Conferencia - El - Nuevo - Rol - de - Los - Recursos - Humanos. - 26 - de - Mayo - de - 2012 3 PDF

Juan Francisco Martín Gil
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS PERSONAS COMO MOTOR DE LA EMPRESA

EL SIGLO XXI
SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRÍTICAS A CONSIDERAR
Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drástico de la

complejidad esas son las características de nuestro presente.
Escasez de tiempo: una de las realidades con la que nos encontramos es la

inmediatez, la vida en ‘tiempo real’, otra es la movilidad y la globalidad:
nuestro ‘radio de acción’ ha cambiado (también el de nuestros competidores) y
las tecnologías que nos apoyan también nos generan tener que dar respuestas
‘ya’.
Escasez de dinero
dinero:: Optimización de rendimientos y de costes pueden
centralizar todas las actuaciones empresariales de los próximos tiempos.
Aumento dramático de la complejidad

complejidad:: pasan demasiadas cosas y todas al
mismo tiempo y, para colmo, todo está misteriosamente encadenado y existe un
enorme conocimiento de la situación que es compartida por toda la
organización.
Klaus Doppler, Change Management, 1998

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO:

LOS ENTORNOS COMPLEJOS
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE ORIENTADO AL TALENTO
Dirección y Jerarquía Liderazgo participativo
Control tradicional (trabajo, tareas) Delegación y Empowerment
Especialización Responsabilidad compartida
Gestión por excepción Gestión participativa, enfoque al equipo
Orden y armonía Flexibilidad
Burocracia Polivalencia
Sincronización de tareas Sincronización resultados
Eficiencia-costes Efectividad y crecimiento continuo
Sistemas Transaccionales Business Intelligence
Pago por asistencia Pago por saber y poder
Personas como coste Personas como activo, como inversión
Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Rosés

El IBEX, UNA IMAGEN
6
EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL
Las TIC han resultado ser el motor de cambio Cambio Tecnológico
Cambio social
Cambio empresarial
Cambio político
2000
7
8
EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO
Abróchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difícil.

La transformación puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furia
inimaginable.
Todas nuestras organizaciones serán reinventadas – completamente – en los
próximos 25 años.
Todas nuestras carreras serán reinventadas – completamente – en los
próximos 25 años.
La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las últimas tres o
cuatro generaciones, ha muerto.
Recordemos:
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
! ! ! ! ! ! ! tompeters
no hay ningún botón que nos permita
! ! ! ! ! ! ! ! ! !
salirnos de la lista
lista..
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
Re-imagina
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! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
! La
! excelencia
! ! ! empresarial
! ! ! en! una
! era
! perturbadora
! ! ! ! !
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 9!
OJO:
NO ES EL PEZ
GRANDE EL QUE
SE COME AL
CHICO,
ES EL PEZ RÁPIDO
EL QUE SE COME
AL LENTO
ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO
El alto rendimiento se deriva siempre de culturas fuertes, coherentes y

alineadas con los valores, la visión y la estrategia. El alto rendimiento
es el resultado de los comportamientos y decisiones adoptadas por parte de
sus componentes y es la cultura quien, en buena medida, favorece unos
comportamientos y decisiones determinados.
11
Peter Senge, “The Dance of Change”
12
DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Fuente: http://dsanchez.wikispaces.com/file/view/Abstract+proyecto+Saiotek+2008_09.dot
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE,
DIMENSIÓN APUESTA
ESTRATÉGICA DECIDIDA POR
O ÁMBITO LA CALIDAD
EXTERNO
ESTÍMULO A LA
INNOVACIÓN
ORIENTACIÓN A
EXCELENCIA DIMENSIÓN LAS PERSONAS
EMPRESARIAL CULTURAL, O
ÁMBITO
INTERNO VALORES
COMPARTIDOS
SENTIDO DE
PERTENENCIA
LIDERAZGO
INTEGRADOR
COMPROMISO
13
RASGOS QUE CARACTERIZABAN A LAS MEJORES EMPRESAS

La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron

un interesante estudio en el año 2001 en el que analizaron las empresas del
Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores (empresas
excelentes). De esta forma trataban de dibujar las características de la empresa
excelente del siglo XXI.
Las mejores (EXCELENTES) Las peores

-Estaban más centradas en la construcción de Están centradas en mejorar la eficiencia,
relaciones, en el incremento de los reduciendo costes.
ingresos y el crecimiento.
-Son empresas que buscan mejorar los Están centradas en mejorar la eficiencia,
resultados fortaleciendo y extendiendo las reduciendo costes.
relaciones tanto en los mercados en los que
operan como en los nuevos mercados.
-Se organizan en torno al cliente y asumen Están centradas en mejorar la eficiencia,
riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada reduciendo costes.
vez mayores expectativas de sus clientes
-Destinan recursos a mejorar las relaciones Están centradas en mejorar la eficiencia,
internas, con los clientes, proveedores y reduciendo costes.
socios.
VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI
La ventaja competitiva de las empresas frente al cambio actual está en cómo

se posiciona frente a la incertidumbre, como administra su capacidad
de aprendizaje y en cómo gestiona -y retiene- el talento de su
personal.
Cada vez en mayor grado los trabajadores, en sus distintas posiciones, asumen
la responsabilidad por sus propios resultados, así como en la toma de decisiones
en su ámbito laboral
laboral..
COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o

parte de éste prefiere sus productos o servicios.
Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al

concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido
de ventaja sostenida. La base del desempeño sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva” . De ahí
que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Fuente: Rodríguez García, Giselle La ventaja competitiva a través de la gestión de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia
organización (recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos,
sistemas de valores, cultura organizacional…) haciendo énfasis en el capital humano y
concibiendo los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carácter estratégico.
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a
través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la
compañía para la administración de recursos humanos.
Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de
los recursos, el considerar la Gestión del Conocimiento, la Gestión del Talento, como las
prácticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no sólo
ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante más tiempo.
LAS PERSONAS SON EL CENTRO

Y…
No deberíamos olvidar
que las acciones de
nuestro personal,
de nuestros
colaboradores,
SIEMPRE inciden en
los resultados de
nuestro negocio.
CUANDO HABLAMOS DE PERSONAS TRABAJANDO HABLAMOS

DE TALENTO
TALENTO: personas inteligentes que trabajan de forma más
TALENTO:
inteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no es
suficiente: tienen que estar organizados.
Un profesional con talento es un profesional comprometido que pone

en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en
un entorno y organización determinados.
20
TALENTO: UNA APROXIMACIÓN

Hoy en día los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco tiempo,
la diferencia de los profesionales con talento no está en la cantidad de
conocimientos, sino en la capacidad de aprender y de desaprender lo
conocido, y de ponerlo en práctica
práctica.
Capacidades:: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias.

Capacidades
Compromiso:: Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el

Compromiso
compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no
marche a otra compañía.
Acción:: Las competencias deben generar resultados

Acción
y eso solo se logra con la acción. En nuestra actual PUEDO
LOGRO
economía, como ya hemos visto, Competencias Conocimientos
la acción significa velocidad. puestas en Habilidades
acto Talento
Deben darse los tres componentes
de forma simultánea
QUIERO
Actitudes
LA DIFERENCIA ESTRATÉGICA : LAS PERSONAS
Características de un
Profesional con Talento
Talento::
• Tiene una Visión Sistémica de la
organización
• Desea una Cultura y Liderazgo
que sean inspiradores
• Fuerte orientación a resultados
• Innova en su trabajo, acepta
desafíos y cambios
cambios.. Utiliza todos
los recursos disponibles para
hacer eficiente su trabajo
• Asume y cumple compromisos
• Posee Iniciativa y confía en sus
decisiones
• Su foco es el desarrollo, tanto de
él como de sus equipos
Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young

EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ(BA) CAMBIANDO
Oferta - Demanda
Demanda:: La creciente brecha en relación a lo requerido por las
empresas, así como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un
desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez de talento global
global:: El siglo XX presenció el incremento de clientes y
mercados globales. Hace falta talento crítico tanto en el mercado global como
en los locales.
Naturaleza del trabajo
trabajo:: El perfil actual de los trabajadores está cada vez
más orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
Empleados no satisfechos
satisfechos:: Recientes estadísticas sugieren que casi la
mitad de los trabajadores no están satisfechos ni comprometidos con su
trabajo
Falta de conciencia de la escasez de talento talento:: La realidad es que a las
empresas les resulta cada vez más difícil y costoso cubrir sus necesidades de
personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad para desarrollar el talento interno interno:: Con frecuencia, las
empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos a la
organización (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
EMPRESAS BASADAS EN TALENTO
«La empresa basada en el talento es aquélla que invierte en la

creación de habilidades distintivas en la gestión del talento para
obtener unos resultados extraordinarios para la empresa. Por tanto,
gestionar el talento se referiría a la capacidad de una organización de
crear y optimizar continuamente los recursos de talento necesarios
para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere
aún más relevancia en los tiempos de crisis que vivimos actualmente»
Fuente: Accenturre . La organización basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En
El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009 24
RRHH ¿Dónde estamos?
25
NUESTRO FUTURO… depende de lo que hagamos ahora
RECORDEMOS: LA ÚNICA CONSTANTE, HOY,

ES EL CAMBIO
“El cambio organizativo debe ser continuo….una

organización -no importa lo que haga, no importa su
tamaño, no importa su antigüedad- necesita ser
reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,
semanales, diarias o incluso cada hora.
Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es
un dinosaurio”
Frederick Kovak. Goodyear,
EL ROL DE RR.HH.
¿DÓNDE ESTÁ WALLY? 27

LA ESTRATEGIA DE RRHH
“Contar con la gente correcta, en el lugar

adecuado y en el momento oportuno”
HOY ¿Es suficiente? 28

EL NUEVO
Influencias ROL DE
Externas a LOS
la RRHH: LAS PERSONASyCOMO
Planificación MOTOR DEIntegrada
Gestión LA EMPRESA de RRHH
Juan
(Entorno Económico, Francisco
Social Martín GilAspectos Legales …)
y Político,
Planificación
Estraté
Estratégica General
Planificació
Planificación
y Gestió
Gestión Integrada
de RRHH
Tecnología
Políticas de Políticas de
Contratación y Gestión por Competencias Prevención de
Gestión de personas Riesgos laborales
Cultura y Clima laboral
Políticas de
Reclutamiento
Liderazgo Políticas
de Comunicación
y Selección Políticas de Políticas Interna
Formación Retributivas y de
y Desarrollo compensación
Planes de Carrera
--------
Plan de Sucesión Motivación del
Sistema Humano
Objetivos de la Direcció
Dirección de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos
profesionales que nos permitirán conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo
desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo. Fuente: Juan Francisco Martí
Martín Gil
29
LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE “PERSONAL”:
Socio del negocio Gestor del

Talento
Tiene Visión Estratégica
Consultor
Contribuye al negocio Corporativo
Aporta soluciones Servicio a la

línea
Comprende procesos completos
Servicio a los
Comprende procesos parciales empleados
El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestión

de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión. 30
LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE “PERSONAL” : ETAPAS
Aspectos clave
AÑOS 70-80: FUNCIÓN DE RRHH: ENTORNO:
LA ERA DE LA  Reactiva  Poca competencia
ADMINISTRACIÓN  Empleados: “Subordinados”  Sumisión, disciplina
 Estilo de Dirección: “paternalista o  Importante: producción
autocrático”  Personal: ingenieros y
 Denominación: “Jefe o Dir. Personal” economistas.
AÑOS 90 a 95: FUNCIÓN DE RRHH: ENTORNO:
LA ERA DE LA  Tecnificación y rigor de los procesos  Mercado Común Europeo
GESTIÓN de Selección, Formación, Evaluación  Internacionalización
 Normas y procedimientos  Competencia creciente
 Denominación: “Dir. RRHH”
 Relaciones Laborales
A PARTIR FIN 90’s: FUNCIÓN DE RRHH: ENTORNO:
LA ERA DE LA  Socio “estratégico”  Medición del rendimiento
ESTRATEGIA  Atraer retener el “capital intelectual”  Balanced Scorecard de
 Desarrollo de personas RRHH
 Gestión del Taleto  ROI del capital humano
 Denominación: “Director de  Finanzas entra en la
Personas” función
31
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)

Dave Ulrich, en su libro Human Resources Champions, afirma que para crear
valor las áreas de Recursos Humanos deben definir los resultados
que deben crear, más que las tareas o actividades que deben
realizar.
Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el
capital intelectual de la empresa, lograr que el personal de nuevo ingreso
tenga una rápida inmersión en la empresa, por ejemplo.
El gran desafío de las empresas es alinear sus

procesos y sistemas de gestión de personas,
con la estrategia de la empresa, su cultura y su
misión.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
32
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)

Es muy común encontrar que las áreas de Recursos Humanos de nuestras
empresas se enfocan a las tareas que deben realizar. Por ejemplo, dar un
cierto número de cursos de capacitación, impartir inducción a todo aquel que
ingrese a la empresa, etc.
Desde el punto de vista de los resultados, las áreas de recursos
humanos deben cumplir con cuatro roles.
Enfoque estratégico (futuro)
Socio Agente de
estratégico cambio
Orientación Orientación
a los a las
procesos personas
Experto en Líder de Efectividad
Administración y y socio de los
Gestión trabajadores
Enfoque operacional (día a día)

33
LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE RRHH (DAVE ULRICH)

Desde el punto de vista de los resultados, las áreas de recursos
humanos deben cumplir con cuatro roles.
Socio Agente de
estratégico cambio
a los a las
procesos Experto en Líder de personas
Administración Efectividad y
y Gestión socio de los
trabajadores

El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de
gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misión.
34
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH

Socio Agente de
estratégico cambio
a los a las
procesos personas
“EL rol de Experto Administrativo”

Administrativo”.. El énfasis en este rol está en los procesos y en
el enfoque operativo. El resultado esperado es ayudar en la administración del
empresa y operar las funciones básicas de recursos humanos. Si bien este rol
es necesario, el valor que agrega al organización es bajo. RRHH debe seguir apoyando
las funciones operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de
tecnología de información que le permita ser muy eficiente para poder cumplir
con los otros tres roles.
35

Socio Agente de
estratégico cambio
a los a las
procesos personas
En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al “Socio de los

trabajadores”.. El resultado esperado es manejar la contribución de los
trabajadores”
empleados y apoyarles en sus necesidades. También gestionará la involucración
de los empleados, escuchándolos, atendiéndolos.
36
Con un enfoque estratégico y orientado a las personas tenemos el rol de “Agente de

Cambio”.. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el
Cambio”
cambio y el aprendizaje en la organización.
Socio Agente de
estratégico cambio
a los a las
procesos personas
38
Por último tenemos el rol de “Socio Estratégico”, con un enfoque estratégico y

orientado a los procesos. El resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de
recursos humanos a la estrategia del negocio.
Para el autor ser “Socio de Negocio” es igual a la suma de los cuatro roles: Experto
Administrativo más Campeón de los Empleados más Agente de Cambio más Socio
Estratégico.
Socio Agente de
estratégico cambio
a los a las
procesos personas

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RRHH
¿QUÉ PROBLEMAS DEBE RESOLVER RRHH PARA SER SOCIO DE

NEGOCIO EN LA EMPRESA?
Gestión del Cambio
Liderazgo
Trabajo en equipo
Efectividad de los equipos directivos
Atracción, selección, gestión, desarrollo y retención de los talentos
Gestión por competencias
Gestión y mejora del Clima de la organización
Pasar la estrategia de la organización a un Cuadro de Mando de RRHH
Desarrollo de la Cultura de la empresa
Aprendizaje y desarrollo organizacional y del Capital Intelectual
40
¿QUÉ IMPLICA UNA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CON

FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIÓN DE VALOR?
Generar soluciones para
para::
Incrementar sostenidamente los ingresos.
Impulsar la reducción de costos e incremento en la rentabilidad.
Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.
Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.
Contribuir a la mayor lealtad y retención de los clientes.
Desarrollar capacidades y competencias en la propia función de
Recursos Humanos
Humanos::
Entendimiento del negocio.
Capacidad de pensamiento analítico y estratégico.
Capacidad técnica en temas de RRHH (gestión del talento, gestión del
cambio, gestión del desempeño, etc.).
Administrar servicios de outsourcing.
Conocimiento tecnológico.
Administración de servicios compartidos y generación de redes.
Medir la contribución de la función de Recursos Humanos Humanos..
Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet, 41
LA NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS 42

EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ CAMBIANDO

Oferta - Demanda
en los locales.
trabajo
43
NUEVOS RETOS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
Valoración del Capital Humano

Humano:: Características demográficas de la
Costes y rentabilidad plantilla::
plantilla
Aspectos económicos de los activos Envejecimiento de la población
inmateriales Múltiples generaciones en el
Mayor productividad trabajo
Multiplicador de talento Escasez de habilidades
Nuevo Crecimiento
Crecimiento:: Problemas de compromiso
Concentración en la escasez de Captación del conocimiento
conocimientos Mujer y trabajo
Competencia por el talento Globalización
Ritmo del cambio Arbitraje laboral
Concentración en la tecnología
tecnología:: Equipos virtuales
Usabilidad Nuevos modelos organizativos
El trabAjador del conocimiento Cultura corporativa
como objetivo
eRRHH, eF, eGC,
¿QUIÉN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?

Fuente La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado, 2008
44
Y … NUEVAS FUNCIONES DE RRHH

Eficiencia en la administración
Servicios compartidos con otras áreas de negocio
Tecnología y Sistemas de información
Externalización de aquellas áreas que no aporten valor
Satisfacción del cliente
El cliente es lo primero: servicio
Reingeniería de los procesos de RRHH
Redefinición de los papeles de los jefes de línea y mandos intermedios
Proveedor de servicios de consultoría tanto de RRHH como de otras áreas
Necesidades estratégicas del negocio
Funcionar como socios estratégicos
Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visión y los objetivos
Cuadro de mando (indicadores y monitorización)
Gestionar la Globalidad
Liderar los cambios
Desarrollo e implantación de los planes estratégicos
Orquestar la involucración y el compromiso de los empleados
Definir medidas de desempeño organizacionales
Desarrollar equipos y personas
45
CREAR COMPROMISO
El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar

dependerá en gran medida del cumplimiento de sus expectativas, que varían
según el sexo y la posición del empleado. En los niveles más altos de la
organización, la mayoría de los hombres valoran el desarrollo personal y la
recompensa, mientras que las mujeres prefieren disfrutar de un entorno de
trabajo en el que las relaciones y la comunicación sean buenas. Las mandos
intermedios, en cambio, prefieren empowerment, es decir, que la toma de
decisiones descienda a niveles más bajos de la corporación.
De manera similar, los hombres que ocupan este puesto buscan el liderazgo y
ser responsables de sus propias acciones
46
Una historia sobre el compromiso
REQUISITOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovación.
Una organización aprende no sólo cuando

un individuo hace mejor su trabajo, sino
cuando como resultado de ello, otros
miembros actúan diferente
(Robbins, 1998)
48
EL SALARIO EMOCIONAL
Está en relación entre el esfuerzo y el valor percibido

Esfuerzo a Realizar:
Cantidad y calidad de trabajo.
Creatividad.
Valor Percibido:
Recompensas materiales (tangibles).
Satisfacción profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de
aprendizaje, etc.).
Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa, consideración (intangibles)
(intangibles)..
49
“Las organizaciones sólo aprenden a

través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual”.
Peter Senge
50
DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)

Las empresas son sistemas sociales complejos que exigen claridad
en los objetivos, orientación y dirección
dirección.. Las empresas que pongan a
punto estos sistemas a través de la creación de lo que llamamos ventaja a
través de las personas
personas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja
competitiva mediante estrategias de personas, se posicionarán por delante de
sus competidores.
El talento y el liderazgo se están convirtiendo en recursos cada vez
más escasos
escasos..
La media de edad de los trabajadores es cada vez mayor y la gente
tiene cada vez menos hijos
hijos..
Las empresas se están convirtiendo en organizaciones
globales..
globales
El bienestar emocional de los empleados es ahora
más importante que nunca
nunca..
Las personas determinan las

estrategias
Fuente: Informe Cómo afrontar los desafíos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007 51
DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
TEMAS QUE DEMANDAN LA MÁXIMA ATENCIÓN A NIVEL MUNDIAL
En un futuro próximo, las empresas deberán hacer frente a ocho desafíos

clave en el ámbito de los RRHH, que se engloban en tres categorías
estratégicas.
Desarrollar y mantener a los mejores empleados empleados.. Esta primera
categoría incluye los desafíos de
gestión del talento,
mejora del desarrollo del liderazgo y
gestión del equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Anticipar el cambio
cambio. La segunda categoría incluye la
Gestión de la demografía,
la gestión del cambio y la transformación cultural y la
gestión de la globalización.
Capacitar a la organización
organización.. La tercera categoría incluye
convertirse en una organización en continuo aprendizaje y
transformar RRHH en un socio estratégico.
53
DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA




LOS DESAFÍOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAÑA

1. Gestión del talento
talento.. escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos
pasos para hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del
mundo. Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las
necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o
trabajadores mayores.
2. Gestión demográfica
demográfica:: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa,
las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la pérdida de capacidad
y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad
mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.
3. Una organización que aprende
aprende:: los departamentos de recursos humanos tendrán
que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la
complejidad de la economía globalizada. Los ejecutivos de recursos humanos se verán
obligados a medir muy bien el retorno de la inversión que esperan conseguir con los
programas de formación para alcanzar resultados tangibles.
4. Gestión del trabajo y la vida privadaprivada:: Mientras que las fronteras entre la vida
pública y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos
empleos en función de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el más
adecuado, lo que conllevará flexibilizar las condiciones de trabajo.
5. Gestión del cambio
cambio:: Previsiblemente, las empresas irán reclutando cada vez más
trabajadores de diferentes países y culturas o abrir nuevos mercados rápidamente. La
gestión del cambio se convertirá en una capacidad esencial de las empresas.
55
PRIORIDADES,
UNA PROPUESTA DE TRABAJO 56
APROVECHAR LAS DIFERENCIAS
Una gran organización no sólo

debe adaptarse al hecho de que
cada colaborador es diferente, sino
que debe aprovechar esas
diferencias.
Puesto que una persona tiene el
mayor potencial para crecer en sus
áreas de mayor fortaleza,
debemos diseñar formas de ayudar
a cada persona a progresar en su
desarrollo, en su carrera, sin
ascenderla necesariamente por la
escala corporativa y sin sacarla de
sus áreas de excelencia
Entonces pensar en un ascenso significará buscar formas de conceder
respeto, prestigio y retribuciones económicas.
57
RETENER EL TALENTO
Conviértase en una empresa deseada

Adopte una filosofía de dar y recibir
Vincule remuneración a resultados
Seleccione y motive a las personas adecuadas
Conozca a su personal, por qué se van y por qué se quedan
Enriquezca los puestos de trabajo
Explique por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa
Plantee retos continuos
Dé autonomía e iniciativa
Retenga
Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
Reconozca el rendimiento de las personas
Forme, Desarrolle a sus profesionales a través de metodologías
personalizadas como el coaching o el mentoring
Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
Sepa cuando retener y cuándo dejar ir
Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar
Fuente: Leigh Branham, en Cómo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, nº 2
58
CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste con claridad su
compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el
aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore
positivamente la asunción de riesgos, la comunicación franca y
abierta, y el crecimiento basado en la innovación.
Una organización aprende no sólo cuando un individuo

hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de
ello, otros miembros actúan diferente (se da entonces un
aprendizaje mutuo).
(Robbins, 1998)
“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos

que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual”.
Peter Senge 59
LIDERAR
EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de

individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en
situaciones determinadas.
Un líder pone la dirección, da la guía, y ayuda a motivarse a las
personas para lograr los objetivos y metas trazadas.
Recordemos: UN LÍDER:
Sabe quién es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cómo desplegar sus fuerzas y cómo
compensar sus Flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
Sabe cómo comunicarse con los demás
para ganar su cooperación y apoyo.
60
DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA DE RRHH
Aprendizaje y
Crecimiento
HAY QUE MEDIR LA

CONTRIBUCIÓN DE
RRHH A LA
GENERACIÓN DE
VALOR EN NUESTRAS
EMPRESAS
Fuente: Verónica Melián, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creación de valor, Internet, 61
NUESTRA IMAGEN
CUIDAR NUESTRA IMAGEN: ¿CÓMO NOS VEN?

Dentro y fuera de nuestra organización
62
CONSTRUIR EL COMPROMISO
Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicación que

una persona puede poner en juego a favor de unos objetivos
individuales, grupales y organizacionales
organizacionales..
Se observa en las ideas
ideas, el tiempo
tiempo, el esfuerzo
esfuerzo, los recursos y en las
iniciativas que una persona o grupo dedica a tareas de comunicación
interna y externa
externa, aprendizaje o mejoras para el equipo
equipo.
Pasos para construir el compromiso

compromiso::
Establecer reglas y crear una situación de “equilibrio emocional” (satisfacción,
trato equitativo, etc.)
Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros
equipos, nuestras organizaciones.
Fomentar la participación.
Hacer seguimiento, dar Feedback
Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto. Ampliar
responsabilidades.
Mostrar apoyo e interés por los resultados y cómo se han conseguido
63
“La dirección de RRHH es una

profesión. Y como cualquier otra
profesión tiene un cuerpo de
conocimientos establecido que puede
enseñarse, aprenderse y probarse.
Tiene su propio código ético de
conducta. Creo que lo que veremos
en el futuro de esta profesión no es
necesariamente el continuo
crecimiento del número de
profesionales de los RRHH, sino de
profesionales más competentes. No
habrá lugar para los no formados, los
no preparados, los no
comprometidos o los no
profesionales”.
(Fred K. Foulkes, “El Futuro de los Recursos Humanos”,
en “El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos, Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, ed. Gestión 2000, 2003) 64
DIRIGIR PERSONAS, HOY:

LAS DIFERENCIAS
GENERACIONALES
LOS NUEVOS VALORES DE LOS TRABAJADORES
Libertad de elección
elección:: dónde trabajar, cómo trabajar, cuándo trabajar
Personalización del empleo, de la información, de las relaciones laborales,
de los salarios, etc.
Investigadores, con un alto nivel de dedicación online
Colaboración:: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperan
Colaboración
contribuir de forma inmediata al liderazgo del pensamiento y tienen una
visión distinta de la autoridad en el trabajo
Ocio:: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formación debe ser
Ocio
entretenida. Trabajo+entrenamiento+aprendizaje
Velocidad:: la generación de Internet acelera el metabolismo de las
Velocidad
organizaciones
Innovación:: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovación
Innovación
en todos los aspectos de la vida, incluido el empleo
Integridad:: información abierta y honesta por parte
Integridad
de las empresas y consistencia de valores
Fuente: New Paradigm Learning Corporation. Net Gen- Strategic Investigation en

La Gestión del Talento en Tiempos de Crisis, de José Manuel Casado 66
67
¿QUÉ ES UNA GENERACIÓN?
Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados

eventos, los cuales han conseguido inculcar creencias, valores,
patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de
referencia y reglas propias que lo caracterizan en sus
comportamientos, preferencias, intereses…
Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables,

es posible “anticipar el futuro” de una generación en cuanto a cómo
será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir
cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas
hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la
actualidad, no a los que hoy tienen 30
Las características de una generación no se transmiten a la

generación contigua, es decir, a la generación a la que educan.
Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del

trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, compromiso,
comodidad con la tecnología, estilo comunicacional, expectativas
expectativas…… y reacción
ante el liderazgo
liderazgo..
Fuente: Mercer (ver bibliografía)
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Tradicional - (antes de 1945)

(guerras mundiales)
• Busca tranquilidad y estabilidad

• Trabajo sin complicaciones.
• Les agrada la estructura.
• Ahorra mucho, gasta poco
• Generación sufrida y temerosa
• Respetuosos de la jerarquía org.
• Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
• Mismas reglas para todos
• Brindan su máximo esfuerzo.
Baby Boomers - (1945-1964)
(explosión demográfica posguerra)
• Deseo de trascender.
• Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo)
• Brindan su máximo esfuerzo.
• Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
• Expectativa de liderar
• Impulsados por los resultados.
• Planean quedarse en la organización a largo plazo.
• Retienen lo que aprenden.
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de
Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía)
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Generación X - (1965-1980)
(hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)
• Importancia de la educación (de primer nivel) y dotados de conocimientos

tecnológicos.. Aprenden rápido.
tecnológicos
• Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida. Les agrada la informalidad.
• Escépticos, realistas y desconfían de las instituciones. Aceptan la diversidad
• Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve
• “Digo lo que pienso y lo que quiero”
• Liderar y/o seguir
Generación Y - (1980 - )
(mundo sin fronteras)
• Aprenden rápido. Dotados de conocimientos tecnológicos. Informales.

• Optimistas. Aceptan la diversidad.
• Necesitan supervisión.
• Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso”
• Respeto y justicia como valores esenciales
• No hacen cosas sin sentido: se preguntan por qué. Hacen más de una
cosa a la vez
• Van de lo práctico a lo teórico (no usan manual) y Liderar no
entusiasma
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS

DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIÓN
Tradicional - (antes de 1945)

(guerras mundiales)
• El jefe como héroe (da esperanzas)

• Modelo militar
militar:: pocos decidían y muchos obedecían
• Ganarse su confianza y respetar su experiencia sin sentirse intimidados por ella
ella..
• Demostrar empatía y comprensión
comprensión..
• Feedback:: “No news
Feedback news,, good news
news””
Baby Boomers - (1945-1964)

(explosión demográfica posguerra)
 Respeto a la autoridad
• Mostrar aprecio por su energía y duro trabajo
trabajo..
• Acercarse a ellos con respeto por sus logros
logros..
• Involucrarlos para participar en la definición del rumbo de la organización y la
implementación de iniciativas para el cambio
cambio..
• Desafiarlos a que contribuyan como parte de un equipo para resolver
problemas organizacionales
organizacionales..
• Ofrecerles oportunidades para desempeñarse como entrenadores como parte
del proceso de cambio
cambio..
• Apoyar el equilibrio entre trabajo y vida personal
CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS

DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIÓN
Generación X - (1965-1980)
(hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)
• Quiere que su jefe le brinde autonomía y que le identifique con claridad los límites
límites..
• Confían en sí mismos
mismos:: “Show me the money
money””
• Respetar las experiencias que han formado sus creencias y formas de pensar
pensar..
• Decirles la verdad
verdad..
• Comunicar con claridad que las tareas repetitivas y los controles de calidad son parte del
trabajo..
trabajo
• Ofrecerles oportunidades de participación, aprendizaje y programas de desarrollo
desarrollo..
Generación Y - (1980 - )
(mundo sin fronteras)
• Vínculos estrechos con el jefe pero con autonomía

autonomía.. Quieren opinar, participar
participar..
• Que le asigne trabajo con sentido
sentido::“entender por qué hace lo que hace
• Orientarles en la cultura de la organización
organización..
• Brindarles una estructura y un liderazgo sólidos y ser claro sobre las
expectativas y los objetivos a largo plazo
plazo..
• Ofrecerles programas de orientación personal y profesional
profesional..

72
RECOMENDACIONES
Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la
fuerza laboral puede ayudar a los directivos a aprender a comunicarse mejor con
sus empleados al reconocer las diferencias generacionales y, consecuentemente,
adaptar sus comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades.
Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la
información. Son “voraces consumidores de información” Sin embargo la generación
Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología
Ambas generaciones son propensas a experimentar “sentimientos de frustración
en el trabajo” frente a los mismos hechoshechos::
 Barreras frente a la innovación y la creatividad  Burocracia
 Falta de Retroalimentación de doble sentido  Miedo al cambio
 Falta de reconocimiento  Falta de una visión clara
 Falta de compromiso  Falta sentido de comunidad
 Ignorar los Talentos  No reconocer aportaciones
Además, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre
las fortalezas de cada grupo (P/E: la generación X que haga la investigación y
que la generación de Baby Boomers procese la información).
Celebrar reuniones más esporádicas y más breves para las Generaciones X y Y.
Personalizar los programas formativos en función de las distintas necesidades.
Poder – Autoridad – Liderazgo. Tener en cuenta las semejanzas y las
diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad y a cómo es percibida
por cada grupo.

"Liderar es crear un mundo al que las personas

deseen pertenecer”
Gilles Pajou
AHORA…
¿PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SÓLO PARA UNOS?
Muchas Gracias
75
Bibliografía consultada
Fuente © :
Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998)
Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retención del Talento, LID Editorial (2008.)
Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retención de talentos: Gestión de Talento;
en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional
Jericó, Pilar; La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. 2008 Pearson Educación, S.A.
Kamisato Gushi, Patricia; Gestión del Talento en las Organizaciones, en :
http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones
Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones
(http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones08/Gestion%20de%20Clima%20y%20Compromiso%20Organizacio
nal-%20Karpf.ppt#576,37,Generaciones X e Y)
Milian Díaz, Aylén; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones preliminares en
http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones
Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006)
Sanz Ramírez, María Cecilia; Gestión del Talento en http://www.monografias.com/trabajos10
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992)
Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Díaz de Santos. Barcelona. (2000)
Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 )
Martín Gil, Juan Francisco; López Daltell; Jordi y García Solano, Diego; Los Programas Motivacionales en
Roca: un modelo de gestión participativa en entornos productivos. Revista Capital Humano nº 230,
marzo de 2009
Links de Interés:
Informe citado del Boston Consulting Group:
http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm
Estudio Mundial de Capital Humano 2008:
http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml
ESTAY GRUPO CONSULTOR - C/ Ausiàs Marc, 99 Pal – 08013 Barcelona - España – estay@estaygc.com – www.estaygc.com 77
Enfoque Tradicional o enfoque de Talento y Alto Desempeño:

¿dónde queremos posicionarnos?
La noción de ventaja competitiva se encuentra relacionada con una

superioridad relativa que se establece con los competidores de la
entidad, entre los elementos que debemos destacar para generar esta
superioridad se encuentran aquellas habilidades, recursos, conocimientos,
atributos, etc., de que dispone una empresa y de lo que carecen sus
competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
estos.
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o

parte de éste prefiere sus productos o servicios.
Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al

concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido
de ventaja sostenida. La base del desempeño sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva” . De ahí
que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.

Las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita
generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que
no puedan imitar con facilidad. Además deben alcanzar la generación de beneficios
económicos (rentabilidad) sostenidos en el tiempo y defenderse contra las
fuerzas competitivas al ser difíciles de imitar por la competencia
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia
organización (recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos,
sistemas de valores, cultura organizacional…) haciendo énfasis en el capital humano y
concibiendo los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carácter estratégico. El factor humano (la gestión del
talento) es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos
empresariales
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a
través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la
compañía para la administración de recursos humanos.
Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de
los recursos, el considerar la Gestión del Conocimiento, la Gestión del Talento, como las
prácticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no sólo
ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante más tiempo.
DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Las características presentes en las empresas excelentes se agrupan

en tres dimensiones:
Dimensión estratégica, o ámbito externo de la excelencia.

Viene marcada por tres características fundamentales: la orientación al
cliente, la apuesta decidida por la calidad y el estímulo a la
cliente
innovación. Es decir, buscan la satisfacción del cliente a través de la calidad
innovación
y la mejora continua de ésta a través de la innovación.
Dimensión cultural, o ámbito interno de la excelencia. En ella,

la orientación a la persona
persona, entendida como el principal activo de la
empresa, y la existencia de un claro esquema de valores compartidos
compartidos,
dan un sentido humanista a la gestión en el que la componente soft de ésta
(de comportamientos y actitudes influidos por una determinada cultura
organizacional) prima sobre cualquier otra.
Liderazgo, capaz de integrar (armonizar) las dimensiones estratégica y

cultural anteriores y de lograr dentro de la organización un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso con la empresa
empresa.
81
RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS MEJORES EMPRESAS

La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School

desarrollaron un interesante estudio en el año 2001 en el que analizaron las
empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las
mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las
características de la empresa excelente del siglo XXI.
Las mejores (EXCELENTES) Las peores

-Estaban más centradas en la construcción de Están centradas en mejorar la
relaciones, en el incremento de los ingresos y el eficiencia, reduciendo costes.
crecimiento.
-Son empresas que buscan mejorar los resultados Están centradas en mejorar la
fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto eficiencia, reduciendo costes.
en los mercados en los que operan como en los
nuevos mercados.
-Se organizan en torno al cliente y asumen Están centradas en mejorar la
riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez eficiencia, reduciendo costes.
mayores expectativas de sus clientes
-Destinan recursos a mejorar las relaciones Están centradas en mejorar la
internas, con los clientes, proveedores y socios. eficiencia, reduciendo costes.
82
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y EQUIPOS DE

ALTO DESEMPEÑO
Visión de futuro compartida.
Alto sentido de propósito y contribución
Estrategias de liderazgo compartido.
Practica sistemática de métodos efectivos de trabajo.
Un elevado nivel de confianza y disposición interpersonal.
Avanzado respeto a las diferencias individuales.
Gran desarrollo de la comunicación.
Desarrollo sistemático de la flexibilidad, adaptabilidad y disposición al
cambio.
Genuina necesidad de aprendizaje sostenido y optimizado.
83
EL JUEGO DEL TALENTO ESTÁ(BA) CAMBIANDO
Oferta - Demanda
en los locales.
trabajo
Una de las paradojas del

cambio es que la
confianza resulta más
difícil de conseguir cuando
más se necesita. Si una
empresa tiene problemas,
o está en medio de un
programa de cambio, la
falta de confianza aparece
automáticamente como
una grave barrera.
Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard

Business Review. 1998.
85
ELEMENTOS ESENCIALES DEL COMPROMISO CON LAS

IMPLICACIONES DE RRHH
Liderazgo El trabajo en sí mismo

 Actúa de acorde a los valores
expresados por la organización  Tratado con respeto
 Distribuye los recursos de manera que  El trabajo es valorado por sobre toda
apoyen la estrategia contribución
 Se involucra de manera transparente y  Oportunidad de crecer en el trabajo y
notable con los clientes y empleados lateralmente
 Realiza las conexiones entre la  El trabajo está alineado con el éxito de la
estrategia y la táctica, contribuye a que empresa
el empleado pueda tener la visión
general  Participación en oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y recompensas Comunicación

 Prácticas justas, equitativas y  La cultura organizacional se construye
competitivas en un intercambio de información de dos
vías
 Enfoque de compensación total
 La comunicación se planifica
 Beneficios integrados en el paquete de
compensación total  Los supervisores son participantes
activos en la bajada de la información
 Los empleados son reconocidos en
forma tangible e inmediata  Mix de medios de comunicación para
alcanzar los niveles de la organización
 Formas de reconocimiento no monetario
del desempeño sobresaliente  Entrenamiento en comunicación para los
supervisores
GESTIONAR EL
GESTIONAR
COMPROMISO

Conferencia - El - Nuevo - Rol - de - Los - Recursos - Humanos. - 26 - de - Mayo - de - 2012 3 PDF

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Juan Francisco Martín Gil

EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS PERSONAS COMO MOTOR DE LA EMPRESA

SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRÍTICAS A CONSIDERAR

Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drástico de la

Escasez de tiempo: una de las realidades con la que nos encontramos es la

Aumento dramático de la complejidad

Klaus Doppler, Change Management, 1998

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO:

Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Rosés

El IBEX, UNA IMAGEN

EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL

Las TIC han resultado ser el motor de cambio Cambio Tecnológico

EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO

Abróchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difícil.

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TALENTO: UNA APROXIMACIÓN

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Compromiso:: Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el

Acción:: Las competencias deben generar resultados

LA DIFERENCIA ESTRATÉGICA : LAS PERSONAS

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HOY ¿Es suficiente? 28

LA EVOLUCIÓN DEL ROL DE “PERSONAL”:

Socio del negocio Gestor del

Aporta soluciones Servicio a la

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LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE “PERSONAL” : ETAPAS

EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)

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Enfoque operacional (día a día)

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En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al “Socio de los

EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH

Con un enfoque estratégico y orientado a las personas tenemos el rol de “Agente de