

Teorías y casos.
2. Con base en el caso 5 Apple Inc, 2010, y con información adicional recopilada
por el estudiante:

2.1 Elabore una matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) de acuerdo

 a las instrucciones del libro “Conceptos de Administración
Estratégica” Páginas 157-159.

DEBILIDADES
No. Factor de éxito Peso Clasificación Puntuación
1 Presion Constante hacia los empleados 5% Debilidad Menor 0,1
2 Conflictos entre ejecutiv os 15% Debilidad Mayor 0,2
3 Aumento de costos por innov ación y tecnologia 10% Debilidad Mayor 0,1
4 Debil relacion con I ntel y Microsoft 5% Debilidad Menor 0,1
Altos costos de serv icios o productos para el
5 10% Debilidad Menor 0,2
mantenimiento o garantias de los equipos
Subtotal Oportunidades 0,7

FORTALEZAS
No. Factor de éxito Peso Clasificación Puntuación
1 Capacidad de innov ación constante 15% Fortaleza Mayor 0,6
2 Posicionamiento en el mercado 10% Fortaleza Mayor 0,4
3 Equilibrio en oferta y demanda 6% Fortaleza Menor 0,2
4 Sistema operativ o (propio) 14% Fortaleza Mayor 0,6
5 Vision de la organización 10% Fortaleza Menor 0,3
Subtotal Oportunidades 2,0

Peso total (Debe ser igual al 100%) 100%

Evaluación Factores Internos 2,7

Conclusión: Las fortalezas de la empresa son mayores a sus debilidades

Diagnóstico: La respuesta de la empresa a los factores internos es buena

2.2 Elabore una matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) de

acuerdo a las instrucciones del libro “Conceptos de Administración
Estratégica” Página 110.
 AMENAZAS
No. Factor de éxito Peso Clasificación Puntuación
1 Economia cambiante 4% La empresa no hace nada 0,0
2 Competencia con otras marcas (costos) 13% La empresa trabaja lo justo 0,3
3 I mitaciones de los productos y contrabando 11% La empresa está enfocada en esto 0,4
4 Compatibilidad del sistema operativ o con aplicaciones 6% La empresa trabaja lo justo 0,1
5 Dev aluacion de los productos 12% La empresa trabaja más que la competencia 0,4
Subtotal Oportunidades 1,2

OPORTUNIDADES
No. Factor de éxito Peso Clasificación Puntuación
1 Alta demanda de productos 8% La empresa trabaja lo justo 0,2
2 Lealtad y satisfaccion de los clientes 10% La empresa trabaja más que la competencia 0,3
3 Exclusiv idad y diseño en productos 15% La empresa trabaja más que la competencia 0,5
4 Fidelizacion de los clientes 12% La empresa trabaja más que la competencia 0,4
5 Cobertura y disponibilidad de productos a niv el mundial 9% La empresa trabaja lo justo 0,2
Subtotal Oportunidades 1,5

Peso total (Debe ser igual al 100%) 100%

Evaluación Factores Externos 2,7

Conclusión: Las oportunidades de la empresa son mayores a sus amenazas

Diagnóstico: La respuesta de la empresa a los factores externos es buena

 2.3 Elabore una matriz de Perfil Competitivo (MPC) de acuerdo a las
instrucciones del libro “Conceptos de Administración Estratégica”
Página 110-112.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

APPLE DELL HP
No. Factor de éxito Peso
Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
1 Innovacion constante 13% Fortaleza Importante 0,5 Fortaleza Menor 0,4 Fortaleza Menor 0,4
2 Competitividad 8% Fortaleza Importante 0,3 Fortaleza Menor 0,2 Fortaleza Menor 0,2
3 Rentabilidad 7% Fortaleza Importante 0,3 Debilidad Menor 0,1 Fortaleza Importante 0,3
Exclusividad en diseños y sistemas
4 14% Fortaleza Importante 0,6 Fortaleza Menor 0,4 Fortaleza Menor 0,4
operativos
5 Calidad del producto 10% Fortaleza Importante 0,4 Fortaleza Importante 0,4 Fortaleza Menor 0,3
6 Posicionamiento de la marca 15% Fortaleza Importante 0,6 Fortaleza Menor 0,5 Fortaleza Importante 0,6
7 Marketing y publicidad 10% Fortaleza Menor 0,3 Debilidad Menor 0,2 Fortaleza Menor 0,3
8 Servicio y satisfaccion del cliente 10% Fortaleza Importante 0,4 Fortaleza Menor 0,3 Debilidad Grave 0,1
9 Posicion financiera 12% Fortaleza Importante 0,5 Fortaleza Menor 0,4 Fortaleza Menor 0,4
10 Promociones 1% Debilidad Menor 0,0 Fortaleza Importante 0,0 Fortaleza Importante 0,0
TOTAL (Debe ser igual al 100%) 100% 3,9 2,9 3,0
 3. Elabore unas conclusiones de acuerdo al resultado de las matrices
EFE, EFI y MPC.

EFI
➢ Las fortalezas de la empresa son mayores a sus debilidades
EFE
➢ Las oportunidades de la empresa son mayores a sus amenazas
MPC
➢ APPLE es una compañía que logra mantenerse de manera competitiva en el
mercado frente a otras marcas.
➢ La solidificación financiera es fundamental para afrontar los cambios
económicos y el mercado.
➢ La exclusividad en los diseños de una marca influye positivamente a la hora
de elegir un producto.
➢ APPLE es una marca reconocida a nivel mundial, contar con un sistema
operativo propio genera confianza en los clientes y los posiciona como
empresa innovadora.

REFERENCIAS

• Rincón, Flor. (2013). El diagnóstico empresarial, como herramienta de

gestión gerencial. Aglala, [S.l.], v. 3, n. 1, p. 103-121, dic. 2013. Recuperado
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• Evoli, J. (2009). Planeación estratégica. Retrieved from

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• David, F. (2008). Capítulo 3: La evaluación externa y capítulo 4: La

evaluación interna. En Conceptos de Administración Estratégica (pp. 80-
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• Peteraf, T; Strickland, G. (2012). Caso 5 Apple Inc, 2010. En Administración

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