Tema 18: La implantación de las estrategias: el

soporte organizativo
1. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

IDEAS BÁSICAS

- La estructura sigue a la estrategia, de modo que el tipo más complejo de estructura es

el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.
- El modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que
los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de
nuevas formas estructurales.
- El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma
instantánea.

LIMITACIONES

- Sólo se estudian estrategias de crecimiento y estructuras primarias

- La transición de estructura no es instantánea ni uniforme
- El cambio de estrategia y estructura no siempre mejora resultados

La relación estrategia-estructura no es tan directa, existen otros factores

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

- Estructura Primaria: hace referencia a la desagregación de la empresa en sus

principales unidades organizativas. Objetivo: dar respuesta organizativa a la estrategia
global de la empresa, segmentación básica de las unidades organizativas.

Criterios de Diferenciación de Actividades:

- Procedimiento: buscando la especialización de actividades, de manera que las tareas

se agrupan por funciones o por procesos.
- Propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, esto es de acuerdo con
una meta determinada.
Dado que la dimensión elegida para la desagregación va a estar muy influida por la estrategia
de diversificación que la empresa siga, parece conveniente analizar, con carácter previo, los
negocios de la empresa y las relaciones que existan entre ellos.

1. Estructura simple: estructura utilizada en empresas pequeñas dominadas por un

empresario director. Es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace
mediante supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa
formalización. El sistema de información es elemental y el poder está centralizado. Es
útil para aplicar estrategias de “nicho” o segmentación, es decir, para empresas
especializadas en una actividad concreta.
2. Estructura funcional: supone la utilización de los criterios por procedimiento para la
definición de la estructura primaria. Las tareas se dividen por funciones o procesos de
modo que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la empresa. Se la
denomina “estructura” dado que sólo puede existir como unidad, al ser difícil que
sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la especialización de tareas,
aunque presenta el riesgo de crear departamentos estancos y tiene dificultad para
adaptarse a entornos no estables. Son adecuadas cuando la actividad de la empresa se
centra en un producto o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista
tecnológico como de mercado.
3. Estructura divisional: se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito.
Está formada por unidades autónomas y una dirección central que se ocupa de los
problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. Separación de funciones
estratégicas y operativas. Estructura más descentralizada que la funcional. La relación
entre la dirección central y las divisiones depende del grado de interdependencia y
vinculación entre los productos. Empresas con diversidad de productos o mercados:
a. Varios productos en mercados similares: productos
b. Mercados diversos/Productos relacionados: mercados
Si relación casi nula: evolución hacia conglomerado o holding
4. Estructura matricial: capta ventajas de ambos criterios evitando inconvenientes. Se
trata de una estructura dinámica, flexible y compleja. Problemas de control y conflicto
de autoridad. Dos dimensiones importantes con similares niveles de diversidad o
heterogeneidad: productos y mercados
 Necesidad de adoptar un criterio dual: como consecuencia de la existencia de dos
dimensiones esenciales con similares niveles de diversidad o heterogeneidad.
 Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos: cuando existen recursos físicos, de
capital o humanos de gran valor y escasez en la empresa, puede considerarse poco
apropiada su adscripción exclusiva a un producto.
 Necesidad alta capacidad procesamiento información: ciertas condiciones estratégicas
tales como la alta incertidumbre y/o dinamicidad del entorno, una alta complejidad de
las tareas de la empresa, una gran diversificación de productos y/o mercados o una
necesidad de fuerte interdependencia entre directivos para el éxito de los objetivos
estratégicos, plantean la necesidad de dotar a la organización de una alta capacidad de
procesar información y tomar decisiones.
o Alta incertidumbre y/o dinamicidad del entorno
o Gran diversificación de productos y/o mercados
 o Necesidad de interdependencia entre directivos
- Estructura Operativa: plantea los problemas internos de organización y
funcionamiento de dichas unidades organizativas básicas, así como si vinculación con
otras unidades.

Los factores principales que condicionan el diseño de la estructura operativa son:

- Su relación con la estructura primaria: especialmente relevante es diversificadas. L

estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de formas
diferentes. Define el contexto en el que se va a mover cada unidad organizativa básica
al seleccionar el negocio o negocios a los que se va a dedicar, así como el entorno al
que se va a enfrentar. Y en segundo lugar, la definición de la estructura primaria va a
condicionar el número y tamaño de las unidades organizativas básicas.
- Su relación con los objetivos y estrategias competitivas: asignados a cada unidad
organizativa, es decir, el contexto estratégico competitivo.

Relación entre estructura primaria y estructura operativa: la estructura primaria condiciona

el diseño de la estructura operativa.

- Define el contexto de la unidad organizativa: negocio, entorno

- Condiciona el número y tamaño unidades organizativas básicas

Relación entre Estrategia competitiva y estructura operativa

- Contexto estratégico: entorno competitivo, objetivos estratégicos, estrategias

competitivas
- Factores determinantes: incertidumbre, complejidad, interdependencia decisiones,
necesidad capacidad procesamiento información
- Influencia del contexto estratégico:
o En las variables básicas de diseño
o En la estructura de funcionamiento: burocrática o adhocrática

En cuanto a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas pueden ser,

básicamente, de dos tipos: burocráticas o mecánicas y adhocráticas u orgánicas.

1. La estructura burocrática o mecánica: se caracteriza por el empleo de procedimientos

preestablecidos, una división estricta del trabajo, tanto horizontal como vertical y una
alta centralización. Permite la división del trabajo en sus componentes elementales, es
decir, en aquellos que son rutinarios, están estandarizados y, por consiguiente,
precisan personal no cualificado. Sistemas de información bien desarrollados. División
del trabajo en sus componentes elementales, es decir, en aquellos que son rutinarios,
están estandarizados y por consiguientes, precisan personal no cualificado. Al ser su
objetivo prioritario el logro de eficiencias a través de rígidos controles y economías de
escala, la mejor estructura para conseguir este fin estará caracterizada por una alta
complejidad, formalización y centralización. (estructura eficiente pero rígida) Sirve
para trabajar en mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre
procedente de los competidores o de los clientes, así como con una demanda estable.
 2. La estructura adhocrática u orgánica: es flexible y fluida, debido a la baja
formalización de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la
descentralización de la toma de decisiones. La estructura orgánica permite abordar
tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y es apta para entornos
complejos y dinámicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas. La
principal preocupación en este tipo de estrategia es conseguir una alta calidad, un
buen servicio, un diseño innovador, una determinada capacidad tecnológica o una
fuerte imagen de marca. Se asocia con estrategias de diferenciación: innovación,
creatividad, flexibilidad, adaptación al cliente… y se dan en entornos complejos,
dinámicos, y con alta incertidumbre (sectores punta)

LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO

La función principal de éstas es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y

canalizar los esfuerzos de las personas hacia ellos.

Dirección: implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es
precisamente este hecho lo que la diferencia del liderazgo.

Autoridad formal: se enfrenta a la complejidad, da consistencia.

Liderazgo: debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el
logro de los objetivos organizativos.

Autoridad informal: se enfrenta al cambio (entornos dinámicos)

CONFUENCIA DE AMBOS

- Dirección fuerte sin liderazgo fuerte: organización burocratizada y agobiante

- Liderazgo fuerte sin dirección fuerte: seguimientos del líder de forma acrítica

RELACIONES ESTRATEGIA- LIDERAZGO

LAS ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

- Orientación básica de la empresa:

o Crear la visión de la empresa
o Habilidad para explorar el entorno
o Conocimiento de los grupos
o Integrar todo en un concepto de visión
- Diseño de la organización:
o Evaluar el funcionamiento general de la organización
o Elegir las estructuras, procesos y sistemas adecuados
o Evaluar el ajuste organizativo
o Cambio organizativo
- Cultura de excelencia y comportamiento ético:
o Instaurar una cultura organizativa adecuada a la estrategia
o Fomentar los comportamientos éticos con el propio ejemplo
- Gestión de las presiones políticas:
o Disponer de habilidades políticas
o Conocer la estructura de poder
o Capacidad de negociación y búsqueda de consenso
o Contar con apoyos de personas clave

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Importancia del factor humano en el éxito de las estrategias global y de negocio. Niveles en la
dirección de recursos humanos:

- Nivel funcional
- Nivel estratégico: creación de recursos y capacidades

Política de recursos humanos: uno de los instrumentos más eficaces para conseguir la adhesión
al proyecto de empresa y para conseguir el cambio organizativo.

Estas decisiones estratégicas que afectan a los recursos humanos pueden ser agrupadas en
cinco categorías:

- Selección, promoción y colocación: decisión de hacer o comprar. Proceso de selección

y compromiso con el personal.
o Hacer: contratación en el nivel de base, promoción interna, construcción de
capacidades a largo plazo.
o Comprar: selección de RRHH en el exterior
- Evaluación:
o Medición del rendimiento de las personas: proceso/resultado
o Identificación de necesidades de formación y entrenamiento
o Importancia relativa de rendimiento individual, grupo o corporativo
o Referencias a comparación: intertemporal, otras personas o unidades
organizativas
o Indicadores objetivos y cuantitativos o medidas subjetivas superior jerárquico
 - Incentivos:
o Orientación hacia la posición jerárquica o hacia el rendimiento
o Fomentar la cooperación o la competencia interna o externa
o Aspectos monetarios y elementos indirectos de incentivos
- Desarrollo directivo:
o Vinculación con la decisión de hacer o comprar
o Programas de desarrollo formales o informales
o Extensivos o limitados
o Orientados a la construcción o a la identificación de habilidades
- Relaciones con los trabajadores:
o Objetivo: establecer clima de cooperación empleados-empresa
o Definir grado de colaboración: sindicalización, sistema de dirección y liderazgo,
mecanismos participación trabajadores

Para la Dirección de Recursos Humanos y estrategia empresarial es necesario:

- Adaptar la Dirección de Recursos Humanos a: idiosincrasia de la empresa, factores

competitivos internos, características de la industria
- Alcanzar consistencia entre las cinco categorías de decisiones importantes
- Alcanzar congruencia con estrategias corporativa y de negocio: Dirección de Recursos
Humanos y ciclo de vida del negocio

LA CULTURA ORGANIZATIVA

El concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas de comportamiento, valores y

creencias que son compartidos por los miembros de una empresa y que condicionan su
comportamiento, así como la configuración de la propia identidad de la empresa ante el
exterior. La cultura organizativa tiene un carácter implícito, invisible e informal.

Relación entre estrategia y cultura organizativa – Facilita o dificulta la implantación estrategia

– Influencia en los resultados

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA (FUERTE)

- Aumenta la consistencia del comportamiento de las personas

- Homogeneiza las conductas personales
- Refuerza implícitamente el sistema de reglas y la configuración del poder: cultura y
estructura se refuerzan mutuamente
- Actúa como mecanismo de coordinación: normalización de comportamientos

¿Es positivo o negativo el papel de la cultura?

- La cultura es una condición necesaria pero no suficiente

- Una cultura débil supone una dificultad para el éxito
- Un cultura fuerte puede suponer una ayuda/dificultad para el éxito
- Necesidad de ajuste entre cultura y otros aspectos
Factores que influyen en la creación y el carácter de la cultura:

- Externos:
o Cultura nacional o local
o Cultura de la industria donde está la empresa
o Cultura profesional de los empleados
- Históricos:
o Fundadores: papel clave en la creación de la cultura
o Crisis empresariales: la forma en que se han planteado y resuelto crean cultura
o Referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo
- Internos:
o Comportamiento de la alta dirección
o Definición de la estrategia empresarial
o Estructura organizativa: interacción entre personas
o Política de recursos humanos: sistemas de incentivos, etc.

CONGRUENCIA ENTRE CULTURA Y ESTRATEGIA

Las alternativas genéricas que pueden seguirse para abordar una situación de incompatibilidad
entre estrategia y cultura son:

- Ignorar la cultura (alternativa peligrosa)

- Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia: requiere un proceso
lento y numerosos recursos.
- Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación: se basa en
identificar las barreras culturales que representan serios obstáculos para la
implantación de la estrategia deseada
- Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA

Cambio de cultura organizativa

Necesidad de minimizar el riesgo cultural, posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de

cultura organizativa y que deben ser observados y analizados por la dirección antes de
emprender cualquier iniciativa. (Posibilidades de fomentar el cambio cultural, Gestión del
cambio cultural)

o Crisis dramática ampliamente percibida por los miembros de la organización.

o Cambio de liderazgo (valores y visión alternativos) debe haber respeto para
este liderazgo y los nuevos líderes deben tener el poder para promulgar su
visión alternativa.
o Etapa del ciclo de vida: el cambio cultural es más fácil cuando la organización
está en transición entre la etapa de formación y la de crecimiento y entre la
madurez y la de declive.
o Edad organizativa: más fácil en las jóvenes
o Tamaño organización: más fácil en las pequeñas
o Fortaleza cultura actual: más fácil con las débiles
o Ausencia de subculturas: más fácil sin subculturas

LA GESTIÓN DEL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

La cultura tiene su propia vida, no puede ser directamente modificada y fomento o rechazo de
determinados valores.

ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL

- Análisis cultural: llamada auditoría o diagnóstico de la cultura

o Identificar contenido cultura actual (dimensiones clave)
o Entender los factores de contexto de la cultura actual
o Formular la cultura deseada
o Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada
- Actuaciones concretas: que la alta dirección debe emprender para provocar o
fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores
que influyen de manera significativa en la cultura de la organización.
 o Actuación sobre factores históricos: tratando de modificar los valores
aceptados del pasado, mediante el desarrollo de nuevos símbolos, rituales e
historias que refuercen los nuevos valores o mediante la promoción de
distintos aspectos del pasado de la empresa a los que no se dio tanta
importancia, que ayuden a modificar la cultura existente.
o Comportamiento alta dirección: la promoción de una nueva cultura se hace
más evidente con un cambio de liderazgo que implica sustituir no sólo al
máximo responsable de la empresa, sino a los puestos clave del equipo
directivo, promocionando a aquellas personas que sintonicen mejor con los
nuevos valores.
o Cambio estructura organizativa: la creación de nuevas unidades organizativas
y la agrupación o eliminación de otras expresa, en términos muy visibles, que
la dirección está decidida a mover a la organización hacia nuevas direcciones.
o Política de recursos humanos: los procesos de selección de personal, la
formación y el adoctrinamiento permiten imbuir a los nuevos miembros con
los nuevos valores culturales.

El cambio cultural es lento, costoso y difícil (pervivencia de la cultura); plazo normal: cuatro o
cinco años