Analizar en profundidad a los competidores y proveedores cuando se

formula la estrategia es un tema obligatorio, pero sorprendentemente

son pocas las empresas que prestan alguna atención a las empresas

CON
que venden productos y servicios complementadores.

COMO
ÉSTOS
El Arte de Gestionar a los Complementadores
por David B. Yoffie y Mary Kwak
En los negocios, como en la guerra, “conócete a ti mismo” y
“conoce a tu enemigo” han sido por mucho tiempo las reglas uno
y dos. Pero una tercera máxima –“conoce a tus amigos”– está ga-
nando cada vez más importancia. El foco sobre gestión de cadenas
de suministro en las dos últimas décadas es un ejemplo de este
the heads of state

principio en acción.
Los proveedores y distribuidores no son los únicos actores con
el potencial de contribuir o amagar el éxito de una cadena. Las
empresas que entregan productos o servicios complementadores

Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 2
El a r t e d e g e s t i o n a r a l o s co m p l e m e n ta d o re s
a sus clientes mutuos en forma independiente y directa
–que a los ojos de los clientes aumentan el valor de los pro-
ductos o servicios que ofrecen unas y otras, e incrementan
el tamaño del pastel total– pueden jugar un papel igual-
mente importante. Intel y Microsoft son probablemente
los complementadores más conocidos en el mundo actual,
pero las empresas de este tipo juegan un papel crucial en
toda clase de industrias: impresión, fotografía, videojuegos
y automóviles, para nombrar sólo algunas. La calidad de las
relaciones con las empresas complementadoras puede de-
terminar el grado de éxito o fracaso de un nuevo producto,
e incluso si una empresa va a prosperar o desaparecer. El
éxito de las cámaras digitales en años recientes, por ejem-
plo, dependió en gran medida de la creación de impresoras
de fotos para el hogar a precios accesibles, memoria flash y
quioscos en locales minoristas. En el futuro, si los fabrican-
tes de automóviles esperan vender vehículos alimentados
por celdas de combustible, necesitarán empresas comple-
mentadoras para crear una nueva red de estaciones de
hidrógeno y así hacer realidad ese sueño. De igual modo,
las empresas que desarrollan libros electrónicos tendrán
que persuadir a los editores tradicionales de que ofrezcan
una amplia gama de productos en formato electrónico a
un precio que los consumidores encuentren atractivo.
En momentos en que las empresas concentran cada vez
más sus negocios en áreas donde tienen una clara ventaja
y se vuelven cada vez más dependientes de terceros para
crear soluciones completas para los clientes, la excelen-
cia en gestionar estratégicamente a las empresas comple-
mentadoras no podría ser más importante. Sin embargo,
aunque muchas empresas analizan rigurosamente a sus
competidores y proveedores, sorprendentemente pocas
empresas invierten lo necesario para entender a sus em-
presas complementadoras. La razón puede ser que los
ejecutivos a menudo sobreestiman los intereses comunes
con estas empresas, y subestiman reiteradamente tanto el
potencial de conflicto como la inversión requerida para
alinear intereses estratégicos. Incluso las empresas que han
logrado alinear excelentemente sus cadenas de suminis-
tro, son por lo general menos diestras para gestionar las
relaciones con empresas a las cuales no les compran ni les
venden.
Aunque los complementadores comparten muchos ob-
jetivos–principalmente, el deseo de expandir sus mercados
comunes– con frecuencia sus intereses no están bien ali-
neados. En su intención mutua de hacer crecer el pastel,
David B. Yoffie (dyoffie@hbs.edu) es Max & Doris Starr
Professor of International Business Administration en Har-
vard Business School en Boston y director en Intel y Charles
Schwab. Mary Kwak, en Washington, DC, es ex investiga-
dora asociada de HBS. Toda la información sobre Intel y
Microsoft que aparece en este artículo se basa en materiales
de casos publicados por Harvard Business School y en docu-
mentos publicados recientemente por el gobierno.
3 harvard business review
pueden pasar por alto el hecho de que las características
de sus negocios, así como sus estrategias, son radicalmente
distintas. Pueden suponer erróneamente que los planes
de producción o los programas de marketing están sincro-
nizados o que ambas empresas apoyarán naturalmente
los mismos estándares. Como resultado, pueden originarse
tensiones en muchas áreas, tales como fijación de precios,
tecnología y –quizás lo más importante– en control del
mercado, tanto en términos de cuál empresa tiene mayor
influencia sobre los clientes como en cuál obtiene la mayor
porción del pastel.
El lado oscuro de las relaciones
complementadoras
Las relaciones con las empresas complementadoras son
por lo general de doble filo, como lo indican Adam Bran-
denburger y Barry Nalebuff en Co-opetition, el libro que
presentó las empresas complementadoras a una audiencia
amplia. “Cuando una empresa complementadora entra en
el juego, el pastel crece. Es una situación de ganar-ganar”,
escriben. “Pero entonces se produce una competencia con
su empresa complementadora respecto de quién conse-
guirá los mayores beneficios. Si su empresa complementa-
dora obtiene menos del pastel, le deja más a usted”.
El tema de fijar perfectamente el precio capta esta ten-
sión. Usted, idealmente, querría fijar un precio alto a sus
bienes, mientras sus empresas complementadoras fijan
precios bajos a los suyos. Por ejemplo, las líneas aéreas
estarían felices si las habitaciones en período de vacaciones
fueran extremadamente baratas; por su parte, los hoteles
de descanso podrían aumentar sustancialmente sus tarifas
y todavía tener ocupación plena si los clientes pudieran
viajar gratis por avión.
Tome el caso de Handspring, que competía directamente
con Palm antes de ser adquirida por ésta en 2003. Hands-
pring tenía una prometedora estrategia inicial: invitaba a
proveedores a agregar módulos al Visor, su asistente digital
personal ampliable, cuyo precio minorista oscilaba entre
US$ 149 y US$ 249 cuando se introdujo en 1999. Estos
módulos podían convertir al Visor en una cámara digital,
un dispositivo de acceso a Internet o en prácticamente
cualquier cosa que usted pudiera imaginar. Handspring
esperaba que cada módulo tuviera un precio de entre US$
25 y US$ 50.
Sin embargo, debido a que Handspring era una empresa
nueva, tenía poca influencia sobre los potenciales socios.
Además, no entendía realmente todos los factores involu-
crados en producir y vender módulos. Al final, las empresas
complementadoras de Handspring ofrecieron una variedad
de productos creativos con precios que por lo general iban
de US$ 150 a US$ 250. Prácticamente nadie los compró, lo
que obligó a Handspring a buscar una nueva estrategia: la
empresa creó el Treo, un producto muy diferente que se
vendía a un precio distinto. El Treo integraba caracterís-
 E l ar te de gestionar a los complementadores

ticas clave (que incluían comunicación inalámbrica, men-
sajes, navegación en la web y correo electrónico, así como
un teclado QWERTY) directamente a un teléfono digital
personal “todo en uno”. Handspring siguió dependiendo
de empresas externas para entregar complementos que
iban desde servicios de correo electrónico hasta miles de
aplicaciones de software. Sin embargo, comparado con el
producto original de Handspring, el Treo, que inicialmente
se vendía a un precio minorista de US$ 399 en 2002 si se
compraba con un contrato de servicio inalámbrico, tenía
mucho más atractivo inmediato para los consumidores. El
dispositivo ha sido un éxito rotundo.
C onflictos como los que encontró Handspring en sus pri-
meros días son difíciles de gestionar. Usted puede aumen-
tar su influencia sobre los proveedores incrementando sus
compras. También puede aumentar su influencia sobre los
clientes adaptando a sus necesidades el proceso de compra
o sus productos en formas que los cautiven. Sin embargo,
sus complementadoras a menudo no hacen negocios con
usted, lo que hace especialmente difícil el desafío de per-
suadirlos a cumplir con sus condiciones.
populares tales como Quicken y TurboTax para las compu-
tadoras de Apple.
Luego de considerar el perfil competitivo y operacional
de sus complementadores, usted debe profundizar en sus
modelos de negocios: ¿cómo fijan el cronograma de sus
introducciones de productos? ¿Están interesados principal-
mente en crear nuevos mercados o en atender la base ins-
talada? ¿Son líderes o seguidores? Y más importante aún,
¿en qué punto su modelo de negocios se superpone con
los de sus empresas complementadoras? ¿Hay conflictos
inherentes en áreas tales como fijación de precios, veloci-
dad de introducción de productos, creación de mercado o
educación del cliente? Cuanto más conozca sobre posibles
conflictos, mejor puede preverlos y crear los recursos nece-
sarios para gestionarlos eficazmente.
Una vez que usted entiende los modelos de negocios de
sus complementadores, puede utilizar una amplia gama
de técnicas para influenciar su conducta. Las herramientas
más obvias entran en la categoría de lo que el politólogo
de Harvard Joseph S. Nye, Jr. llama “poder duro”: recurrir a
estímulos o coerción para lograr lo que usted quiere. Pagar-

Análisis de
complementadores
El primer paso en la gestión de los comple-
mentadores es comprender en profundidad
sus características competitivas y operacio-
nales, sus estrategias y metas, sus capacidades
actuales, sus incentivos para cooperar y cual-
quier posible área de conflicto.
El modelo de negocios de un comple-
mentador, a diferencia de un competidor,
normalmente tendrá poca semejanza con el
suyo. Considere el caso de Apple y uno de
sus complementadores, el fabricante de soft-
ware de aplicaciones Intuit. Aunque Apple
tiene una participación de mercado de sólo
3% a 4%, gana dinero vendiendo sus com-
putadoras a un precio premium por encima
de las computadoras personales basadas en
Windows y fabricadas por empresas como
Dell y Hewlett-Packard,. Los costos fijos re-
lativamente bajos ayudan a hacer funcionar
este modelo. Por ejemplo, Apple dedica sólo
5% de las ventas a I&D. En contraste, Intuit
invierte hasta 20% de sus ingresos en investi-
gación. El alto volumen es crítico para Intuit
para cubrir estos costos; el vasto mercado
basado en Windows le resulta mucho más
atractivo que el relativamente pequeño mer-
cado de Apple. Es por esta razón que Steve
Jobs ha tenido tantas dificultades a lo largo
de los años para convencer a Intuit de con-
tinuar produciendo versiones de programas

noviembre 2006 4
El a r t e d e g e s t i o n a r a l o s co m p l e m e n ta d o re s
Los ejecutivos a menudo sobreestiman sus intereses comunes con
los complementadores y subestiman reiteradamente
el potencial de conflicto.
les a los empresas complementadores para que cooperen
o amenazarlos con terribles consecuencias si no lo hacen,
a menudo puede asegurar al menos beneficios a corto
plazo. La amenaza de Bill Gates de frenar el desarrollo de
Office para el Macintosh a menos que Apple adoptara el
navegador de Microsoft fue un ejemplo de poder duro. Un
ejercicio más benigno del poder duro fue la oferta de Sony
de atraer desarrolladores a su plataforma de videojuegos
reduciendo a la mitad los derechos de licencia para están-
dares de la industria.
El garrote y la zanahoria, sin embargo, no son los únicos
instrumentos que las empresas pueden usar para llevar a
las empresas complementadoras por una ruta común. Los
estrategas avezados saben que lo que Nye llama “poder
blando” puede generar a veces los mismos resultados o,
al menos, reducir significativamente el costo de recurrir a
herramientas más contundentes. El poder blando se basa
en persuasión por medios indirectos. Como lo explica Nye
en su libro de 2004, Soft Power: The Means to Success in
World Politics: “Si se me persuade a respaldar sus propósi-
tos sin ninguna amenaza ni intercambio explícito… enton-
ces eso es poder blando en acción”. El poder blando lleva
a otros a desear lo que usted desea, en vez de obligarlos o
sobornarlos para que hagan lo que usted quiere. En vez de
basarse únicamente en indicadores tradicionales de forta-
leza, tales como participación de mercado o ingresos en
efectivo, quienes usan hábilmente el poder blando em-
plean también recursos intangibles para crear confianza
y legitimidad. El poder blando podría implicar el proveer
a las empresas complementadoras de inteligencia de mer-
cado o información sobre futuros planes de producto para
fomentar la cooperación. Puede tomar la forma de apoyar
a instituciones que atienden a una industria o una comuni-
dad profesional, o entrar en compromisos estratégicos para
tratar de alcanzar una meta común, tal como establecer
un nuevo estándar o desarrollar en conjunto una nueva
tecnología.
Crear poder duro
Todos los ejecutivos tratan de desarrollar recursos de
poder duro para fortalecer su posición ante proveedores
y clientes. Pero con mucha frecuencia no logran pensar
en cómo utilizar el poder duro para gestionar a los com-
plementadores. Como resultado, pueden pasar por alto
5 harvard business review
importantes fuentes de influencia. El poder duro se basa
generalmente en fuentes tradicionales de fortaleza, tales
como participación de mercado, valor de marca, control
de los canales de distribución o efectivo. Pero las empre-
sas también pueden emplear otros medios para aumentar
su poder duro.
Una forma de cambiar el equilibrio a su favor es reducir
su dependencia de los complementadores produciendo
internamente algunos o todos los complementos estraté-
gicamente significativos. En la década de 1880, Eastman
Kodak tuvo un éxito relativo con su producto recién in-
ventado: la película fotográfica. Los fotógrafos profesiona-
les, que constituían la mayor parte del mercado potencial,
mostraban poco interés en cambiarse desde las cámaras
que usaban placas secas a las que utilizaban película. El
resultado fue que los fabricantes de cámaras tuvieron
poco interés en hacer cámaras para película. Para impul-
sar la adopción de sus películas, Kodak se lanzó en una
estrategia de fabricar y vender cámaras simples para las
masas y ofrecer servicios de revelado e impresión.
En teoría, este método tiene muchas ventajas. Deter-
minando el desempeño y el precio de componentes clave,
las empresas pueden controlar las percepciones de los
clientes sobre el valor de sus productos o servicios, algo
que Handspring aprendió con una dura experiencia. Tam-
bién pueden beneficiarse de economías de marketing y
ventas y, quizás, aumentar las barreras a la entrada. Más
aún, los productos complementadores pueden generar la
mayor parte de las utilidades, especialmente si los com-
plementos son productos consumibles como la tinta para
las impresoras de Hewlett-Packard o el toner y el papel
para las copiadoras de Xerox. Más importante aún, una
empresa que controla sus complementos tiene mejores
oportunidades de controlar su propio destino.
En la práctica, sin embargo, producir todo en la em-
presa rara vez es la mejor opción. La producción interna
puede ser una estrategia eficaz para las empresas que
requieren un limitado número de complementos y tie-
nen la capacidad financiera y humana para desarrollarlos
por sí mismas. (Vea el recuadro “¿Cuándo debería usted
producir sus propios complementos?”). En la mayoría de
los casos, sin embargo, tiene más sentido darles incentivos
a terceros para que produzcan al menos algunos de los
complementos que usted necesita.
Considere a PalmSource (ahora una subsidiaria de Ac-

cess), la desarrolladora del sistema operativo Palm para
dispositivos de mano. PalmSource, en última instancia,
triunfará o fracasará dependiendo de cuántas aplicacio-
nes esenciales se desarrollen para su plataforma. Incluso
si PalmSource tuviera muchas veces su tamaño actual
(unos US$ 70 millones en ingresos), ni ella ni su casa ma-
triz tendrían jamás los recursos para igualar la energía
creativa y el dinero para invertir de que dispone toda la
comunidad de software. Por consiguiente, aunque Palm-
Source siempre ha desarrollado unas cuantas aplicacio-
nes críticas, ha puesto énfasis en estimular el desarrollo
por terceros.
Muchas empresas buscan un punto medio por la vía
de cultivar simultáneamente a complementadores inde-
pendientes y producir ellas mismas ciertos complemen-
tos estratégicamente importantes. Nintendo recurrió a
este método con la revista Nintendo Power. En 1991, tres
años después de que la empresa de videojuegos lanzó
la revista, AdWeek informó que la publicación mensual
–inicialmente sin anuncios– tenía 1,2 millones de sus-
criptores, cada uno de los cuales pagaba US$ 15 por año,
quizás una razón suficiente para entrar en el negocio de
las publicaciones. Pero había otro beneficio para Nin-
tendo. Además de noticias y consejos, la revista ofrecía
críticas de juegos a sus lectores dedicados, lo que daba a
los desarrolladores independientes una razón más para
seguir las reglas. Incluso cuando Nintendo Power empezó
a publicar anuncios, la empresa se negó a hacer publici-
dad para los videojuegos. Los desarrolladores
que querían llegar a esta codiciada audiencia ¿CUÁNDO DEBERÍA USTED PRODUCIR SUS
lo harían mediante Nintendo o no lo harían.
(Nintendo era también magistral en las otras Si su necesidad por una amplia variedad de complementos es:
formas en que restringía el poder de sus com-
plementadores. Además de desarrollar juegos
internamente, restringía el número de juegos
que un poseedor de licencia podía producir en
Si su capacidad
de invertir es:
un determinado año).
El poder duro puede ser sumamente eficaz en
la gestión de complementadores, pero también
tiene desventajas. Quizás lo más importante es
que recurrir repetidamente al poder duro no
hace mucho por crear confianza. El poder duro
puede ayudar a mantener en cintura a empresas
complementadoras potencialmente erráticas,
pero también es probable que desincentive una coopera-
ción profunda. Por tanto, depender mucho del poder duro
por un período prolongado puede resultar muy costoso.
Esto ocurre literalmente cuando el poder duro toma la
forma de pagos directos más bien que de coerción. Sin un
sentido de propósito común, que ayude a mantener los
incentivos automáticamente alineados, los complementa-
dores deben ser atraídos una y otra vez.
En última instancia, sin embargo, el mayor peligro del
poder duro es que puede inspirar una reacción. Es probable
que impulse a los complementadores a limitar su depen-
noviembre 2006 6
E l ar te de gestionar a los complementadores
dencia de un socio que es más poderoso, y a tomar iniciati-
vas para remodelar la estructura de la industria a su favor.
Ejercer el poder duro: lecciones de
la relación Microsoft-Intel
Algunos aspectos de la relación entre Microsoft e Intel,
que han salido a la luz sólo en años recientes debido a la
investigación antimonopolio de Microsoft llevada a cabo
por el Departamento de Justicia de EEUU, ilustran las
ventajas y desventajas de ejercer el poder duro. Muestran
cómo incluso ejecutivos sofisticados y exitosos pueden ce-
garse y fracasar si carecen de una comprensión profunda
de las relaciones con las empresas complementadoras.
Desde 1980, cuando IBM eligió un microprocesador
Intel y un sistema operativo Microsoft como los princi-
pales componentes de su nueva línea de computadoras
personales, Intel y Microsoft han sido inseparables. Hoy,
aproximadamente 80% de las computadoras personales en
todo el mundo se envían con “Intel Inside” y más de 90% de
las PC vienen con Microsoft Windows preinstalado.
Microsoft e Intel tienen obvios incentivos para promo-
ver dos objetivos compartidos: crecimiento del mercado
global de computadoras personales y mejoras en el están-
dar Wintel. Al coordinar inversiones en nuevas característi-
cas y desempeño, no sólo pueden expandir el mercado sino
también aumentar las barreras a la imitación y dificultarles
aún más a los competidores el obtener una porción del
PROPIOS COMPLEMENTOS?
Alta Baja
Produzca usted algunos Produzca usted todos los
complementos, pero encargue
Alta
complementos.
la producción de la mayoría a
terceros.
Encargue la producción de Produzca usted la mayoría
todos los complementos a de los complementos, pero
Baja
terceros. encargue la producción de
algunos a terceros.
pastel ofreciendo productos alternativos. Esta comunidad
de intereses ha producido una colaboración abundante
y fructífera. Una y otra vez, Microsoft ha creado nuevo
software para aprovechar la potencia de procesamiento
brindada por la última generación de chips de Intel. Tal
como les dijo una vez Bill Gates a los ejecutivos de Intel:
“Llenaremos con más software las vasijas que ustedes fa-
1
briquen” .
Pero el conflicto también ha sido un tema constante en
la relación de Wintel. Obligadas a trabajar juntas mientras
buscan intereses propios, las dos empresas con frecuencia
El a r t e d e g e s t i o n a r a l o s co m p l e m e n ta d o re s
Incluso las empresas que han logrado alienar excelentemente sus
cadenas de suministro por lo general son menos diestras para
gestionar las relaciones con empresas a las cuales
no les compran ni les venden.
se han visto, según las palabras de un ejecutivo de Intel,
“como dos puercoespines tratando de aparearse”. Ambas
partes han salido golpeadas y ensangrentadas de estas ba-
tallas, pero tradicionalmente Intel ha llevado la peor parte.
Microsoft ha usado repetidamente el poder duro para do-
blegar a Intel.
Los conflictos entre ambas empresas se originan en las
diferencias de sus modelos de negocios y las condiciones
competitivas que enfrentan. Intel gana dinero por la venta
de microprocesadores que entran en los nuevos PC. Esto
hace que la innovación constante sea crítica para la es-
trategia de Intel: la promesa de mejor desempeño es lo
que mantiene fuertes las ventas de computadoras. Y para
brindar esa innovación, Intel necesita el apoyo activo de
Microsoft. Por ejemplo, a menudo se requiere un nuevo sis-
tema operativo para aprovechar el verdadero poder de un
chip de última generación. Por otra parte, Microsoft puede
prosperar por un tiempo sin la ayuda de Intel porque ge-
nera una significativa porción de sus utilidades vendiendo
mejoras y aplicaciones para la base instalada. Más aún,
Microsoft ha tenido poca competencia de precios durante
gran parte de su historia, mientras que los ansiosos fabri-
cantes de chips por mucho tiempo han dependido de Intel.
El resultado es que Microsoft con frecuencia ha necesitado
de Intel menos que lo que Intel necesita de Microsoft, lo
que significa que cuando ambas empresas han chocado,
Microsoft tiene con frecuencia la ventaja.
El fiasco de MMX. Uno de los ejemplos más notables
de este conflicto fue la batalla de mediados de los 90 por
Multimedia Extensions (MMX), un conjunto de 57 nuevas
instrucciones que Intel planeaba agregar a su microproce-
sador. Estas instrucciones tenían el objetivo de acelerar el
procesamiento de multimedia. Intel había invertido de-
cenas de millones de dólares en su desarrollo y planeaba
gastar otros US$ 250 millones para asegurarse de que el
nuevo procesador MMX despegara en el mercado. Pero los
planes de Intel no tendrían ningún futuro sin el apoyo de
Microsoft: a menos que Microsoft accediera a hacer una
modificación relativamente simple a Windows, la mayoría
de las aplicaciones no podrían acceder a las ventajas de
desempeño del nuevo chip de Intel.
MMX creó un difícil problema para Microsoft. Al menos
otro fabricante de chips, Advanced Micro Devices, estaba
7 harvard business review
presionando a Microsoft para que apoyara su propia tec-
nología de multimedia, 3DX. Si Intel procedía con MMX,
la plataforma de hardware podría dividirse en tendencias
opuestas. Microsoft tendría que suministrar una versión
de Windows para MMX para las computadoras basadas
en Intel y otra versión distinta para las PC construidas con
chips de AMD, lo que podría confundir a los clientes y
multiplicar los costos para Microsoft.
Para resolver este problema, Microsoft echó mano del
poder duro. Exigió que Intel diera licencia de MMX a otros
fabricantes de chips sin costo alguno, a cambio del apoyo
de Microsoft para el nuevo estándar. Intel ciertamente se
oponía a hacerlo. MMX era una posible fuente de ventaja
competitiva que Intel había desarrollado con gran costo.
Pero finalmente, Intel no tuvo más opción que acceder a
las condiciones de Microsoft: MMX para todos era mejor
que MMX para nadie. En 1997, Intel introdujo MMX como
parte del lanzamiento de Pentium II. AMD también incor-
poró MMX a sus procesadores de próxima generación y
ambas empresas contaron con el apoyo de Microsoft. Los
procesadores con MMX fueron un gran éxito. Pero debido
a que Intel no podía usar MMX para diferenciarse, el precio
de venta promedio para sus microprocesadores fue mucho
más bajo que lo planeado, al igual que las utilidades.
Los límites del poder duro. Los ejecutivos de Intel
aprendieron, en última instancia, dos lecciones esencia-
les de ésta y otras experiencias similares con Microsoft.
Primero estuvo la importancia de entender el modelo de
negocios de Microsoft. Andy Grove le confesó posterior-
mente a los escritores de casos de Harvard Business School
que él simplemente no había entendido bien el modelo
en ese momento. Para remediar esta falla, Intel empezó a
invertir mucho en entender a sus empresas complemen-
tadoras. Puso empleados de Intel a tiempo completo en
Microsoft y los altos ejecutivos de las dos empresas mantu-
vieron conversaciones regulares para coordinar planes de
producto, esfuerzos de marketing e iniciativas conjuntas
de ingeniería.
Segundo, Intel aprendió que cuando los modelos de
negocios chocan, resulta crítico no depender demasiado
de un complementador. Intel, a pesar de ser una potencia
en la industria de las PC, había seguido siendo vulnerable
a los caprichos de Microsoft. Intel entonces tomó medi-
 E l ar te de gestionar a los complementadores

das explícitas para reducir su dependencia de Microsoft 2003, Intel introdujo Centrino, un nuevo producto para
y limitar la capacidad del gigante del software de usar el computadoras portátiles que incluía un nuevo micro-
poder duro. procesador, chips Wi-Fi y software. Intel pensó que Wi-
Una de esas medidas fue el apoyo de Intel a Linux, el Fi era la solución óptima para conectar a millones de
principal competidor de Windows. A finales de los 90, computadoras portátiles a Internet, pero sus ejecutivos
Intel invirtió en Red Hat y VA Software, dos grandes pro- también se dieron cuenta de que nadie compraría una
veedores de software y servicios para Linux. En 2000, computadora portátil Centrino si no había un servicio
Intel se convirtió en patrocinadora fundadora de Open Wi-Fi (el complemento). Por consiguiente, Intel lanzó
Source Development Labs, que está focalizado en impul- una campaña de marketing de US$ 300 millones para
sar a las corporaciones a adoptar Linux. Los beneficios de asegurarle a los complementadores que el fabricante de
esta estrategia son obvios. No sólo Intel obtuvo una ga- chips estaba profundamente comprometido con Wi-Fi.
nancia inesperada cuando Red Hat y VA Software se co- Su estrategia funcionó: las empresas complementadoras
tizaron en la bolsa, como lo ha informado BusinessWeek, –que iban desde T-Mobile (que se integró al mercado de
sino que también sigue beneficiándose al suministrar la servicio de Wi-Fi) hasta Starbucks e incluso aeropuertos
mayoría de los chips usados en los servidores Linux.
Además, la empresa fortaleció su posición respecto
de Microsoft, tanto diversificando su negocio como
convirtiéndose en un jugador de diferentes posicio-
nes en la batalla de Microsoft contra Linux. En otras
palabras, Microsoft no siempre podría dar por sen-
tado el apoyo de Intel.
Microsoft debió haber aprendido también una im-
portante lección de este episodio: si usted presiona
demasiado a un complementador, se arriesga a sufrir
una reacción. En el caso de MMX, probablemente
Microsoft fue demasiado lejos en su uso del poder
duro para quitarle la propiedad intelectual y la dife-
renciación competitiva a una importante empresa
complementadora.

Crear poder blando

Un activo específico puede servir como base de poder
duro y blando. Por ejemplo, cuanto mayor sea su
participación de mercado, más probable es que los
complementadores encuentren atractiva cualquier
oferta que usted haga. Este efecto no se basa en
pagos directos o coerción; simplemente significa que
las empresas complementadoras conocen sus propios
intereses. Un mercado más grande para usted signi-
fica un mercado más grande para ellas.
Los indicadores tradicionales de fortaleza también
utilizan otras fuentes de poder blando, tal como los
compromisos estratégicos que reducen el riesgo en-
frentado por las empresas complementadoras. Uno
de los mayores problemas en las relaciones con las
empresas complementadoras es el del huevo y la ga-
llina: generalmente usted necesita el apoyo de las
empresas complementadoras para introducir su pro-
ducto, pero éstas son reacias a respaldarlo hasta que
usted tenga una gran base instalada. Una forma de
abordar este problema es generar apoyo de la indus-
tria para su plataforma seleccionada.
Un ejemplo es cómo Intel ayudó a hacer de Wi-
Fi el estándar para la computación inalámbrica. En

noviembre 2006 8
El a r t e d e g e s t i o n a r a l o s co m p l e m e n ta d o re s
(que ofrecieron Wi-Fi en sus sitios)– se subieron al carro
de la victoria de Wi-Fi.
Los activos menos tangibles son también fuentes de
poder blando o útil para atraerse a otros, lo que Joseph
Nye describe en Soft Power como “la capacidad de moldear
lo que otros quieren”. Por ejemplo, el hecho de compartir
información juega un papel crítico en muchas estrategias
de poder blando. La información puede tomar la forma
de datos privados, tales como pronósticos de mercado,
conocimiento de tecnologías patentadas o planes no pu-
blicitados de productos. Algo igualmente importante es
que la información puede tomar la forma más pública
de una visión motivadora en la que todas las partes tie-
nen interés. Los ejecutivos son usualmente mejores para
expresar su visión para su propia empresa y sus clientes
que para formular una visión que también incorpore la
prosperidad y el bienestar de sus complementadores; los
que dominan esta función, como Steve Jobs, tienen más
probabilidad de triunfar.
En 2002, Jobs inició su campaña para persuadir a las
principales empresas de música de vender pistas a los
usuarios de iPod mediante iTunes Music Store, un sitio
minorista en línea que Apple lanzaría en abril de 2003.
Luego de quedar desgastados por los proveedores ilegales
de archivos compartidos, tales como Napster y Kazaa, la
mayoría de los ejecutivos de la industria quería la des-
aparición de la música digital. Pero la apasionada visión
de Jobs los llevó a respaldarlo. Él los convenció de que el
servicio de Apple protegería sus intereses al ser seguro y
convertirse en un éxito rotundo. La tecnología de Apple
estaba diseñada para dificultarle a los usuarios compartir
material descargado. Jobs prometió que la combinación
de un precio de US$ 0,99 y el reconocido marketing de
Apple generarían millones de ventas, y que la plataforma
de Apple –en plena onda– no hacía daño. Un ejecutivo de
la industria de la música le dijo a BusinessWeek Online que
sólo ver la tienda de iTunes cambió la opinión de muchas
personas: “De repente la gente dijo: ‘Quiero trabajar con
ellos’. Cambió el debate de ‘¿Por qué debo entregarle
derechos digitales a X servicio?’ a ‘Tenemos una pista ex-
clusiva para Apple que queremos hacer’”.
Jobs se basó principalmente en contactos directos con
ejecutivos de la música y estrellas tales como Bono y
Sheryl Crow. Pero, en muchos casos, trabajar mediante
asociaciones y otras instituciones que sirven a una comu-
nidad industrial puede tener igual eficacia o aún más. Esas
organizaciones bajan los costos de divulgación al brindar
un foro donde las empresas pueden alcanzar simultá-
neamente a muchos complementadores. Los contactos
repetidos que una empresa cultiva pueden hacer que se
la conozca en la comunidad y ser confiable. Y quizás lo
más importante sea que, al respaldar la visión de una em-
presa, esas interacciones puedan ampliar la voz de ésta y
aumentar su legitimidad ante los ojos de otros.
Como startup, Netscape, la pionera de los navegadores,
9 harvard business review
era una maestra de este juego. Persuadió a poderosas
organizaciones comerciales, tales como World Wide Web
Consortium (W3C) e Internet Engineering Task Force,
de que respaldaran sus estándares favoritos de tecnolo-
gía por sobre los de la competencia. El respaldo de estos
grupos fortaleció la posición de Netscape como líder de
la industria y aumentó la presión sobre terceros para que
apoyaran su navegador. Estos complementadores inde-
pendientes abarcaban desde empresas de software que
hacían complementos para navegadores hasta Webmas-
ters, que creaban sus sitios con base en los estándares de
Netscape (y no en los de Microsoft).
Desde luego, el poder blando tiene limitaciones. Ante
un determinado ataque, el poder blando puede fallar,
tal como lo descubrió Netscape en sus años posteriores,
cuando Microsoft la derrotó en las guerras de navegado-
res al utilizar el poder duro para atraerse complementa-
dores. Netscape quedó abrumada por una combinación
de tácticas de Microsoft, que implicaron incluir Internet
Explorer en Windows; exigir que los fabricantes de PC
usaran Internet Explorer (y, en algunos casos, quitaran
Netscape del escritorio de Windows) y pagar a proveedo-
res de servicios tales como AOL para hacer de Microsoft
Explorer el navegador exclusivo por omisión.
Otra limitación de los recursos del poder blando, tal
como lo señala Nye, es que son también “más lentos,
más difusos y más engorrosos de usar que los recursos
del poder duro”. Finalmente, puede ser difícil rastrear
sus efectos precisos. Aunque el poder blando se puede
emplear para moldear el ambiente de negocios con el
tiempo –por ejemplo, estimulando a los complementa-
dores a compartir un punto de vista particular– rara vez
produce cambios súbitos de dirección.
Sin embargo, el poder blando debería desempeñar un
importante papel en el arsenal de cualquier ejecutivo.
Para las empresas grandes, el poder blando a menudo
prepara la escena para el uso más eficaz del poder duro.
Para las pequeñas, puede ser su única opción.
Esgrimir poder blando: lecciones de
la estrategia de Linux de IBM
Una de las empresas que han explotado con más éxito
el poder blando en años recientes es también una de las
verdaderas potencias del mundo: IBM. La habilidad de la
empresa para aplicar el poder blando le ha permitido des-
empeñar un papel de liderazgo en establecer el sistema
operativo gratuito Linux como una fuerza en la compu-
tación en empresas, un éxito que, no por coincidencia, es
enormemente beneficioso para IBM.
La costosa maniobra de IBM por recuperar el control
de la industria de computadoras personales mediante su
sistema operativo OS/2 le enseñó los límites del poder
duro. Desde finales de los 80 y hasta los 90, la empresa
gastó un total de US$ 4.000 millones para establecer el

La amenaza de Bill Gates de frenar el desarrollo
de Office para el Macintosh a menos que Apple
adoptara el navegador de Microsoft
fue poder duro en acción.
OS/2, gran parte de esto para desarrollar complementos
internos y estimular a desarrolladores independientes de
software a escribir aplicaciones. No obstante, los comple-
mentadores decidieron que Microsoft y Windows ofre-
cían mayores oportunidades e IBM tuvo que abandonar
el OS/2. A mediados de los 90, el surgimiento de Linux
le ofreció a IBM una segunda oportunidad para reducir
su dependencia de Microsoft, expandir su influencia y
cambiar la dinámica de la industria de la tecnología de
información.
El poder duro no era una opción viable para tratar de
alcanzar estas metas. Los desarrolladores de Linux eran
fanáticamente independientes, lo que hacía difícil, si no
imposible, obligarlos o sobornarlos. También desconfia-
ban de las grandes corporaciones. Cualquier indicio de
que IBM estuviera tratando de controlar o dominar el
desarrollo de Linux podría anular los esfuerzos de la em-
presa para influenciar su ritmo y dirección. Por tanto, a
partir de 2000, IBM recurrió al poder blando para atraer a
los complementadores. Los resultados han sido impresio-
nantes: IBM se ha convertido en un reconocido líder del
movimiento Linux y ha conseguido acelerar su desarrollo
en direcciones normalmente favorables a la empresa.
IBM comenzó por despachar ingenieros para hablar
con los miembros de la comunidad de Linux y por hacer
pequeñas inversiones en varias empresas nuevas de Linux,
tales como Red Hat. Luego, en 2000, el nuevo CEO Samuel
Palmisano promovió una nueva visión, que demandaba
reorganizar toda la cartera de hardware y software de
IBM para concentrarse en Linux. Ésta fue una decisión ex-
traordinaria de una empresa acostumbrada a controlar su
destino mediante el poder duro. Cientos, y pronto miles,
de ingenieros en toda la empresa se lanzaron al costoso
proceso de crear software Linux para todos los mercados
de la empresa. Para 2005, IBM afirmaba haber invertido
más de US$ 1.000 millones en desarrollo de Linux.
Al mismo tiempo, IBM implementó un ambicioso
programa para trabajar con la comunidad de Linux, lo
que rompió con la tendencia histórica de la empresa en
ordenar directrices de tecnología e imponer control de
proyectos. El uso de poder blando por parte de IBM se
produjo en tres formas: primero, enunció consistente-
mente una visión para Linux que atraería a la comunidad
de desarrolladores. Segundo, ayudó a crear y apoyar orga-
nizaciones de la industria sin exigir control. Tercero, com-
prometió enormes recursos al esfuerzo colectivo y regaló
noviembre 2006 10
E l ar te de gestionar a los complementadores
tecnología a la comunidad de Linux sin el acostumbrado
condicionamiento.
Articular una visión. La visión de IBM para Linux
como un sistema operativo con fortaleza industrial que
puede derrocar los imperios creados por Microsoft y Sun,
ha ayudado a IBM a atraer a su lado a muchos de los 1, 2
millones de desarrolladores de la comunidad de Linux. In-
cluso Linus Torvalds, el creador de Linux, ha visto a IBM
como una aliada en su esfuerzo por impulsar al mundo
hacia el software de fuente abierta. IBM y Torvalds es-
taban aprovechando un poderoso sentimiento de “cual-
quiera menos Microsoft”. IBM se aseguró de que su men-
saje llegara al público lanzando una campaña publicitaria
por televisión en 2003 que se concentraba en las virtudes
de Linux –confiabilidad, rapidez, seguridad y eficacia en
cuanto a costos– y no intentaba promocionar a IBM.
Fomentar el liderazgo. En otro paso importante, IBM
unió fuerzas con Intel, Hewlett-Packard, Computer Asso-
ciates y NEC para lanzar los Open Source Development
Labs en 2000. OSDL, que para 2006 había llegado a tener
65 miembros y empresas afiliadas, es una fundación de-
dicada a acelerar el uso de Linux en empresas. Dirigida
por Linus Torvalds, la fundación permite el uso de ins-
talaciones de prueba de alto costo a los desarrolladores
de Linux, busca canalizar la inversión hacia las áreas de
mayor necesidad y sirve generalmente como “centro de
gravedad” para la comunidad de Linux.
Contribuir con la causa. IBM ha donado una gran can-
tidad de dinero, personal y propiedad intelectual a la
comunidad de Linux. Una de las contribuciones más visi-
bles de IBM fue su decisión, en enero de 2005, de poner
gratuitamente a disposición de toda la comunidad de
Linux 500 patentes relacionadas con Linux. Además, ha
donado derechos de autor, software específico para Linux
y tiempo de ingenieros a organizaciones que establecen
estándares tales como W3C y European Computer Manu-
facturers Association (ECMA). La escala de la inversión
de IBM en Linux disminuye la de otras empresas. Hasta
600 ingenieros de IBM han estado trabajando principal-
mente en proyectos Linux de fuente abierta y miles de
otros ingenieros de IBM contribuyen con las actividades
de Linux. El compromiso total de IBM en personal, dinero
y propiedad intelectual es probablemente al menos cinco
veces más grande que el de cualquier otra empresa y gran
parte de estos recursos se ha dedicado a actividades que
benefician a toda la comunidad de Linux, no sólo a IBM.
E l a r t e d e g e s t i o n ar a l o s co m p l e m e n ta d o re s
El poder blando lleva a otros a desear
lo que usted desea, en vez de obligarlos o sobornarlos
para que hagan lo que usted quiere.
Por ejemplo, IBM ha invertido US$ 50 millones en tra-
bajo en Eclipse, un ambiente de desarrollo que facilita el
probar y depurar el software de Linux. IBM ha tomado la
iniciativa en este proyecto, pero ha recibido con los bra-
zos abiertos la participación de cientos de otras empresas.
Además, la empresa ha ayudado a crear una fundación
sin fines de lucro para gestionar y coordinar el proyecto
y realizar investigación de usuarios y mercado a favor de
éste, un modelo que ha aplicado exitosamente a varios
otros esfuerzos de desarrollo en gran escala.
Cada vez más, la comunidad complementadora de de-
sarrolladores y usuarios de Linux acude a IBM para que
les ayude a hacer funcionar a Linux. Considere a SAP, una
empresa con la que IBM compite y coopera. Más de 200
empleados de IBM Global Services estaban ayudando
recientemente a SAP en proyectos de Linux. Sí, esas me-
didas podrían fortalecer a los competidores en algunos
segmentos del negocio de IBM. Sin embargo, sus ejecuti-
vos creen que los beneficios potenciales que IBM puede
cosechar al lograr que importantes empresas globales
tales como SAP apoyen a Linux bien justifican el riesgo.
Finalmente, IBM se ha mostrado activa en defender a
la comunidad de Linux en general. Uno de los ejemplos
más visibles es la medida que tomó después de que SCO
Group, que posee el código original así como la propie-
dad intelectual clave en que se basa el sistema operativo
Unix, amenazó con demandar a los usuarios de Linux
por supuestas usurpaciones de patente. En un intento
por garantizar que la amenaza de SCO no desacelerara la
adopción de Linux, IBM e Intel tomaron la iniciativa en
establecer un fondo de defensa: entre ambas aportaron
US$ 3 millones para lo que llegó a ser un fondo de US$ 10
millones (gestionado por OSDL) para ayudar a pagar los
costos de litigio.
Pese a sus grandes inversiones, IBM ha nunca ha tra-
tado de poseer a Linux. Para garantizarles a los desarro-
lladores que IBM nunca tratará de convertir a Linux en
un producto patentado, la empresa ha prometido nunca
vender o distribuir el sistema operativo. A los clientes
de IBM que necesitan Linux se les envía a distribuidores
independientes, tales como Red Hat y Novell.
¿Qué obtiene IBM por apoyar a Linux? Algunos de-
sarrolladores nos han dicho que a toda la comunidad
de Linux le encanta IBM. Estos cálidos sentimientos han
dado sus frutos en términos concretos. Un ejecutivo de
IBM preside OSDL y los desarrolladores de Linux fuera
11 harvard business review
de IBM señalan que la influencia de la empresa en las
organizaciones que fijan estándares ha crecido considera-
blemente en años recientes.
Cuando IBM quiere que Linux vaya en una dirección
particular, es probable que su voz sea escuchada. Por
ejemplo, cuando la empresa hizo saber que quería que
Linux apoyara una tecnología conocida como multithrea-
ding, que permite que múltiples partes de un programa
funcionen en forma simultánea, los complementadores
entraron rápidamente en acción y brindaron la capacidad
en cuestión de meses.
IBM ha conseguido en gran medida sus metas de me-
jorar a Linux, darle credibilidad y presionar a Microsoft.
Aunque es imposible cuantificar el impacto de la estra-
tegia Linux de IBM sobre las utilidades, la empresa cier-
tamente ha obtenido sustanciales beneficios indirectos:
una Microsoft un poco más débil y una tendencia hacia
comoditizar el sistema operativo de servidores, lo que es
bueno para el negocio de servidores de IBM.
Sin embargo, la dependencia de IBM del poder blando
conlleva riesgos. Su falta de control directo sobre acti-
vos críticos es una fuente de vulnerabilidad. Pese a todos
los esfuerzos de IBM, la comunidad Linux aún podría
evolucionar en direcciones perjudiciales a sus intereses.
Además, la posición de liderazgo de IBM en la comunidad
la convierte en un prominente objetivo de los rivales de
Linux. Por ejemplo, cuando SCO cumplió su amenaza
de demandar a los usuarios de Linux por supuestamente
usurpar sus patentes, pretendió que IBM le pagara US$
1.000 millones por daños y perjuicios.
Poder inteligente
Las batallas de Microsoft contra las iniciativas de Intel e
IBM por trabajar con la comunidad Linux demuestran
que el poder duro y el blando pueden ser herramientas
eficaces para manejar las relaciones con los complemen-
tadores. Entonces, ¿cómo deben las empresas decidir qué
método usar? La respuesta a esta pregunta empieza con
un cuidadoso diagnóstico de la situación estratégica que
usted enfrenta. Tres factores, en particular, juegan pape-
les significativos en determinar el valor relativo del poder
duro y el blando: la capacidad de una empresa de ejercer
el poder duro, la importancia de tener una gran variedad
de complementos y la severidad del “problema de reten-
ción”, esto es, la amenaza de que un complementador

pueda extraer la mayor parte o la totalidad del valor a
expensas de otras.
Capacidad. En general, ejercer con éxito el poder duro
requiere de vastos recursos. La capacidad de hacer pagos
directos u obligar a las empresas complementadoras de-
pende en gran medida de activos tales como una posición
de liderazgo en el mercado, fuertes vínculos con otros
socios esenciales y grandes cantidades de dinero. Por con-
siguiente, el uso eficaz del poder duro quizás no esté al
alcance de todas las empresas.
En contraste, el poder blando ofrece más opciones a
las empresas pequeñas que carecen de los fondos con que
cuenta una gran corporación. De hecho, cuando se trata
de usar el poder blando, los participantes más débiles
pueden incluso tener una ventaja. Los posibles socios a
menudo están más dispuestos a trabajar con ellos porque
tienen menos razón para temer que el guante de tercio-
pelo del poder blando oculte un puño de hierro.
Variedad. Si el éxito en su industria depende de una
estrecha integración con un complemento vital, el poder
duro puede ser relativamente eficaz en cuanto a costos.
En vez de distribuir sus recursos entre muchos posibles
socios, usted podría estar mejor concentrándolos en una o
unas cuantas empresas complementadoras y dedicándose
a lograr el ajuste perfecto de productos o servicios. Con
el tiempo, la empresa complementadora puede quedar
atrapada en la relación, de modo que usar el poder duro
se vuelve aún más fácil y barato. Pero la clave para hacer
funcionar esta estrategia es mantener consistentemente
la ventaja en cualquier relación de uno a uno, tal como lo
ha hecho frecuentemente Microsoft. De otro modo, usted
puede ser el que se enfrente a una escasez de opciones
estratégicas al divergir sus intereses y los de su socio.
Sin embargo –muchos casos– cuanto más, mejor; sobre
todo cuando se trata de la gama de complementos que los
clientes pueden comprar y, como resultado, del número
de complementadores. Por ejemplo, los fabricantes de au-
tomóviles se han beneficiado de que haya estaciones de
servicio en todas partes y de que múltiples proveedores
compitan con base en precio. En esas condiciones, el poder
duro puede ser más que una fuga de recursos; se puede
convertir en un intento de lograr lo imposible. El poder
blando puede ser más eficaz porque a menudo se basa en
la creación de bienes públicos, que se pueden extender a
empresas complementadoras adicionales con poco o nin-
gún costo. Por ejemplo, tener en común una visión estraté-
gica con más de unos cuantos socios la hace más poderosa,
no menos. Igualmente, los compromisos estratégicos para
reducir los riesgos de los complementadores, tales como
campañas para crear entusiasmo, a menudo se pueden
extender a múltiples socios sin volverse menos eficaces.
Retención. Si, para que los productos de los posibles
socios se conviertan en una buena contraparte para los
suyos, éstos deben hacer inversiones grandes, irreversi-
bles y sumamente específicas, sin duda ellos se mostrarán
noviembre 2006 12
E l ar te de gestionar a los complementadores
mucho más cautelosos respecto a quedar atrapados en
una relación que podría echarse a perder. En tal caso, el
costo de usar el poder duro probablemente se disparará
cuando las empresas complementadoras busquen certeza
de que usted está comprometido a hacer que la relación
funcione y seguridad contra la posibilidad de que no sea
así. Por consiguiente, al aumentar el peligro de retención,
un poco de poder blando –particularmente medidas para
reducir el riesgo y crear confianza– tiene el potencial de
lograr mucho.
Combinar poder duro y blando. A fin de cuentas, es-
coger entre poder duro y blando no es una disyuntiva.
Para obtener el máximo de los complementadores, las
empresas deben emplear a fondo ambos conjuntos de he-
rramientas, a menudo simultáneamente. Tal como nos lo
recuerda el politólogo Joseph Nye en Soft Power, “El poder
inteligente no es duro ni blando. Es ambas cosas”. Por
ejemplo, cuando Apple abrió la tienda iTunes en 2003, se
basó principalmente en el poder blando, adulando a las
empresas de música para que permitieran el uso de sus
bibliotecas. Apple redujo los riesgos que ellas enfrenta-
ban ofreciendo salvaguardas contra la piratería, así como
un producto ultramoderno (el iPod) que impulsaría las
ventas. Sin embargo, cuando llegó la hora de renovar los
contratos de Apple con las empresas de música en abril
pasado, Apple recurrió al poder duro. Para entonces, los
iTunes habían capturado 80% del mercado de descargas
legales desde Internet, lo que le dio a Jobs la ventaja. Las
empresas de música, que estaban recibiendo entre 60 y
70 céntimos por descarga, querían más. Ellas razonaron
que si iTunes Music Store sólo cobrara US$ 1,50 o US$
2,00 por pista, ellas podrían duplicar o incluso triplicar sus
ingresos y utilidades. Calculando que solamente podría
vender más iPods si la música era barata, Jobs estaba de-
terminado a mantener el precio de una descarga en US$
0,99 y mantener los márgenes de Apple. Dada la posición
dominante de iTunes, las empresas de música no tuvieron
más opción que ceder.
En última instancia, el conflicto entre complementa-
dores es inevitable. Una cosa es decir que usted está tra-
tando de crear escenarios de beneficio mutuo y otra muy
distinta es esperar que incluso los socios más cercanos le
hagan a usted el favor de abandonar su propio modelo de
negocios, preferencias tecnológicas o deseo de capturar la
mayor parte del pastel. Como resultado, hasta las socieda-
des más exitosas no dejan de tener problemas. Pero com-
binados, el poder duro y el blando pueden ayudar a las
empresas a gestionar el lado oscuro de las relaciones con
las empresas complementadoras y aprovechar al máximo
las oportunidades que debería crear la cooperación.
1. Esta cita de Bill Gates y la siguiente del ejecutivo de Intel se registraron
en David B. Yoffie, Ramón Casadesus-Masanell y Sasha Mattu. “Wintel (A):
Cooperation or Conflict,” caso 9-704-419 de Harvard Business School.
Reimpresión R0611K-E