DOWNSIZING “REDUCCIÓN DEL PERSONAL”

INTRODUCCIÓN

Desde la década de los 90’s hasta la actualidad, un gran número de empresas han llevado a cabo
reducciones en el tamaño de sus unidades y reestructuraciones en torno a sus competencias básicas, con el
objetivo de lograr una mayor flexibilidad y una mejora de resultados. La Teoría de la Población Ecológica
(Hannan & Freeman, 1984) indica, que las mejores prácticas organizativas tienden a ser imitadas,
homogeneizando las estructuras y estrategias empresariales. En este sentido, la mejor forma organizativa es
la que consigue adaptarse mejor al entorno y seguir operando con eficiencia (Porter, 1985), no únicamente en
sus resultados económico financieros, sino también en el ámbito social y ecológico.

En el marco de la política de la seguridad y salud en el trabajo propugnada por la UE, se hace necesario un
permanente análisis de la problemática laboral y profesional con el fin de transformar las condiciones en las
que tiene lugar la actividad laboral de nuestros trabajadores de manera que la experiencia de trabajo deje de
ser un peligro para nuestra seguridad y salud y se convierta en la forma más importante y satisfactoria de
desarrollo y autorrealización personal y social.

Así, esta estrategia es imitada de forma masiva, tanto en sectores industriales y de servicios (Littler, 1998;
Gandolfi, 2007) en Estados Unidos, Europa, Oriente y concretamente en España (Morris, Cascio, & Young,
1999; Suarez Gonzalez, 2000; Dahl and Neshheim, 1998), pero en muchos casos se implanta de forma
parcial, sin que se produzcan los ajustes organizativos necesarios, lo que provoca que no se obtengan los
resultados esperados (Magán & Céspedes, 2012).

Actualmente en el entorno empresarial, ya no es un secreto que muchas empresas se encuentran en crisis.

Esta crisis se debe por muchas razones y las organizaciones muchas veces deben buscar diferentes
soluciones y una de ellas es tener que reducir su tamaño, reorganizar, reestructurar nuevamente su
organización con el objetivo de ahorrar diferentes recursos ya sean económicos o humanos.

Reducir personal o reducir empleados también se denomina “Downsizing”. Downsizing no es más que una
forma de reestructurar las empresas con el objetivo de mejorar los sistemas de trabajo y administrar
adecuadamente el personal para que la empresa se mantenga competitiva. Downsizing hoy en día es un
fenómeno que se vive en muchas organizaciones las cuales se derivan de diversas situaciones para que las
empresas decidan recortar su personal. En el presente trabajo se intentará exponer, con la mayor claridad y
brevedad el término downsizing, cuáles son sus objetivos, ventajas y desventajas que conlleva aplicar
downsizing.
OBJETIVOS

El objetivo de Downsizing es que las organizaciones produzcan lo mismo pero con menos recursos,
reduciendo el tamaño de las mismas, exigiendo el análisis de la estructura de la empresa tanto en aspectos
físicos, administrativos, humanos, financieros y legales.

indicar que el downsizing es una alternativa estratégica que permite una mayor adaptación, siempre que se
realice de forma proactiva y esté asociada a los cambios que sean necesarios en la estructura y en los
procesos de la organización.

REVISION BIBLIOGRAFICA:

HISTORIA

El término downsizing se comenzó a usar al inicio de los años setenta, pero no como un punto fundamental
en el ámbito de los negocios, sino en la industria automovilística de Estados Unidos de Norteamérica para
referirse a la contracción o disminución de carros producidos por esa zona. Después de unos años, para ser
más exactos en el año 1982, recién se empezó a hablar de esté termino como una aplicación de reducción de
empleados de una organización, uso que se le ha dado desde entonces.

DEFINICIONES

“Sigue siendo el fenómeno más omnipresente y a la vez menos comprendido del mundo laboral” (Cameron,
1994, p.183). El downsizing puede ser definido como “una decisión deliberada e intencional por parte de la
organización para reducir su fuerza de trabajo (plantilla) con el fin de aumentar su rendimiento o
productividad” (Kozlowski y col., 1993, p.267).

El downsizing organizativo es definido como un conjunto de actividades, llevadas a cabo por la gerencia de
una organización, y designadas para mejorar la eficiencia, productividad, y/o competitividad organizacional.
(Freeman y Cameron, 1993).

También se puede definir término downsizing como la decisión de reducir el tamaño de la plantilla de la
empresa como resultado de un proceso de cambio estratégico (Cascio, 1993; DeWitt, 1993).

Entonces se puede definir a downsizing como la reducción de número de empleados en una organización,
derivada de fuertes cambios para poder lograr una mejora en la producción y competitividad en la
organización.

TIPOS DE DOWNSIZING

1. REACTIVO
Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen
problemas predecibles como:
 o Periodos de crisis
o Reducción laboral sin un diagnóstico previo
o Ambiente de trabajo trastornado.

Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.

2. PROACTIVO
A diferencia del reactivo, el proactivo es cuando las empresas si se preparan para futuros cambios en
el entorno. Su implementación se basa en criterios estratégicos basados en la idea de reorganizar la
empresa. Entre estos tenemos.
 Tener una visión organizacional de más alcance, que solo la reducción de los trabajadores.
 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificación de los objetivos de la empresa.
 Definir las condiciones en las que se va llevar a cabo el downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del
downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

CUADRO DIFERENCIAL
VENTAJAS

 Disminución de costos debido a:

o Reducción algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
o Reducción de la cantidad de empleados y por ende disminuye la cantidad de salarios a
pagar.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.
o Oportunidad de reestructurar la empresa y crear una nueva cultura.

DESVENTAJAS

 El aumento del desempleo.

 Incertidumbre laboral lo que conlleva a las malas prácticas de los empleados.
 Perdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano.
 Pérdida de empleados con habilidades que quizás aún no han sido aprovechadas al máximo.
 El público pierde credibilidad respecto de la empresa.

CAUSAS

1. INTENSIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA
Cuando mercados internacionales hacen su aparición, genera mayor competitividad.
2. NUEVAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS EMPRESARIALES
 Cuando se presenta fusiones entre empresas. Se consolidan operaciones y eliminan funciones
paralelas, complementan fortalezas y potencialidades.
3. FUERTE DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
Es cuando se empieza a automatizar diferentes procesos en la empresa que ya no se requiere a
un trabajador para desarrollarlo.
4. FALTA DE VISIÓN REFERENCIAL
No se puede enfrentar cambios en el entorno empresarial, escasa visión ante los cambios y
procesos de globalización económica.

EFECTOS

1. EFECTOS EN LA ORGANIZACIÓN
 Se vuelven más exigentes con los empleados que permanecen en sus puestos de trabajo.
 Los niveles jerárquicos de la organización desaparecen más rápido, haciendo más difícil el
progreso dentro de la organización.
 Ofrecen una mejor remuneración en los empleados permanentes.
2. EFECTOS EN EL TRABAJADOR
 Los trabajadores desempleados, victimas del uso de downsizing comienzan a tener una moral
más baja, se preocupan por sus finanzas y su futuro y no desean afrontar riesgos.
 Los trabajadores empiezan a ir en busca de nuevas oportunidades al pensar que también serán
desempleados.
 Se reduce la confianza en los trabajadores para con la empresa.

según cameron (1994) identifica 3 tiposde dowsizing dependiendo de las necesidades de la empresa:

 REDUCCION DE LA FUERZA LABORAL:

Esta estrategia está enfocada a reducir el número de empleados inmediatamente a través de
despidos, transferencias, incentivos para jubilarse, pagos.
 REDISEÑO DEL TRABAJO:
Esta es una estrategia a mediano plazo que implica la reducción de trabajo a través de la eliminación
de funciones, niveles jerárquicos.
 REDISEÑO SISTEMICO:
Esta estrategia es a largo plazo que pretende cambiar la cultura organizacional, como las actitudes y
valores de los trabajadores haciendo el dowsizing un sentido de vida como fundamento del
mejoramiento continuo.

EMPRESAS QUE APLICARON EL DOWSIZING

CASO FORD:
Ford saca provecho al downsizing: el Focus es el coche más vendido del mundo en 2012

Quien siembra recoge y en el mercado del automóvil, Ford ilustra este refrán mejor que nadie. Tras realizar
un acertado ejercicio de adaptación de su oferta a las nuevas necesidades de la demanda en el fenómeno
bautizado como downsizing, la firma del óvalo puede presumir de contar en su gama de modelos con el
coche más vendido en el mundo en 2012.

Con 1,02 millones de unidades, el Ford Focus se convierte en el turismo con mayor número de
matriculaciones a lo largo de todo el planeta el pasado año, por delante del Toyota Corolla, segundo con
872.774 ejemplares vendidos, y de otro modelo de la marca de Detroit, la generación de pick-ups Ford de la
que el F150 es la estrella indiscutible. También en el puesto sexto aparece el Fiesta.Se trata de un "logro
significativo para Ford", asegura John Wolkonowicz, un analista independiente de la industria del automóvil
que reside en Boston, quien resalta que la firma del óvalo no gozaba de un modelo en la cima de ventas
desde su mítico Model T.

LA IMPORTANCIA DEL DOWNSIZING EN EL CRECIMIENTO DEL FOCUS

La ascensión del Focus al primer puesto de los más vendidos a nivel global pone de relieve el éxito de la
estrategia de Ford al seguir el downsizing, esto es, la reducción de tamaño y de cilindrada en la generación
de automóviles en la actualidad. "Desde que Alan Mulally (consejero delegado de Ford) está con nosotros,
hemos puesto una gran atención en equilibrar nuestra cartera de productos", explica Erick Merkle, analista de
ventas para Ford en Estados Unidos.

"Hemos tenido que entender mejor lo que la mayoría del mundo busca, y están buscando por coches más
pequeños", reconoce Merkle. Y en este sentido, el éxito del nuevo y revolucionario motor de gasolina de tres
cilindros 1.0 Ecoboost que monta una de las versiones del Focus también se antoja decisivo en el hecho de
que sus ventas se dispararan el pasado ejercicio.

Asimismo, la apuesta de Mulally por los mercados emergentes también ha sido clave en el aumento del 16%
experimentado por Ford en las ventas del Focus, desde las 879.914 unidades entregadas en 2011. Las
matriculaciones del compacto del óvalo crecieron sólo en China, mayor mercado mundial de coches, un 51%
con respecto al año anterior. "Hay un mercado emergente en China y otro que se está recreando en sí mismo
en Estados Unidos que están a favor de los coches pequeños, la eficiencia de combustible y el valor", incide
Kevin Tynan, analista de Bloomberg.
CASO AT&T

La Corporación AT&T (siglas de su nuevo nombre, American Telephone and Telegraph; NYSE: T) es una

compañía estadounidense de telecomunicaciones. Provee servicios de voz, video, datos, e internet a
negocios, clientes y agencias del gobierno. Durante su larga historia, AT&T ha sido, en ocasiones, la
compañía telefónica más grande del mundo, el operador de televisión por cable más grande de los Estados
Unidos, y hasta fue clasificado como un monopolio.

El caso de downsizing más estudiado ha sido el de la compañía AT&T: en 1996 sorprendió con un gran
despido
(40.000 empleados, el 70% de ellos antes de que terminara el año)
en un momento en el que se encontraba en una clara situación de beneficios 
(en 1995 ganó 270 millones de dólares, unos 200 millones de euros),
estabilidad y solvencia de la que nunca había gozado anteriormente. Cuando el máximo ejecutivo de la
compañía anunció el downsizing ganó 15 millones de dólares gracias a la subida del precio de las acciones
de la compañía.

CASO IBM:
International Business Machines Corp. (IBM) (NYSE: IBM) es una
reconocida empresa multinacional estadounidense detecnología y consultoría con sede en Armonk, Nueva
York. IBM fabrica y comercializa hardware y software para computadoras, y
ofrece servicios de infraestructura, alojamiento de Internet, y consultoría en una amplia gama de áreas
relacionadas con la informática, desde computadoras centrales hasta nanotecnologíaLa empresa fue fundada
en 1911 como Computing Tabulating Recording Corporation, el resultado de la fusión de cuatro
empresas: Tabulating Machine Company, International Time Recording Company, Computing Scale
Corporation, y Bundy Manufacturing Company. CTR adoptó el nombre International Business
Machines en 1924, utilizando un nombre previamente designado a un filial de CTR en Canadá, y
posteriormente en América del Sur.

En 2011, la revista Fortune clasificó IBM como la empresa número 18 en los Estados Unidos en tamaño, 5 y la
empresa número 7 en beneficios. 6 Globalmente, la empresa fue clasificada como la empresa número 31 en
tamaño por Forbes en 2011.7 8 Por el número de empleados (más de 425.000") es la segunda empresa más
grande del mundo solo superada por Walmart (en más de 200 países, con ocupaciones incluyendo científicos,
ingenieros, consultores y profesionales de ventas).Ejemplo emblemático de downsizing es la empresa IBM,
que desde 1985 ha despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras
empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece
inevitable, menos claro es que constituya una solución. Sobre una muestra de 500 empresas que habían
reducido personal desde 1987 la American Management Association ha demostrado que dos terceras partes
de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos de eficacia, y menos de la mitad vieron
mejoría alguna en sus beneficios.

CASO G.E (GENERAL ELECTRIC)

GE, es una corporación conglomerada multinacional de infraestructura, servicios financieros y medios de

comunicación altamente diversificada con origen estadounidense.
Originalmente incorporada en Schenectady, Nueva York, la empresa actualmente tiene sede
14
en Fairfield, Connecticut.    Desde energía, agua, transporte y salud hasta servicios de financiación e
información, GE está presente en más de 100 países y tiene más de 300.000 empleados alrededor el mundo.

GE opera a través de cuatro segmentos: Energy, Technology Infrastructure, Capital Finance y Consumer &
Industrial.5 6 Es también el propietario de la empresa de comunicación NBCUniversal.

Una de las empresas manufactureras más grandes del mundo, ha anunciado cerca de 400 despidos en dos
localidades en el estado de Nueva York, una en Fort Edward y el otro en Schenectady, casa de la ex sede de
la compañía.A mediados de septiembre, GE anunció planes de cerrar una planta de fabricación de
componentes eléctricos en Fort Edward, una ciudad en el río Hudson. La planta, en funcionamiento desde
1947, produce condensadores eléctricos. Aproximadamente 180 trabajadores por hora y 20 personal de
asalariados van a perder sus puestos de trabajo. La producción se trasladó a una, las instalaciones no
sindicales existente en Clearwater, Florida.

CASO CENCOSUD (METRO)

Cencosud ha implementado una estrategia de intercambio de roles entre las dos marcas de autoservicios que
opera en el mercado peruano. Si durante el primer semestre Wong sorprendió al incursionar en el formato de
hipermercados, ahora Metro apunta a una expansión liderada por supermercados de menores dimensiones.
Al respecto, el pasado jueves 12, la cadena inauguró un establecimiento de 1,300 m2 en la Plaza Manco
Cápac de La Victoria.
Tradicionalmente, Metro es una cadena relacionada a grandes superficies. Esta nació en 1992 con la
inauguración de un hipermercado en Chorrillos, establecimiento al que le siguieron, años después, los de
Breña, San Miguel, Limatambo y la carretera Panamericana Norte. Hacia finales de los noventa, Metro
incursionó en el formato de supermercados con áreas de venta no menores a los 2,000 m2. Recién en el
2005, la cadena inauguró un autoservicio de 1,000 m2 en Miraflores, apertura excepcional que tuvo por
finalidad captar al público de los bloques B y C que Santa Isabel dejó desatendido luego de su salida de ese
distrito, donde sus establecimientos migraron al formato Vivanda.
Sin embargo, la desaparición de Eco Almacenes el año pasado derivó en el lanzamiento de nuevos
supermercados Metro de pequeñas dimensiones, en comparación con el resto que conforma la cadena.
Resulta llamativo que, actualmente, Cencosud haya optado por crecer a través de autoservicios de tamaño
similar bajo la referida marca, tal como lo refleja la reciente apertura en La Victoria. Sin embargo, aún hay
más. Próximamente, Metro abrirá sus puertas en el casi olvidado Centro Comercial Arenales en Lince, donde
operará una sala de venta cercana a los 1,000 m2.

PASOS PARA ALCANZAR EL

ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL DOWNSIZING

Estructura actual: Antes de tomar la decisión de reestructurar, es necesario realizar un análisis de la situación
actual, lo que ayudará a poner en claro los detalles del resto de las etapas. Así mismo, es importante definir y
analizar la posición competitiva actual de la empresa.
Posteriormente se recomienda determinar la estructura necesaria para mantener la posición en el mercado,
así mismo, identificar las competencias necesarias e identificar con cuales se cuenta, en general, considerar
los efectos positivos y negativos de cada una de las alternativas.
Decisión de reestructurar: En esta fase se decide cuál es la nueva estructura de la fuerza de trabajo con la
que se desea dotar a la empresa.
Planificación de la reestructuración: Definir cómo se va a realizar el cambio hacia la nueva estructura, esto es,
qué métodos se van a utilizar, y cuánto tiempo va a durar.
Implementación de la reestructuración: Poner en práctica del plan establecido en el apartado anterior.
Evaluación de la reestructuración: Los responsables de la reestructuración deben preguntarse si se ha
logrado conseguir la estructura deseada.
Nueva estructura: una vez alcanzada la estructura “ideal”, lo que se espera es que la posición competitiva de
la empresa haya mejorado con respecto a la posición inicial. A partir de este punto, se deben realizar
esfuerzos continuos para mantener y en lo posible mejorar dicha posición.

EFECTOS

 Positivos
 Ayuda en disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no
son necesarios.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.
 negativos
 El aumento del desempleo. 
 Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas
prácticas por parte de los empleados. 
 Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano. 
 Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro y no
desean arriesgarse ni afrontar riesgos. 
 Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más difícil el progreso dentro
de la organización. 
 Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales puestos de
trabajo. 

CONCLUSIONES

El Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones, sino que es un proceso que
éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto intencionado de actividades. El Downsizing, por tanto,
implica una acción organizacional, en muchos casos previsional.
El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante, no se limita exclusivamente a
ello. El Downsizing no siempre supone reducción de personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que,
dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se
puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos
encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación precedentes.

El Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y puede emprenderse de forma

proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la
competitividad. Es decir, puede ser puesto en práctica como una reacción defensiva ante el declive o como
una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece
claro es que el, Downsizing se diseña normalmente para contener los costes o para disminuirlos.

 El downsizing no es algo que surja espontáneamente, es un proceso que algunas organizaciones

realizan para mejorar su productividad y competitividad.
 Downsizing no se limita a la denominación “reducción del personal”.
 El objetivo principal del downsizing es mejorar la eficiencia de la organización, es decir, reducir costos
e incrementar ingresos.
 El implementar downsizing genera sentimientos de frustración, ansiedad, depresión, miedo,
deslealtad por parte de los trabajadores que no fueron víctimas de esta estrategia.
 Los beneficios al implementar downsizing no son a corto plazo, y muchas veces los resultados no son
los esperados.

REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS

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York: Oxford University Press, 1995. Revisado en: 03 de Diciembre del 2014.
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 J. J. Cristóbal, S. L. José Luis, “Análisis del downsizing (reducción de plantilla) como fenómeno
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Encontrado en:
http://gredos.usal.es/jspui/bitstream/10366/75195/1/DAEE_02_06_laInseguridadpercibida.pf.
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 R. Fernando, D. L. C. Marie, “Efectos del downsizing en la satisfacción laboral y el compromiso de los
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 M. B. Josefa, R. Fernando, D. L. C. Marie, “Consecuencias del downsizing en la satisfacción laboral y
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http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no59/administracion_general/downsi zing.pdf
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