Tema 12.

Direcciones de desarrollo:
diversificación, integración vertical y
reestructuración

1.La diversificación empresarial

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades hace que la
empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente
diferentes de los habituales. La diversificación implica generalmente nuevos conocimientos,
nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus
procesos de dirección y sus sistemas de gestión.

Como consecuencia, supone, un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la

estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La
diversificación es una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión.

Las empresas diversifican tanto por razones ofensivas como defensivas. Los factores
desencadenantes de la decisión de diversificar pueden estar en el entorno general de la
empresa, en el entorno específico, en las características propias de la empresa que diversifica y
en su rendimiento. Algunas de las razones principales por las cuales las empresas diversifican
sus actividades:

- Reducción del riesgo global. La razón más poderosa se disminuye el riesgo a largo
plazo de la empresa en su conjunto. Al diversificar, la empresa corre menos riesgos ya
que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan
mal.

- Saturación del mercado tradicional. Las empresas diversifican cuando no se pueden

alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado por la vía
de la expansión. Ello puede deberse a la saturación del mercado, el declive general de

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 la demanda, la obsolescencia de la línea de productos, un mercado generalmente
reducido o la influencia de nuevas tecnologías. En todos estos casos, la diversificación
constituye la opción natural de crecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la
industria en la que la empresa opera actualmente.

- Recursos y capacidades excedentes de las necesidades de las actividades tradicionales.

» Recursos físicos infrautilizados o susceptibles de aplicación a nuevas

actividades.

» Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expansión.

» Recursos intangibles y capacidades que, por su propia naturaleza intangible,

son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación en otros ámbitos.

- Oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles

de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de
crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar su las oportunidades de
diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión.

- Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la generación de sinergias

por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre
actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de los negocios resultes
mejor que el de casa uno de ellos por separado. En este sentido, a partir de la
propuesta de Ansoff se pueden distinguir cuatro tipos de sinergia:

» Sinergias comerciales: marca comercial, canales de distribución, fuerza de

ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc.

» Sinergias productivas: tecnología de producto y de proceso compartida entre

negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, compartir
efecto experiencia, compras concentradas, etc.

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 » Sinergias financieras y de inversiones: utilización conjunta de activos fijos,
captación conjunta de recursos financieros en los mercados, transferencia de
recursos financieros de unos negocios a otros, etc.

» Sinergias de dirección: aprovechamiento de la competencia, habilidades y

experiencia de los directivos.

- Otros motivos: las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de
razones que podemos considerar como secundarias al ser menos frecuentes. La
diversificación puede ser una forma de estar presente en actividades en las que se
realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología
utilizada en la actividad principal (diversificación ventana). En otros casos, la
diversificación se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su
imagen ante la sociedad (diversificación imagen).

Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos

productos, tanto aquéllos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con
los actuales. Ansoff ha hecho ya clásica una tipología de diversificación en función de la
relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los
mercados en función de los tipos de clientes. Así, distingue cuatro tipos: horizontal,
vertical, concéntrica y conglomerada. Esta clasificación plante algunos problemas al
solaparse algunas de las categorías identificadas.

Se suelen identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada o no relacionada.

Esta distinción tiene su origen en la diversificación de Rumelt quien, distingue entre las
siguientes cuatro alternativas: negocio único, negocio dominante, diversificación
relacionada y diversificación no relacionada.

Para Rumelt la diversificación es relacionada cuando existen recursos compartidos entre

los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías
compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta
factores de producción. La diversificación no relacionada supone un mayor grado de
ruptura con la situación actual ya que los nuevos productos y mercados no mantienen
relación alguna con los tradicionales de la empresa. A esta modalidad se la denomina
también conglomerada.

2.La estrategia de diversificación relacionada

Rumelt distingue dos tipos de diversificación relacionada en función de la forma en la que

los distintos negocios están relacionados entre sí. Se distingue entre “diversificación
limitada” (constrained diversification) –la mayoría de los negocios están relacionados entre
sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central- y

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“diversificación vinculada o encadenada” (linked diversification) –cada actividad o negocio
está relacionada con al menos una de las otras actividades aunque no con un activo o
competencia esencial-.

2.1.Razones para diversificación relacionada

El principal argumento es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice

que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un resultado
mejor que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado. En el supuesto de que
los nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar
para las nuevas actividades recursos y capacidades desarrollados en las actividades
tradicionales lo que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La generación
de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:

1. Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades, es decir, tanto

recursos tangibles –activos físicos- como intangibles –habilidades- existentes en la
empresa, generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque los
recursos o capacidades están infrautilizados o bien porque alguno de ellos no
tienen límite en su capacidad de utilización debido, normalmente, a su carácter
intangible.

2. Transfiriendo conocimiento y/o habilidades de unos negocios a otros, de forma

que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las

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 nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o
transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al
que habría que soportar si hubiera que crearlas directamente.

Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios dotándoles de
una ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que Prahalad y Hamel denominan
competencias esenciales de la empresa y que pueden ser la base lógica de una estrategia de
diversificación relacionada limitada en la que los conocimientos y habilidades del negocio
central se exportan a otros negocios de la empresa.

Las competencias esenciales hacen referencia básicamente a conocimientos y habilidades

vinculadas con los aspectos más técnicos y económicos de la empresa, especialmente los
tecnológicos. También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas
(capacidad para dirigir negocios y una forma de entender la dirección). El éxito de la
diversificación relacionado no sólo está en la vinculación técnica y económica de los distintos
negocios, sino en la existencia de una lógica dominante en la cartera de negocios o forma
común de concebir y dirigir los negocios implicados.

Los ámbitos concretos en los que es más habitual compartir recursos o la transferencia de
conocimientos suelen ser:

- Actividades de I+D, por uso de tecnología similar sinergias productivas.

- Actividades de suministro y fabricación sinergias productivas.

- Actividades de marketing sinergias comerciales

- Actividades directivas y de apoyo administrativo comunes sinergias directivas.

- Actividades de asignación de recursos financieros por parte de la oficina central

sinergias financieras.

La explotación de sinergias tiene una doble perspectiva ya que, por un lado, la diversificación
tiene su origen en la cartera de recursos de la empresa, fundamentalmente intangibles. Por
otro lado, esta explotación de sinergias promueve la generación de nuevos recursos, debido a
la utilización de una diversificación relacionada. Ambos aspectos influirán de manera positiva
sobre los resultados empresariales.

La utilización de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos puede

reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de esos distintos negocios al
facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos. El

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fomento de las sinergias puede contribuir al liderazgo en costes permitiendo la realización de
actividades a pleno rendimiento, facilitando la obtención de economías de escala o
potenciando el efecto experiencia. Este proceso puede convertir a una empresa en líder en
varios negocios cuando no podría serlo en ninguno de ellos por separado.

La diversificación relacionada puede promover la diferenciación de la empresa, eludiendo de

este modo las barreras que protegen muchas industrias y compitiendo con empresas que
mantienen una estrategia conjunta en varios negocios.

La posibilidad de explotar sinergias a partir de una base tecnológica o comercial común ha

aumentado debido a los avances tecnológicos, tanto en el campo de ala fabricación como en el
de las comunicaciones y el procesamiento de datos. En el primer caso, es posible construir
sistemas flexibles y eficientes de producción susceptibles de dedicarse a la elaboración de
productos muy heterogéneos. En el segundo caso, se facilitan la coordinación de las
actividades y negocios que comparten una base común. Todo ello hace más probable el
seguimiento de una estrategia de diversificación relacionado y más fácil su éxito.

2.2.Riesgos de la diversificación relacionada

A pesar de ser la diversificación relacionada la forma más conservadora y lógica que tiene una
empresa para diversificar hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los
riesgos. Los mayores problemas de la diversificación relacionada provienen de las dificultades
para generar sinergias y en el coste asociado con la generación de dichas sinergias. Porter
identifica tres tipos de costes asociados son la generación de sinergias:

- Costes de coordinación: se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa
para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados. Las sinergias no se
generan de forma automática sino que hay que crearlas por parte de la dirección
empresarial mediante un esfuerzo continuado.

Puede afirmarse que los costes de coordinación crecen con el número de negocios que
componen la cartera y, sobre todo, con la variedad existente entre unos negocios y otros
ya que se necesitará mayor capacidad de procesamiento de información para dirigir la
empresa. Las soluciones organizativas que se adopten facilitarán o empeorarán la
coordinación y tendrán una incidencia directa en los costes asociados.

- Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener compromisos entre

los distintos negocios en relación con la forma de gestionarlos. Si los distintos negocios
tienen recursos compartidos no se puede gestionar automáticamente uno de ellos
obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.

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 - Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear
situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:

» Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder

automáticamente a movimientos de los competidores, por tener que ser
respetuoso con la repercusión que su actuación pudiera tener en los otros.

» El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el

uso de recursos comunes, lo que dificulta su liquidación por la aparición de
barreras de salida.

La diversificación relacionada sólo puede relacionada sólo puede tener éxito cuando se
aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias sin
que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos. Pero esto no
siempre es posible ni fácil, ya que los nuevos negocios requieren desarrollar competencias
nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se consigue superar.

La fuente de una rentabilidad superior está en la obtención de una ventaja competitiva

sostenida y dicha ventaja se consigue, al menos inicialmente, al nivel de negocio y no al nivel
de empresa global. La diversificación no garantiza por sí misma la obtención de ventajas
competitivas que hagan la inversión empresarial más rentable.

3.La estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada

La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drástica de crecimiento

para la empresa al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los
nuevos negocios en los que se invierte. Representa una ruptura con la situación anterior
mediante la cual la empresa se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional.

Los objetivos básicos se suelen plantear alrededor de la consecución de mayores rentabilidades

al acudir a industrias altamente atractivas y la reducción del riesgo global de la empresa por la
actuación en actividades muy diversas. Los distintos negocios son observados como
componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la obtención de
sinergias financieras, mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los
distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios financiarían a aquellos otros
que son deficitarios. Para este tipo de sinergias financieras no es necesario que los negocios
estén relacionados entre sí.

Aparte de las financieras, quizás las únicas sinergias que pudieran aparecer son las directivas
derivadas de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la
dirección para afrontar y resolver problemas.

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La diversificación conglomerada suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y
fusión de empresas. En la medida en que se adquiera una empresa ya existente, se evitan
algunas de las dificultades de todo proceso de diversificación. Se aprovechan las habilidades y
recursos de la empresa instalada su conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos
para dirigirla. Algo que a la empresa, invirtiendo directamente por su cuenta, le costaría mucho
tiempo y dinero conseguir. Se reduce el riesgo de entrar en una actividad completamente
nueva para la que probablemente no se tienen las competencias específicas requeridas.

3.1.Razones para la diversificación no relacionada

- Reducción del riesgo global de la empresa

Si uno de los argumentos que explican la diversificación en general es la reducción del

riesgo, ésta se hace más evidente cuando se trata de la diversificación no relacionado.
Cuando los negocios no están vinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los
beneficios tiende a decrecer.

Introducirse en nuevos negocios completamente distintos de los anteriores también

implica asumir un riesgo adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad y de
la dificultad de trasladar la experiencia en los antiguos negocios a los nuevos. Se puede
pensar que la reducción del riesgo beneficia especialmente a la alta dirección de le
empresa y no tanto al accionista. Éste puede diversificar su cartera de acciones
automáticamente, de forma más flexible y sin asumir los costes derivados de la
diversificación hacia negocios muy alejados de los tradicionales.

- Búsqueda de alta rentabilidad

Una empresa con excedentes financieros importantes o instaladas en un sector maduro

con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no
relacionada, oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la
empresa. Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro –emergentes o en
crecimiento. También puede hacer localizando empresa infravaloradas en el mercado, de
modo que con una inversión relativamente baja pueda obtenerse una adecuada
rentabilidad económica mediante una adecuada restructuración.

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 - Mejor asignación de recursos financieros

La consideración de la empresa como una cartera de inversiones permite mejorar la

gestión de los recursos financieros de la empresa, canalizando los excedentes que puedan
producirse en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de
recursos. Se trataría de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de
negocios, evitando el coste de acudir a los mercados financieros para proveer de fondos a
los negocios deficitarios.

- Objetivos de la dirección

El objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utilidad de

los directivos que el de la rentabilidad. Cuando la empresa actúa en industrias maduras o
en declive, la falta de expectativas de crecimiento y la aversión a la reducción del tamaño,
tienta a los directivos a posicionar la empresa en otras industrias.

La diversificación no relacionada conjuga la consecución de dichos objetivos con la

reducción del riesgo y, además, puede ser la única salida cuando no existen oportunidades
claras de crecimiento con otras más moderadas.

3.2.Riesgos de la diversificación no relacionada

La diversificación no relacionada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo y que se

pueden concretar en:

- La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas, hace que
la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la
empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear valor.

- Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser

traspasadas a otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen con el
tiempo y la experiencia y éstas son las que pueden generar ventajas competitivas. Las
sinergias de dirección sólo se pueden obtener cuando la lógica estratégica necesaria
para dirigir los nuevos negocios es similar a la lógica dominante de la diversificación
relacionada.

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 - La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como
consecuencia de la alta diversidad de actividad hace que el negocio tradicional de la
empresa se pueda ver perjudicado.

- Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco

relacionadas entre sí puede hacer casi inimaginable una empresa conglomerada.

- La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de

inversión rentables, exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la
nueva industria. Estas barreras pueden hacer perder atractivo a la inversión, salvo que
la empresa logre disminuirlas mediante la explotación de sinergias, lo que no es fácil en
la diversificación no relacionada.

El posible éxito de la diversificación no relacionada depende de la capacidad de la empresa

para hacer aflorar nuevas capacidades no desarrolladas hasta ahora en los negocios
tradicionales, lo que depende de las habilidades directivas que pueden ser exportadas de unos
negocios a otros, creando así las sinergias directivas. Los conglomerados tienen mayores
posibilidades de funcionar en países en los que los mercados de capitales internos con menos
eficientes, con lo que se podrían obtener algunas ventajas de la asignación interna de recursos
financieros.

3.3.Diversificación empresarial y resultados

La mayoría de los estudios empíricos parecen avalar la tesis de que las empresas con
diversificación relacionada obtienen rentabilidades superiores a las empresas no diversificadas
o con diversificación no relacionada. Sin embargo, no todos los estudios conducen a estas
mismas conclusiones, señalando algunos de ellos que no existen diferencias significativas de
rentabilidad entre la diversificación relacionada y la no relacionada.

Ante estos resultados sabe preguntarse, ¿por qué no existen conclusiones claras?, ¿por qué no
siempre la diversificación relacionada obtiene mejores rentabilidades que la no relacionada?

En primer lugar, existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que hacen

difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa. La utilización de
medidas continuas (índices de recuento de productos o de entropía) o de medidas categóricas
(tipos de diversificación) conduce a resultados distintos porque miden aspectos distintos.

En segundo lugar, existen otros elementos o factores que intervienen en la relación moderando
la misma. Los más importantes son el atractivo de las industrias en las que participa la empresa
y los problemas de implantación de la diversificación, especialmente los relacionados con la

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estructura organizativa adoptada y la gestión misma del proceso de diversificación por parte de
la alta dirección empresarial.

En tercer lugar, la dirección de la diversificación relacionada exige un esfuerzo directivo mayor

para generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia, lo que se traduce en unos
mayores costes de coordinación que los que se derivan de la diversificación no relacionada. Si
estos costes crecen por encima de los beneficios derivados de las sinergias obtenidas, la
rentabilidad esperada de la diversificación relacionada se ve seriamente afectada. La dirección
de las empresas diversificadas se convierte en un elemento clave para el éxito de la
diversificación relacionada.

Cabe esperar un mejo comportamiento en términos de rentabilidad de la diversificación

relacionada que de la conglomerada. Palich y otros analizan la relación entre diversificación y
resultados, encontrando que la diversificación relacionada es superior a la no relacionada.
Unos niveles moderados de diversificación proporcionan mayores niveles de resultados que
una diversificación limitada o extensiva, de manera que la relación entre diversificación y
resultados presenta una forma curvilínea de “U” invertida.

Esto significa que los resultados se incrementan conforme la empresa cambia de una estrategia
de negocio único hacia una diversificación relacionada. Sin embargo, los resultados se reducen
conforme las empresas cambian de una diversificación relacionada a una no relacionada.
Efectivamente, como hemos visto, es más difícil crear sinergias en la diversificación no
relacionada que en la relacionada. Si los problemas derivados del proceso de diversificación
crecen, entonces los resultados perjudican notablemente a las empresas conglomeradas.

4.La estrategia de integración vertical

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el

ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su
propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la
integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se
dice que la integración es “hacia adelante” o “aguas abajo”.

Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las anteriores,
situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, es un caso particular de
diversificación. Los nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente o no con los
actuales, por lo que podemos encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con
otros más próximos a la no relacionada.

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La integración vertical existe siempre en cualquier empresa. Toda empresa elabora ella misma
de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Toda empresa
comercializa o veden en algún grado sus productos o servicios. No suelen existir empresas
totalmente integradas que abarquen todas y cada una de las fases del ciclo completo de
producción. Por ello, lo que se plantea desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado
de integración que una empresa requiere o puede ser apropiado.

El grado de integración vertical adoptado por una empresa es el resultado de un conjunto de

decisiones: el grado de autoabastecimiento en el que los factores requeridos en una fase del
ciclo productivo son facilitados por la propia empresa, el número de etapas integradas, el
volumen de actividades de cada etapa asumidas por la propia empresa, la mayor o menor
relación tecnológica de las actividades integradas con las tradicionales e, incluso, la forma en la
que se materializa la integración, según el diferente grado de propiedad y control que la
empresa posea sobre los activos utilizados en el proceso productivo.

El nivel de integración vertical es una variable continua que puede tomar valores altos o bajos y
que puede ser medido a través de distintos criterios:

- Según el valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas.
Una empresa estará más integrada que otra si añade más valor al producto que otra.

- Según la denominada ratio vertical o proporción de los beneficios atribuibles a las

actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto principal. Este ratio sirve
para discriminar si una empresa está o no integrada verticalmente y, en la práctica, se
suele confirmar positivamente cuando su valor supera el 70%.

- Según el número de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa.

- Según el volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases
del ciclo productivo. En el caso de la integración hacia atrás, este indicador mide el
nivel de autoabastecimiento de cada fase.

- El grado y la forma de dominio de los activos asignados a las actividades productivas

vinculadas con la integración vertical.

4.1.Razones para la integración vertical

La integración vertical puede representar importantes ventajas para la empresa pero también
pude suponer una fuente de riesgos considerables. Las principales ventajas de una estrategia

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de este tipo vienen dadas a través de la obtención de una mayor rentabilidad mediante la
reducción de costes o a través de la obtención por parte de la empresa, de una posición
competitiva fuerte en la industria en la que opera.

Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener
mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción de costes, puede ser:

- La aparición de economías de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de

recursos que pueden ser compartidos (instalaciones productivas, almacenes, sistemas
de transporte, etc.). De esta forma, se podrán repartir los costes fijos asociados con
activos infrautilizados o sin un límite físico en su capacidad de utilización (información,
conocimientos, etc.). También se podrían aprovechar habilidades y capacidades ya
existentes y utilizadas en otras etapas del ciclo del producto.

- La integración de actividades permite reducir los niveles de existencias intermedios,

así como simplificar el proceso productivo mediante la eliminación de procesos
intermedios que, de otra forma serían necesarios (transporte de materiales o
componentes desde el proveedor a la empresa o la simplificación de la logística
interna).

- La integración vertical permite eliminar los llamados costes de transacción que con
aquellos que se derivan de contratar con proveedores o clientes externos (obtención
de información, de negociación o simplemente la reducción de los procedimientos
administrativos). Si una empresa se convierte en su propio proveedor eliminará los
costes de búsqueda, negociación y litigio que pudiera tener con un proveedor externo.

- La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que lleva asociado la

actividad de los proveedores o clientes. De esta forma, la empresa reduce los costes de
aprovisionamiento e, indirectamente, los de distribución. Se pretende aumentar el
margen propio apropiándose del que ates tenían los proveedores y/o los clientes
mejorando así la rentabilidad económica de la empresa.

La empresa puede obtener mejoras en su posición competitiva mediante la integración

vertical. Las principales ventajas de este tipo –que podríamos denominar ventajas
estratégicas- pueden derivarse de:

- La integración vertical puede ser adoptada por la empresa con el propósito de facilitar
su acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos. Puede
ser importante cuando el poder de negociación de clientes o proveedores impone
condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en el aprovisionamiento o

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 comercialización (compañías petroleras o en industrias con productos altamente
perecederos). Este argumento es bastante relevante ya que la disponibilidad de las
materias primas influye decisivamente en el precio final.

- La integración vertical puede permitir a la empresa reforzar una estrategia de

diferenciación de producto basada, por ejemplo, en la calidad. De este modo la
empresa controla mejor la calidad de los componentes o factores que necesita para sus
productos y puede cuidar más la imagen de la marca frente a los consumidores finales.

- Otra razón que su utiliza para la integración vertical puede estar basada en la
protección de una tecnología avanzada. De esta forma, la empresa fabrica sus propios
componentes sin tener que ceder la tecnología necesaria a los proveedores.

- En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolio), la integración vertical

puede suponer un incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en
que ello suponga un cierto poder de control sobre los mercados de factores o de
productos finales. La empresa integrada verticalmente (hacia atrás) puede situarse
favorablemente frente a sus rivales no integrados excluyendo del mercado una parte
de las materias primas disponibles, lo que genera escasez en el mercado intermedio
elevando el precio de las materias primas. Esto suele ocurrir mediante fusiones o
adquisiciones de empresas.

- La integración vertical permite la posibilidad de manipular los precios mediante lo que

se conoce como “squeeze de precios” o estrategia que exprime los precios: consiste en
reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no
integrada. Dado que la empresa integrada acumula los distintos márgenes de las
etapas del proceso en las que actúa, podría reducir el margen en uno de ellos para
ganar cuota de mercado en dicha etapa o expulsar a competidores especializados que
no pudieran afrontar esta situación. Aunque tal reducción implica una disminución del
margen total de la empresa integrada, se fortalece la posición competitiva en la etapa
elegida, provocando rentabilidades superiores.

- La integración vertical puede crear barreras de entrada a la industria difíciles de

superar para las empresas no integradas. Tal es el caso de la diferenciación de
productos o del poder de mercado. El nuevo competidor que quiera entrar, se vería
obligado a hacerlo en varias de las fases del proceso de producción de manera
simultánea, tal como lo hacen las empresas integradas establecidas, lo cual multiplica
las barreras de entrada existentes.

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4.2.Riesgos de la integración vertical

La integración vertical presenta algunos serios inconvenientes o riesgos:

- Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación por la entrada en

nuevas actividades, el riesgo laboral de la empresa se incrementa al comprometer
está un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado
producto. Si el mercado final de dicho producto entra en declive, el resto de las
actividades se verán también afectadas al disminuir su demanda. Además, el
incremento del riesgo puede devenir de la realización de actividades que no están
relacionadas tecnológicamente con las actuales y que requieren habilidades muy
distintas.

- Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos

involucrados en las distintas etapas en las que actúa que las empresas especializadas
que sólo tienen actividad en una de esas etapas.

- Falta de flexibilidad ante los cambios que se produzcan tanto en el mercado de

factores como en el de productos. En estos casos, la adaptación a los cambios es más
sencillo con sustitución de proveedores o clientes que con modificaciones internas.
Cuanto mayores y más especializadas sean las inversiones que requiera la integración
vertical, mayor será la rigidez resultante.

- Reduce la capacidad de introducir innovaciones autónomas. La empresa integrada se

encuentra en una posición de desventaja para introducir innovaciones por la falta de
contacto con proveedores y clientes externos, la excesiva dispersión de la atención de
la empresa en múltiples actividades y la falta de incentivos que supone la competencia
en el mercado.

- El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Éstos

pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa n puede aprovechar, como
el efecto experiencia. Incluso aunque se capten estas ventajas mediante la adquisición
del proveedor o del cliente, pueden perderse antiguos clientes ya que los
competidores directos difícilmente aceptarán que la empresa les aprovisione de
factores importantes. E incluso en el caso de que se pueda captar todo el margen, hay
que tener en cuenta las inversiones que la empresa tendría que realizar para sustituir
la actividad de proveedores y/o clientes. Si el margen asumido no es suficiente, la

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 rentabilidad de las inversiones, puede ser baja y resentirse, por tanto, la rentabilidad
global de la empresa.

- Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Esta limitación

surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa va a demandar de
una fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar para conseguir una
producción eficiente en esa etapa. Si el volumen de autoabastecimiento que se realiza
es inferior al volumen de producción de la anterior que se obtendría con una
instalación de tamaño óptimo, la empresa se enfrenta con el dilema de, o bien fabricar
con un tamaño inferior y sufrir la consiguiente desventaja en costes, o bien enviar el
exceso de producción al mercado con el inconveniente que supondría tener que
venderla a sus propios competidores.

- Cabe destacar el incremento considerable de la complejidad organizativa de la

empresa integrada, lo que requerirá sistemas de planificación, coordinación y control
sofisticados, lo que redunda en un incremento en costes.

La integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración. Frente a evidentes

posibles ventajas aparecen importantes riesgos que ponen en peligro una estrategia de este
tipo.

No existe una vinculación clara, ni desde el punto de vista teórico ni desde su aplicación
empírica, entre el grado de integración vertical y la rentabilidad.

En ocasiones, debe plantearse la posibilidad de un proceso de desintegración vertical cuando

los inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas. En este último caso, pueden ser interesantes
las estrategias de cooperación con clientes y proveedores.

5.La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios

Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la

vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. Se trata de buscar la dirección
hacia la cual se crece mediante la entrada en nuevos negocios –diversificación- o la
consolidación y desarrollo de los negocios existentes –expansión Algunas empresas se pueden
plantear reducir su tamaño o su ámbito tratando de centras más sus actividades en torno a los
negocios básicos –especialización- o reestructurar la composición de su cartera de negocios
aunque no necesariamente evolucionando hacia una mayor o menos diversificación
empresarial.

A este tipo de estrategia de desarrollo lo vamos a denominar estrategia de reestructuración,

que hace referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa
con el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios. Si bien puede tener,

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al menos en principio, una percepción negativa la reducción del tamaño de la empresa o la
reestructuración de su cartera, éste es un fenómeno cada vez más frecuente.

El creciente interés de esta estrategia se debe principalmente a:

1) Prioridad por parte de la dirección de la empresa a la creación de valor para el

accionista frente al objetivo de crecimiento.

2) Mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas muy diversificadas.

3) Tendencias en el pensamiento directivo sobre la necesidad de concentrarse en los

negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades
esenciales.

En la mayoría de las ocasiones la estrategia de reestructuración persigue, entre sus principales

objetivos, mejorar la rentabilidad de la empresa y crear valor en el mercado, lo que se consigue
con el crecimiento en sí mismo o con la propia estrategia de diversificación.

Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corporativa, se suele

presentar alguna de las siguientes situaciones:

- Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos con lo que disminuyen
la rentabilidad global.

- Uno o varios negocios de la cartera, aún teniendo resultados positivos, no generan

sinergias, por lo que al no crear valor para el conjunto, se podría prescindir de ellos
(sobrediversificación de la cartera de negocios).

- La estructura de la cartera en su conjunto no responde a uno lógica dominante, por lo

que la dirección corporativa tiene dificultades para generar sinergias y crear valor.

En la primera de las situaciones, la empresa se tiene que plantear que hacer con el negocio que
tiene resultados insatisfactorios. Las otras dos situaciones afectan directamente a la estructura
de la cartera de negocios y, por tanto, a la definición del campos de actividad. Podemos
distinguir dos situaciones diferentes: el bajo rendimiento de un negocio por causas vinculadas
al propio negocio o el abandono de uno o varios negocios como parte de una estrategia de la
reestructuración más amplia de la cartera de negocios de la empresa.

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5.1.El saneamiento de un negocio

La razón más evidente por la que una empresa se plantea abandonar un negocio es la
persistencia de unos resultados deficientes. En ocasiones, una empresa se enfrente a la
situación de que uno de sus negocios no responde a las expectativas que de él se esperaban en
cuanto a la rentabilidad, por lo que se plantea abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o
sanearlo.

Para tomar adecuadamente esta decisión, es precio analizar primero las causas que provocan
esta situación:

- Dirección poro eficiente: ésta suele ser una de las causas más frecuentes de fracaso de
las empresas debido, por ejemplo, a la existencia de un líder dominante y autocrático o
a una estructura directiva desequilibrada o falta de experiencia.

- Exceso de crecimiento: debido, por ejemplo, a la discrecionalidad de los directivos en

la creación de imperios que han forzado a procesos de expansión –el negocio ha
crecido demasiado rápidamente- y/o diversificación no justificada –el negocio no ha
encajado adecuadamente en la cartera de la empresa o la oficina central no le presta la
suficiente atención.

- Estrategia competitiva inadecuada: la estrategia competitiva elegida no consigue los

resultados esperado al no obtener una ventaja competitiva sostenible. La situación de
quedar “atrapado a la mitad”.

- Altos costes: parecen provenir de una exceso de costes indirectos como, por ejemplo,
la creación de demasiados puestos de apoyo, la disminución de la productividad
laboral, la desmotivación de los trabajadores, la incapacidad de generar economías de
escala, etc.

- Nuevos competidores: en muchas industrias han surgido empresas procedentes de

diversas áreas geográficas que han supuesto un desafío competitivo importante para
las empresas y al que no todas han sabido adaptarse.

- Cambios estructurales de la demanda: como consecuencia de transformaciones

económica, tecnológicas o políticas que pueden hacer que la industria se haga menos
atractiva por ejemplo, fragmentándose, desapareciendo barreras de entrada o
entrando en una fase de madurez o declive.

18
 - Inercia organizativa: que impide a la empresa responde con celeridad a los cambios
producidos por las circunstancias anteriores, de modo que no se detectan los desafíos
a los que hay que dar respuesta hasta que la crisis ya está instalada.

Los malos resultados del negocio suelen ir acompañados de un fuerte endeudamiento

derivado del recurso a la financiación ajena.

La empresa se debe plantear qué hacer con el negocio que acusa unos malos resultados. En
general, tiene dos opciones básicas: saneamiento (manteniéndolo en la cartera) o abandono
del negocio (modificando el campos de actividad). La opción del saneamiento sería adecuada
cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad al presentarse alguna de las
siguientes condiciones:

- Las causas de los malos resultados coyunturales.

- El negocio está en una industria atractiva.

- El negocio es una parte importante de la cartera de la empresa.

- La dirección está en condiciones de corregir las causas que provocaron los malos
resultados.

Si la empresa opta por el saneamiento podría tomar medidas tales como el cambio del equipo
directivo responsable del negocio la redefinición de la estrategia competitiva (cambio
estratégico), la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la implantación de
medidas concretas de reducción de costes para recuperar la rentabilidad –despido de
trabajadores (downsizing), renovación de la maquinaria, implantación de controles de costes
estrictos, etc. El objetivo inicial sería detener la caída de los resultados para, posteriormente,
iniciar el proceso de recuperación.

Es preciso señalar que a veces las empresas no analizan las causas reales de los malos
resultados, de modo que se adoptan decisiones que resuelven los problemas de desequilibrio a
corto plazo pero no permiten generar una ventaja competitiva a medio y largo plazo (despido
masivo de trabajadores o el recorte de inversiones en I+D). Por lo que, los problemas volverán
a aflorar con toda probabilidad.

Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado o, siendo posible su
saneamiento, no tiene ya interés en el negocio, entonces optará por la desinversión o
abandono del negocio.

19
5.2.La reestructuración de la cartera de negocios

En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea los malos resultados sino la empresa en
su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de negocios, lo cual obliga a
plantear la redefinición de dicha cartera. Los motivos que pueden conducir a esta decisión son:

- Estrategia de diversificación previa inadecuada que genera y exceso de diversificación

(sobrediversificación). Esta situación puede obligar a la empresa a desprenderse de
algunos de sus negocios buscando una mayor coherencia y encaje de la cartera en
torno a sus negocios centrales o básicos (corporate refocusting). La búsqueda de una
mayor especialización haría centrar los esfuerzos de la empresa en aquellos negocios
en los que tiene una mayor ventaja competitiva o con los que puede generar mayores
sinergias y crear más valor para el conjunto, abandonando aquellos negocios que no
aportan valor.

- La aparición de importantes competidores en los negocios centrales de la empresa

que hacen que aumente la competencia y que amenazan su posición competitiva en
ellos. El abandono de negocios no relacionados se justifica por la dispersión de
atención de generan.

- Los problemas de agencia: configuración de los órganos de gobierno de la empresa

que permiten la prevalencia de los objetivos de crecimiento empresarial de los
directivos sobre los de creación de valor de los accionistas.

- La proliferación de las formas de cooperación han permitido que muchas empresas se

planteen procesos de desintegración vertical o de reducción de la diversificación
cediendo parte de sus actividades a empresas independientes, especializadas en esos
negocios, pero manteniendo con ellas una colaboración a largo plazo.

- Aun cuando un negocio tenga resultados positivos, la empres se podría plantear su

abandono porque existan mejores alternativas disponibles para crear valor. De esta
manera, la desinversión en un negocio permitiría financiar nuevas adquisiciones
(normalmente relacionadas) que se espera que sean más rentables.

La empresa se plantea la cuestión de cómo deshacerse de determinados negocios para

reestructurar su cartera. La reestructuración de una cartera puede afectar a un negocio
puntualmente o a un conjunto importante de ellos, pero afecta de forma sustancial a la
estructura de generación de ingresos de la compañía. La reestructuración no tiene por qué
implicar exclusivamente operaciones de desinversión sino que puede ser diseñada

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incluyendo tanto operaciones de abandono como de entrada en nuevos negocios
habitualmente con el negocio esencial de la empresa.

Las estrategias para el abandono de un negocio de la cartera pueden ser de tres tipos:
venta, cosecha y liquidación. La estrategia de venta es la más atractiva en principio para la
empresa porque le puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. Se
podrían realizar a un conjunto de inversiones independientes, a otra empresa o a los
directivos/profesiones del negocio que se trata de vender. En el primer caso, la fórmula
puede ser una Oferta Pública de Venta de acciones y requiere como condición una
rentabilidad aceptable del negocio y una evolución positiva del mercado bursátil.

La venta del negocio a otro empresa es otra salida interesante, especialmente si encaja
adecuadamente en su cartera, lo que permitiría reforzar la misma y explotar el potencial de
dicho negocio. La venta del negocio a los directivos o a un grupo de profesionales de la
empresa se puede articular a través de una compra apalancada (Management Buy-Out) o
una segregación mediante un Spin-off.

Otra estrategia de salida es la de cosecha, que supone intentar maximizar los flujos
financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la
explotación de las oportunidades o rentabilidades todavía existentes. Al cabo de un
tiempo, el negocio será abandonado normalmente mediante su liquidación. El problema es
que puede acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el mercado perciben la
actitud de la empresa. Los trabajadores pueden perder todo tipo de motivación ante las
malas expectativas de su futuro, lo que puede redundar en una reducción de la
productividad y un aumento de los conflictos. Los clientes pueden ir buscando productos
alternativos en otros competidores y los proveedores pueden estar recelosos de
suministrar factores a la empresa ante la posibilidad de cierre del negocio.

La estrategia de liquidación es la menos atractiva. Supone la venta de los activos que

puedan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del
negocio. Se trataría de obtener el mayor volumen de recursos de este proceso. El problema
de esta estrategia puede estar en la resistencia de la dirección a reconocer el fracaso del
negocio e iniciar el proceso de liquidación de una forma planificada y ordenada. En
general, los directivos tratan de salvar el negocio hasta el final. El problema de esta actitud
está en que muchas veces puede acabar en una situación de quiebra legal con lo que la
dirección pierde el control del proceso de liquidación que pasaría a manos de los tribunales
de justicia.

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