Procedimiento para la

construcción de un indicador de
gestión
 C Carlos Echeverría Muñoz

  5 minutos de lectura


o

Los indicadores de evaluación de desempeño generan múltiples apoyos para la

implementación de una gestión orientada a los resultados.

Los indicadores apoyan el conocimiento y el aprendizaje.

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 Pertinencia del indicador.

 Valores y rangos establecidos.
 Fuentes de información seleccionadas.
 Proceso de toma y presentación de la información.
 Frecuencia en la toma de información.
 Destinatario de la información.

Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los

sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión.

CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y DEMOSTRABLES

CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORES

COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION DE DATOS

OBJETIVOS DEFINIDOS

DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS

PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

¿QUÉ ES HACER SEGUIMIENTO?

 Acción de ir después o detrás de algo o de alguien.

 Dirigir la vista o la atención hacia algo o alguien que se mueve y mantenerla en el.
 Acción de ir en busca de algo o alguien generalmente a partir de pistas y datos.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN

Los indicadores de evaluación de desempeño generan múltiples apoyos para la

implementación de una gestión orientada a los resultados.

Los indicadores apoyan el conocimiento y el aprendizaje.

Los indicadores permiten adoptar medidas para el mejoramiento de la gestión.

La utilización de los indicadores favorece la contestabilidad o competencia por recursos

públicos.

Tiene relación con la transparencia y rendición de cuentas.

La concertación estratégica

La gestión presupuestaria

El análisis sobre la totalidad del ciclo de las políticas públicas

Mayor transparencia hacia la ciudadanía

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

1. CONDICIONES DE LOS INDICADORES

2. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
3. CONSTRUCCION DE INDICADORES
4. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
5. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
6. METODOLOGÍA PARA CONSTRUIR INDICADORES
7. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
8. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
9. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN

 INTRODUCCIÓN
 CONDICIONES DE LOS INDICADORES
 ÁMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
 CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
 PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
 METODOLOGÍA PARA CONSTRUIR INDICADORES
 IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
 COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
 TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN

Beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño

 Facilita el proceso de planificación y de formulación de políticas de mediano y largo

plazo.
 Permite detectar sectores de la organización con problemas de gestión.
 Permite realizar ajustes y readecuar cursos de acción.
 Permite asignar más eficazmente los recursos públicos.
 Aumenta la transparencia.
 Permite evaluar los procesos y realizar evaluaciones ex post.
 • Algunas condiciones previas a cumplir(1)

–La planificación estratégica es un proceso estructurado que permite a la organización

especificar su misión y papel dentro de la estructura del Estado.
• Algunas condiciones previas a cumplir(2)

• Definidas las misión, los objetivos estratégicos y los productos relevantes de la institución, se
requiere establecer metas de gestión que establezcan los logros que se quiere alcanzar en
cada una de las áreas o ámbitos de  acción que surgen a partir de los objetivos estratégicos.

Existen factores que desaconsejan el desarrollo de un sistema de indicadores para todas y

cada una de las actividades y programas que
desarrolla de una Institución
Fuentes de Información
Temporalidad
Economía
Eficacia
Eficiencia Efectividad
Equidad
Excelencia – Calidad
Entorno
Sostenibilidad
RECORDEMOS LA METODOLOGÍA BÁSICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
INDICADORES

Qué se hace ?
Qué se desea medir ?
Quién utilizará la información ?
Cada cuánto tiempo ?
Con que se compara ?

– Gestores públicos
– Órganos políticos externos a la administración
– Ciudadanos y medios de comunicación
– Órganos técnicos de control
– Instituciones académicas y científicas
– Organismos y organizaciones internacionales

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN

– Decisión política
– Nuevo rol de los organismos de control

ALGUNAS DE LAS DIFICULTADES MAS IMPORTANTES EN LA CONSTRUCCIÓN DE

LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

Debilidad en el nombramiento del personal directivo público

Falta o escasos incentivos para asumir mayores niveles de responsabilidad

Las escasas consecuencias respecto del desempeño logrado

• La administración por resultados implica la priorización del logro de los objetivos estratégicos
generales y específicos en el proceso de gestión de los recursos públicos.

• En tanto que la medición del desempeño implica la determinación de elementos

mensurables, cuantitativa y cualitativamente, relacionados con el logro de los propósitos de la
administración pública así como la determinación de expectativas sobre ellos

• La evaluación del desempeño, incluye elementos de respuesta a los interrogantes sobre

cómo ha sido el desempeño, en qué medida y en qué condiciones se cumplieron los objetivos
inicialmente establecidos.
Pilares de una implantación exitosa de la administración por resultados.

• Planificación estratégica

– Facilita la identificación priorización y solución de problemas permitiendo diseñar acciones

estratégicas.
• Reingeniería de Procesos.

– Permite luego del análisis correspondiente introducir los cambios necesarios en las prácticas
de trabajo habituales, orientando los procesos internos a los productos identificados como
prioritarios en el plan estratégico.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Como una de las medidas del desempeño del SCG, la organización debe realizar el
seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento
de sus requisitos por parte de la organización.

Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

SATISFACCIÓN NO ES OPUESTO A
INSATISFACCIÓN …

FACTORES DE DESCONTENTO: Condiciones o hechos negativos que no se esperan que

sucedan

FACTORES DE SATISFACCIÓN: Condiciones o eventos esperados que apuntan al

cumplimiento de lo que el cliente quiere y
necesita

FACTORES DE GRATIFICACIÓN: Prácticas, servicios, atributos, nuevas características, muy

positivas para el cliente pero que no espera ni están especificados.

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

• La organización debe asegurarse de que el servicio que no sea conforme con los requisitos,
se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
• Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del
servicio no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

• La Institución debe tratar los servicios no conformes mediante una o más de las siguientes
maneras:

a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.

b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o
aplicación originalmente previsto

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

• Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción

tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
• Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado
su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad.
Defecto : Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado
Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad.

INTEGRALIDAD DE LAS METAS

Aumentar la cobertura del programa de decomiso de droga en un

15% respecto de igual periodo del año pasado
Llegar a un costos promedio de $ 2.000 por hora de investigación
Alcanzar 10.000 cierres de investigaciones definidas por los fiscales
 INDICADOR DE EFICACIA

Aumentar en 8% la eficacia en procedimientos de Control de Identidad, expresada en

aprehensiones y detenciones por delito flagrante INDICADOR DE EFICIENCIA.

INDICADOR DE CALIDAD

Costo promedio de las De cada investigación:

Aumentar en un 5% los índices

Gasto total de calidad de servicio de la PDI programa / número de Horas invertidas

PROBLEMAS FRECUENTES EN LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

• TRAMPA DE LA MEDICIÓN: SE MUESTRA COMO RESULTADOS (Y SE HACE) SOLO LO

QUE SE PUEDE MEDIR.

• SE TIENDE A MEDIR DE ACUERDO A LA INFORMACIÓN DISPONIBLE, DESCUIDANDO

LA MEDICIÓN DE LOS ASPECTOS MAS RELEVANTES.

• SUBVALORACIÓN DE LAS METAS FRENTE A UN AMBIENTE PUNITIVO DE LA

EVALUACIÓN.

• TENDENCIA A MEDIRLO TODO PARA NO SUB-REPRESENTAR ESFUERZOS.

• SE DESARROLLAN INDICADORES PERO NO SE USAN PARA LA TOMA DE

DECISIONES.

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Echeverría Muñoz Carlos. (2014, agosto 12). Procedimiento para la construcción de un

indicador de gestión. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-la-
construccion-de-un-indicador-de-gestion/
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Escrito por:
C
Carlos Echeverría Muñoz
Actualmente realizando Consultorías y Proyectos para el CODESOL, Consultora de Desarrollo
Social para las áreas de Procesos de negocios Proyectos y estudios de gestión y
Capacitación Desarrollo de procesos y apoyo técnico en el Proyectos de desarrollo e
Integración de todos los servicios concesionados obligatorios SIC y CAU para San José
Tecnocontrol, empresa Española a cargo de la Concesión por 15 años de los Hospitales
públicos La Florida y Maipú. Especialista en Control de Gestión de empresas y Proyectos,
Manejo Financiero Integral, Proyectos de Financiamiento y Renegociaciones de pasivos,
Flujos de Caja y presupuestos, Flujos de Trabajo y control de gastos y Distribución de cargas
de trabajo y Proyectos y Planificación Estratégica y Créditos y Cobranzas, Experto en Imagen
Corporativa y manejo de Medios de Comunicación, negociación Conflictiva y cierre de
acuerdos y Comunicaciones Internas, Protocolo y Relaciones Públicas, Analista de acciones,
movilización y reacciones sociales contingentes. Experto en Desarrollo del Recurso Humano,
capital Intelectual y Capital Humano bajo los conceptos de las competencias laborales en la
gestión de organizaciones. Especialista en PMBOK® Miembro del PMA (Project Management
Association Chile) desde el año 2005 y del PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI),
Santiago Chile Chapter desde el año 2004. Relator de diversos Cursos y Talleres en el área
de Ofimática, Microsoft Project, Trabajo en equipo, Planificación Estratégica, Control de
Gestión, Negociación y Evaluación de Proyectos, gestión de proyectos, Oratoria, Trabajo en
equipo, Planificación Estratégica y Territorial. Asesor en Finanzas y Control de Gestión y de
Indicadores de Gestión y Gestión de Proyectos nuevos de las siguientes Empresa.
Imagen del encabezado cortesía de caterpiya en Flickr

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