ORGANIZACIÓN

Díaz Guzmán César Augusto Junior código: 2154737

Ardila Ruiz Edward Fabian código: 2143014
Navarro Pinilla María Paula código: 2152752:
Arias Guiral Diana Cecilia código:2151704

DIRECCIÓN EMPRESARIAL I
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍAS FISICOMECANICAS - FISICOQUIMICAS
2020
 Contenido
1 ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN 7
2 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL 8
2.1 Organización formal: 8
2.2 Organización informal: 9
3 DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO 9
4 NIVELES ORGANIZACIONALES Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA 9
4.1 problemas con los niveles organizacionales: 11
4.2 Postura de la administración operativa: enfoque situacional 12
4.2.1 factores que determinan un ámbito efectivo: 12
4.2.2 ​Necesidad de un equilibrio: 14
5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR E
INTRAEMPRENDEDOR 14
5.1 Intraemprendedor y emprendedor: 15
5.2 Crear un ambiente con espíritu emprendedor: 15
5.3 Innovación y espíritu emprendedor: 16
6 REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN 17
6.1 Aspectos claves de la reingeniería: 17
7 ESTRUCTURA Y PROCESO DE ORGANIZAR 19
7.1 La lógica de organizar: 19
7.2​. Algunos conceptos erróneos: 20
8 PREGUNTAS BÁSICAS QUE DEBE HACERSE UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA 21
9 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACIÓN. 21
9.1 Departamentalización por funciones de la empresa. 22
9.2 Departamentalización por territorio o geográfica. 23
9.3 Departamentalización por grupo de clientes. 23
9.4 Departamentalización por producto. 24
10 ORGANIZACIÓN MATRICIAL 25
10.1 Directrices para hacer efectiva la administración matricial. 26
11 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO. 27
11.1 Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio 28
12 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL. 28
13 LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS. 29
14 ELECCIÓN DEL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. 29
15 LA META: ALCANZAR OBJETIVOS 30
16 COMBINACIÓN DE LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. 30
17 AUTORIDAD Y PODER 31
17.1. Poder de recompensa: 32
17.2. Poder correctivo: 32
18 DELEGACIÓN DEL PODER DE DECISIÓN 32
18.1. Delegación del poder de decisión o empowerment: 32
19 CONCEPTOS DE AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF Y AUTORIDAD
FUNCIONAL 33
19.1. Principio del escalonamiento: 33
19.2. Autoridad de línea Relación: 33
19.3. Autoridad funcional: 34
20 DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD 34
21 DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACIÓN 35
22 DESCENTRALIZACIÓN COMO FILOSOFÍA Y POLÍTICA 35
23 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 36
24 EL ARTE DE DELEGAR 36
24.1. Actitudes personales hacia la delegación 37
24.2. Receptividad: 37
24.3. Disposición a conceder 37
24.4. Disposición a permitir errores de los subordinados 37
24.5. Disposición a confiar en los subordinados 38
24.6. Disposición a establecer y utilizar controles amplios 38
25 SUPERAR UNA DELEGACIÓN DÉBIL 38
26 RECENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Y EQUILIBRIO COMO CLAVES DE
LA DESCENTRALIZACIÓN 40
27 ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL 41
27.1 Evitar errores al organizar mediante la planeación 41
27.1.1 Planificación de la organización ideal 41
27.1.2 Modificación de acuerdo con el factor humano 41
27.1.3 Ventajas de la planificación organizacional 42
27.2 Evitar la inflexibilidad organizacional 42
27.2.1 Evitar la inflexibilidad mediante la reorganización 42
27.3 L​a necesidad de reajuste y cambio 43
28 EL PERSONAL DE STAFF EN LA EMPRESA 44
28.1 Hacer efectivo el trabajo del personal de staff 44
28.2 Comprender las relaciones de autoridad 44
28.3 Hacer que la línea escuche al staff 45
28.4 Mantener informal al personal de staff 45
28.5 Requerir el trabajo completo al personal de staff 45
28.6 Hacer del trabajo del personal de staff una forma de vida organizacional 46
29 LOS CONFLICTOS, COMO EVITARLOS CON ACLARACIÓN 46
29.1 Organigramas 46
29.1.1 Ventajas de los organigramas 47
29.1.2 Desventajas de los organigramas 47
29.2 Descripciones del puesto 48
30 GARANTIZAR LA COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN 49
30.1 Enseñar la naturaleza de la organización 49
30.2 Reconocer la importancia de la organización informal y la red de relaciones internas 49
30.3 La red natural de comunicación 50
30.4 Beneficios de la organización informal 50
31 PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA 50
31.1 DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN 50
31.2 La influencia de un líder en la cultura de la organización 51
32 CONCLUSIONES 51
INTRODUCCIÓN:

El siguiente trabajo tiene como fin reconocer la importancia de cada empresa presente un

desarrollo de la estructura metódica encargada de diseñar un sistema de funciones de acuerdo a

las actividades que va a desempeñar dicha empresa; de tal forma, que al ser creadas

intencionalmente puedan garantizar el trabajo grupal con eficiencia, eficacia y efectividad para el

cumplimiento óptimo de los objetivos de la compañía.

Teniendo en cuenta la naturaleza de la Autoridad y la delegación del poder de decisión ante

autoridades de línea, de personal administrativo de apoyo y de tipo funcional; su objetivo es

encontrar una organización ideal que refleje las metas de la empresa en determinadas

circunstancias.
OBJETIVOS

Objetivo general:

● Definir, identificar y aprender las distintas características del proceso

administrativo de la organización.

Objetivos específicos:

● Definir y diferenciar entre organizar y organización.

● Distinguir los tipos de organización.

● Aprender sobre la estructura organizacional, departamentalización, niveles

organizacionales, gestión administrativa y las dificultades presentes.

● Comprender la naturaleza de la autoridad y la delegación del poder de decisión

(empowement).

● identificar la importancia de equilibrar la centralizaciom y descentralización de la

autoridad.

● Distinguir entre las autoridades de línea, de personal administrativo de apoyo y de

tipo funcional.

● Aprender sobre la cultura organizacional y qué herramientas se pueden utilizar

para llegar a una mejor productividad en la oficina.

 1 ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN

La función básica administrativa de organizar es diseñar y mantener sistemas de roles

(funciones). Un rol organizacional que tenga significado para las personas debe incluir:

● Objetivos verificables.

● Idea clara de los principales deberes (obligaciones) o actividades involucradas.

● Criterio claro de una función para lograr metas.

Para organizar con efectividad, se debe tomar las medidas según la información de la empresa y

las herramientas necesarias para su desempeño. se podría definir como:

● Identificar y clasificar actividades necesarias.

● Agrupar las actividades para alcanzar los objetivos.

● Asignar un gerente a cada grupo con la autoridad necesaria para supervisar.

● Proveer de la coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

se debe diseñar una estructura organizacional que especifiquen ¿quién hace qué tareas? ¿Quién

es responsable de qué resultados? también proporcionar redes para la toma de decisiones y

comunicación que reflejan y apoyan los objetivos de la empresa. Por otro lado, Organización es

la estructura intencional y formal de funciones o puestos (personas que trabajan juntas para

desempeñar ciertas funciones).

 2 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Ambas se encuentran en todas las organizaciones y se distingue entre organización formal e

informal como se presenta en el organigrama:

Figura 1. Organización formal e informal. Fuente: Administración: una perspectiva global y empresarial. Edición
14, grupo académico estudiantil crece, 2014.

2.1 Organización formal:

Estructura intencional de funciones de una empresa formalmente organizada. Para que un

gerente pueda organizar adecuadamente la estructura de aportar un ambiente en el desempeño

individual contribuya de manera más efectiva a las metas del grupo, esta debe ser:

● Flexible.
 ● Permite discrecionalidad.

● Utilización benéfica de talentos creativos.

● Reconocimiento de los gustos y capacidades.

2.2 Organización informal:

Red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí, es decir

es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito común consistente, aunque contribuya

a resultados grupales.

3 DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

Es el área, división o unidad específica de una organización sobre la que un gerente tiene

autoridad para el desempeño de las actividades establecidas. En algunas empresas, este término

se utiliza con libertad, mientras que en otras es más estricta indicando relaciones jerárquicas, por

ejemplo: un vicepresidente encabeza una división; un director un departamento; el gerente una

unidad y el jefe, una sección.

4 NIVELES ORGANIZACIONALES Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Limita el ámbito de la gestión, es decir, este existe para la cantidad límite de personas que un

gerente supervisa con efectividad.

 Organización con ámbitos estrechos Organización con ámbitos amplios

Ventajas: Ventajas:
● supervisión estrecha. ● Los superiores están obligados a
● Control estricto. delegar.
● Comunicación rápida entre ● Deben establecerse políticas claras.
subordinados y superiores. ● Es necesario seleccionar a los
subordinados con cuidado.

Desventajas: Desventajas:
● Los superiores tienden a ● Tendencia de que los superiores
involucrarse en exceso en el trabajo sobrecargados de trabajo se
de los subordinados. conviertan en cuello de botella que
● Muchos niveles administrativos. impidan la toma de decisiones.
● Altos costos por los numerosos ● Riesgo de que el superior pierda el
niveles. control.
● excesiva distancia entre el más alto y ● Se requiere administraciones de
más bajo. calidad excepcional.

Figura 2. Estructuras organizacionales con ámbitos amplios. Fuente: Administración: una perspectiva global y
empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece, 2014.
 Figura 3. Estructuras organizacionales con ámbitos estrechos. Fuente: Administración: una perspectiva global y
empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece, 2014.

4.1 problemas con los niveles organizacionales:

La división departamental y la creación de los niveles organizacionales los cuales no son muy

atractivos porque:

● Costos: conforme aumentan los niveles, incrementan los costos indirectos, cargos o

gastos generales y administrativos por el personal que los asiste y la necesidad de

coordinar actividades departamentales junto con el costo de las instalaciones para el

personal.

● Difícil comunicación: por la estructura jerárquica de muchos niveles dificulta la

comunicación de los objetivos, políticas y planes los cuales son comunicados del gerente

a sus empleados y conforme desciende el comunicado a los demás empleados en la

 estructura hay omisiones e interpretaciones erróneas, de igual forma con los mandos

superiores.

● Departamentos y niveles complican la planeación y control: un plan estructurado por una

empresa puede perder coordinación y claridad cuando los departamentos están

subdivididos en niveles inferiores, la planeación de dificulta la comunicación por lo que

el control es difícil pero importante.

4.2 Postura de la administración operativa: enfoque situacional

La escuela clásica se encarga de enfocar la cantidad de subordinados para un ámbito efectivo,

por lo cual en una situación administrativa se especifica una cantidad concreta de subordinados

al mando de un gerente para una mayor efectividad al supervisar, pero la cantidad depende del

efecto de los factores subyacentes como de las habilidades del gerente, es decir, el límite es

restringido de acuerdo a cada situación que a una restricción numérica, de igual forma, se debe

examinar el tiempo de consumo de cada gerente, el manejo que tiene este en las relación con

subordinados y superiores, también reducir presiones de tiempo para determinar el mejor ámbito

en cada caso sin arruinar una supervisión efectiva.

4.2.1 factores que determinan un ámbito efectivo:

como ya se ha mencionado la cantidad de subordinados depende de los factores subyacentes

como de las competencias directivas en cada persona (Respeto, compromiso, entre otras),

también habilidades para reducir el tiempo dedicado a los subordinados (variando de acuerdo a

los gerentes y el puesto de trabajo), sin embargo, hay muchos factores que influyen en:
 Ámbitos estrechos Ámbitos amplios
(mucho tiempo dedicado a los subordinados) (poco tiempo dedicado a los subordinados)

● Poca o ninguna capacitación de ● Plena capacitación de los

los subordinados subordinados.

● Delegación de autoridad ● Delegación clara y tareas bien

inadecuada o poco clara. definidas.

● Planes poco claros para Planes bien definidos para operaciones

operaciones no repetitivas. repetitivas.

● Objetivos y estándares no ● Objetivos verificables que se

verificables. emplean como estándares.

● Cambios rápidos en medios ● Cambios lentos en ambientes

ambientes internos y externos. externos e internos.

● Uso de técnicas de comunicación ● Utilización de técnicas apropiadas

malas e inapropiadas, que como una estructura
incluyen instrucciones vagas. organizacional y una
comunicación oral y escrita
formal.

● Interacción ineficaz entre el ● Interacción efectiva entre el

superior y el subordinado. superior y el subordinado.
 ● Reuniones ineficaces. ● Reuniones efectivas.

● Mayor cantidad de especialización ● Mayor cantidad de

en los niveles medios e inferiores. especialización en los niveles
superiores (gerentes preocupados
por ambiente externo).

● Gerente incompetente y no ● Gerente competente y capacitado.

garantizado.

● Tarea compleja. ● Tarea sencilla.

● Falta de disposición de los ● Disposición de los subordinados

subordinados aceptando aceptar responsabilidades y
responsabilidades y riesgo riesgos razonables.
razonable.

● Subordinados inmaduros ● Subordinados maduros.

4.2.2 ​Necesidad de un equilibrio:

Conforme crece una empresa las limitaciones administrativas aumentan, con mayores cantidades

de niveles y de personas que supervisar o teniendo los gerentes supervisan mayor número de

subordinados sin la tener la misma efectividad.

Por lo cual se requiere un equilibrio general de la totalidad de los factores. En algunos casos se

puede resolver con ampliar ámbitos y reducir cantidades de niveles, viceversa e otras ocasiones.

Para adoptar un proyecto se debe equilibrios los costos financieros, estado de ánimo, desarrollo

personal en consecuencia a los objetivos de la empresa.

 5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR E

INTRAEMPRENDEDOR

Se requieren hacer ajuste organizacional para promover y utilizar el espíritu emprendedor; usado

en empresas pequeña y ahora también en las grandes junto con sus gerentes, los cuales

desempeñan funciones intraemprendedoras aprovechando las oportunidades y generando

cambio.

Se debe buscar compromiso de innovación sistemática, los emprendedores se encarga de crear,

orientar las oportunidades y la innovación. Los gerentes emprendedores identifican las

oportunidades para su empresa, desarrollando o mejores para aprovechar esas oportunidades.

5.1 Intraemprendedor y emprendedor:

intraemprendedor: Persona que opera dentro de un ambiente organizacional establecido y se

enfoca en la innovación y la creatividad para transformar un sueño o una idea en un proyecto

rentable.

Emprendedor: Persona que opera fuera del ámbito organizacional y se enfoca en la en la

innovación y la creatividad para transformar un sueño en una idea o en un proyecto rentable.

5.2 Crear un ambiente con espíritu emprendedor:

Los administradores deben promover las oportunidades para que los emprendedores exploten su

potencial innovador, crear un ambiente propicio para que logren sus metas de manera eficiente,
efectiva y eficaz. Los empleadores asumirán riesgos a cambio de remuneraciones; sin embargo,

arriesgarse puede conllevar también a un posible fracaso el cual debe ser algo tolerable, así

mismo se necesita cierta libertad para dedicarse a sus ideas lo que conlleva a delegar autoridad.

Los riesgos personales para aquellos emprendedores que tienen su propia empresa el fracaso

puede significar bancarrota.

Las personas innovadoras suelen tener ideas poco sensatas por lo cual no son estimados por sus

colegas y sus contribuciones en la mayoría de los casos no son bien aceptadas, debido a esto

grandes emprendedores salen de las compañías a crear su propia empresa. Ser un emprendedor

se ha convertido en una alternativa cada vez más popular entre los profesionales, por ende, las

universidades empezaron a crear competencias relacionadas en este campo de aprendizaje en las

diferentes facultades permitiendo establecer contacto con la comunidad empresarial local,

poniendo en práctica su visión empresarial en competencias universitarias de planes de negocio

supervisado por empresarios e inversionistas por ejemplo el Moot Corp de la universidad de

Texas.

Estos eventos abren oportunidades internacionales a cientos de estudiantes, donde la confianza

en sí mismo, una disposición a trabajar con intensidad, experiencia en el producto, buena

educación y algunos recursos financieros son requisitos para transformarse en emprendedor.

5.3 Innovación y espíritu emprendedor:

Los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus capacidades y recursos administrativos para

satisfacer necesidades identificadas en el mercado y, si logran tener éxito, pueden volverse ricos.

Peter Drucker sugiere que la innovación se aplica no sólo a compañías de alta tecnología, sino
también a las de baja tecnología. La innovación no es sólo cuestión de buena fortuna: para

obtener resultados se requiere de un trabajo sistemático y racional bien organizado y

administrado.

La innovación surge producto de:

● Un suceso, un fracaso o un éxito inesperados.

● Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.

● Un proceso o tarea que necesita mejorarse.

● Cambios en la estructura del mercado o la industria.

● Cambios en la demografía.

● Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas.

● Conocimientos recién adquiridos.

La innovación que solo se basa en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y fracasar en

ocasiones, ya que la ambición es un costoso error, basándose en expectativas y pronósticos

irreales. Por otro lado, las ideas más mundanas suelen ser las más exitosas realizando

innovaciones menores que según la investigación de compañías grandes y exitosas, permite

atender con esmero las necesidades de sus clientes, e integran equipos que buscan alternativas

creativas para servirles mejor, pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente.
 6 REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como. -“Repetir el pensamiento

fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para obtener mejoras importantes

en medidas decisivas de desempeño contemporáneas, como calidad, costos, servicio y rapidez.”

Es decir, volver a empezar, si se volviera a creer en la compañía hoy (empezando nuevamente de

la nada), sabiendo lo que ahora se y dada la tecnología actual ¿Cómo sería?

6.1 Aspectos claves de la reingeniería:

● primer aspecto​: Repensar los fundamentos, los sistemas a menudo son obsoletos,

ineficientes y completamente innecesarios, donde pocas veces cuestionan el sistema, el

cual puede revelar muchas ineficiencias en lo que se está haciendo y su por qué.

● segundo aspecto​: Re diseño radical de los procesos de la empresa, reinvención del

sistema. Sin embargo, a menudo ocasiona una reducción importante del tamaño de las

organizaciones con efectos dañinos para éstas, ya que los gerentes reducen el tamaño para

disminuir costo, pero sin atender las necesidades y expectativas de los clientes, también

genera un sistema empresarial con modelo de ingeniería sin considerar el sistema

humano, incluso puede llegar afectar de manera negativa a la fuerza de trabajo restante.

El rediseño puede destruir el trabajo en equipo, esto general los esfuerzos de grupo el

cual se construye por la confianza la cual se desarrolla con periodos largos.

● tercer aspecto​: Resultados importantes, a menudo se presentan casos que apoyan este

aspecto de la definición de reingeniería que requiere mejoras.

 ● cuarto aspecto​: Procesos, análisis de los procesos debe ir más allá de las operaciones e

incluir el análisis y la integración de los sistemas técnicos y humanos, así como el

proceso administrativo total, sin olvidar el vínculo de la empresa con el ambiente externo.

Figura 4. Administración por procesos. Fuente: Administración: una perspectiva global y empresarial. Edición 14,
grupo académico estudiantil crece, 2014.

Los ingenieros se centran en los procesos de negocio, pero para lograr que sean efectivos los

subsistemas deben integrarse en uno. El proceso de transformación de los insumos en bienes y

servicios que se muestra anteriormente en la figura 4, este sistema de negocio debe ir más allá

incluyendo aspectos tecnológicos y humanos, todo el sistema gerencial.

La reingeniería es una herramienta con algunas limitaciones que sugiere integrarl a otros

sistemas mediante un modelo nuevo de sistemas llamado administración por procesos, para

superar algunas de las debilidades del enfoque estrecho.

 7 ESTRUCTURA Y PROCESO DE ORGANIZAR

● Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales. Así, la

estructura organizacional debe reflejar:

● Objetivos y planes, porque de estos se derivan las actividades.

● Autoridad, en toda empresa la autoridad es un derecho determinado socialmente que se

ejerce de manera discrecional que está sujeta a cambios.

● Ambiente, puede abarcar los ámbitos económicos, tecnológicos, sociales o éticos, donde

una estructura organizacional efectiva nunca puede ser estática y tampoco hay una que

funcione mejor en todo tipo de situaciones, sino que depende de la situación por lo que se

debe diseñar una estructura que se adapte al trabajo de equipo logrando alcanzar los

objetivos midiendo los cambios a futuro.

● Limitaciones y costumbres, las organizaciones deben considerar el tipo de personas con

las cuales conforma el personal, las actividades grupales y relaciones de autoridad, para

llevar a cabo las metas y las actividades que las acompañan).

7.1 La lógica de organizar:

Existe una lógica para organizar y consiste en los siguientes seis pasos (el primero y segundo son

también parte de la planeación):

● Establecer los objetivos de la empresa.

● Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.

 ● Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, de la

mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.

● Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las

actividades.

● Delegar a la cabeza de cada grupo una autoridad necesaria para desempeñar las

actividades.

● unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos

de información.

Figura 5. Procesos de organización. Fuente: Administración: una perspectiva global y empresarial. Edición 14,
grupo académico estudiantil crece, 2014.

7.2​. Algunos conceptos erróneos:

Organizar no supone especialización de actividades o tareas, por lo que en muchas ocasiones el

trabajo es poco interesante, tedioso y muy restrictivo; de hecho, no hay nada en la organización

que lo establezca. Decir que las actividades y funciones deben ser específicas no significa que
sean limitadas y mecánicas, en cualquier organización los puestos se definen para permitir poca

o ninguna libertad personal, como también, la mayor discrecionalidad posible. No existe la mejor

forma de organizar y la aplicación de la teoría estructural organizacional debe considerar cada

situación.

8 PREGUNTAS BÁSICAS QUE DEBE HACERCE UNA ORGANIZACIÓN

EFECTIVA

● ¿Qué determina el ámbito de la administración y, por tanto, los niveles organizacionales?

● ¿Qué determina el marco básico de la formación de la departamentalización y cuáles son

las fortalezas y debilidades de sus formas básicas?

● ¿Qué tipos de relaciones de autoridad existen en las organizaciones?

● ¿Cómo debe difundirse la autoridad por la estructura de la organización y qué determina

el grado de esta difusión?

● ¿Qué debe hacer el gerente para que la teoría de la administración funcione en la

práctica?

9 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Agrupar actividades y personas en departamentos permite que la organización se extienda, al

menos en teoría, a un grado indefinido; sin embargo, los departamentos difieren respecto de
 los modelos básicos utilizados para las actividades en grupo. La departamentalización varía

dependiendo de cada empresa.

9.1 Departamentalización por funciones de la empresa.

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas). La

departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para organizar actividades y

está presente —al menos en algún nivel— en la estructura organizacional de casi cualquier

empresa. La siguiente figura muestra la agrupación funcional típica de una compañía

manufacturera.
 ​ grupación organizacional por funciones (empresa manufacturera). Fuente: Administración: una
Figura 6​ A

perspectiva global y empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece, 2014.

9.2 Departamentalización por territorio o geográfica.

Es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede ser

importante que las actividades de un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un

gerente, como se ilustra en la siguiente figura:

​ grupamiento de una organización en forma territorial o geográfica (de una compañía manufacturera).
Figura 7​ A

Fuente: Administración: una perspectiva global y empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece,
2014.
 9.3 ​Departamentalización por grupo de clientes.

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés primordial en los

clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por

un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas

industriales de un mayorista que también vende a detallistas. La siguiente figura muestra la

departamentalización por grupo (tipo) de clientes en un gran banco.

Figura 8 Departamentalización por grupo (tipo) de clientes en un gran banco. Fuente: Administración: una
perspectiva global y empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece, 2014.

9.4 Departamentalización por producto.

Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación de sus

actividades con base en productos o líneas de productos se ha convertido en una práctica

común. Este proceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías que

adoptan la departamentalización por producto estuvieron organizadas por funciones, pero

enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes de producción, ventas y

servicio, así como del número de sus ejecutivos de ingeniería. La siguiente figura presenta un

ejemplo del agrupamiento típico de organización por productos para una compañía

manufacturera.

​ grupación organizacional por productos (empresa manufacturera). Fuente: Administración: una

Figura 9​ A

perspectiva global y empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece, 2014.
 10 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en

la misma estructura organizacional, hay gerentes funcionales a cargo de las funciones de

ingeniería y una superposición de gerentes de proyecto responsables del producto final. Como

se muestra en la siguiente figura (organización matricial en un departamento de ingeniería).

Figura 10 organización matricial (en ingeniería). Fuente: Administración: una perspectiva global y empresarial.
Edición 14, grupo académico estudiantil crece, 2014.

Este tipo de organización es típica en la construcción (p. ej., de un puente), en la industria

aeroespacial (diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en marketing (campaña

publicitaria para un producto nuevo), en la instalación de un sistema electrónico para el

procesamiento de datos o en empresas de consultoría administrativa donde los expertos en el

tema trabajan juntos un proyecto.

 10.1 Directrices para hacer efectiva la administración matricial.

La administración matricial puede ser más efectiva si se aplican las siguientes directrices:

● Definir los objetivos del proyecto o la actividad.

● Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros

de los equipos.

● Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en

el rango.

● Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.

● Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.

● Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.

● Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las

desviaciones de los estándares de manera oportuna.

● Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

11 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO.

Las compañías han utilizado una modalidad organizacional que por lo regular se conoce como

unidad estratégica de negocio: empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en

una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se

promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente.

En general, para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe cumplir ciertos

criterios específicos; por ejemplo, tener su propia misión, distinta de la de otras unidades de

este tipo; tener grupos de competidores definidos; preparar sus propios planes (muy distintos

de los de otras unidades); administrar sus propios recursos en áreas clave, y tener un tamaño

apropiado: ni demasiado grande ni demasiado pequeño.

En la siguiente figura se muestra la organización de una unidad estratégica de negocio típica,

como la de fosfatos de Occidental Chemical.

Figura 11 Organización típica de una unidad estratégica de negocio (en una compañía química industrial grande).
Fuente: Administración: una perspectiva global y empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece,
2014.

11.1 Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio

El enfoque de negocio central es el aprendizaje colectivo de la organización, en especial su

capacidad para coordinar sus distintas habilidades de producción e integrarlas en lo que

 llamaron flujos de tecnología. La asignación de recursos a una unidad estratégica de negocio

individual puede conducir a la baja inversión en el enfoque de negocio central que benefician

a toda la organización o puede que los gerentes de algunas unidades estratégicas no estén

dispuestos a compartir personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con otras.

12 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL.

Es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas independientes

vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información; pueden ser proveedores,

clientes y hasta compañías competidoras.

Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr flexibilidad,

reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones

virtuales coordinan sus actividades a través del mercado, donde cada parte vende sus

productos y servicios.

Las organizaciones virtuales pueden no tener un organigrama ni un edificio de oficinas

generales, la biblioteca moderna puede no ser un edificio con muchos anaqueles, de hecho,

quizá nunca requieran las visitas a biblioteca: sólo se necesita una base de datos, una

computadora, un módem y una clave de acceso.

13 LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS.

Jack Welch, antiguo director ejecutivo de General Electric, estableció su visión de la empresa

como una compañía sin fronteras, con lo que se refería a un “ambiente abierto no provinciano,
 dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su origen”. El propósito de esta

iniciativa fue remover las barreras entre los diversos departamentos y las operaciones

domésticas e internacionales. Para recompensar a las personas por adoptar el modelo de

integración se otorgaron bonos a quienes no sólo generaban nuevas ideas, sino que además las

compartían con otros.

14 ELECCIÓN DEL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.

No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y todas

las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que

enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus

personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros

factores ambientales internos y externos de la situación; sin embargo, si conocieran los

diversos modelos de departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los peligros

de cada uno, los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organizacional

más adecuada para sus operaciones particulares.

15 LA META: ALCANZAR OBJETIVOS

La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar actividades y

facilitar el cumplimiento de objetivos, y como cada método tiene sus ventajas y desventajas,

el proceso de selección supone la consideración de las ventajas relativas de cada modelo en

cada nivel de la estructura de la organización. En todos los casos el principal problema se

 relaciona con el tipo de ambiente organizacional que el gerente quiere diseñar y la situación a

la que se enfrenta. El análisis anterior sobre los métodos alternativos de departamentalización

muestra que cada uno genera ciertas ganancias y supone ciertos costos.

16 COMBINACIÓN DE LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Otro punto es la combinación de los tipos de departamentalización; por ejemplo, una empresa de

medicamentos al mayoreo agrupa sus actividades de compras y ventas de bebidas en un

departamento de productos, pero agrupa, en el mismo nivel, sus demás actividades de ventas

con una base territorial. Un fabricante de artículos de plástico asigna por territorios la

producción y venta de todos sus productos, excepto la de vajillas, que de suyo son un

departamento de productos; es decir, un gerente de departamento funcional puede utilizar dos

o más bases para agrupar actividades al mismo nivel organizacional, prácticas que pueden

justificarse de forma lógica. El objetivo de la departamentalización no es construir una

estructura rígida, equilibrada en términos de niveles y caracterizada por consistencia y bases

idénticas, sino agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a lograr los

objetivos de la empresa, y si esto se logra mediante una variedad de combinaciones, no hay

motivo por el que los gerentes no deban aprovechar las alternativas que se les presenten.

17 AUTORIDAD Y PODER

Antes de tratar el asunto de la autoridad dentro de la organización, será útil distinguir entre

autoridad y poder.
El poder es un concepto mucho más amplio que la autoridad y consiste en la capacidad que

tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras

personas o grupos. En una organización, autoridad es el derecho, inherente a un cargo (y,

mediante él, el derecho de la persona que lo ocupa), de ejercer discrecionalidad en la toma de

decisiones que afectan a otros; por supuesto que es un tipo de poder, pero en el ámbito

organizacional, es el poder legítimo que confiere un cargo en una organización.

Aun cuando existen muchos fundamentos del poder, el que se analizará en esta obra es el poder

legítimo. Por lo regular, el poder surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural

de derechos, obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición como

legítima.

17.1. Poder de recompensa:

Capacidad que una persona tiene para otorgar recompensas.

17.2. Poder correctivo:

Derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retención de un aumento de sueldo por

falta de méritos.

Si bien la autoridad organizacional es el poder de ejercer discrecionalidad en la toma de

decisiones, casi siempre emana del poder del cargo legítimo. Cuando en el contexto
 administrativo se habla de autoridad, a menudo se hace referencia al poder del cargo.

También otros factores, como la personalidad y el estilo para tratar a las personas, se

relacionan con el liderazgo.

18 DELEGACIÓN DEL PODER DE DECISIÓN

18.1. Delegación del poder de decisión o empowerment:

Los empleados de todos los niveles en la organización reciben el poder de decidir sin pedir

autorización a sus superiores. La idea subyacente al empowerment es que los que están más

próximos a la tarea son más capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las capacidades

necesarias. En realidad, la noción de delegación de poder de decisión se basa históricamente

en esquemas de sugerencias, ampliación de las responsabilidades laborales y participación del

trabajador.

• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R), o como decían los conocidos principios de

Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad.

• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R) podría ocasionar un comportamiento

autocrático del superior que no es responsable de sus acciones.

• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P) podría ocasionar frustración, porque la

persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable.

 19 CONCEPTOS DE AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF Y

AUTORIDAD FUNCIONAL

19.1. Principio del escalonamiento:

Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo cargo gerencial en una empresa para

cada cargo subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y

más efectiva la comunicación organizacional.

19.2. Autoridad de línea Relación:

En la que un superior supervisa directamente a un subordinado.

El origen de la relación del personal de staff es de asesor. La función de quienes tienen una

capacidad puramente de personal de staff es la de investigar, buscar y dar asesoría a los

gerentes de línea.

19.3. Autoridad funcional:

Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas,

políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de

otros departamentos.
Un cargo de línea puede asignarla a otro cargo de línea o a uno de staff, y es muy importante que

se defina claramente para evitar confusiones. Si se siguiera el principio de unidad de mando

sin excepción, sólo los superiores de línea pertinentes ejercerían la autoridad sobre estas

actividades, pero muchas razones (como la falta de conocimientos especializados, la

capacidad para supervisar procesos específicos y el riesgo de interpretar de maneras distintas

las políticas) explican por qué en ocasiones a estos gerentes no se les permite ejercer esta

autoridad.

20 DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

La sección anterior se enfocó en los tipos de relaciones de autoridad (de línea, de staff y

funcional); ésta se enfoca en la distribución de la autoridad en la organización.

● Naturaleza de la descentralización

● Autoridad organizacional: Discrecionalidad conferida a las personas para utilizar su

juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones.

● Descentralización: Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de

decisiones en una estructura organizada. ¿Cuánto debe concentrarse o distribuirse la

autoridad en una organización? Podría haber una centralización absoluta de la

autoridad en una persona, lo que supone que no hay gerentes subordinados y, por

tanto, tampoco organización estructurada.

Figura 12 centralización total y descentralización total. Fuente: Administración: una perspectiva global y
empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece,

21 DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACIÓN

● Centralización del desempeño:​ Se refiere a la concentración geográfica.

● Centralización departamental: Se refiere a la concentración de actividades

especializadas en un departamento.

● Centralización de la administración​: Tendencia a restringir la delegación de la

toma de decisiones.

22 DESCENTRALIZACIÓN COMO FILOSOFÍA Y POLÍTICA

La descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía organizacional y

administrativa. Requiere tanto de una selección cuidadosa de qué decisiones impulsar hacia

abajo en la estructura de la organización y cuáles conservar cerca de la cima, como de la

elaboración de políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la selección y la

 capacitación apropiadas del personal, y los controles adecuados. Una política de

descentralización afecta todas las áreas de la administración y puede considerarse como un

elemento esencial del sistema gerencial; de hecho, sin ella los gerentes no podrían utilizar su

discreción para administrar las siempre cambiantes situaciones que enfrentan.

23 DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones. Está claro

que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sean miembros del

consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegación implica:

1. Determinar los resultados esperados de un cargo.

2. Asignar actividades al cargo.

3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades.

24 EL ARTE DE DELEGAR

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre, no porque los gerentes no

entiendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque son incapaces o no están

dispuestos a aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin

embargo, casi siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de
 las causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la

delegación.

24.1. Actitudes personales hacia la delegación

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales ayuda a

tomar la decisión de delegar, del mismo modo que conocer los principios de delegación

aportará una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegación real.

24.2. Receptividad:

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar

oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta

discrecionalidad y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un

superior habría tomado.

24.3. Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus

subordinados el derecho de tomar decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la

escala ejecutiva.

24.4. Disposición a permitir errores de los subordinados

Aunque ningún gerente responsable permitiría que un subordinado cometiera un error que

pusiera en peligro a la compañía o el propio cargo del subordinado, la verificación continua

 de estos últimos para asegurarse de que no cometan estos errores hace imposible la verdadera

delegación. Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado tenga

algunos y su costo debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal.

24.5. Disposición a confiar en los subordinados

Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus subordinados, ya que la delegación

supone una actitud de confianza entre ambos. En ocasiones esta confianza es difícil de

alcanzar: un superior pospone la delegación porque considera que los subordinados aún no

tienen la experiencia suficiente, no pueden dirigir a las personas, aún no desarrollan cierto

juicio o no consideran todos los hechos que influyen en una situación; en ocasiones estas

razones son válidas, pero entonces el superior debería capacitar a sus subordinados o

seleccionar a otros que estén mejor preparados para asumir la responsabilidad.

24.6. Disposición a establecer y utilizar controles amplios

Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el desempeño, no deben delegar

autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios para lograr la realimentación, es

decir, asegurarse de que la autoridad se utilizará para apoyar las metas y los planes de la

empresa o el departamento.

25 SUPERAR UNA DELEGACIÓN DÉBIL

La siguiente guía práctica facilitará una delegación exitosa:

 1. Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los resultados esperados.

O, dicho de otra manera, conceda suficiente autoridad para hacer posible el cumplimiento de las

metas asignadas, lo que refuerza el principio de paridad entre autoridad y responsabilidad, y

permite, en la práctica, que puedan lograrse los resultados.

2. Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar.

Aunque el buen organizador enfocará la delegación desde el punto de vista de la actividad a

realizar, en el análisis final no puede ignorarse la integración de personal como parte del

sistema de delegación total; recuérdese que los cargos no se construyen para las personas, sino

que se selecciona a las personas según los conocimientos, las capacidades y los talentos que el

puesto requiere.

3. Mantenga las líneas de comunicación abiertas.

Ya que el superior no delega toda su autoridad ni abdica a la responsabilidad (recuérdese el

principio de la responsabilidad absoluta: a toda delegación subyace el compartir la

responsabilidad) y, por tanto, la independencia administrativa no existe, la descentralización

no debe conducir al aislamiento.

4. Establezca los controles apropiados.

Dado que ningún gerente puede evadir la responsabilidad, la delegación debe ir acompañada de

técnicas para asegurar que la autoridad sea utilizada como es debido; y si los controles deben

fortalecer la delegación, deben ser relativamente amplios y diseñarse para evidenciar

desviaciones de los planes, más que interferir con las acciones rutinarias de los subordinados.
 5. Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad.

Los gerentes siempre deben estar atentos a los medios para reconocer y recompensar la

delegación y el ejercicio de la autoridad eficaces. Aunque muchas de estas recompensas serán

monetarias, el otorgar mayor discrecionalidad y prestigio (en el cargo actual y en una

promoción a otro superior) a menudo son más que un incentivo.

26 RECENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD Y EQUILIBRIO COMO CLAVES

DE LA DESCENTRALIZACIÓN

En ocasiones puede decirse que una empresa reconcentra su autoridad: centraliza la autoridad

que una vez estuvo descentralizada. ​La recentralización no es una revocación total de la

descentralización, pues no toda la delegación de autoridad se retira a los gerentes que la

ejercen; el proceso es una centralización de la autoridad sobre cierto tipo de actividad o

función en cualquier punto de la organización en que se encuentre.

 Figura 13 ventajas y desventajas de la descentralización. Fuente: Administración: una perspectiva global y
empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece,

27 ORGANIZACIÓN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de funciones para lograr un

desempeño efectivo; requiere de una red de centros de decisión y comunicación que coordinen

los esfuerzos para alcanzar las metas del grupo y la empresa.

27.1 Evitar errores al organizar mediante la planeación

 27.1.1 Planificación de la organización ideal

La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas de la empresa

en determinadas circunstancias, se debe considerar la filosofía organizacional en relación con los

gerentes de la empresa y las relaciones de autoridad derivada.

Un gerente debe cuidar que las ideas populares sobre la organización no lo confundan, ya que lo

que funciona en una empresa puede que en otra no. Al implantar los principios de la

organización se deben considerar los antecedentes y las necesidades de operación de cada

empresa: la estructura de una organización ha de hacerse a medida.

27.1.2 Modificación de acuerdo con el factor humano

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede hacer a un lado, la

única opción es modificar la estructura para ajustarla a las capacidades, las actitudes o las

limitaciones individuales de este. Sin embargo, estas modificaciones primero se hacen en torno a

las metas a cumplir y las actividades a emprender, y una vez hecho esto se harán modificaciones

para el factor humano. Así no se compromete la necesidad de capital cuando haya cambios en el

personal.

27.1.3 Ventajas de la planificación organizacional

Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras de personal

y los programas de capacitación requeridos, las empresas necesitan saber qué tipo de personal

administrativo necesitará y que experiencia se le exigirá al mismo, sin esto no podrán reclutar y/o

capacitar con éxito.

Esta planeación también puede ayudar a revelar debilidades, aquí algunos de los ejemplos más

comunes que se encuentran son: la duplicación de esfuerzos, las líneas de autoridad poco claras,

las líneas de comunicación demasiado largas, el excesivo papeleo burocrático y las practicas

obsoletas. Este tipo de errores se pueden observar mejor cuando se comparan las estructuras

deseables con las reales.

27.2 Evitar la inflexibilidad organizacional

Se debe evitar la inflexibilidad organizacional, algunas empresas se vuelven demasiado rígidas

para pasar la prueba de una reestructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a un

ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede

ocasionar una pérdida de eficiencia en la organización

27.2.1 Evitar la inflexibilidad mediante la reorganización

Sin embargo, la inflexibilidad no es el único problema que se debe tener cuidado ya

que puede haber otros motivos imperiosos para ello. Una de las cosas más comunes

que es encuentran en esta categoría es el ambiente que tiene la oficina misma.

Quizá haya nuevas técnicas y principios aplicables, o pueden aplicarse nuevos

métodos.

Cambios también pueden darse cuando llegan nuevas personas que se encuentran en

una posición de poder tales como directores ejecutivos, vicepresidentes y jefes de

departamento, quienes desean hacer nuevos cambios con base en ideas formuladas
 mediante su experiencia, o al hecho de que sus métodos para administrar y su

personalidad requieren una nueva estructura de la organización.

La reorganización también puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha

demostrado, las causas pueden ser variables tales como, tramos administrativos

excesivos, una cantidad exagerada de comités, la falta de una política uniforme, etc.

Otras deficiencias pueden deberse a incapacidades que presenten los mismos

gerentes. Los conflictos de personalidad entre gerentes también pueden

solucionarse mediante la reorganización, y los conflictos entre personal de staff y de

línea pueden llegar a un grado en el que solo se pueden resolver con esta medida.

27.3 L​a necesidad de reajuste y cambio

Existe una necesidad de reajustes moderados y continuos para evitar que las

estructuras se estanquen. La estructura de una organización debe ser una entidad

viva, algunos gerentes realizan cambios estructurales solo para acostumbrar a los

subordinados al cambio. Sin embargo, las construcciones de grandes compañías no

son atractivas cuando los involucrados saben que sus cargos están sujetos a

cambios.

En una cuesta realizada por Regus en 17.000 empresas de 80 países revelo ciertos

resultados de estudios donde se medía ciertos ajustes que fueron realizados a las

normativas de la compañía y se medía su desempeño para hacer una comparación.

Algunos de sus resultados fueron:

• 70% de las personas que trabaja bajo esquemas flexibles de trabajo son más felices

• 4 de cada 10 empresas con trabajo flexible registran 41% en un aumento de

productividad.

• El trabajo flexible aumenta la motivación de sus empleados.

• El 60% de los empleados registran un mayor balance en sus vidas debido a los

esquemas flexibles de trabajo.

28 EL PERSONAL DE STAFF EN LA EMPRESA

28.1 Hacer efectivo el trabajo del personal de staff

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff es una fuente de una cantidad

increíble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a

los principios organizacionales y paciente enseñanza al personal.

28.2 Comprender las relaciones de autoridad

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver

los problemas entre el personal de línea y el de staff, se debe tener en cuenta que hay diferencias

entre estos dos grupos, por una parte, la relación de línea requiere tomar decisiones y actuar

sobre ellas; mientras que la relación de staff supone el derecho de asistir y aconsejar.

28.3 Hacer que la línea escuche al staff

Debe alentarse u obligarse a los empleados a consultar al personal de staff, esto incluye a

personas como los gerentes o jefes de área. Sería bueno que las empresas adoptaran la práctica

de asistencia de staff obligatoria en que el personal de línea debe escuchar al de staff. No

necesariamente debe ser una obligación, pero esta práctica puede generan mejores ambientes en

la recepción de los proyectos y o propuestas presentadas por el personal de línea.

28.4 Mantener informal al personal de staff

Se ha visto que una de las razones por las cuales se crea conflicto entre el personal de línea y el

de staff es que el personal de línea considera que el personal de staff no se conecta lo suficiente

con los trabajos y proyectos que se realizan. Sin embargo, muchas de estas críticas surgen porque

no hay una comunicación con el personal de staff y no se les informa de los asuntos relacionados

con su campo, lo cual sin duda alguna dificulta su capacidad para asesorar al personal de línea.

28.5 Requerir el trabajo completo al personal de staff

Debe pedírsele al personal de staff que sus recomendaciones deben ser lo suficientemente

completas para permitir a un gerente de línea dar una simple respuesta positiva o negativa, debe

ser clara, entendible y sobre todo debe evitar crear problemas ya que la función de staff es de

solucionarlos. Un trabajo completo del personal de staff supone la presentación de una

recomendación clara con base en la consideración plena de un problema, la aprobación de las

personas a quienes afectará, las sugerencias para evitar las dificultades involucradas y la

preparación del papeleo para que el gerente acepte o rechace la propuesta.

 28.6 Hacer del trabajo del personal de staff una forma de vida organizacional

Se debe comprender la autoridad del personal de staff sienta las bases para una forma de vida

organizacional; la responsabilidad de estos es desarrollar y mantener un clima de relaciones

interpersonales favorables. La esencia de su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los

gerentes de línea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff no debe

asumir el crédito de una idea, ya que esto supone ignorar el hecho de que los gerentes operativos

aceptan ideas y asumen la responsabilidad de la instrumentación de las propuestas.

Las compañías también contratan la asistencia de empresas profesionales, es decir un equipo de

staff externo, las relaciones entre el personal de línea y el staff externo suelen ser similares a los

problemas mencionados entre los dos equipos, sin embargo, a menudo esta existencia es por

tiempo limitado y esto hace que sea más difícil hacer responsable al personal externo.}

29 LOS CONFLICTOS, COMO EVITARLOS CON ACLARACIÓN

Una causa de los conflictos en las organizaciones es el hecho de que las personas no comprenden

sus funciones y las de sus compañeros de trabajo, todos deben comprender cuáles son sus

funciones y tener claro estos conceptos para que la compañía funcione. La comprensión asiste

materialmente del uso apropiado de materiales que ayuden, en este caso organigramas que

especifican las relaciones de autoridad y de información, y establecen metas específicas para

puestos concretos.
 29.1 Organigramas
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra

organización, que incluye las estructuras departamentales e indica cómo se vinculan los

departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad.

29.1.1 Ventajas de los organigramas

Si bien es cierto que las relaciones subordinado-superiores existen, aunque no estén en un

cuadro, son una ventaja superior para la empresa, ya que genera una sensación de excesiva

comodidad que ocasiona la falta de impulso para los que han alcanzado es cuestión de alto

liderazgo. Los gerentes que consideran que puede conformarse un espíritu de equipo sin

establecer claramente las relaciones se engañan y preparar el camino a politiquerías,

frustraciones, coordinación, etc.

Los organigramas trazan las líneas de autoridad en las tomas de decisiones, a veces su

elaboración puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben corregirse; pero también

muestra a los gerentes y al personal nuevo cuál es su relación con toda la estructura.

29.1.2 Desventajas de los organigramas

Sin embargo, los organigramas están sujetos a importantes limitaciones; una de ellas es que solo

muestran las relaciones formales de autoridad y omiten las relaciones informales y de

información significativas, otra desventaja es que no muestran cuanta autoridad existe en

cualquier punto de la estructura, el problema de esto es que el diagrama podría tener demasiadas

líneas y no podría entenderse.

Muchos organizadores muestran cómo se desea que sean las estructuras y no la realidad. Lo cual

suele generar que los gerentes no cambien los organigramas, dejando de lado el hecho de que las

estructuras organizacionales son dinámicas, por lo que deben actualizarse constantemente. Otra

dificultad con los organigramas es que los individuos pueden confundir las relaciones de

autoridad con el estatus.

Figura 14 organización formal y organización informal o de informacion Fuente: Administración: una perspectiva

global y empresarial. Edición 14, grupo académico estudiantil crece,

29.2 Descripciones del puesto

Todos los puestos gerenciales deben definirse; una descripción del puesto ayuda a informar a

todos sobre las responsabilidades de quien lo ocupa, no se trata de una lista detallada de todas las

actividades que se espera realice el individuo y ciertamente tampoco especifica cómo hacerlas,

más bien, esto establece la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales
de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone. La descripción

también aclara la autoridad del puesto y establece la serie de objetivos verificables para las áreas

de resultados finales.

Estas descripciones tienen muchos beneficios: permite definir deberes y responsabilidades, y

aparecen las áreas de deberes que se traslapan o ignoran; motiva a las personas a reflexionar

sobre qué debe hacerse y quien debe hacerlo. La orientación que proporcionan para capacitar a

nuevos gerentes, además de que establecen el perfil del candidato y los niveles de sueldos.

Finalmente, también aporta un estándar como referencia para juzgar si un puesto es necesario,

cuál es su nivel organizacional y ubicación exacta en la que debería estar en la estructura

30 GARANTIZAR LA COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN

Para que la estructura funcione, todos los miembros de una empresa deben comprender su

organización, lo que requiere su enseñanza. Como la organización formal se complementa con la

informal, los miembros de una empresa deben comprender ambos funcionamientos

30.1 Enseñar la naturaleza de la organización

Muchos planes organizacionales bien concebidos tienden a fracasar porque sus miembros no los

entienden. Un manual organizacional que informe sobre la filosofía, los programas y los

organigramas, y que cuente con un perfil de descripciones del puesto ayuda mucho a comprender

la organización. Es más probable que la estructura organizacional sea clara si se gráfica y

escribe, sin embargo, hasta los mejores gráficos y los textos más cuidados no siempre transmiten

con claridad el mismo sentido a cada lector.

30.2 Reconocer la importancia de la organización informal y la red de relaciones

internas
Para que la organización formal funciona con efectividad se puede identificar y aprovechar a

plenitud la organización informal. Muchas organizaciones informales surgen de la organización

formal en la que operan, como las interrelaciones que casi nunca están registradas en el

organigrama, ya que estas son reglas no escritas de la conducta organizacional, son lo que se

consideran las reglas básicas.

30.3 La red natural de comunicación

Existe una organización informal cuando los miembros de una organización formal se conocen

lo suficiente para intercambiar información que puede estar relacionado con la empresa de

alguna manera.

A esta red se le conoce como Radio Pasillo, que se alimenta de información no disponible para

todo el grupo ya que se considera confidencial, debido a que las líneas de comunicación formal

son inadecuadas para difundirla o porque no debería ser revelada formalmente. Ya que todas las

formas de organización informal atienden necesidades de comunicación humana esenciales, las

fuentes oficiosas son inevitables y valiosas, en ese punto el radio pasillo puede ser usado para

pasar información rápidamente.

 30.4 Beneficios de la organización informal

La organización informal da cierta cohesión a la organización formal, a que les da a los

miembros un sentido de pertenencia, estatus, dignidad y satisfacción.

31 PROMOVER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA

31.1 DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Se define como cultura organizacional al modelo general de comportamiento; creencias y valores

compartidos entre los miembros de la organización. Aquí la cultura puede inferirse a partir de lo

que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional.

31.2 La influencia de un líder en la cultura de la organización

Los gerentes son quienes se encargan de crear el clima de la empresa; sus valores influyen en la

dirección de la misma, por valores nos referimos a la creencia de lo que es apropiado y lo que no,

estos valores son aquellos que impulsan a los modelos de los trabajadores, son la motivación de

los mismo y es quienes crean los ambientes de productividad en la oficina.

32 CONCLUSIONES

La organización es una estructura sistemática encargada de diseñar un sistema de

funciones de acuerdo a las actividades que va desempeñar la empresa, creadas

intencionalmente para garantizar el trabajo grupal con eficiencia, eficacia y efectividad

para el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

El término reingeniería surge para la reorganización de las funciones de acuerdo a los

avances tecnológicos de la actualidad, es un recurso con limitaciones que permite superar

las debilidades del sistema organizacional de la empresa.

Agrupar actividades y personas en departamentos permite expandir la organización, sin

embargo, no existe un modelo único de departamentalización, es por esto, que los

gerentes deben tener en cuenta una serie de factores presentes en su empresa para

establecer cuál es el mejor método de departamentalización aplicable a su empresa.

Al comprender la naturaleza de la Autoridad y la delegación del poder de decisión

(Enpowerment), se tiene en cuenta la importante relación entre el Poder y la

Responsabilidad de los delegados a estos cargos.

En todo tipo de empresa hay que tener la importancia de equilibrar la centralización y la

descentralización en los cargos superiores, dependiendo de esto el futuro y los resultados

de la empresa.

En una oficina o compañía cada persona es responsable de cómo es la productividad de la

misma, las personas en el poder tienen el deber de generar un ambiente organizado y

tienen diferentes métodos para lograr generar un ambiente óptimo con la organización.
Hoy en día se encuentra que no solo la organización formal es necesaria, la organización

informal también ayuda a proveer en el proceso sentido a la primera, otorgando así un

balance para generar un buen método dentro de la oficina.