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M A N U A L E S P R Á C T I C O S
J U AN P AS T OR B U S T AMAN T E
c×i
Creatividad
e innovación
Factoresclave para la gestión
e internacionalización
JUAN PASTOR BUSTAMANTE
c×i
Creatividad
e innovación
Mayo, 2013
© Juan Pastor Bustamante
© ICEX España Exportación e Inversiones
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recurso.
El ICEX no asume la responsabilidad de la información, opinión o

acción basada en dicho contenido, con independencia de que
haya realizado todos los esfuerzos posibles para asegurar la
exactitud de la información que contienen sus páginas.
A mis padres, por cultivar en mí
el espíritu creativo.
A mi mujer, Laura, y a mis hijas,
Celia y Julia, por mantener viva
cada día la palabra amor.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a ICEX España Exportación e

Inversiones que me haya ofrecido la oportunidad de escribir este
libro sobre creatividad e innovación para la internacionalización.
Deseo expresar mi gratitud especialmente a todo el equipo de la
Escuela de Organización Industrial (EOI), con el que durante los
últimos años he podido trabajar en la docencia de creatividad e
innovación, colaborando en la integración de estas materias como
ejes transversales de la escuela de negocios. También por darme
todo tipo de facilidades para acceder a bibliografía, documenta-
ción y metodologías que aparecen en este texto. A todos los
emprendedores, empresarios y trabajadores que, como alumnos o
clientes, he tenido la oportunidad de conocer en mi trayectoria
profesional. Sus experiencias, las conversaciones que tuve con
ellos, y las preguntas que me han hecho han contribuido a mi cre-
cimiento personal y profesional. A las personas que he tenido la
suerte de coordinar o dirigir en la Fundación Opera Prima,
Fomento de Iniciativa Joven, Barrabés Internet, y en mi propia
empresa, Repensadores. Estoy firmemente convencido de que
toda creación e innovación es un acto colectivo. Cuando un equi-
po consigue generar creatividad e innovación, se vive una de las
sensaciones más plenas que se pueden experimentar. Le doy las
gracias a Violeta González Bermúdez por haber sido una excelen-
te asistente en la realización de este trabajo. A mi editora Teresa
Hernández por todas sus sugerencias, trabajo e implicación con
este libro. A los empresarios, exportadores y consultores que he
entrevistado para este trabajo, por compartir conmigo y con los
lectores su precioso tiempo y su visión del tema. Finalmente,
como sé que algunos prefieren permanecer en el anonimato, he
decidido incluir solo los nombres de las personas que han sido
clave para que este libro sea realidad y con quienes he compartido
reflexiones, proyectos y sueños.
Carmen, José Antonio, Amparo, Juan, Tita, Antonio, Cristi-
na, Luís, Irene, Juan, Laura, Celia, Julia, María José, Jose María,
Alejandro, Raquel, César, Marta, Alfonso, Carlos, Fernando, Tís-
car, Joaquín, Humberto, Miguel, Luis, Alfons, Pep, Judith, Susa-
na, Patricia, María, Laurent, Alejandro, Lucas, María, Manuel,
Luis, Carlos, Juan Carlos, Guillermo, Lidia, Salud, Marisa, José,
Fernando, David, Federico, Inmaculada, Carolina, Elena, Mano-
lo, Alaitz, Ana, Chapis, José Ramón, Joaquín, Annabelle, Emilio,
Óvilo, Juan Ándres, Tini, Pitu, José María, Manuel, Isaac, Israel,
Ricardo, Félix, Nacho, Pablo, Ángeles, Francisco, Rodrigo, Berta,
Marga, Marcos, Luis, Daniel, Iñaki, Javier, Enrique, Marcos,
Rocío, Francisco, Eduardo, Carmen, Luis, Almudena, David,
Laura, Javier, Laura, María, Eric…
í n d i c e
Introducción 15
Capítulo 1
¿POR DÓNDE EMPEZAR? 19

1.1. La propuesta de valor 21
1.2. No se preocupe, usted es único e irrepetible 25
1.3. La creatividad e innovación como valor real 26
1.4. No existe la innovación, existen los innovadores 29
1.5. El factor psicológico 37
1.6. El mayor enemigo de la creatividad e innovación
es el miedo 38
1.7. “Topalantismo” 39
Ejercicios para la identificación de los miedos 42
Ejercicio “Talento, tiempo, entorno, interacción” 43
Ejercicio Elevator pitch. ¿Qué hace que mi empresa sea
creativa e innovadora? 46
Ejercicio de autobiografía creativa 47
En resumen: ideas fuerza del capítulo 1 49
Anote sus ideas 51
Capítulo 2
EL CONCEPTO DE CREATIVIDAD 53
2.1. Definición del término 55
2.2. El desarrollo empresarial del concepto de
creatividad 57
2.3. Indicadores para desarrollar la creatividad en
uno mismo y en su organización 61
2.4. Cómo matar la creatividad 65
2.5. Pensamiento convergente y divergente 67
2.6. Intuición frente a razón 69
2.7. Activar la creatividad: atender, cuidar, amar 71
2.8. Fases clásicas del proceso creativo 74
2.8.1. Preparación 76
2.8.2. Incubación 76
2.8.3. Iluminación 77
2.8.4. Evaluación 77
2.8.5. Elaboración 78
2.9. Los elementos del proceso creativo
2.9.1. Aire 79
2.9.2. Agua 80
2.9.3. Tierra 81
2.9.4. Fuego 82
Ejercicio de indicadores de la capacidad creativa 85
Anote sus ideas 89
Capítulo 3
LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO CREATIVO 91
3.1. Joy Paul Guilford y el pensamiento divergente 93
3.2. Edward de Bono y el pensamiento lateral 97
3.3. Creative problem solving y Alex Osborn 103
3.4. La teoría de flujo y Mihaly Csikszentmihalyi 106
Anote sus ideas 115
Capítulo 4
LAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD 117
4.1. ¿Para qué valen y para qué no valen las
técnicas de creatividad? 119
4.2. Top 7 de las técnicas de creatividad 121
4.2.1. Analogías 123
4.2.2. Brainstorming o lluvia de ideas 126
4.2.3. Brainwriting 128
4.2.4. Mapas mentales 131
4.2.5. PO, provocación 138
4.2.6. Relaciones forzadas (palabra al azar) 140
4.2.7. SCAMPER 143
Ejercicio de aplicación de técnicas de creatividad 148
Anote sus ideas 151
Capítulo 5
CREATIVIDAD: MÁS ALLÁ DE PRODUCIR IDEAS 153
5.1. Herramientas de evaluación de las ideas 155
5.1.1. Mi herramienta de evaluación preferida 157
5.1.2. Análisis DAFO 157
5.1.3. Método Walt Disney 158
5.1.4. Criterios de evaluación 159
5.1.5. Experiencia piloto y prototipado 159
5.2. Kit de activación de la creatividad 160
5.2.1. Actividad física 161
5.2.1.1. Beneficios de caminar 161
5.2.1.2. Consejos para caminar 162
5.2.2. Respiración 163
5.2.3. Hábitos creativos 165
5.2.4. Icosistemas 168
5.2.5. Aficiones para estar conectado (flow) 170
Ejercicio de búsqueda de posibilidades 173
Ejercicio de nuevos usos 173
Anote sus ideas 175
Capítulo 6
LA INNOVACIÓN 177
6.1. Innovar desde la pyme 179
6.1.1. La innovación es solamente para empresas
grandes y multinacionales 180
6.1.2. Las pymes no disponen de recursos
económicos para innovar 182
6.1.3. Las pymes no tienen recursos humanos
apropiados 182
6.1.4. Las pymes no colaboran con el entorno 183
6.1.5. Las pymes innovan de manera reactiva 184
6.1.6. Insuficiente implicación y compromiso de la
dirección 184
6.2. Innovar frente a inventar 186
6.2.1. Según la naturaleza de la innovación 191
6.2.2. Según el grado de novedad de la
innovación 192
6.2.3. Según el objeto de la innovación 193
6.2.4. Innovación en el modelo de negocios 194
6.2.5. Innovación social 194
6.3. La protección de las innovaciones 195
6.3.1. Instrumentos de la propiedad intelectual 198
6.3.1.1. Patentes 199
6.3.1.2. Modelos de utilidad 199
6.3.1.3. Diseños industriales 200
6.3.1.4. Signos distintivos 200
6.3.1.5. Secreto industrial 201
6.3.1.6. Acuerdos de confidencialidad 201
6.3.2. ¿Cómo proteger su invención fuera de
España eficazmente? 202
6.3.3. Razones para no patentar 204
6.3.4. Enlaces interesantes sobre propiedad
industrial 205
Anote sus ideas 209
Capítulo 7
TIPOS DE INNOVACIÓN 211
7.1. Innovación tecnológica 213
7.1.1. Transferencia tecnológica 215
7.2. Innovación no tecnológica 218
7.3. I+D+I (con mayúscula) 229
7.4. Open innovation 232
Anote sus ideas 246
Capítulo 8
APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN 247
8.1. Innovación dirigida por los usuarios. Innovation
driven by users 249
8.2. Design thinking. La metodología en la que la
creatividad, el diseño y la innovación conviven 254
8.3. Hibridación 260
8.4. Herramientas de diagnóstico de la innovación 268
Ejercicio de prototipado o experiencia piloto 274
Ejercicio de scouting 276
Anote sus ideas 279
Capítulo 9
INNOVACIÓN GLOCAL 281
9.1. Concepto de glocal 283
9.2. Copio o creo 285
9.3. Activadores básicos de innovación para
competir en mercados glocales 286
9.3.1. Diseño 288
9.3.2. Tecnología 290
9.3.3. Tendencias 292
9.3.4. Networking 294
9.3.5. Comercialización y marketing 296
Anote sus ideas 300
Capítulo 10
CÓMO GESTIONAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES 301
10.1. Cultura: promover la creatividad como un estilo
organizativo 303
10.2. Facilitador: formarse en creatividad e
innovación 307
10.3. Sesiones de creatividad 309
10.4. Departamento de creatividad e innovación 314
10.5. Aceleradoras / Spin-off 316
10.6. Espíritu start up. Vivir en estado beta 320
10.7. Estrategia de innovación: ideas o proyectos 322
Anote sus ideas 327
Capítulo 11
NUEVAS MANERAS DE APLICAR LA CREATIVIDAD
E INNOVACIÓN 329
11.1. El liderazgo creativo 331
11.2. Banco de ideas / Plataformas de gestión
de ideas 334
11.3. Lugares de trabajo creativos 338
Ejercicio de escenario de futuro innovador 343
Ejercicio del mapa mental del ecosistema creativo
e innovador 345
Ejercicio de hibridación 346
Ejercicio de elaboración de su plan de innovación 347
Anote sus ideas 353
Capítulo 12
FINANCIACIÓN DE LA INNOVACIÓN 355
12.1. Fórmulas para financiar la innovación 357
12.2. Fuentes de financiación pública 359
12.2.1. Subvenciones 359
12.2.2. Créditos blandos 360
12.2.3. Préstamos participativos 360
12.2.4. Apoyo indirecto: los incentivos fiscales 361
12.3. Fuentes de financiación privada 362
12.3.1. Business angels 362
12.3.2. Capital riesgo 363
12.4. Fuentes de financiación alternativa 365
12.4.1. Crowdfunding 365
12.4.2. Comunidades de crédito 368
12.4.3. Banca ética 369
Ejercicio: mapa de alianzas para la innovación 375
Anote sus ideas 378
ANEXO 1. LOS PROTAGONISTAS, EN VIVO Y EN

DIRECTO 379
1.1. Creatividad, innovación e internacionalización:
algunas conclusiones 379
1.2. Los protagonistas: entrevistas 386
ANEXO 2. ORGANISMOS 427

2.1. Unión Europea 427
2.2. España 430
2.3. Comunidades autónomas 436
2.4. Otros ámbitos 442
ANEXO 3. EL ÁRBOL ESTRATÉGICO 445
BIBLIOGRAFÍA 453
ENLACES DE INTERÉS 467

INTRODUCCIÓN
Creatividad e innovación son dos conceptos que no suelen estar

conectados en el mundo empresarial. La creatividad se vincula
más con empresas del mundo de la publicidad, comunicación,
sector audiovisual; en general, con toda aquella actividad que tie-
ne un alto componente artístico. En cambio, la innovación se
relaciona más con empresas industriales, tecnológicas, de inge-
niería. Tampoco es habitual que los organismos que fomentan la
innovación promuevan la creatividad. Además, es frecuente
encontrar que unas empresas hablan de I+D+i y otras, de innova-
ción tecnológica.
Esta circunstancia genera una situación confusa que perjudi-
ca principalmente a las empresas, sobre todo si son pymes. He
conocido a muchos empresarios que no se deciden a integrar la
creatividad e innovación dentro de su estrategia porque les resul-
15
ta muy complejo hacerlo. Utilizan los términos, pero realmente
no saben muy bien cómo aplicarlos ni cómo medir los resulta-
dos. Escuchan por doquier hablar de innovación pero no saben
cómo aplicarla. Además, en muchas personas ha calado la idea de
entender la creatividad e innovación como gasto en lugar de
como inversión.
Creatividad e innovación son parte de un mismo proceso, que
se da en todas las empresas de todos los sectores. De hecho, en mi
trayectoria profesional, he encontrado muchas empresas creativas
que también estaban innovando, pero que no se atribuían el cali-
ficativo de creativas e innovadoras. Por otro lado, sucede que, al
tratarse de conceptos de moda en la gestión empresarial, muchas
organizaciones lo incorporan a su discurso sin realmente demos-
trar su aplicación real.
Por lo tanto, el primer objetivo de este libro es acercar los con-
ceptos de creatividad e innovación de una forma integrada y apli-
cada a la realidad empresarial, especialmente de la pequeña y
mediana empresa. Ningún emprendedor, directivo o empresario
puede abordar uno de ellos descuidando o desconociendo el otro.
El segundo objetivo es conectar estos dos conceptos con el de
internacionalización. Creo que esta obra aborda un tema que lle-
ga en un momento muy oportuno para las pymes españolas.
Debido a la crisis económica, muchas de ellas han optado por
exportar o internacionalizarse. Los efectos positivos de esta deci-
sión para las empresas y para nuestra economía se verán pasado el
tiempo, pero es preciso ir orientando el impulso exportador hacia
la oportunidad de ampliar mercados, más que a la necesidad de
vender sea donde sea. La economía española necesita que muchas
más empresas se lancen a iniciar el proceso de exportación e inter-
nacionalización. Antes de arrancar, es importante que conozcan,
reflexionen y trabajen sobre las áreas que aborda este libro.
Es tremendamente complicado, por no decir imposible, posi-
cionarse en otros mercados como marca de calidad y singular, si
no se es una empresa creativa e innovadora. Como me han confe-
sado gran parte de los empresarios que he entrevistado para este
libro, las dudas que uno puede albergar desaparecen al constatar
que, cada vez más los consumidores, importadores y distribuido-
16
res de los mercados exteriores demandan algo más que calidad
(considerada ya una condición sine qua non): reclaman novedad
y originalidad. En los mercados más exigentes del mundo la crea-
tividad e innovación no son una moda. Desde hace tiempo son
requisito imprescindible para la supervivencia de las empresas.
Entonces, ¿quién tiene que liderar esto? Pues no cabe duda de
que el convencimiento decidido del emprendedor y empresario.
Queda un largo camino por recorrer, pero afortunadamente cada
vez más escuelas de negocio incorporan estas materias en sus
MBA y también en gran parte de los programas de creación de
empresas va adquiriendo peso paulatinamente. Quedan muchísi-
mos empresarios aún por tomar conciencia de la suma importan-
cia que tienen la creatividad y la innovación para la viabilidad y
competitividad de sus empresas, ya sea en escenarios de creci-
miento económico como de crisis. Y este sería el tercer objetivo
del libro: activar o estimular el espíritu creativo e innovador de
los lectores, para que se den cuenta de que la innovación solo es
posible a través del convencimiento y las ideas de los empresarios.
Para ello, ofrecemos en esta publicación recursos, herramien-
tas, referencias, reflexiones y testimonios que proporcionen la
seguridad necesaria para comenzar o profundizar más en este
campo. Realmente solo hay un secreto, que comparto encantado
con los lectores al comienzo del libro y que se repetirá alguna vez
más a lo largo de sus páginas. Los resultados se consiguen con:
práctica, práctica y práctica.
Un cuarto objetivo es compartir con ustedes las últimas ten-
dencias que han surgido en el mundo de la creatividad e innova-
ción empresarial como son: cocreación, innovación dirigida por
los usuarios, innovación abierta, aceleradoras de empresas. Es
importante dominar las formas de generar innovación con recur-
sos internos y externos; y existen distintas alternativas que vere-
mos en el libro. Después de conocer todas les invito a que pongan
alguna en marcha, aunque sea como experiencia piloto, y a que
saquen después sus propias conclusiones. El tiempo y los resulta-
dos les dirán por cuál decantarse.
Finalmente, el quinto objetivo del libro es transmitir la idea de
que una empresa ha de estar conectada con el territorio en el que
17
se encuentra, ya sea su lugar de origen o aquel en el que quiera
internacionalizarse. Allá donde esté, es recomendable contribuir
a la creación de un entorno innovador. Primero, es preciso traba-
jar dentro de la organización, dando relevancia a la captación,
desarrollo y retención de talento. Si se hace eso, se verá reflejado
tanto en los productos como en los servicios. El hecho de que sin
talento no se obtienen grandes resultados parece evidente en
otros ámbitos, como el deportivo, pero en la empresa es igual de
cierto. Estamos lejos de valorar como se debe la relevancia del
talento en los resultados de la empresa. Para ello es vital estrechar
lazos con los centros de conocimiento: universidades, institutos
tecnológicos. Aunque pueda parecer paradójico, cuanto más tra-
bajemos para que nuestro entorno sea más creativo e innovador,
más lo será nuestra empresa.
Los grandes polos de innovación que existen en el mundo son
posibles gracias a la concentración de empresas que contienen en
su ADN los valores de los que habla el libro.
Esta es una publicación especialmente orientada a las pymes,
aunque puede ser válida también para grandes empresas que
quieran iniciarse, profundizar o actualizarse en creatividad e
innovación; y aporta la novedad de enlazarlas con el concepto de
internacionalización.
Me planteé ofrecer una obra lo más útil posible que combina-
ra conceptos, información, ejercicios e invitaciones constantes a
la reflexión y a la acción. Mi propósito principal es que despierte
el deseo de profundizar sobre estos conceptos más allá de la lectu-
ra de estas páginas. Sería una excelente señal.
18
¿POR DÓNDE
EMPEZAR?
1
“La imaginación es más importante que el conocimiento”

Albert Einstein
1 ¿POR DÓNDE EMPEZAR?
1.1. LA PROPUESTA DE VALOR

Cuando asesoro en creatividad e innovación a emprendedores y
empresarios, uno de los puntos en los que me suelo centrar es en
el análisis de su propuesta de valor. Según explican mis compañe-
ros de la Escuela de Organización Industrial (EOI) Alejandro
Castillo y Laurent Ogel en su Árbol Estratégico (una herramienta
de gestión dirigida a emprendedores, microempresas, pymes y
design-thinkers), la propuesta de valor consiste en “los productos,
los servicios o el conjunto de ellos que ofrecemos a nuestros clien-
tes/usuarios y por los cuales se vincularán a nuestro negocio”. Es
preciso analizar, ahora que estamos en el inicio de la lectura, si
tenemos una propuesta de valor realmente singular y atractiva. Si
los productos o servicios que ofrecemos son tan diferenciales que,
unidos a la forma en que los posicionamos y comunicamos, harán
que nuestra demanda crezca. Tenemos pues que preguntarnos:
¿Por qué nos compran nuestros clientes? Porque somos muy
baratos o porque somos diferentes al resto de nuestra competen-
cia y hemos diseñado un concepto empresarial único.
21
También debemos analizar cómo nos ve nuestra competencia
y cuál es nuestra posición en el mercado frente a las empresas que
son líderes y también innovadoras. ¿Nos ven como una empresa
que genera tendencia o somos seguidores de tendencia? Com-
pruebe que tiene una propuesta de valor que le hace único y atrac-
tivo para sus clientes y en la que la creatividad y la innovación
están muy presentes.
Por lo tanto, formule su propuesta de valor.
“Vendo aceite de oliva ecológico dirigido a chefs que apa-

rezcan o quieran aparecer en la Guía Michelín”.
“Somos una empresa que vende mobiliario infantil de dise-
ño para decorar la habitación de tus hijos”.
“Vendemos material de limpieza por Internet todos los días,
a todos los lados y a todas horas”.
Le invito también a responder a estas preguntas que nos plan-

tean Castillo y Ogel en su Árbol Estratégico, pero reorientadas
un poco al objetivo del presente manual.
¿Tiene ya definida la propuesta de valor?

¿La propuesta de valor está alineada con las necesidades
del cliente? ¿Cómo lo sabe?
¿Los clientes están muy satisfechos? ¿De qué forma mide
su satisfacción?
¿Hay productos y servicios sustitutivos al suyo disponibles
en el mercado? Por ejemplo, si vende aceite de oliva ecoló-
gico, el cliente puede adquirir en su lugar productos sustitu-
tivos como aceite de oliva no ecológico, aceite de girasol…
¿Los competidores amenazan con ofrecer mejor precio o
valor? Responda a esta pregunta tanto si únicamente se
dirige al mercado nacional como si desea internacionali-
zarse.
22
¿Podríamos convertir productos en servicios? Por ejemplo,
no solo vendo productos de limpieza sino que también ten-
go una empresa de limpieza o presto un servicio de aseso-
ramiento en limpieza.
¿Podríamos integrar nuestros productos o servicios? Existe
la opción de idear y ofrecer paquetes de productos y servi-
cios. Por ejemplo, vender muebles de diseño y también el
servicio de decoración para que los muebles encajen en el
cuarto del niño.
¿Qué necesidades adicionales podríamos satisfacer? Por
ejemplo, crear una comunidad de usuarios.
¿Qué complementos o extensiones podríamos integrar?
¿Podríamos llegar a alguna alianza con otra empresa para
ofrecer un complemento a nuestro producto o servicio?
¿Qué más podríamos hacer por los clientes?
Es muy importante a la hora de definir su propuesta de valor

que no solo lo formule desde lo que usted y su equipo creen y
piensan, sino que se ponga en el lugar de sus clientes desde dos
ópticas:
• Una perspectiva psicológica. ¿Qué atributos psicológicos
aportan a sus clientes sus productos y servicios? ¿Estatus,
optimismo, salud, belleza, seguridad?
• Un punto de vista racional. ¿Su cliente compra sus produc-
tos o servicios porque ahorra dinero, porque le da calidad a
buen precio, por su diseño, por sus años en el mercado?
Para finalizar, ¿cuál es el beneficio principal que ven sus clien-
tes a la hora de elegir su empresa? ¿Cuenta con ellos a la hora de
definir su propuesta de valor? ¿Escucha sus ideas, sugerencias y
críticas para luego incorporarlas a sus productos y servicios? ¿En
este análisis de su propuesta aparecen la originalidad, la creativi-
dad y la innovación como los rasgos con los que sus clientes o
potenciales clientes identifican a su empresa? Tenga en cuenta
23
que si hablamos de internacionalización, tenemos que pensar no
solo en ser innovadores en nuestro mercado de origen, también
en que lo seamos para potenciales clientes en el mercado al que
nos dirigimos.
Cuando hablamos de creatividad e innovación, un error común
en que incurren emprendedores y empresarios es el secretismo. Es
evidente que es necesario tomar ciertas precauciones, pero tene-
mos que dialogar con nuestros clientes, distribuidores… para dar
forma a nuestra idea de negocio y nuestra propuesta de valor. Lue-
go debemos preocuparnos por mantener el canal de comunicación
activo. Si no lo atendemos o lo cerramos, corremos el riesgo de
alejarnos de nuestros clientes y ellos harán lo mismo con nosotros.
Le recomiendo que empiece a identificar la propuesta de valor
de las empresas que más admira y posiblemente identificará estas
claves:
Se centran en transmitir su diferencia más importante

respecto a la competencia y jerarquizan sus productos
por orden de diferenciación.
Dedican pocos recursos a lo que no es diferenciador.
Articulan su comunicación sobre los beneficios que ten-

drá el consumidor a la hora de comprar los productos y
servicios más que en cómo funcionan.
• Intente contrastar su propuesta con sus hiperusuarios, que

son aquellos que más consumen sus productos o servicios.
En el caso de entrar en nuevos mercados, hágalo con aque-
llos que serían los early adopters, es decir, los primeros que
consumirían su producto o servicio.
• Construya una propuesta de valor clara y concisa como si
fuera un titular de prensa.
• Debe quedar claro cuál es su propuesta de valor, a quién va
dirigida y por qué razones es realmente diferenciadora, para
que sus clientes le compren a usted y no a su competencia.
24
No se preocupe, las propuestas de valor, al igual que la innova-
ción, están en constante evolución. Dentro de seis meses, un año,
o en función de los cambios que lleve a cabo su competencia, ten-
drá que ajustarla, cambiarla, modificarla, mejorarla o mantenerla.
1.2. NO SE PREOCUPE, USTED ES ÚNICO E IRREPETIBLE

Una de las cosas que aprendemos aquellos que nos dedicamos a la
formación y la educación es que cada persona es única e irrepeti-
ble. En teoría, mediante el aprendizaje se consigue que cada per-
sona encuentre esta singularidad que le caracteriza solo por el
mero hecho de existir. Como parece evidente, las circunstancias
familiares, sociales y educativas en ocasiones impiden que muchas
personas encuentren qué hay de distintivo en ellas. Que los méto-
dos educativos para conseguirlo no sean correctos o que existan
condicionantes que lo impidan no quiere decir que no exista.
Nunca es tarde para buscar en qué somos únicos.
Este es un proceso que implica trabajar más desde el interior
de uno mismo que fijándose en los demás. Si atendemos demasia-
do a lo que hacen otras personas y estamos permanentemente
comparándonos con ellas, nos iremos alejando de nuestra singu-
laridad. Al final, sentiremos frustración porque no somos como la
otra persona a la que admiramos. Lo más duro de todo es cuando
la persona se da cuenta de que es imposible ser igual a otra. Esta
frustración puede desembocar en problemas de salud tanto física
como psíquica.
Esto mismo podemos trasladarlo al mundo de la empresa. Los
emprendedores nos ponemos referencias de otras empresas y eso
está bien, pero no debemos obsesionarnos con querer ser como
ellas porque, al final, acabaremos siendo una copia falsa y eso es
algo que, a la larga, el mercado y sus clientes penalizan. Intente ser
lo más auténtico posible.
Con este libro quiero que llegue a ser consciente de que puede
hacer de su empresa una iniciativa singular y de que esa singulari-
dad la van aportar usted, sus trabajadores, sus clientes. Sé que es
difícil y quizá no logre el ideal, pero cuanto más consiga acercarse
a él, más satisfecho estará.
25
Este trabajo orienta y quiere acompañar en el camino. Puedo
asegurar que todos aquellos que han asumido el vértigo inicial de
querer buscar la singularidad de su empresa, si han acabado el
proceso, lo han conseguido. Algunos mucho, otros bastante y
también ha habido otros que poco. Pero si el abismo inicial les ha
hecho abandonar y han cortado el proceso, pues quedará ahí
latente hasta otra nueva oportunidad.
He trabajado con emprendedores durante horas llegando a
propuestas de valor mediocres, convencionales y sin ninguna dife-
renciación. Algunos alumnos me decían, pasado el tiempo, que
parecía que yo sabía la solución, pero que no quería descubrírsela.
Yo no sé la solución. Creo que conozco varios caminos para ayu-
dar a encontrarla. Sé que cuando el cerebro siente que tiene un
problema sin resolver no para hasta que encuentra la respuesta.
Cuando se llega a ella mediante el esfuerzo, la reflexión, la motiva-
ción por encontrarla y, fundamentalmente, animado por el deseo
de conectar con esa singularidad, ese aprendizaje se fija mucho
más profundamente que cuando te dan la solución desde fuera.
Quizá encuentre ese ser único e irrepetible suyo y de su empre-
sa solo leyéndose este libro. Pero mi sugerencia es que aproveche la
mayor cantidad de recursos de calidad disponibles: conferencias,
vídeos, blogs… Afánese para que llegue y en el momento menos
esperado se producirá la conexión neuronal que traiga la solución.
Es lo que en creatividad llamamos el momento ¡ajá! o ¡eureka! La
sensación que experimentará cuando esa singularidad sea recono-
cida por sus clientes, competencia, trabajadores y familiares hará
que merezca la pena el esfuerzo. Pero si no lo intenta, siempre se
quedará con la duda y la frustración de no haberlo probado. Si este
libro llega a sus manos es porque se trata de una oportunidad que
se brinda para que usted lo consiga o ayude a otros a lograrlo.
La capacidad creativa e innovadora es un don que personas y
organizaciones tienen. Disfrute de la experiencia de no querer ser
como otro, por maravilloso que sea, sino desear ser uno mismo.
1.3. LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN COMO VALOR REAL

Reconozco que, antes o después de reunirme con una empresa,
me gusta curiosear en su página web y una de las cosas en las que
26
me suelo fijar es en lo que normalmente figura en el apartado
“Quiénes somos”. Me imagino que en esto coincido con mucha
gente. Me interesa conocer la misión, visión y valores de la com-
pañía que voy a visitar.
Definir los valores es algo a lo que emprendedores y empresa-
rios deberían dedicarle más atención, si entendemos que estos
principios definen a la empresa. A mí me gusta comprobar si esos
valores se perciben luego en la relación con quienes forman parte
de la organización.
De un tiempo a esta parte los términos creatividad e innova-
ción suelen aparecer en gran parte de las misiones, visiones y valo-
res de las empresas. Parece que es una obligación ponerlos, por-
que si no lo haces quedas mal. Pero realmente es una pena
comprobar después cómo en muchos casos es más un deseo que
una realidad. Sobre todo cuando visitas la empresa y no encuen-
tras creatividad e innovación por ningún lado.
La cuestión de los valores cada vez cobra más importancia. Yo
diría que, a raíz de la crisis financiera global que comenzó en 2008,
está cobrando cada vez más valor en los consumidores a la hora de
decidir. Comprobamos cómo hay personas y empresas que están
pasando sus ahorros a la denominada banca ética debido a los
excesos que han cometido algunos bancos tradicionales o cómo,
si sale a la luz pública que una empresa de moda está utilizando
mano de obra infantil, muchos compradores boicotean sus pro-
ductos dejando de consumirlos. Esta tendencia parece que va en
aumento y se consolidará una vez acabada la crisis. En las relacio-
nes entre empresas, algunas compañías, a la hora de buscar un
proveedor, además del coste y el prestigio, tienen en cuenta sus
valores. Es lo que se denomina compra ética.
Si está internacionalizando su empresa o ha decidido hacerlo
en el norte de Europa, Reino Unido o Estados Unidos, no piense
que esta corriente es una excentricidad —como le he oído decir a
algún director general—, sino que el compromiso ético empresa-
rial lleva años consolidándose y hoy es una realidad. Forma parte
de la cultura de muchos millones de consumidores y estos cada
vez serán más numerosos en distintas partes del mundo incluidas
Asia, África… Puede parecer lejano, pero llegará.
27
Por lo tanto, debemos prestar más atención a la hora de defi-
nir nuestros valores y destacar aquellos en los que realmente crea-
mos. Pero también aquellos que logremos transmitir como
empresa. Una vez más, contrastaremos nuestra opinión con la de
nuestros clientes. ¿Perciben ellos los valores por los que asegura-
mos que nos regimos en nuestra misión y visión?
Si se centra en el aspecto de la creatividad e innovación, haga
un análisis serio. Plantéese si es un valor al que aspira, que desea-
ría poseer y que está persiguiendo, pero con el que todavía no
cuenta. O si es un valor asentado, que todo el mundo identifica
como suyo porque se relaciona con su empresa u organización. Si
en este momento su organización no es reconocida como creativa
e innovadora, haga los planes necesarios para que se le reconozca
ese valor en el futuro, pero sea honesto y no lo dé por conseguido
ahora. Al final de este capítulo le propondremos hacer su auto-
biografía creativa y la de su organización para ver en qué hechos
de su historia o la de su empresa descubrimos ese valor de forma
constante.
Cuando hablamos de valores no se trata de que someta a su
compañía a un test para ver si es una empresa poco, medianamen-
te o muy creativa. Si alcanza la categoría de 4, 7 o 9 puntos en la
escala de empresa innovadora. Se trata de comprobar si incorpora
el valor de creatividad e innovación o no lo incorpora y eso lo
podemos descubrir en su historia.
Si lleva muchos años en el mercado, es bueno que refresque la
credibilidad de sus valores. Compruebe si se mantienen vigentes,
han cambiado o podría formular otros nuevos. Antes de abordar
un nuevo mercado, investigue qué valores transmiten sus poten-
ciales competidores que ya están asentados en él. Analice si son
creíbles y si coinciden con los suyos.
Los valores de creatividad e innovación no pueden fingirse
porque sus productos, servicios y, fundamentalmente el merca-
do, serán la máquina de la verdad que dirá si son reales o no.
Pero donde realmente debe residir este valor es en los promoto-
res de la empresa. Porque no existe la innovación; existen los
innovadores.
28
1.4. NO EXISTE LA INNOVACIÓN, EXISTEN LOS
INNOVADORES
Acaba la conferencia y comienza el coffe break. Laura sale al vestí-
bulo de entrada con mil ideas en la cabeza sobre cómo empezar.
Sabe que la empresa tradicional que ha heredado no es innovado-
ra para competir en un mercado global. Sus productos son bue-
nos —lo dicen sus clientes—, pero se han conformado con ven-
der en España. ¿Conformismo o miedo? Sí, algo venden fuera,
pero de forma puntual y únicamente a dos países: Suiza y Francia.
Siempre ha creído que sus productos solo los compran los emi-
grantes españoles y algún veraneante nostálgico. Acaba de escu-
char a un conferenciante que si incorpora la creatividad e innova-
ción a la forma de gestionar su empresa será más competitiva en el
mercado global. De momento se muestra escéptica, pero tiene la
mente abierta para que la convenzan. “Me tomaré un zumo para
relajarme”, piensa. “Necesito vitamina C”.
En la entrada del Palacio de Congresos han puesto a disposi-
ción del público asistente grandes mesas circulares con zumos,
café, agua y pastas para que cada uno se sirva y, de paso, pueda
hablar con los que están en la misma mesa. Lo de ir solo a los
eventos te fuerza a hablar o a quedarte como una columna más
del vestíbulo. Mientras que Laura se sirve un zumo de naranja de
una jarra de cristal, escucha una voz de hombre que le dice “me
puede servir un poco de zumo, por favor”. Un chico joven vestido
con chaqueta, sin corbata, vaqueros y zapatillas sonríe sujetando
un vaso.
“Muchas gracias”, contesta, y después de dar el primer sorbo, se
dirige a Laura y se presenta. “Hola, me llamo Javier y soy fundador
de una empresa que desarrolla videojuegos”. “Hola”, responde ella,
“yo soy Laura y dirijo una empresa familiar de conservas”. “Intere-
sante todo lo que hemos escuchado”, añade Javier con los ojos bri-
llantes. “Interesante sí, pero no sé por dónde empezar”, replica
Laura poniendo cara de agobio. “Mi empresa lleva funcionando
30 años y es muy complicado ser innovador de la noche a la maña-
na”, se queja, y añade, “es más, no sé muy bien qué es ser innovador
y creo que ahora en mi empresa somos cero innovadores”.
29
“Seguro que eres más innovadora de lo que crees. Yo tengo 34
años y voy por mi segunda empresa en 3 años. La primera fue un
fracaso total, pero creo que aprendí de mis errores”, empieza a
relatar el joven emprendedor. “Junto con un amiguete ingeniero
como yo desarrollamos una plantilla para hacer páginas web en
ocho horas. Cometimos dos grandes errores”, le dice Javier a Lau-
ra con una gran sonrisa, “el primero fue que nos centramos en
hacer un producto innovador y nos olvidamos de hacer una
empresa innovadora. El segundo fue que creíamos que como era
muy innovador, nos lo quitarían de las manos, y nos olvidamos de
testarlo con nuestros potenciales clientes antes de sacarlo al mer-
cado. No hicimos ninguna estrategia comercial ni gestionamos
bien los ahorros. Estábamos llenos de miedos por si nos copiaban
la idea, por si nuestros empleados montaban una empresa para
competir con nosotros. Creo que acabamos un poco paranoicos.
El caso es que solo nos dedicábamos a desarrollar la aplicación
horas y horas, días y noches. Nos aislamos del mundo y el mundo
nos aisló. Salimos al mercado y la aplicación no era tan innovado-
ra como creíamos. Se nos acababan los ahorros y no vendíamos
nada. Terminamos haciendo de todo para sobrevivir y no pudi-
mos mejorar la aplicación. Perdí un amigo y tuve mi primer fraca-
so empresarial. Conclusión: hay que ser innovador no solo para
hacer el producto y servicio, sino también para saber venderlo. Lo
bueno es que aprendí muchas lecciones de errores que ahora creo
que no voy a volver a cometer”.
“Perdona, me enrollo demasiado. Cuando algo me apasiona
puedo hablar horas y horas sin parar. Ahora la creatividad e inno-
vación es parte del ADN de mi empresa”, continúa Javier.
“No importa. Es muy interesante todo lo que me cuentas. Yo
ahora lo veo todo muy difícil y parece que es obligatorio ser
innovador porque está de moda”, señala Laura, que carraspea,
acaricia su melena castaña y prosigue: “Mi caso es diferente, lle-
vo la empresa con mi padre y mi tío; en realidad mi padre se está
retirando. Él trabajaba para una cadena de supermercados como
encargado cuando murió mi abuelo, que era agricultor. Heredó
todas las tierras junto a su hermano, que era el que ayudaba a mi
abuelo. Mi padre decidió transformar la producción de secano a
30
invernaderos. Fue un acierto. Por su experiencia en el supermer-
cado se atrevió a dar un paso más y empezó a envasar lo que
cosechaba. Crearon la marca JuPas, Ju por mi padre, que se lla-
ma Juan como mi abuelo, y Pa por mi tío Pablo. La s la pusieron
por socios, según dicen, aunque yo creo que así les sonaba
mejor”. Por primera vez Laura se ríe, parece que está más relaja-
da. “Si te soy sincera, el producto es muy bueno, pero creo que
lo que le rodea está desfasado: la etiqueta, el envase, la página
web. No vendemos on line y podríamos. Mi padre y mi tío se
han preocupado en hacer un buen producto y se han olvidado
de lo demás”, continúa la mujer.
“Cuando acabé mis estudios de empresariales, mi padre me
dijo que le hacía mucha ilusión que le ayudara en la empresa por-
que él quería ir retirándose. Al principio se me cayó el mundo
encima. Me sentía encerrada en una jaula de oro, pero no tuve
fuerzas para decirle a mi padre que no. Ahora ya le he cogido cari-
ño al negocio y en el fondo me gusta. ¡Ahora soy la gran esperan-
za! Tengo estudios universitarios, hablo inglés bastante bien y
quieren que dé una vuelta a la empresa para vender fuera de Espa-
ña porque aquí parece que no da para más. Todo esto de ser dife-
rente está muy bien, pero yo en mis estudios no he visto nada de
creatividad e innovación”, narra Laura a su interlocutor.
Una música de jazz empieza a sonar por la megafonía anun-
ciando que las conferencias dan comienzo de nuevo, Laura y
Javier se intercambian las tarjetas y quedan para continuar
hablando a la hora de la comida.
Después de escuchar una tanda de conferencias sobre la
importancia del diseño, llega el descanso para almorzar. Javier ha
buscado con la mirada a Laura entre los asistentes y, al acabar la
conferencia, la espera en las escaleras mientras ella sube desde las
primeras filas, donde ocupó un asiento durante las charlas, hasta
el lugar donde aguarda de pie su nuevo amigo.
“¿Comemos?”, pregunta Javier con miedo a recibir un no de
Laura. “En eso habíamos quedado, yo siempre cumplo mis pro-
mesas”, le responde ella con tono burlón. Javier suelta una carcaja-
da nerviosa de alivio.
31
Se dirigen hacia la puerta en el hall principal. Parece la salida
del metro en hora punta. Mientras caminan con pasos cortos
esperando su turno para abandonar el edificio, escuchan una voz
en su espalda que exclama “¡Don Javier no se pierde ni una!”.
Javier se gira como puede para no ir a contracorriente de la multi-
tud. “¡Hombre, Vicente, qué alegría! ¿Qué haces tú por aquí si te
sabes ya todo? ¿Tienes plan para comer? ¿Te vienes con noso-
tros?”, le saluda el joven emprendedor.
“Claro, hombre. Me abrumas con tanta pregunta y si nos
paramos aquí para hablar nos traga la marabunta. Te sigo a donde
me lleves si a tu acompañante no le importa”, confirma Vicente.
“Sin problema”, contesta Laura de medio lado.
Una vez fuera del Palacio de Congresos, Javier les propone ir a
su hotel, que está al cruzar la calle, y comer en el restaurante. Den-
tro del hotel, mientras esperan a ser atendidos en la puerta del
restaurante, Javier comienza a hacer las presentaciones. “Laura, te
presento a Vicente, uno de mis clientes en la primera empresa.
Bueno, lo de cliente es un decir; nunca me compró la plantilla
para hacer webs, pero nos caímos bien. Vicente vio que controla-
ba de varios temas que le interesaban a él y fui su asesor durante
unos años. Me pagaba por ponerle al día de las tendencias en tec-
nología, innovación, sostenibilidad. Un chollo de cliente que aca-
bó convirtiéndose en mi amigo”, alaba Javier. “No sigas, Javier,
que me pongo sentimental”, replica Vicente mientras sonríe a
Laura.
Llega el maître con cara de agobio. “¿Cuántos son?”, les pre-
gunta. “Tres personas”, responde Vicente. “Si nos puede dar una
mesa tranquilita se lo agradeceríamos”, pide con educación. “Se
hará lo que se pueda”, replica el maître en tono displicente.
Por fin se sientan en una mesa redonda. Les dan la carta, la
ojean por encima y deciden pedir el menú especial y, entre tan-
to, continúan hablando. “Y tú, Vicente, ¿a qué te dedicas?”, pre-
gunta con curiosidad Laura mientras observa su cabello canoso
y su tez morena. Vicente es un hombre mayor pero con un ves-
tuario moderno: traje negro de firma, camisa del mismo color y
corbata fina de cuero negro. “Pues yo me dedico al mundo del
calzado. Soy zapatero como nos gusta llamarnos”, le explica
32
Vicente. Laura se queda con ganas de preguntar más pero no
puede porque Vicente se lanza a hablar. “Yo monte una fábrica
de zapatos en los años 70, cuando éramos los chinos de Europa.
Venían grandes distribuidores de Estados Unidos y Europa a
Elche y nos pedían miles y miles de pares de zapatos. Al final, de
todo Alicante, el sector del calzado se concentró fundamental-
mente en la zona de Elche, Villena y Elda. Mi fábrica está en
Elche. Se daba trabajo a muchísima gente. Solo nos preocupá-
bamos de hacer buenos zapatos y a buen precio para que nos
pidieran más. En ese momento lo de la marca estaba en un
segundo plano porque, como se dice, estaba todo el pescado
vendido. Fabricábamos mucha marca blanca o con el nombre
que nos dijeran. Pero, amiga, todo lo bueno se acaba, llegaron
los chinos de verdad y todo se tambaleó. Tampoco os tengo que
contar lo que ya os imagináis. En ese momento decidí apostar
por la creatividad e innovación. Tenía dos alternativas: volumen
y precio o marca y diseño. Para lo primero estaban los chinos,
así que aposté por buscar la diferenciación en marca, en diseño,
en distribución, en comercialización. Afortunadamente sobre
la base de hacer las cosas bien, ser eficientes, ahora trabajamos
en ser diferentes”, narra Vicente.
“¿Convencida, Laura? Cuidado que este que es un encantador
de serpientes”, sonríe Javier mirando a Laura. “Este hombre —yo
he sido testigo—, con el agua al cuello ha logrado transformar su
empresa. Ha sabido mezclar sus intuiciones con conocimientos.
Lo que más valoro de Vicente”, dice Javier agarrando con su mano
el antebrazo de su amigo, “es que por encima de todo escucha y le
gusta estar al día de todo lo que se mueve. Es más abierto y flexi-
ble que muchos jóvenes. De lo que no sabe, busca asesorarse”.
“Con algún asesor la he pifiado”, ironiza Vicente guiñando un
ojo de complicidad a Laura para moderar tanto elogio.
“¿Qué van a tomar los señores?”, consulta el camarero aún con
tono seco y distante. “Tres menús especiales”, responden al uníso-
no los comensales. “¿Y para beber?”, añade. “Pues una cañita fres-
quita”, dice Vicente. “Que sean dos”, se apunta Javier. “Agua para
mí”, pide Laura.
33
Mientras esperan, Laura carraspea y pregunta a Vicente: “¿La
empresa es tuya?” “100%, aunque ahora estoy metiendo a mi hijo,
porque me gustaría que siguiera con ella”, aclara el empresario del
calzado. “Eso me suena”, responde Laura suspirando. “Esta chica
tiene el síndrome de la empresa familiar”, dice Vicente a Javier y
los tres se ríen. “La verdad es que a mí me gustaría hacer una
transformación de la empresa”, afirma Laura, “pero en mi caso
tengo que convencer a mi padre y a mi tío. Yo soy la última en
llegar al barco y me da miedo ponerlo todo patas arriba, que no
funcione y ponga en peligro un negocio de años donde están vol-
cadas las ilusiones de mi familia”. “¿A qué os dedicáis?”, pregunta
interesado Vicente. “La empresa es de conservas vegetales”, le res-
ponde Laura. “Suena bien, pero seguro que sabe mejor”, añade
Javier.
Llegan las ensaladas, el camarero suelta los platos encima de la
mesa sin dirigir palabra y se va. “Siempre me llama la atención
que en este país que vive del turismo, la cantidad de gente que te
encuentras trabajando en hostelería que parece que está todo el
día enfadada. ¡Madre de Dios! ¡Más alegría, por favor!”, dice
Javier en voz alta con intención de que sus comentarios lleguen a
oídos del camarero.
“Laura, si me permites, el mayor freno a la creatividad e inno-
vación es el miedo”, continúa Javier sin solución de continuidad.
“El miedo a cambiar, el miedo a diferenciarse, pero sobre todo el
miedo a fallar. Te puedes leer todos los manuales de creatividad
del mundo, tener los mejores asesores, que, si tienes miedo, al
final será la profecía autocumplida: fallarás. La creatividad no
puede ser un concepto externo a ti. Tiene que ser parte de ti. Más
que una moda pasajera, es algo que será evidente para las empre-
sas más competitivas como puede ser ahora la calidad. ¿Conoces
alguna empresa seria para la que la calidad no sea importante?
Pues lo mismo pasará con la innovación”, se explaya Javier.
Le interrumpe Vicente: “Lo tienes que ver como algo natural.
La creatividad forma parte de ti. Toda empresa creativa tiene
detrás un empresario o directivo que lo es y se lo cree. Muchos de
mis competidores, cuando yo aposté por el camino de la diferen-
ciación y veían que me marchaba bien, decidieron meterse a
34
innovar. Pero no se lo creían. Mandaban a sus empleados a cursos
o les compraban libros a sus directivos. Decían que sí les interesa-
ba, pero tenían el no en la boca ante cualquier propuesta que
supusiera un cambio. Querían resultados inmediatos. Hacían una
sesión de creatividad y se mosqueaban si no salía la idea genial. Lo
sé porque algún empleado se vino a trabajar conmigo y me lo con-
taba. Si tú eres creativa y estás dispuesta a estimular la creatividad
de la gente que trabaja contigo, tu empresa será innovadora”.
“Está bien, me habéis convencido. Voy a trabajar para ser crea-
tiva y luego lograr que mi empresa sea innovadora ¿Es así?”, dice
sonriendo Laura. “Pidamos unas copas de vino para brindar por
ello. ¡Camarero, camarero!”, sugiere Laura subiendo la voz y la
mano. El camarero, mirando de medio lado, se acerca. Laura rela-
jada y sonriente se dirige a él. “Dos cosas: la primera, que la ensa-
lada estaba riquísima, y la segunda, si puede traernos unas copas
de vino para brindar”, le dice. Por primera vez el camarero el
camarero esboza una sonrisa que sale de su rostro serio. “Gracias”,
responde él, “¿Tinto o blanco? “Pues si os parece brindamos con
blanco”, dice Laura a sus compañeros de mesa.
“La verdad es que venía deprimida, pero me voy esperanzada
gracias a vuestros consejos”, confiesa ella en señal de agradeci-
miento. “Te vamos a desvelar un secreto”, dijo Javier en tono de
confidencia, “Vicente y yo somos de innovadores sin fronteras y
vamos buscando nuevos adeptos”. ¡¡¡Jajajaja!!! Una carcajada
general sale de la mesa llamando la atención de otros comensales
que miran sin saber si reír o molestarse por el escándalo. “Vaya,
nos han pillado”, vuelve a reírse Javier. “Ahora en serio, lo primero
que te sugiero es hacerte amiga de otros empresarios que como
nosotros crean en la creatividad e innovación de verdad. Al final,
aunque estemos en sectores diferentes y con empresas de distin-
tos tamaños, cuando hablas con gente que está en el mismo pro-
ceso y sientes que te entienden y no te miran como a un loco o un
iluminado, ganas en confianza”, le aconseja.
“Pues esto habrá que repetirlo”, dice Vicente mientras le sirven
el vino. “Sin duda”, responde Laura levantando su vaso y diciendo
“comienza la aventura de transformar mi empresa en innovadora”.
35
“¡A por ello!”, responden en cascada chocando las copas en el cen-
tro de la mesa.
Probablemente muchos de los lectores de este manual se
sientan reflejados en el personaje de Laura en este relato. Y ese
ha sido realmente el objetivo de colocar este paréntesis aquí:
hacerle pensar que hay y ha habido muchos Lauras en el mundo
empresarial que han conseguido convertir sus empresas en crea-
tivas e innovadoras. Mi propósito es aportar un granito de are-
na en ese camino.
El objetivo de este trabajo es, por tanto, ofrecer recursos,
herramientas, compartir reflexiones para que sea consciente de
que la creatividad y la innovación deben formar parte del ADN
de su empresa. Tener en el ADN de su empresa la creatividad e
innovación pasa por el convencimiento de que su empresa es
innovadora, no porque tenga un departamento o un responsable
de innovación o nazca de una idea original. Su empresa es innova-
dora porque es un ecosistema preparado y orientado a la constan-
te generación de ideas que buscan la diferenciación, la originali-
dad y la creación de valor. En este entorno existen canales para
pedir ideas internamente a los miembros de la organización o
externamente a clientes, proveedores, expertos. Pero fundamen-
talmente, porque existen empresarios y directivos que la conside-
ran un pilar básico de la empresa al igual que el área comercial,
financiera o de producción.
Alfons Cornellà es, a mi juicio, el mejor divulgador de la inno-
vación que tenemos en España. Desde la plataforma de su organi-
zación Infonomía ha llevado a todos los rincones del país un dis-
curso directo y sencillo para que empresarios, responsables
públicos e interesados en la materia vean que es fácil dar el paso.
Él fue la primera persona a la que le escuché la afirmación de que
no existe la innovación sino que existen los innovadores. Esta
máxima nos dice claramente que el impulso creativo parte de uno
mismo. Cualquier inversor sabe que hay que prestar atención y
conocer a los promotores del proyecto, ya que su capacidad es cla-
ve para dar credibilidad a los planes de empresa.
En este libro profundizaremos en estos dos planos. Por un
lado, aportando información y conocimiento sobre creatividad
36
e innovación para hacer que sus proyectos/empresas sean más
innovadoras. Por otro, trabajando en un plano más psicológico
o actitudinal. Este nivel es sumamente importante en la aplica-
ción práctica de la creatividad e innovación y es muy raro que se
aborde en la formación empresarial convencional. En mi opi-
nión, esa es una de las razones por las que salen tan pocos
emprendedores de los estudios universitarios de Ciencias
Empresariales, en los que se consigue mucho conocimiento teó-
rico sobre empresa, pero muy poca formación o entrenamiento
para ser empresario.
Para lograr que una empresa sea innovadora no de forma
coyuntural sino estructural, un elemento básico e imprescindible
es que las personas que lideran la organización estén convencidas
de que trabajar en estos campos es clave para hacer su empresa
más competitiva, no solo en un mercado local, sino en un merca-
do nacional e internacional.
1.5. EL FACTOR PSICOLÓGICO

Cuando afrontamos la tarea de intentar incorporar la creatividad
e innovación dentro de una organización, suele darse una situa-
ción estresante y, si no aprendemos a gestionarla, es muy probable
que acabemos renunciando a su implantación. Innovar requiere
cambio: cambiar procedimientos, organizaciones, hábitos. En
ocasiones transformar personas. Hacer que las personas piensen y
actúen de forma diferente supone un gran esfuerzo y desgaste psi-
cológico.
Si queremos hacer las cosas de manera diferente para obtener
resultados distintos; si tenemos que salir, y ayudar a nuestro equi-
po a abandonar la zona de confort en donde tenemos todo con-
trolado; si logramos transformar los noes iniciales ante una pro-
puesta de cambio en síes; entonces hemos de dedicarle tiempo a
trabajar nuestra capacidad de negociación, liderazgo, resiliencia…
Llegados a este punto, que ningún lector se venga abajo imagi-
nando que debe apuntarse a cientos de cursos y a su vez dirigir o
gestionar su compañía. Estas capacidades, en mayor o menor
medida, nacen con nosotros, pero las circunstancias de la vida,
37
fundamentalmente la educación y el entorno, nos llevan en
muchas ocasiones a olvidarlas o a no cultivarlas.
Al igual que un deportista de alta competición o un músico
consagrado tienen que entrenar estas capacidades si quieren com-
petir a nivel internacional, usted tiene que hacerlo si quiere que
su empresa sea competitiva en un mercado internacional. Le ade-
lanto que cometerá aciertos y se equivocará en sus decisiones,
pero esto es parte del juego. Usted se ha caído muchas veces y se
ha levantado. Le han dicho que no podría o que tendría muy difí-
cil conseguir algo y gracias a la dedicación, conocimiento y
esfuerzo, lo ha hecho. Después de fracasos y rupturas ha sabido
recomponerse y superar los problemas. Estoy seguro de que todas
las personas que lean este libro lo han conseguido varias veces en
su vida. Por lo tanto, no hay que preocuparse. ¡A por ello!
1.6. EL MAYOR ENEMIGO DE LA CREATIVIDAD

E INNOVACIÓN ES EL MIEDO
Carla es una diseñadora que ha trabajado para una gran empresa
del sector cerámico y que, debido a la crisis económica, entró en
un expediente de regulación de empleo y fue despedida. Ha deci-
dido crear su propio proyecto, un estudio de diseño de mobilia-
rio, y también ha pensado en implicarse más en una empresa
familiar del sector textil. La empresa familiar es muy tradicional y
su apuesta por el diseño ha sido escasa, casi nula. Gracias a la
complicidad de uno de los miembros de su familia, que es socio
de la empresa, consiguió dinero para probar nuevas cosas, pero le
pidieron por favor que no mencionara la palabra innovación o
I+D+i porque podría asustar a los otros miembros de la familia.
Empezó a hacer algunas pruebas, pero al poco tiempo desistió.
Percibía que algunos familiares se sentían inquietos y amenaza-
dos, y no quería crear problemas domésticos. Ella se contagió de
ese miedo a fallar a sus familiares, a sí misma. Eso la bloqueó y al
final la hizo desistir.
El caso de Carla no es único. En mis 15 años de trayectoria
profesional he escuchado a muchísimas personas su deseo por
incorporar la creatividad e innovación en sus empresas. Percibía
en sus ojos el entusiasmo y las ganas. Han decidido formarse, han
38
leído, han asistido a congresos. Pero luego, cuando lo han aplica-
do, no han aguantado la presión de las quejas, de la necesidad de
resultados inmediatos, los sabotajes y, al final, han desistido. Por
otro lado, he conocido a personas que han gestionado perfecta-
mente la parte psicológica que acompaña a todo proceso de crea-
tividad e innovación, generando confianza, superando los proble-
mas, buscando alianzas y, fundamentalmente, manejando los
egos. El escritor alemán Goethe afirmó que el mayor enemigo de
un creador es su propio ego y yo añadiría que, en un contexto
empresarial, el mayor enemigo de una organización son los egos
de los directivos y trabajadores; de ahí la importancia de una
hábil gestión.
Por lo tanto, es importante no olvidar que uno debe ser crea-
tivo no solo en la implantación sino también en la resolución de
los problemas que surgirán una vez iniciado el proceso. La reso-
lución de problemas es una parte muy importante del proceso
creativo.
Antes de entrar a analizar definiciones de estos dos conceptos,
vamos hacer una aproximación más intuitiva, que empieza por
identificar cuáles son nuestros miedos o temores respecto a incor-
porar o trabajar la creatividad e innovación en las organizaciones.
(Si no puede resistir la curiosidad o necesita conocer la definición
de creatividad e innovación, léala y vuelva. Pero si puede aguan-
tar, continúe aquí.)
1.7. “TOPALANTISMO”
A Pedro Tomás Delgado lo conocí siendo un joven con un futu-
ro poco prometedor. Había dejado el instituto y vivía en un
pequeño pueblo, Puebla de Alcocer, situado en la comarca
extremeña de La Siberia. La Siberia extremeña es la zona de
España con más kilómetros de costa interior. Está llena de pan-
tanos. Para Pedro Tomás, las grandes extensiones de agua eran
un paisaje habitual, pese a vivir en una zona de interior. Sin lle-
gar a cumplir los 20 años, Pedro Tomás no tenía ni oficio ni
beneficio. Por aquel entonces, yo dirigía un proyecto promovi-
do por el presidente del Gobierno de Extremadura, Juan Carlos
Rodríguez Ibarra, que ayudaba a emprendedores con espíritu
39
joven a crear empresas innovadoras. Él fue uno de los jóvenes
excepcionales que conocí gracias a esta iniciativa: todos querían
emprender en su propia tierra y hacerlo desarrollando un pro-
yecto innovador.
Pedro se acercó a nosotros con una revista debajo del brazo.
Había leído que unos investigadores de la Universidad Politécni-
ca de Madrid habían desarrollado un sistema que permitía depu-
rar agua con plantas naturales. Esas plantas, conocidas como
macrofitas, abundaban en las laderas de los pantanos de su comar-
ca. Le parecía algo fácil y una oportunidad para poder crear una
empresa. Pero, a medida que daba pasos para ponerla en marcha,
se fue encontrando con problemas y prejuicios. ¿Cómo podía un
joven sin estudios fundar una empresa de base científico-tecnoló-
gica? Además, la patente no era suya, él simplemente sería un
comercializador. ¿Cómo se iba a ganar la confianza de los dueños
de la patente siendo joven y este, su primer proyecto empresarial?
¿De dónde sacaría el dinero? Descubrió demasiado pronto la
paradoja que hemos vivido todos los emprendedores y que con-
siste en que, una vez que tomas la decisión de emprender, al
menos en España, parece como si surgieran de repente todos los
obstáculos uno detrás de otro, en lugar de facilidades. Obstáculos
burocráticos, financieros, técnicos, legales.
Pedro fue superando todos estos obstáculos utilizando como
recursos la ilusión, la motivación, el deseo de cumplir sus sueños y
una capacidad innata para aprender sin seguir los patrones nor-
males del sistema educativo. De todo ese duro proceso extrajo
una idea que sigue utilizando como mantra ante los retos a los
que afortunadamente se sigue enfrentando desde su empresa
Aquaphytex. La filosofía de Pedro Tomás Delgado es el “topalan-
tismo”, que él define como proveniente del término extremeño
“to palante” y que consiste en salvar los obstáculos con ilusión,
constancia y enamorándose de las ideas. Una filosofía que muchos
otros emprendedores sin complejos están siguiendo cuando
ponen en marcha sus proyectos, pero la mayoría no son conscien-
tes. Por lo tanto es fundamental darse cuenta de la importancia
de conceptos como el “topalantismo” en el día a día del empren-
dedor/empresario.
40
Al final, la actitud es determinante para dedicarse a proyectos
innovadores: he conocido a emprendedores y directivos con
excelentes ideas de negocio o proyectos para la implementación
de la innovación en sus empresas, pero que pierden la ilusión por
sus proyectos ante obstáculos que consideran insalvables. Su
cabeza se llena de pensamientos negativos que no logra transfor-
mar y esto puede aniquilar la creatividad. Al igual que la creativi-
dad es un 1% de inspiración y un 99 % de transpiración, una
máxima que se atribuye a Picasso, podríamos afirmar que el peso
de la actitud en un proyecto es muy elevado.
41
EJERCICIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEDOS
Medite unos minutos y sea lo más sincero posible. Puede hacerlo

usted solo o también invitar a participar a otros miembros de su
empresa. Es posible que al inicio se sienta bloqueado. Es natural
que, después de dejar la lectura del libro de repente en cualquier
momento o lugar, aparezcan esos miedos que le pueden bloquear
o hacer desistir. Recomiendo que tanto para leer este libro como
en general para su trabajo creativo, tenga siempre a mano una
libreta para apuntar sus pensamientos. Las ideas nunca avisan de
su llegada, aparecen y, si no las registramos, las perdemos.
Escriba los principales miedos y temores que le vengan a la
mente al pensar en incorporar la creatividad e innovación en su
empresa o si ya lo está haciendo. Si no le asalta ningún recelo o
aprensión, le diría, como en los juegos, que salte al siguiente
capítulo. Aunque no experimente temor, deténgase a pensar
por qué razón usted quizá no lo sienta pero la gente que trabaja
con usted sí. Saque los miedos de la cabeza y del corazón y
véalos escritos en un papel. Le ayudo con algunos ejemplos
para arrancar; si no fuera su caso, omítalos y, si lo son, añáda-
los a su lista:
1. Innovar en momentos de crisis económica es muy arriesga-
do, mejor dejarlo para épocas de crecimiento.
2. Dedicándose a generar ideas, la gente pierde tiempo de su
trabajo real.
3. Si pido ideas, la gente me va a aportar más quejas que
ideas y eso influirá negativamente en el clima laboral.
4. Intentamos innovar pero fue un fracaso. Me da miedo volver
a intentarlo.
5. ….
6. …
7. …
8. …
9. …
10. …
42
En cada uno de los miedos que identifiquemos analizaremos si
son una suposición o un hecho real. Muchos de nuestros temores
son apreciaciones subjetivas que no son auténticas, nos atenazan
y nos impiden actuar. Un hecho es algo objetivo, que ha ocurrido,
medible. Además, varias personas coinciden en afirmar que ha
sucedido. Son hechos ciertos por ejemplo que ha lanzado un
concurso de ideas y han respondido menos personas de las que
esperaba; que sus clientes no compran su producto o servicio
innovador en función de sus previsiones; o que su empresa no
destina un presupuesto a innovar. Entendemos por suposición,
según la Real Academia Española, “fingir, dar existencia ideal a lo
que realmente no la tiene”. Suponer es dar por sentado hechos o
datos que realmente no lo son. Pongamos unos ejemplos: los
productos innovadores no van a gustar a mis clientes, pero ¿ha
hecho usted un estudio de mercado para comprobarlo?; se nece-
sita mucho dinero para innovar pero ¿ha podido dimensionar la
inversión?
¿Qué hacemos con los hechos y las suposiciones? Con los
hechos, analizarlos y estudiar cómo mejorarlos o cambiarlos. El
proceso innovador conlleva una mejora, ajuste, adaptación cons-
tante. Pocos productos y servicios innovadores salen a la primera.
Con las suposiciones, por un lado debe usted identificar si son
eso, suposiciones, y por tanto no son algo real sino una posibili-
dad que puede o no consumarse; y, por otro lado, debe decidir si
comprobarlas o probarlas o no hacerlo; demostrar que son algo
más que una suposición para que pasen a ser, bien hechos posi-
tivos que le estimulen a continuar con el proceso o bien datos
negativos que le lleven a seguir buscando cómo mejorarlos.
Lo importante de este ejercicio es sacar los miedos y mirarlos de
frente.
EJERCICIO “TALENTO, TIEMPO, ENTORNO,

INTERACCIÓN”
Antes de avanzar en la lectura, es importante que tome concien-

cia acerca de si los atributos de creatividad e innovación realmen-
te forman parte del ADN de su empresa. Para ello, simplemente
tiene que responder con sinceridad a estas preguntas.
43
1. ¿Quiénes generan las ideas e innovan dentro de su organiza-
ción? Por favor, escriba los nombres y apellidos de las perso-
nas que lo hacen. Si es un servicio que ha externalizado, tam-
bién indíquelo.
2. ¿Cuándo y cómo se generan ideas y se innova en su empre-
sa? ¿Realizan concursos de ideas?, ¿dedican un día a la
creatividad?, ¿existe un responsable de innovación que invo-
lucre a la compañía en retos creativos e innovadores?, ¿dis-
pone de un departamento específico de innovación…?
3. ¿Dónde se generan las ideas y se innova?, ¿cada uno desde
su puesto de trabajo; cuenta con una sala para la creatividad;
utiliza una plataforma de ideas, fuera de la oficina…?
4. ¿Con quién se generan ideas y se innova?, ¿con el equipo
directivo; con toda la empresa; con la competencia; con pro-
fesionales de distintos sectores, mediante la innovación
abierta…?
Reflexiones y aclaraciones sobre las respuestas:
1. Cuando se pregunta por quiénes, nos referimos a la presen-
cia del talento en su organización. Si la respuesta a esta
cuestión incluye únicamente los nombres de los directivos o
el del propietario más un empleado de confianza, que suele
ser lo más habitual en estos casos, nos encontramos ante un
problema. El obstáculo está en el día a día, en la gestión. Las
tareas de gestión van ahogando la creatividad. Cuando un
emprendedor o sus socios están poniendo en marcha una
empresa, en ese momento la creatividad adquiere un papel
muy importante, pero luego, el día a día hace que pase a un
segundo o tercer plano. Contar con empleados con talento,
capaces de pensar de forma diferente y de generar valor gra-
cias a sus ideas, es clave para la vida de su empresa. Pre-
gúntese cuántos trabajadores con talento creativo tiene den-
tro de la empresa y si la respuesta es que pocos, empiece a
buscarlos desde ya en el mercado de trabajo. Contratar o
retener personas con talento creativo tiene que ser una prio-
ridad para usted. Cuanto más, mejor. Empresa innovadora
con poco o nada de talento es imposible de mantener en el
tiempo.
2. Si la respuesta a cuándo se generan ideas es que no hay
tiempo para ello o que ya existe un departamento o respon-
44
sable de innovación que se ocupa de estos asuntos, también
se estaría equivocando. Hay que dedicar momentos a la
creatividad e innovación. Insisto en que las tareas del día a
día son un peligro en el que solemos caer, dando total priori-
dad a gestionar, producir y vender, pero prestando muy poca
atención a crear. Hay empresas que solo crean y se olvidan
de gestionar y vender: cosa que es igual de frecuente y peli-
grosa. Es preciso dedicar tiempo a pensar con nuestro equi-
po, nuestros clientes, nuestros proveedores y respetar esos
espacios.
3. Respecto a dónde, también es importante tenerlo en cuenta:
hay que dedicar o preparar un entorno para generar creativi-
dad, ya sea físico o virtual. Lo ideal es contar con los dos. En
función de la dimensión de la empresa, quizá no podamos
tener ambos, pero sí deberíamos crear al menos uno de ellos.
Si es posible, evite que la sala de reuniones sea también la
zona creativa. El entorno influye para crear y la asociación de
la sala con las reuniones siempre tiene mucho peso. También
hay que intentar no trabajar la creatividad a ratos cada uno
desde su sitio. Si opta por la fórmula on line, existen platafor-
mas virtuales de ideas con distintos costes; me referiré a ellas
con más detalle en el segundo apartado del capítulo 11. Si se
decide por una sala creativa física, encontrará mucha inspira-
ción para decorarla, pero la luz y ventilación naturales y el
color son elementos básicos imprescindibles. (También trata-
ré más ampliamente este aspecto en el tercer apartado del
capítulo 11). Lo ideal es que toda la empresa sea un entorno
estimulante y no una sala únicamente.
4. Finalmente, hay que intentar siempre estar conectado con
otras personas innovadoras —como ya hemos dicho en
este libro—, ya sea dentro del mismo campo o de diferentes
áreas, de nuestra misma ciudad o de otras. Participar en
clusters o asociaciones sectoriales; interactuar en las redes
sociales; asistir a cursos de formación son fórmulas accesi-
bles para lograrlo. Cuantas más interacciones con otros
profesionales que están en nuestra misma onda tengamos,
más posibilidades de generar creatividad e innovación se
darán.
45
EJERCICIO ELEVATOR PITCH. ¿QUÉ HACE QUE MI
EMPRESA SEA CREATIVA E INNOVADORA?
El elevator pitch es una práctica común en el mundo de la empre-

sa. Trata de construir un discurso para que, de forma breve, lo
podamos contar en lo que dura un trayecto de ascensor. ¿Para
cuándo es útil? Al comienzo de una reunión de trabajo, cuando
nos presentan a alguien en un lugar público como una feria, con-
ferencia… Cuando nos presentamos nosotros a alguien y quere-
mos transmitir de forma clara y concisa a qué nos dedicamos.
Le voy a pedir que esta práctica del elevator pitch la centre en su
propuesta de valor y en qué hace que su empresa sea creativa e
innovadora. Le voy a pedir que lo construya tanto en español como
en inglés. Si no tiene un inglés de nivel avanzado y es otra persona
de su compañía la que hace la labor comercial en el extranjero, pre-
párelo con ella. En este caso, cobra aún más importancia trabajar
bien el elevator pitch de forma que la persona que lanza el mensaje
sea fiel a lo que se quiere transmitir. Si habla otras lenguas de países
con los que quiere hacer negocios, adelante: hágalo también.
Ahora le voy a dar algunos consejos para hacer un buen elevator
pitch, pero el más importante es ensayarlo mucho antes de
ponerlo en práctica. Practique ante el espejo y cuénteselo a per-
sonas distintas hasta que lo tenga interiorizado. Cuando sea en
otro idioma, intente practicarlo con alguien nativo, ya que hay
giros del lenguaje y palabras propias del mundo de los negocios
que si las incorpora, le darán mayor credibilidad.
Especialmente los españoles sentimos bastante vergüenza al
hablar en otro idioma. Con tener un nivel intermedio, ya puede
participar en conversaciones y mucha gente se esfuerza por
entender. Pero lo ideal es tener en el equipo gente que domine
bien como mínimo el inglés. ¡A por ello!
CONSEJOS PARA HACER UN BUEN ELEVATOR PITCH

Sobre el discurso
• Preséntese brevemente —nombre y cargo—, y diga a qué se
dedica su empresa.
• Su propuesta de valor tiene que quedar clara y centrarse en lo
más diferenciador.
46
• ¿Resuelve algún problema? ¿Qué problema resuelve y cuál es
su solución novedosa?
• Pocas ideas y que despierten curiosidad. Es importante no
apabullar con exceso de información.
• No dé un discurso racional y frío. Hable de sus deseos y sueños.
Sobre su actitud durante el elevator pitch

• Transmita tranquilidad. No hable ni muy rápido ni excesivamen-
te lento.
• Que la comunicación no verbal sea positiva: contacto visual; no
cruce los brazos; sonría de forma natural.
• No interrumpa si la otra persona hace ademán de hablar. Si
muestra interés es positivo.
• Su intervención inicial tiene que durar menos de 1 minuto. Lo
ideal son 30 segundos. Practique para encajarlo en ese tiempo.
• No olvide intercambiar tarjetas e intente cerrar una reunión pos-
terior.
EJERCICIO DE AUTOBIOGRAFÍA CREATIVA
Este ejercicio lo suelo practicar en mis cursos y lo recomiendo a

las personas que tengan su capacidad creativa bloqueada. Con-
siste en escribir o dibujar cómo fueron los momentos más creati-
vos que usted considera que ha experimentado en su vida. Desde
la fecha en que tenga recuerdos: en el colegio, en la familia, con
los amigos. Puede llevarlo a cabo en solitario o formando parte de
un equipo. Es importante describir cómo fueron esos instantes y
conectarlos con las sensaciones que vivió: si fueron gratificantes o
por el contrario resultaron negativos. ¿Por qué no ha tenido más
momentos como estos? Es posible que al principio no recuerde
ninguno, pero cuando comience a escribir seguro que le vendrán
más a la mente. Podría ser que no recordara ni un solo instante
creativo. En ese caso analice por qué motivo no los ha tenido.
¿Vergüenza o miedo a demostrar su creatividad ante los demás?
¿Alguien le dijo que sus ideas eran absurdas o ridículas?
47
En el caso de las empresas, se trataría de contar cómo surgió su
idea de negocio; cuál ha sido la trayectoria creativa e innovadora
de sus promotores; qué productos o servicios creativos e innova-
dores se han lanzado al mercado; qué acciones se han puesto en
marcha para crear un ecosistema creativo e innovador; así como
referirse a los éxitos y los fracasos para analizar, aunque no sea
exhaustivamente, las causas.
El objetivo de este ejercicio es conectar con esta capacidad.
Tomar conciencia de que tenemos este potencial creativo y, en el
caso de que pensemos que es pequeño o está mermado, com-
probar qué lo ha bloqueado o por qué no se ha podido expresar
más.
Este ejercicio no persigue el “autolinchamiento” sino la cons-
ciencia.
También lo puede utilizar a la hora de reclutar a su personal crea-
tivo. Además del currículum vítae pida la autobiografía creativa de
sus candidatos.
48
EN RESUMEN: IDEAS FUERZA DEL CAPÍTULO 1
• Compruebe que su empresa o proyecto tienen una propuesta de

valor que lo hace único y atractivo para sus clientes y en la que la
creatividad y la innovación están muy presentes.
• Si hablamos de internacionalización, tenemos que pensar no solo en

ser innovadores en nuestro mercado de origen, sino en serlo también
para los potenciales clientes en el mercado al que nos dirigimos.
• Las propuestas de valor, al igual que la innovación, están en constan-

te movimiento. Dentro de seis meses, un año, o en función de los
cambios que lleve a cabo su competencia, tendrá que ajustarla, cam-
biarla, modificarla, mejorarla o mantenerla.
• Usted puede hacer de su empresa una iniciativa singular, y esa sin-

gularidad la van a aportar usted, sus trabajadores, sus clientes.
• Disfrute de la experiencia de no querer ser como otro, por maravilloso

que sea, sino desear ser uno mismo.
• Definir los valores es algo a lo que emprendedores y empresarios

deberían dedicarle más atención, si entendemos que estos principios
definen a la empresa.
• Si lleva muchos años en el mercado, es bueno que refresque la credi-

bilidad de sus valores. Compruebe si estos se mantienen vigentes,
han cambiado o podría formular otros nuevos.
• Los valores de creatividad e innovación no pueden fingirse porque

sus productos, servicios y, fundamentalmente, el mercado, serán la
máquina de la verdad que dirá si son ciertos o no.
• Su empresa es innovadora porque es un ecosistema preparado y

orientado a la constante generación de ideas que buscan la diferen-
ciación, la originalidad y la creación de valor.
• No existe la innovación; existen los innovadores.
• Cuando afrontamos la tarea de intentar incorporar la creatividad e

innovación dentro de una organización, suele darse una situación
estresante y, si no aprendemos a gestionarla, es muy probable que
acabemos renunciando a su implantación.
• Uno debe ser creativo no solo en la implantación sino también en la

resolución de los problemas que surgirán una vez iniciado el proceso.
49
• Apueste por el topalantismo y recuerde que es un término provenien-
te del término extremeño “to´ palante” y significa salvar los obstáculos
con ilusión, constancia y enamorándose de las ideas.
• Tenga siempre a mano una libreta para apuntar sus pensamientos.
Las ideas nunca avisan de su llegada; aparecen y, si no las registra-
mos, las perdemos.
• Muchos de nuestros temores son apreciaciones subjetivas que no
son auténticas, nos atenazan y nos impiden actuar.
• Contratar o retener personas con talento creativo tiene que ser una
prioridad para usted. Cuanto más mejor. Empresa innovadora con
poco o nada de talento es imposible de mantener en el tiempo.
• Es preciso dedicar tiempo a pensar con nuestro equipo, nuestros
clientes, nuestros proveedores y respetar esos espacios.
• Prepare un entorno para generar creatividad, ya sea físico o virtual.
• Cuantas más interacciones con otros profesionales que están en
nuestra misma onda tengamos, más posibilidades de generar creati-
vidad e innovación se darán.
• Ensaye el elevator pitch. Practique ante el espejo y cuénteselo a per-
sonas distintas hasta que lo tenga interiorizado.
• En el elevator pitch, no dé un discurso racional y frío. Hable de sus
deseos y sueños.
50
ANOTE SUS IDEAS
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
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51
EL CONCEPTO DE
CREATIVIDAD
2
“La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo”

Peter Drucker
2 EL CONCEPTO
DE CREATIVIDAD
2.1. DEFINICIÓN DEL TÉRMINO

El término creatividad es muy reciente. No aparece en el diccio-
nario de la Real Academia Española (RAE) hasta 1984. Podemos
decir, exagerando un poco, que cada investigador de la creativi-
dad tiene su propia definición. Sin duda, debido a la juventud de
otro término, innovación, es muy común la confusión entre estos
dos conceptos, que deben ser entendidos como parte de un mis-
mo proceso. Creatividad, imaginación, ingenio, innovación sue-
len ser términos que se confunden con frecuencia o se utilizan
para expresar la misma idea.
Algunas de las definiciones que destacamos en primer lugar se
refieren al concepto de creatividad de forma general, pero poste-
riormente veremos una descripción específica de la creatividad
empresarial:
• Erika Landau (1987): “La capacidad de descubrir relacio-
nes entre experiencias antes no relacionadas, que se mani-
fiestan en forma de nuevos esquemas mentales como expe-
55
riencias, ideas y procesos nuevos”. Creamos conceptos
nuevos combinando los que ya existen y, si esa combinación
es novedosa, se manifiesta la creatividad. Cuando al empre-
sario Enric Bernat se le ocurrió unir un palo con un carame-
lo redondo, surgió el Chupa Chups. Parece increíble pensar
que hasta 1957 a nadie se le hubiera ocurrido hacer esa aso-
ciación novedosa. Posiblemente hubo gente con anteriori-
dad que lo hizo, pero no lo desarrolló empresarialmente ni
lo comunicó. Ese es otro elemento importante. La creativi-
dad, en cualquier ámbito, ha de ser comunicada y reconoci-
da como tal. Si la persona que genera esas ideas o conceptos
novedosos no los comparte o no los comunica, es difícil
poder calificarla como creativa.
En mi trayectoria personal asesorando a empresas, me he
encontrado en más de una ocasión a personas que me presenta-
ban ideas que pensaban que eran creativas, pero realmente no lo
eran. Un joven me mostró un proyecto para el mundo del auto-
móvil que había guardado con mucho celo para que no se lo
copiaran y nunca se lo había contado a nadie, hasta que acudió a
la organización en la que trabajaba. Investigamos y descubrimos
que ya había una patente muy similar desde hacía mucho tiempo.
Todo lo que existe es una combinación de conceptos, mate-
riales, palabras, números… pero solo cuando agitamos ese cóctel
de forma novedosa hablamos de creatividad. Es importante no
confundir el desarrollo de la capacidad creativa, que está al
alcance de cualquiera, con el hecho de que todo lo que genera-
mos o producimos sea creativo. Este error es frecuente en el
mundo empresarial. Pero vamos a continuar profundizando
más en el concepto.
• Gunther Wollschläger (1976): “Aptitud de señalar nuevas
interrelaciones, de cambiar significativamente normas tra-
dicionales contribuyendo así a la solución general de pro-
blemas de la realidad social”.
• Norberth Sillamy (1969): “La disposición para crear
que existe potencialmente en todos los individuos y en
todas las edades, en estrecha relación con el medio socio-
cultural”. Además de esa capacidad para establecer nuevas
56
interrelaciones, es necesaria una disposición para crear.
Todos hemos escuchado el lamento o la excusa de que
éramos más creativos de niños. Es como si, a medida que
nos hacemos mayores, perdiéramos esa capacidad. Podría-
mos decir que, más que la capacidad, lo que descuidamos
es la predisposición a crear a la que se refiere Sillany. Si la
capacidad creativa fuera un músculo, diríamos que, si no
lo entrenamos, se atrofia. Todos poseemos esa capacidad,
pero hay que ejercitarla y tonificarla, como los músculos,
para que dé resultados.
2.2. EL DESARROLLO EMPRESARIAL DEL CONCEPTO

DE CREATIVIDAD
La evolución del concepto de creatividad tiene uno de sus hitos
fundamentales en los años 50 del siglo XX, cuando Alex Osborn
y Sidney Parnes deciden estructurar un modelo y un procedi-
miento para generar ideas al que denominaron Creative Problem
Solving Process. Este método fue ampliamente difundido en el
mundo de la educación y la empresa en Estados Unidos y años
más tarde en Europa. Pero el verdadero acierto que afianza la
difusión, la investigación, la formación y el desarrollo social de la
creatividad es la creación en 1967 del primer centro de formación
en creatividad del mundo, el International Center for Studies in
Creativity dentro del Buffalo State College, que todavía está en
funcionamiento.
En el último cuarto del siglo XX la creatividad pasa de ser un
concepto asociado únicamente al mundo del arte o las empresas
publicitarias a convertirse en un objetivo clave en el ámbito de la
educación —aunque más sobre el papel que en la práctica—, y a
entenderse como una de las principales ventajas competitivas de
una organización. Hoy en día, existe formación y programas de
desarrollo de la creatividad en universidades y escuelas de negocio
en prácticamente todos los países desarrollados. Para las empresas
que se desenvuelven en escenarios globales, dinámicos, competiti-
vos, en donde solo sobreviven las firmas que cuentan con un equi-
po de personas capacitadas y creativas, con una buena gerencia y
con un objetivo innovador, la creatividad pasa a ser estratégica.
57
Teresa Amabile (1983) nos proporciona la siguiente defini-
ción de creatividad empresarial: “Implantar ideas nuevas y útiles
para establecer un nuevo modelo de negocio o nuevos programas
para producir bienes o servicios”. Estas ideas están directamente
relacionadas con:
–– Productos o servicios.
–– Identificación de mercados.
–– Medios de producción y distribución.
–– Recursos para producción y distribución.
Teniendo en cuenta las características de calidad, competencia
y productividad que condicionan los escenarios empresariales
actuales, es importante que la dirección de las organizaciones
apueste por activar la creatividad y la innovación en sus recursos
humanos y materiales para favorecer así la creación de valor aña-
dido en sus productos y servicios.
Llegados a este punto, conviene hacerse una pregunta, pero no
solo como empresario sino también como padre, madre o fami-
liar de un escolar. ¿Está el sistema educativo preparado para acti-
var la creatividad en los alumnos y que lleguen a ser innovadores?
Antes de responder, quiero compartir mi experiencia: en mi
trayectoria profesional tanto en el mundo de la empresa como en
el docente, no he conocido a nadie que fuera cero o nada creativo,
pero sí a muchas personas con esa aptitud y capacidad obstruidas.
La mayoría de las personas que me confesaron estar bloqueadas
cuestionaron también el qué y el cómo habían aprendido.
El problema es que ni esa aptitud ni esa predisposición creati-
va se desarrollan en el actual sistema educativo. Por supuesto que
hay excepciones, pero lamentablemente son muy pocas. En la era
digital, nuestro modelo educativo sigue basado en la revolución
industrial. En este punto, como empresarios o emprendedores, es
fundamental tener en cuenta esta realidad y reflexionar sobre
cómo podemos actuar en nuestras organizaciones para desblo-
quear la creatividad de los empleados.
Los sistemas nacionales de educación se consolidan en el
siglo XIX gracias a la incipiente revolución industrial. Las fábri-
cas necesitaban operarios con una capacidad básica para esa nue-
va forma de trabajar que estaba naciendo y en aquellas sociedades,
58
eminentemente rurales, la mayoría de la población no estaba pre-
parada para ello; la gran mayoría no sabía ni leer ni escribir.
Entonces se identificaron las capacidades básicas (lenguaje y
matemáticas) para instruir con un nivel básico a esa cantidad
ingente de operarios necesarios. Estos pilares elementales se han
mantenido hasta ahora. Desde la disposición del aula hasta los
métodos de enseñanza y aprendizaje recuerdan a la organización
industrial. Mi hija mayor, cuando estudiaba segundo curso de
primaria, realizó una prueba promovida por la inspección educa-
tiva de la Comunidad de Madrid. Dicho test trata de medir el
nivel educativo del alumno respecto a sus compañeros de curso y
respecto a los chavales del mismo nivel en el resto de los centros
de la comunidad autónoma. Cuando recibí las calificaciones,
constaté que solo había sido evaluada en el área de lengua y mate-
máticas. Imagino que estas pruebas buscan elevar la calidad edu-
cativa y el rendimiento de los alumnos. Me parece bien que se
lleven a cabo, pero debemos ser conscientes de que estamos en el
siglo XXI y sería bueno repensar los fundamentos de nuestro sis-
tema educativo.
Si uno lo piensa bien, las aulas son esencialmente iguales en
cualquier parte del mundo. En un máster de tecnología donde
impartía creatividad a docentes procedentes principalmente de
distintos lugares de España y Latinoamérica y en el que había
también alguna estudiante africana y asiática, pedí a los alumnos
que dibujaran el aula donde estudiaron cuando tenían 16 años.
Todas eran iguales y han variado muy poco desde el siglo XIX.
Los escolares colocados en hilera y el maestro en la tarima, con-
trolando el trabajo, al igual que se encontrarían en la fábrica el
supervisor o gerente. El orden y la disciplina regulaba el sistema y
todo aquel que no se adaptaba era expulsado. Todo alumno fuera
de la normalidad tampoco aguantaba mucho tiempo en el aula,
ya que dificultaba el aprendizaje de la mayoría. Los test de inteli-
gencia se crean justamente para identificar a los menos aptos para
el sistema. Ser diferente se penalizaba, así que todo tendía y tien-
de a la homogenización. A estar situado en la media.
La esencia de la educación ha variado poco si se la compara
con otros ámbitos. Un maestro del siglo XIX no encontraría
59
demasiado extraña un aula del 2012. Pero un trabajador de un
laboratorio o cualquier trabajador en una empresa de servicios o
industrial tendría tremendas dificultades, algunas insalvables,
para manejarse en una empresa actual. (Aunque en alguna toda-
vía se encuentren máquinas de escribir en uso.)
Pero desde finales del siglo XX y en una sociedad digital en la
que la palabra creatividad está en boca de todos, la desconexión
entre el sistema educativo y la empresa aumenta. Si hablamos de
empresas innovadoras, la distancia es muchas veces insalvable,
dándose casos —muchos casos— en los que la formación univer-
sitaria no es necesaria e incluso se concede más valor al aprendiza-
je autodidacta.
Carlos y Álvaro son dos jóvenes emprendedores a los que tuve
la suerte de tratar siendo su tutor en un concurso de emprendedo-
res tecnológicos. Se conocieron en el gimnasio y descubrieron que
tenían muchas cosas en común, pero sobre todo una: la pasión por
emprender. Acaban de lanzar un portal de aprendizaje, Floqq, en
el que cualquiera tiene la posibilidad de enseñar y de aprender. Se
basa fundamentalmente en poner en contacto a personas que
quieran enseñar con otras que deseen aprender. Todo tiene cabida,
desde algo tan concreto como formación para manejar una hoja
de cálculo hasta un curso de comunicación oral o de creatividad.
Recientemente, Álvaro me llamó para decirme que querían grabar
un documental en el que se contara que hay muchas empresas
innovadoras que quieren crecer, pero tienen dificultades para con-
tratar gente porque no encuentran candidatos que tengan perfiles
para los puestos que necesitan: como informáticos-diseñadores,
desarrolladores de juegos-pedagogos, o granjeros-marinos, es
decir, que tengan un conjunto de habilidades que no se adquieren
en ninguna titulación universitaria tradicional.
¿Todo esto qué quiere decir? Pues que si queremos convertir-
nos en una empresa creativa e innovadora, necesitaremos desarro-
llar en nuestros empleados esa capacidad, que, como hemos com-
probado, seguramente el sistema educativo no ha conseguido
inculcar. Tendrá que generar un entorno para ejercitar esa capaci-
dad que posee todo su equipo, de forma más o menos desarrolla-
da, y que todos puedan recurrir a ella para resolver problemas,
60
aportar ideas originales y disfrutar de su trabajo. Incluso si espera-
mos o suponemos que los empleados llegan ya con esta capaci-
dad, espero que ahora sea consciente de que su empresa tiene que
desempeñar un rol importante en el continuo entrenamiento de
esta capacidad.
2.3. INDICADORES PARA DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

EN UNO MISMO Y EN SU ORGANIZACIÓN
Ahora se preguntará: ¿qué rasgos o características puedo utilizar
como indicadores de que estoy desarrollando la creatividad en mi
organización? Esta es una pregunta habitual que me plantean
repetidamente muchos empresarios con los que me relaciono,
fundamentalmente propietarios de una pyme o microemprende-
dores. Para ayudarles, me di cuenta de que necesitaba encontrar
indicadores básicos y que siempre pudieran tener en la mente
para saber si estaban bien enfocados a la hora de entrenar la acti-
tud, la predisposición y, sobre todo, el aporte de ideas diferentes.
Para darles respuesta, investigué y descubrí que los rasgos de la
personalidad creativa se podrían extrapolar también a una orga-
nización creativa, sobre todo si se trata de una microempresa. De
esta manera, el empresario podría trabajar con los mismos indica-
dores para sí mismo y para su empresa. Esta serie de rasgos, entre
los que destacan la iniciativa, la independencia, la autoconfianza,
la persistencia, la curiosidad, la espontaneidad y la intuición, así
como la independencia de pensamiento, deben simplificarse en
ciertos atributos fundamentales sin los cuales sería imposible el
desarrollo de la creatividad. Al final estamos hablando de cuatro
rasgos que podemos utilizar como indicadores: fluidez, flexibili-
dad, originalidad y elaboración.
1. Fluidez: es la capacidad de generar una cantidad considerable
de ideas o respuestas a planteamientos establecidos. Se busca
que la persona utilice el pensamiento divergente, para que
tenga más de una opción a su problema y no se quede única-
mente con la primera respuesta. ¿Cuántas ideas nuevas aporta
su equipo o empresa al año para mejorar sus productos y servi-
cios? En creatividad, de la cantidad sale la calidad. Necesita-
61
mos producir muchas ideas para conseguir una buena. Es muy
frecuente que, al trabajar la creatividad individual o en grupo,
cuando creemos que tenemos una idea buena, interrumpamos
el proceso y nos pongamos a ejecutarla. Esas buenas ideas nor-
malmente abren la puerta a otras mejores. Por lo tanto, tene-
mos que determinar tiempos limitados para la producción de
ideas (dos horas, un día, una semana…) o fijar retos de pro-
ducción de ideas. Por ejemplo, plantearnos producir 20 ideas
sobre las que elegir. Pero recuerde: hemos de superar la tenta-
ción de poner en práctica la primera idea que nos parece bue-
na. Más adelante entraremos en mayor detalle acerca de estos
temas, pero lo importante es quedarse con la idea del valor de
estimular la producción de muchas ideas.
¿Escribe las propuestas que aporta su equipo o usted mismo?
Otro error frecuente en sesiones de creatividad o en el traba-
jo de creatividad individual es no apuntar las ideas y confiar
únicamente en la memoria. También he sido testigo de
empresas que repiten sesiones de creatividad sobre el mismo
problema y llegan más o menos a las mismas conclusiones.
No registrar las ideas es una pérdida de tiempo y de dinero.
No se trata solo de generar muchas ideas; se trata de ponerlas
en marcha, y para eso debemos gestionarlas bien.
2. Flexibilidad: manejar las alternativas en diferentes campos o
categorías de respuestas, buscar una visión amplia o diferente
a la que se ha visto. Normalmente los empresarios tienden a
centrar la creatividad en la generación de ideas para produc-
tos o servicios nuevos, pero hay muchos otros ámbitos de la
empresa donde podemos aportar ideas. Estimule la creación
de ideas para mejorar la organización, la comunicación inter-
na, la cadena de valor. Las grandes empresas lo hacen porque
cuentan con mucho personal, pero las pymes también lo pue-
den hacer si se planifica y se pone el foco en ello. La flexibili-
dad es un rasgo que no debe dejarse a la espontaneidad, espe-
cialmente si una persona o una empresa no están entrenadas
en el trabajo creativo. Debe dirigirse. Cuando tenemos una
empresa con pocos trabajadores, es importante que la cultura
de la empresa se impregne con la idea de que hay que generar
62
ideas para innovar en ámbitos distintos. Es muy recomenda-
ble marcárselo como objetivo para intentar generar ideas e
innovar en la relación con los proveedores, en la conciliación
familiar, en la atención a los clientes.
Una forma de entrenarnos en la flexibilidad es trabajar para
ser creativos no solo en nuestro ámbito profesional sino tam-
bién en nuestra esfera personal. Pequeños ejercicios muy sen-
cillos como cambiar nuestro recorrido desde casa al trabajo,
leer revistas que no miramos habitualmente o nunca, probar
comidas de culturas diferentes… Todo esto ayuda a entrenar
nuestra flexibilidad. Si siempre vamos por el mismo camino,
llegaremos al mismo lugar.
3. Originalidad: es el aspecto más característico de la creativi-
dad e implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocu-
rrido, o visualizar los problemas de una manera diferente.
Aquí diferente o singular son las palabras clave. ¿Contrata-
mos a personas que aportan capacidades y valores diferentes?
¿Nos arriesgamos a producir ideas discrepantes o seguimos a
otros que las tienen? ¿Nuestros clientes y proveedores valo-
ran nuestros productos o servicios como singulares? La origi-
nalidad surge de realizar combinaciones nuevas de cosas ya
existentes: desde una receta de cocina, el sabor de un vino,
hasta la atención en un hotel o un medio de transporte; todo
puede llegar a ser original. También la búsqueda de la origi-
nalidad tiene que formar parte de la cultura de empresa, pero
no solo de palabra, sino imbuyéndose de ella como filosofía.
También me he encontrado a directivos y empresarios con un
discurso a favor de la originalidad, pero que cuando aparece,
la rechazan como si fuera una locura o un absurdo. Debemos
ser conscientes de que todo lo nuevo suele generar un recha-
zo inicial hasta que la sociedad lo acepta y se acostumbra a
ello. Los equipos que generan más conceptos originales son
aquellos más heterogéneos, donde se acepta sin reservas a las
personas que piensan, actúan, visten de forma diferente, que
se salen de lo convencional.
4. Elaboración: es una de las características más importantes
del pensamiento creativo, y consiste en añadir elementos o
63
detalles a ideas que ya existen, modificando algunos de sus
atributos. Es precisamente gracias a la elaboración como ha
avanzado en gran medida la industria, la ciencia y la tecno-
logía. En las empresas de tecnología se refieren a una aplica-
ción en versión beta cuando está en pruebas. Se asume que
no está terminada y, a través del uso, se pueden añadir ele-
mentos y detalles que mejoren su función o desempeño.
Cada vez está popularizándose más la cultura del prototipo.
Ya hay impresoras en tres dimensiones, que permiten pro-
ducir a bajo coste piezas o elementos para probarlos y
observar su funcionamiento. En el sector servicios hablaría-
mos de experiencias piloto, es decir, probar a pequeña esca-
la las ideas para corregirlas o ajustarlas. En mi trayectoria
profesional, asumir la cultura del prototipo me ha evitado
muchos disgustos y, sobre todo, ahorro de dinero. Sigue
considerándose una mala práctica ofrecer los productos y
servicios si no están completamente terminados, lo que es
un error desde mi punto de vista. También está extendién-
dose, procedente del norte de Europa, la tendencia de la
cocreación, que implica invitar al usuario a participar junto
a la empresa en la ideación o diseño del producto o servicio.
¿Realiza en su empresa prototipos o experiencias piloto?
Pues le invito a que comience a hacerlo. Las jóvenes empre-
sas, sobre todo las más creativas e innovadoras, entienden
que sus productos y servicios están en constante evolución
y que lo que no progresa normalmente se queda obsoleto en
el muy corto plazo.
El concepto de elaboración también es interesante cuando
aparece la copia en escena. Es imposible que, cuando uno
genera algo original y singular que es aceptado por el mer-
cado, la competencia no nos copie. Existen mecanismos
de protección, pero no siempre son eficaces. Además, en
un mercado globalizado es mucho más complicado.
¿Cómo actuar ante esto? Pues incorporando también la
cultura del estado beta o elaboración en nuestra empresa
y, ante la copia, reaccionar con mayor singularidad o dife-
renciación.
64
2.4. CÓMO MATAR LA CREATIVIDAD
Yo lo suelo decir: construir un entorno creativo cuesta siempre
mucho más que destruirlo. He asistido a situaciones en las que el
trabajo de años ha sido bloqueado o sepultado en meses. Por este
motivo está bien saber cómo desarrollar un ecosistema creativo e
innovador, pero también cómo hacer para destruirlo. Para mí es
una lección que debe aprenderse al comienzo para estar sobre avi-
so y luego no cometer errores que, por otro lado, son frecuentes.
También es habitual ver que mientras unos se encargan de
construir por un lado, alguna persona va intentando destruir por
otro. ¿Por qué? Por cuestiones de estatus, de poder… Conviene
saber identificar las señales para entender que está pasando.
Aquí tiene ocho indicios muy habituales de que una empresa
u organización está arruinando su entorno creativo, pero podría
haber más. Son las que he detectado más frecuentemente y tam-
bién las que emprendedores, empresarios y trabajadores mencio-
nan con más insistencia como “asesinas” de su creatividad y la de
su organización. Teresa Amabile, una importante investigadora
de la creatividad en la empresa que ya hemos citado, ha estudiado
a fondo este tema y, si está interesado en profundizar acerca de él,
le animo a seguir explorando su obra.
Si quiere matar la creatividad, aquí tiene las armas para acabar
con ella y posiblemente con la competitividad de su empresa. Si
identifica que alguna o algunas se dan en su empresa, empiece a
buscar soluciones. “Houston, tenemos un problema.”
1. Las buenas ideas solo las tiene el jefe. Este jefe puede ser el
presidente, el director general, un responsable de departa-
mento o cualquiera que tenga personas a su cargo. Pueden
organizarse sesiones de creatividad, concursos de ideas, pero
curiosamente siempre las buenas ideas las tiene él. Quizá sea
porque las impone de una forma suave o autoritaria; o por-
que se “inspira” en las ideas de sus empleados. No importa.
Lo que tiene que quedar claro es que esto es pan para hoy y
hambre para mañana. Con esta práctica la gente con más
talento cada vez estará más muda y los jefes serán los únicos
que hablen.
65
2. El ego al poder. Hay que demostrar la autoría de las buenas
ideas cueste lo que cueste y se da por hecho que estas son
siempre un producto individual, olvidando con quién se han
contrastado las ideas; las personas que han ayudado a plas-
marlas. Se fomenta la rivalidad para que el proceso creativo
sea una competición en la que solo puede ganar uno. Cual-
quier crítica a las ideas genera disputas, puñaladas (por
supuesto, en sentido figurado) y situaciones de rencor y odio.
3. No dar recursos. Se entiende que el proceso creativo es un
extra que tiene que hacer uno fuera de las horas de trabajo y
que una idea solo obtiene recursos cuando empieza a dar
resultados de forma inmediata. Esto hace que las ideas sean
muy débiles y se abandonen fácilmente. En muchas empresas
parece que es una apuesta personal del empleado más que de
la empresa.
4. No marcar objetivos ni recompensas. Es normal hacer pla-
nes de comunicación o comerciales, pero no de creatividad.
Si no marcamos objetivos ni recompensas, el personal no se
sentirá motivado para alcanzarlos. Los trabajadores perciben
si el impulso creativo es creíble y sostenido o, por el contra-
rio, pasajero. La mejor forma de demostrarles que no es tran-
sitorio es fijando objetivos relacionados con la creatividad y
recompensas que no solo han de ser monetarias.
5. Pensamiento único. Se tiende a buscar siempre el perfil de
empleado que sintonice con el jefe. Las personas más críticas
y que tienden a cuestionarlo todo, cada vez son más apartadas
y relegadas. Se les pone la etiqueta de problemáticas y final-
mente abandonan o, como se suele decir, hacen un despido
interior. El pensamiento único da lugar a que se conformen
grupos de pensamiento muy homogéneo, cuando la creativi-
dad solo es fértil en la diversidad.
6. El “no” y el “es que” como primera respuesta. Vigile cómo
reacciona ante las nuevas ideas. Si lo primero que aparece en
su mente es un “no” o es un “es que”, intente pararlo y escu-
char. También puede ser que verbalmente escuchemos e
incluso transmitamos que las ideas son bienvenidas pero que
después, ante una idea diferente o que parezca extravagante,
66
surjan las risas humillantes, los resoplidos, los suspiros, o las
manos tapándose la boca… Si no estamos acostumbrados a la
dinámica de trabajo creativo, hay que cuidar este aspecto.
Puede que no se actúe con mala intención, pero el efecto es
igualmente destructivo.
7. Tenerlo todo controlado. El exceso de normas, de control,
el tener que justificar cada segundo empleado en una tarea
hacen que la creatividad vaya muriendo poco a poco. La gen-
te prioriza el cumplimiento de la norma, ya que, como hemos
visto en este capítulo, fuimos educados para ello. Si no se es
más flexible en el control, no suele haber mucha creatividad.
8. El error se paga. Si no creamos un colchón de confianza de
forma que los colaboradores se atrevan y se arriesguen a
expresar sus ideas, a aportar ideas que a priori puedan sonar
absurdas o excéntricas, solo conseguiremos ideas convencio-
nales. Los trabajadores suelen dar lo que reciben. Si el error se
penaliza, esto corre como la pólvora. No habrá errores, pero
tampoco aciertos muy creativos.
2.5. PENSAMIENTO CONVERGENTE Y DIVERGENTE

Para comprender y activar en nosotros el trabajo creativo es fun-
damental la forma en que pensamos y cómo abordamos los pro-
blemas. Todos sabemos que el funcionamiento del cerebro es aún
bastante desconocido, pero entender que para desarrollar ideas
singulares tenemos que pensar de forma diferente y que no existe
una única forma de pensamiento es muy importante. Lo podría-
mos resumir con un ejemplo: para llegar a un sitio podemos ir
por el itinerario habitual o por un camino distinto, pero si quere-
mos ir a un destino distinto no podremos emplear la ruta habi-
tual. En 1951, el investigador Guilford clasificó el pensamiento
productivo en dos clases: divergente y convergente. Además de
Guilford, autores como De Bono recogieron estos conceptos,
usando expresiones propias como pensamiento lateral y vertical.
Pensamiento divergente
Para dar con una solución novedosa o resolver un problema des-
conocido, debemos generar múltiples posibilidades. No nos
67
podemos limitar a un plano único, sino que hay que estimular
planos múltiples de interpretación. El pensamiento divergente se
caracteriza por mirar desde diferentes perspectivas y encontrar
más de una solución frente a un desafío o problema. Debemos
flexibilizar enfoques, posicionamientos y producir nuevas
conexiones. Es un pensamiento exploratorio y abre caminos, fre-
cuentemente hacia lo insólito y original.
Basándose en el mismo fundamento, el neurólogo e investi-
gador maltés Edward de Bono habla de pensamiento lateral
cuando se refiere al que está orientado a la destrucción de esque-
mas y a un conjunto de procesos para generar nuevas ideas
mediante una estructuración perspicaz de los conceptos dispo-
nibles en la mente.
La divergencia es el plano de pensamiento que define el proce-
so creativo. Sin embargo, no todo el proceso es divergente; nece-
sitamos del pensamiento convergente para que las ideas sean rea-
lidad y puedan generar innovación.
Pensamiento convergente
Lo utilizamos para resolver problemas bien definidos que tienen
una solución única. Es un tipo de pensamiento que se mueve en
una dirección, en un plano. Podemos afirmar que es el estilo de
pensamiento predominante. Tiene los límites definidos y se dis-
tingue por seguir un proceso lógico.
La educación, como ya vimos, se basa normalmente en pre-
guntas que admiten una única respuesta correcta. Para llegar a
ella, el pensamiento se desplaza siguiendo una secuencia prevista;
es conducido por un camino ya trazado.
En el contexto empresarial se apela constantemente a la lógica
pero realmente en la empresa descubrimos cada día que se dan
gran cantidad de problemas que admiten numerosas respuestas.
¿Qué forma de pensamiento es la mejor? Pues la respuesta es
clara: las dos son buenas o depende de para qué. Debemos tra-
bajar en su complementariedad y ser conscientes de que, depen-
diendo de si los retos y problemas que se nos plantean son más
bien abiertos o cerrados, hemos de dar prioridad a una sobre
otra.
68
2.6. INTUICIÓN FRENTE A RAZÓN
Una vez tuve la oportunidad de conversar con un empresario ya
consolidado que reconocía que no se jubilaba porque solo sabía
trabajar. Abandonó pronto la escuela y todo lo que sabía lo había
aprendido trabajando desde los 14 años. Hablamos también de
innovación y sobre si la formación académica ayuda o perjudica
en la toma de decisiones. Me confesaba que la mayor parte de las
veces decidía basándose en lo que él denominaba ojo clínico.
Cuando alguien acudía a él para consultarle un problema o le
pedían su opinión sobre una resolución que debía tomar alguno
de sus directivos, mientras se lo contaban, pensaba en las posibili-
dades y en un momento dado aparecía la solución que él sabía que
era la buena. Me comentó que en ocasiones pedía tiempo para
pensar a sus interlocutores y no dar así la impresión de que decía
lo primero que le venía a la cabeza, sin criterio. Él, experimentado
empresario, atribuía esta capacidad a la experiencia, al ojo clínico,
pero no lo llamó intuición en ningún momento.
Si nos referimos al mundo de la empresa, realmente la intui-
ción vive en un estado de semiclandestinidad. Es poco frecuente
que en las escuelas de negocios se ejercite la intuición. Si habla-
mos de estudios universitarios, yo no conozco ningún caso. Pero
es cierto que ocupa un papel importante en la práctica empresa-
rial. De palabra, muchos empresarios y directivos te lo confirman
sin rubor, pero no tengo tan claro que, ante sus sus equipos o
clientes, reconozcan abiertamente que la usan con frecuencia.
¿Por qué entonces no tiene un papel prioritario? Por la preponde-
rancia de la razón en nuestra sociedad.
Según el diccionario de la Real Academia Española, intuición
es la facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin
necesidad de razonamiento. Cuando aprendemos no somos capa-
ces de prestar atención de forma constante; la mayoría de las veces
ni siquiera nos da tiempo a asimilar de forma consciente toda la
información que recibimos. Esto no quiere decir que lo que no
asimilamos lo perdamos. Nuestro cerebro sigue absorbiendo
información, pero la procesa a un nivel en el que no nos damos
cuenta. Se activan procesos de pensamiento inconscientes que
van guardando esos datos y hechos en la memoria. Al igual que
69
ocurre en el proceso creativo, cuando somos menos conscientes
de lo que estamos pensando, tenemos más capacidad de estable-
cer conexiones novedosas, y el procesamiento de la información
es mucho más rápido. La razón vigila menos para frenar aquellas
ideas que se salen de lo aparentemente lógico. Por eso, tenemos la
sensación de que la intuición aparece en nuestra consciencia aun-
que no la estemos buscando. La famosa frase de Picasso: “Cuando
llegue la inspiración, que me encuentre trabajando” hace referen-
cia a esa llegada inesperada de la intuición en el trabajo creativo
que logra sortear el control inicial de la razón.
Respecto a la relación entre intuición y experiencia, he llegado
a la conclusión de que tanto el emprendedor como el empresario
con una larga historia suelen estar abiertos a confiar en su intui-
ción. El empresario veterano al que me refería párrafos atrás daba
con una de las claves de la intuición al asociar ese conocimiento
que de repente le venía a la mente con el ojo clínico. Ese conoci-
miento que vamos adquiriendo consciente e inconscientemente
mediante la experiencia, e incluso vamos olvidando con los años,
realmente no desaparece. Está ahí, pero si no lo usamos, nuestro
cerebro lo “aparta” para dar prioridad a otra información o cono-
cimiento preferente o al que damos más uso. Esa suma de expe-
riencias es lo que va agudizando el llamado ojo clínico, que en la
actualidad, a pesar de su nombre, se utiliza más fuera de los ámbi-
tos de la salud que dentro de ellos. No creo que existan muchos
médicos que se arriesguen a diagnosticar únicamente mediante el
ojo clínico. Las pruebas que prescriben estos profesionales son
complementos para apoyar con datos sus intuiciones en la explo-
ración. Por lo tanto, no se trata de intuición frente a razón sino
que la una sirve como complemento a la otra. Es curioso que este
trabajo complementario, como vimos también que ocurría con el
pensamiento convergente y divergente, no se acepte con normali-
dad. Es imposible vivir solo con el pensamiento intuitivo o solo
con el racional; hemos de entender que ambos conviven de forma
natural. Si reconocemos su existencia y los utilizamos, nuestra
capacidad creativa crecerá.
El conocimiento se ha articulado en torno al culto a la razón;
y más si hablamos de ciencia, ingeniería, tecnología. El “pienso,
70
luego existo” de Descartes es el fundamento filosófico-pedagógi-
co en el que se ha basado la transmisión de conocimiento en las
sociedades occidentales. El investigador de la creatividad español
Saturnino de la Torre habla del “siento-pienso, luego existo”. No
vamos a negarlo, pero hágase esta pregunta: ¿las intuiciones,
usted las piensa o las siente? Efectivamente, las intuiciones se
sienten y luego, para darles forma y fondo, como explicaba el
empresario al que nos hemos referido antes, se piensan, se razo-
nan, se argumentan. El pensamiento intuitivo se construye prin-
cipalmente a partir del inconsciente, la experiencia, el conoci-
miento tácito, la memoria a largo plazo… podríamos decir que
procede de lo más profundo y menos consciente de nuestro ser.
Pero para materializarse y comunicarse necesita de la razón.
Para finalizar, piense en la toma de decisiones de su día a día.
¿Qué producto o servicio priorizo para dedicarle inversión e
innovar? ¿A quién entre dos candidatos finalistas selecciono para
el puesto? ¿Empiezo mi internacionalización por Europa o Amé-
rica? Por supuesto que para tomar estas decisiones nos dejamos
asesorar y nos acompañamos de estudios, informes… y con los
datos en la mano, elegimos. Pero, ¿siempre elegimos la opción
más lógica y racional? Si hablamos de creatividad y de buscar
ideas originales, tendremos que pensar en una dirección diferente
a la previsible, salirnos de la lógica porque puede ser que otros,
con la misma información y los mismos datos, lleguen al mismo
sitio. La creatividad, al igual que la intuición, opera en un plano
distinto a la razón. Ni mejor ni peor. El matemático Henri Poin-
caré afirmaba que “por la lógica se demuestra, por intuición se
inventa”. Este alegato es fundamental para establecer definitiva-
mente la paz entre intuición y razón y conceder la misma impor-
tancia tanto al papel que desempeñan ambas capacidades como a
su cultivo y entrenamiento.
2.7. ACTIVAR LA CREATIVIDAD: ATENDER, CUIDAR, AMAR

Como acabo de señalar, el pensamiento convergente prevalece en
nuestro día a día, pero, ¿siempre ha sido así? No. Cuando somos
bebés, existe un mayor equilibrio entre las dos formas de pensar.
Por eso se suele decir que, para activar la creatividad, debemos
71
recuperar la mirada de un niño: porque para ellos cada reto tiene
a priori múltiples respuestas. A medida que aprendemos, vamos
generando automatismos y hábitos que van confiriendo más pro-
tagonismo al pensamiento convergente.
Entonces, ¿cómo podemos activar o reactivar la creatividad?
En primer lugar, entrenando la atención.
Atender
Prestar atención es la base de todo aprendizaje y también del jue-
go. Cuando atendemos, recibimos la información necesaria para
comprender el mundo que nos rodea. Desafortunadamente cada
vez escuchamos que crece el número de niños con déficit de aten-
ción, un trastorno que tiene una influencia directa en la aparición
de problemas de aprendizaje. Si nos cuesta atender, tendremos
tremendas dificultades para aprender.
Uno de los mitos en torno a las personas más creativas es que
parece que no están prestando atención, que viven en su mundo.
Esto es totalmente incierto, porque esta afirmación se refiere a
una fase del proceso creativo que, como veremos en breve, no se
da al principio. Sin prestar atención a lo que nos rodea es casi
imposible generar creatividad. Fijándonos detectamos necesida-
des, descubrimos qué funciona y qué no, percibimos los huecos y
fallos del sistema. Cuando dejamos de hacerlo, aparecen los pro-
blemas.
Se suele decir que los buenos empresarios, y más los innovado-
res, encuentran oportunidades donde otros no las ven. Están
atentos a lo que pasa. Leonardo da Vinci tenía como principio de
trabajo el “saper vedere”, que significa aceptar que entre lo que el
ojo ve y lo que capta el cerebro existen incongruencias que tende-
mos a resolver cuanto antes categorizando, definiendo y lleván-
dolas al plano convergente, al pensamiento lógico. Pero si les
prestamos atención y si investigamos sobre ellas, descubriremos
que nos abren nuevas posibilidades.
Es evidente que no podemos reducir la vigilancia a un único
sentido, la vista. Tenemos que orientar todos y cada uno de los
sentidos a prestar atención para recibir la información correcta.
72
Cuidar
Cuando centramos nuestro interés en un objeto, hecho o persona
durante mucho tiempo, acabamos conociéndolo y cuidándolo.
Nos ocurre con nuestra profesión cuando es vocacional, con nues-
tras aficiones… de todas las posibilidades que hay, una despierta
nuestra curiosidad sobre las demás. Mediante la atención, la infor-
mación y la práctica, acabamos conociéndola y dominándola. Nos
cuidamos de saber. Existe una teoría que defiende que para domi-
nar realmente una materia necesitamos 10.000 horas de práctica,
equivalentes a unos 10 años. Es fundamental dedicar tiempo al cui-
dado de las cosas que nos rodean y nos importan. Para ello tenemos
que seguir recibiendo, asimilando y procesando la información.
La creatividad e innovación que podemos desarrollar en nues-
tra vida y en nuestras empresas surge a partir de aquí: del cuidado
y de la transformación de la información en conocimiento.
Amar
Sin pasión, generar creatividad e innovación de forma mantenida
en el tiempo es prácticamente imposible. El amor por algo o
alguien aparece a partir del conocimiento. Para ser creativos e
innovadores es fundamental conocer a fondo las cosas o querer
conocerlas.
En muchas ocasiones me han pedido asesoramiento empren-
dedores o empresarios que quieren apostar por una idea de nego-
cio principalmente por la rentabilidad que les va a reportar, por-
que es una oportunidad que no pueden dejar escapar o porque ya
funciona en otros sitios. Yo siempre les pregunto por su conoci-
miento del tema y si es algo que les apasiona o puede llegar a apa-
sionarles. Si la respuesta es que desconocen el sector y realmente
lo hacen por la oportunidad, mi recomendación es que busquen
socios o aliados que les aporten conocimiento y pasión para obte-
ner realmente resultados.
Cuanto más amamos algo, más posibilidades de generar crea-
tividad e innovación en ello tendremos.
¡Importante! No olvidar que es un ciclo
73
Un error frecuente en la cultura occidental es nuestra predis-
posición a pensar de forma lineal. Trasladado a estos tres activa-
dores de la creatividad (atender, cuidar, amar), es desacertado
pensar que primero se atiende, luego se cuida y finalmente se ama.
Una vez que hemos llegado al final, se supone que dominamos el
reto, y pensamos que ya es nuestro.
Estos tres activadores forman parte de un ciclo que está en
continuo movimiento. Necesitamos estar alerta para que no se
desactiven porque, si ocurre, el ciclo deja de funcionar. Es lo que
identificamos como bloqueo creativo, que se da tanto en personas
como en organizaciones. Para evitarlo, los procesos de adquirir
información, producir conocimiento y generar creatividad e
innovación deben darse de forma constante. Si hablan con artis-
tas o científicos consagrados descubrirán que siempre están reci-
biendo información, produciendo conocimiento y trabajando
apasionados por generar creatividad.
Cuando uno tiene éxito, o en momentos de estrés, es normal
que no encuentre tiempo para alimentar los activadores. Tam-
bién es frecuente que al conocer mejor un tema, aparezca en
nuestra opinión un sesgo de experto que nos induzca a cuestionar
lo nuevo y pensar que ya lo sabemos todo. Esta actitud va aflojan-
do poco a poco todos los activadores, de la misma manera que el
hecho de tener excesivo miedo o recelo a compartir las ideas nos
lleva a aislarnos. Por lo tanto, seamos abiertos, sintamos que la
creatividad es un ciclo y evitemos la linealidad tanto de pensa-
miento como de acción.
2.8. FASES CLÁSICAS DEL PROCESO CREATIVO

Los hechos y los productos creativos no surgen de forma espontá-
nea, sino que son el resultado de un trabajo de producción (bús-
queda, observación y ejecución) que se puede analizar al estudiar
las etapas del proceso creativo.
El ser humano ha creado desde el principio de los tiempos. Sin
embargo no ha sido realmente hasta el siglo XX hasta cuando no
ha empezado a investigarse sobre el proceso que hace que tenga-
mos ideas originales. Aunque en los últimos años la neuropsico-
logía está contribuyendo a ello, en sus inicios la definición de este
74
mecanismo se hizo fundamentalmente a través de la observación
y el autoexamen. Todavía estamos lejos de entender todo el pro-
ceso que ocurre en nuestro cuerpo y nuestra mente al producir
ideas originales. Este mecanismo no se puede entender como una
sucesión de pasos (paso 1, paso 2), pero sí es importante que sea-
mos conscientes de que hay momentos en los que tenemos que
respetar y estimular una determinada forma de pensar. No pode-
mos evaluar las ideas a la vez que las estamos pensando.
Hace un tiempo, tuve la suerte de conocer a Victoria, una
mujer realmente brillante que estaba poniendo en marcha una
editorial que combinara la producción en papel y el formato digi-
tal. Pese a su juventud, sabía muchísimo de edición. Con un pos-
grado, había trabajado en editoriales grandes y dentro de su círcu-
lo de amistades había escritores, editores, libreros. Incluso ella
misma había hecho sus pinitos escribiendo, pero descubrió que
tendría más futuro como editora. Me contó su idea inicial y coin-
cidimos en que necesitaba profundizar en ella para buscar alter-
nativas a lo que ya existía en el mercado. Le invité a escribir la idea
de negocio en forma de plan de empresa. Pasaba el tiempo y,
según me confesaba, no arrancaba porque le costaba muchísimo.
Se ponía a escribir y empleaba el tiempo en tachar y reescribir, sin
avanzar. Victoria tenía el problema más común cuando el proceso
creativo se estanca: no difería el juicio. A la vez que generaba
ideas, las juzgaba y eso la bloqueaba e impedía avanzar.
Numerosos científicos han investigado sobre las distintas fases
del proceso creativo. Al principio, mediante la observación física,
y más recientemente incorporando la tecnología biomédica para
que esa observación sea más intensa y sirva para ver cómo actúa
nuestro cerebro y cómo reacciona nuestro cuerpo durante el pro-
ceso creativo. Wallas, James Webb Young o Manuela Romo y
Saturnino de la Torre a nivel nacional, nos han arrojado luz sobre
un proceso tremendamente complejo del que queda mucho por
descubrir y que simplificaremos aquí para su aplicación al mundo
empresarial.
Igual que cuando aprendemos a practicar un deporte o a tocar
un instrumento musical, al principio las fases se dan de forma
más lineal. Pero después, una vez que vamos dominando el proce-
75
so, están más interrelacionadas, podemos mezclarlas y somos
capaces de tener varios retos creativos activados al mismo tiempo
en nuestro cerebro. Lo importante es ser consciente de en qué
fase se halla uno para, en caso de que el proceso creativo no fluya,
saber en qué puede estar fallando, y así tratar de desbloquearlo.
Vamos a por ello entonces.
2.8.1. Preparación
Esta fase está vinculada a la identificación del foco o reto creativo.
Es decir, ¿sobre qué vamos a producir ideas? Una vez que eso esté
claro y que, si trabajamos en grupo, lo entiendan también los
miembros del equipo, debemos reunir la mayor cantidad de
información posible sobre ello. Nuestro cerebro necesita infor-
mación nítida sobre los retos y problemas que tenemos que resol-
ver para activar el proceso de “masticación” de la información y
empezar a establecer relaciones entre la información y el conoci-
miento que tenemos disponibles.
Hay que dedicar tiempo a que la definición del foco creativo
sea clara. Normalmente nos invade la prisa por generar ideas por-
que las necesitamos para nuestra empresa, sin saber sobre qué, y
vamos saltando de unos temas a otros sin generar nada. En esta
fase predomina el trabajo consciente y es oportuno empezar a uti-
lizar algunas técnicas de creatividad para buscar posibilidades.
2.8.2. Incubación
Se da cuando empezamos a mezclar la información que reunimos
con el conocimiento que tenemos. El paso a la fase de incubación
suele venir acompañado de una cierta sensación de saturación
mental. Es el momento de hacer lo que llamamos alejamiento fic-
ticio, es decir, dedicarnos a otra actividad que no tenga que ver
con el reto y el foco creativo. Aquí es recomendable dedicar tiem-
po a las aficiones: practicar deporte, escuchar música o simple-
mente dar paseos, leer un libro o ver una película. Grandes creati-
vos como Einstein solían tocar el violín durante sus momentos de
incubación. Buscamos que los procesos más inconscientes entren
76
en escena y evitar así que las ideas más rompedoras sean filtradas
antes de tiempo.
No hay que perder la paciencia y hay que dedicarle un tiempo
al periodo de incubación. Durante este lapso pueden aparecer
ideas que es conveniente registrar en libretas, pizarras, dispositi-
vos electrónicos… Hay una simpática tesis sobre ubicaciones bue-
nas para la incubación. Se la denomina (en inglés) la teoría de las
3 b: bed, bath, bus. Viene a decir que mientras dormimos, nos
damos un baño o una ducha reconfortantes, o viajamos en medios
de transporte, estamos en esta fase de incubación. Suelen ser sitios
donde nos movemos con automatismo, nos dedicamos a otras
tareas y estamos relajados. En los cursos que imparto, los alumnos
han añadido dos nuevas b a la teoría: la b de beach (playa, en
inglés) y la b de bar.
2.8.3. Iluminación
Es el momento del famoso ¡eureka! de Arquímedes en la bañera o
del ¡ajá!, la expresión que suele aparecer cuando encontramos la
solución a un problema. Los psicólogos lo llaman insight, que se
entiende como algo más que la suma de unas partes. El momento
de iluminación puede aparecer en cualquier instante. Las ideas
surgen desde el inconsciente sin saber cuándo brotarán. Podemos
decir que se encuentran. Cuanto más obsesionados estemos por
hallar las ideas o soluciones más tarde emergerán.
Este momento del eureka hay que reconocerlo; sentir esa sen-
sación reconfortante desde el punto de vista corporal que nos
recuerda a un leve pellizco. Insistamos en la necesidad de registrar
la idea, porque lo mismo que viene, desaparece, y luego nos costa-
rá recordarla. Hay que aclarar que no siempre las ideas que surgen
en la iluminación tienen que ser iguales a las que pongamos en
marcha. Para eso están la evaluación y la elaboración.
2.8.4. Evaluación
Es uno de los momentos clave. Se trata de decidir si nuestra idea
es valiosa, es singular. Existen distintos métodos de evaluación
que veremos cuando hablemos de técnicas de creatividad en el
77
capítulo 4. En esta fase necesitamos criterios de evaluación que
nos ayuden a discriminar cuáles son las mejores ideas para poner
en marcha. No hay que olvidar que necesitamos varias nociones
para generar una buena; de la cantidad sale la calidad. Varios
esbozos los podemos fusionar en una nueva idea. Este proceso es
más consciente. Pero eso no quiere decir que solo evaluemos las
ideas más fáciles de realizar y menos arriesgadas o locas. Aquí hay
que mantener el espíritu creativo.
La evaluación es un momento emocionalmente difícil y es
importante ser consciente de ello. Por fortuna, si nos equivoca-
mos en la elección, en el ámbito empresarial siempre suele haber
una nueva oportunidad. A la hora de evaluar, influye nuestra opi-
nión como expertos y también lo que en nuestro ámbito o sector
se entiende como posible o no. Tenemos que ser conscientes de
esta realidad, pero sin que nos condicione en exceso. Podemos
evaluar en solitario y también pedir ayuda externa.
2.8.5. Elaboración
Es el momento de desarrollar la idea, cuando el 1% de inspiración
al que aludía Pablo Picasso tiene que dar paso al 99% de transpi-
ración. Uno es creativo cuando pone en marcha sus ideas, no sim-
plemente por tener muchas ideas en la cabeza. Durante la fase de
elaboración, es importante trabajar con prototipos o probar. En
la actualidad cada vez se habla más de cocrear con los clientes.
Esta es una etapa muy creativa, en la que recurrimos a momentos
de fases anteriores para ir ajustando nuestra solución a la realidad.
En el caso de que nosotros no intervengamos directamente en
la elaboración de la idea y la deleguemos o externalicemos, es cla-
ve que la persona o personas que la ejecuten se empapen y conoz-
can el proceso a fondo.
La elaboración finaliza con la comunicación de la idea. En un
concurso de jóvenes emprendedores tecnológicos del que fui
jurado, uno de los aspirantes, a la hora de exponer su proyecto
ante una nutrida audiencia, se quedó en blanco y la presentación
que aparecía en la pantalla no se ajustaba a lo que contaba. No
haber trabajado la comunicación hizo que su proyecto se valorara
mal. Todas las horas de trabajo e ilusión quedaron sin valor y no
78
se supieron comunicar. Al acabar, incluso uno de los asistentes se
quejó porque no entendía cómo se había seleccionado un proyec-
to así, que a su juicio no era innovador. El problema no estaba en
el proyecto, le expliqué, sino en cómo lo había transmitido su
promotor. La comunicación es parte fundamental de la elabora-
ción de las ideas.
2.9. LOS ELEMENTOS DEL PROCESO CREATIVO

Desde hace tiempo trabajo con alumnos y personas a las que ase-
soro asociando las fases del proceso creativo a los cuatro elemen-
tos: tierra, agua, aire y fuego. Creo que es una manera muy didác-
tica para explicarlas y fácil de retener. Todas estas fases conviven
en nuestro pensamiento; están interconectadas como si se tratara
de un ciclo.
2.9.1. Aire
Es el momento de la generación y producción de ideas. De levan-
tar los pies del suelo y dejar volar nuestra imaginación buscando
posibilidades. En esta fase hay que potenciar la visualización, tra-
bajar con imágenes mentales y luego traducirlas a ideas. Eso nos
permite poder ser más transgresores. Hay que dejar que estas
escenas aparezcan en nuestra cabeza sin obsesionarnos con tener-
las o, de lo contrario, no vendrán. Centrarse en generar ideas sin
juzgarlas. Dar la bienvenida a cualquier ocurrencia por absurda o
ridícula que parezca. Si ejercitamos la creatividad en equipo, es el
momento de que aquellos miembros que tienden a ser aire desde
el punto de vista creativo, puedan volar, y que los que no lo sean
tanto, permitan que eso sea posible. Todo ello irá en beneficio del
conjunto.
Errores frecuentes en esta fase:
• No tener claro sobre qué queremos generar ideas y que el
ejercicio se quede en un simple divagar.
• Entender que las ideas deben valorarse tal cual se visualizan
o enuncian. En esta fase trabajamos con ideas en bruto para
posteriormente elaborarlas.
79
• Usar la palabra NO. Por lo general, en esta fase es contra-
producente. Debemos eliminar todos los filtros a las ideas
que van acompañados de “es que creo que no” y “yo creo
que no”.
• Ridiculizar las ideas que parezcan más absurdas e irreales.
2.9.2. Agua
Después que hemos producido las ideas, toca evaluarlas. Es el
momento de plantear las dudas hacia las propuestas, cuestionar-
nos su viabilidad, su impacto... Ahora y no antes tenemos que
definir los criterios de evaluación de las ideas, analizar los pros y
los contras. Aquí también, si se trata de un equipo, sus miembros
tienen que escuchar a aquellos que tienen más predisposición
para hacer esto de forma natural, pero todo el mundo tiene que
ajustar su estado mental a esta fase del proceso. Es habitual que
haya personas que enseguida quieran poner las ideas en acción sin
hacer ninguna evaluación y que otras continúen en el aire. Todo
ello puede perjudicar el proceso. Si trabajamos de forma indivi-
dual, simplemente tenemos que ser conscientes y no autoenga-
ñarnos. No creer que hemos hecho una evaluación cuando en
realidad no la hemos hecho.
Alimentar la creatividad es una oportunidad para ver los
hechos, situaciones y acontecimientos de distintas formas. El estí-
mulo de la creatividad permite desarrollar las aptitudes y capaci-
dades de los sujetos que les permitirán progresar.
Errores frecuentes en esta fase:
• No distinguir entre suposiciones y hechos.
• No establecer criterios de evaluación.
• Cada miembro del grupo evalúa con sus criterios. Cuando
se trabaja en grupo los criterios de evaluación tienen que ser
consensuados.
• Ser poco permisivo con las ideas más transgresoras y absur-
das. Las ideas que salen de una sesión de creatividad no tie-
nen por qué ser elaboradas; debe analizarse el concepto que
hay detrás y no quedarse con la idea tal cual. Imaginemos
que en una sesión para repensar la estrategia comercial surge
80
la idea de no tener comerciales. Si nos quedamos ahí, es
posible que no sea admitida por resultar demasiado trans-
gresora, pero quizá profundizando sobre ella surjan nuevas
ideas, como que todos los miembros de la organización sean
comerciales en lugar de dar ese cometido a unos empleados
en concreto.
• Empezar con ideas muy arriesgadas y, a medida que avanza-
mos en la evaluación, acabar con ideas convencionales.
• No tener un banco de ideas para guardar las ideas rechaza-
das o implementadas.
2.9.3. Tierra
Es el momento de que comiencen a aterrizar las ideas que hemos
seleccionado. Es muy importante hacer miniproyectos sobre cómo
las vamos a aplicar, estudiar los costes de esa implementación, su
impacto desde el punto de vista de la comunicación. No se trata de
redactar planes de empresa extensos sino documentos de trabajo.
Es normal que cuando se han elegido las ideas, sobre todo en
empresas pequeñas, directivos y empleados se salten el paso de
desarrollar el proyecto y lo pongan en práctica con premura. Es
habitual que surja el miedo a que con el análisis del proyecto se
llegue a la conclusión de es inviable o que no es su momento, y que
este hecho pueda suponer una enorme frustración.
Antes de aventurarnos en grandes inversiones o destinar
muchos recursos es sumamente recomendable hacer pequeñas
pruebas para ver cómo funcionan las ideas en la práctica. En fun-
cionamiento es más fácil corregir y ajustar las ideas o proyectos.
Insistimos: el valor del prototipo o la experiencia piloto es enorme.
Ahora es el momento de que las personas que tienen más
capacidad de analizar, proyectar y planificar, adquieran más pro-
tagonismo, pero sin perder el espíritu de creatividad e innova-
ción. La complejidad del momento tierra es gestionar y hacer que
coincidan lo deseable y lo posible. Dentro de los equipos suelen
aparecer conflictos entre las personas con más espíritu innovador
y las más operativas. Hay que tratar de que el conflicto no afecte a
la implementación de las ideas. En esta fase está claro que existe
una interacción constante con el momento agua y también hay
81
ocasiones para retomar el aire. No importa; estamos avanzando
en el modelado de la idea. Lo que sí es básico es separar el momen-
to aire del periodo agua. Fundamentalmente, porque estamos
acostumbrados a evaluar mientras que producimos las ideas. En
definitiva, cuando trabajamos en equipo y también individual-
mente, es determinante que todos seamos conscientes del
momento o fase en el que se está.
Errores más frecuentes en esta etapa:
• Solo dejarse guiar por la razón y no por la intuición. La
mayoría de las ideas más innovadoras suelen verse como
poco viables a priori.
• Que en el proceso de aterrizaje participe el equipo creati-
vo. No tiene que involucrarse todo el mundo, pero hay
que apostar por aquellos que son mejores para que las
ideas tomen tierra y que a la vez mantengan el espíritu de
innovación.
• No testear las experiencias piloto o prototipos con personas
externas a la empresa o sin ninguna vinculación con ella.
Muchas empresas, sobre todo las pymes, deciden contrastar
sus prototipos con personas de confianza que, por serlo, dan
una opinión demasiado sesgada y, en ocasiones, pasan por
alto errores para no provocar desilusión. Cuanto más traba-
je en esta fase con usuarios o clientes finales de sus servicios,
mejor.
2.9.4. Fuego
Ya hemos imaginado, evaluado, proyectado y testeado; este es el
momento de la acción, de poner en marcha nuestras ideas. Es
importante ser consciente de que ahora podemos encontrar
rechazos iniciales a nuestras ideas, dificultades en la implementa-
ción. Aquí la llama del espíritu creativo e innovador tiene que
estar más presente que nunca.
Improvisar en el ámbito empresarial suele tener mala prensa.
Principalmente porque se suele entender mal y confundir con
hacer algo sin una preparación previa para salir del paso a última
hora. La improvisación suele estar muy presente en la fase fuego.
82
Cuando se basa en el conocimiento y en la planificación, da exce-
lentes resultados. En la realidad y desafortunadamente, muy
pocas veces lo que imaginamos o visualizamos es idéntico a lo que
obtenemos. Con este desajuste es muy fácil caer en la frustración
e incluso hay empresas que abortan la salida de productos y de
servicios. Yo invito a centrar la esencia de la idea, luchar por ella e
ir ajustándola en función de las circunstancias.
Esta fase requiere mucha energía y fundamentalmente la acti-
tud “topalantista” de superar los obstáculos. Cuanto más innova-
dora sea la idea, es probable que aparezcan más opiniones en con-
tra. Si no se consiguen resultados a corto plazo, la oposición
puede aparecer en el propio equipo o empresa. Es normal; hay
que actuar rápidamente ajustando, corrigiendo e implementando
en poco tiempo.
Aquí también es importante que identifique en su equipo a las
personas con más predisposición para ser fuego, para que lideren
esta fase. Pero quien debe realmente implicarse es la dirección.
En el momento fuego es importante ser conscientes —y más
cuando hablamos de internacionalización—, de que normalmen-
te tendremos que adaptar nuestros productos o servicios, aunque
sea levemente, para las culturas o países en donde queramos ven-
der nuestras innovaciones. Pensar que por mucho éxito que tenga
en un mercado un producto o servicio va tener la misma acepta-
ción en todos es una equivocación grave y muy común.
Errores más frecuentes en esta fase:
• Olvidarnos de lo planificado y ponernos a implementar las
ideas sin consultar el proyecto.
• No dar feedback de las ideas finalmente seleccionadas al
equipo creativo que participó en la producción, a las perso-
nas que participaron en el testeo.
• No registrar la implementación de las ideas.
• Que la dirección se desentienda y delegue excesivamente en
los trabajadores en la puesta en marcha.
• Presionar con querer resultados antes de tiempo.
83
¿Cómo actúan los empresarios o directivos durante todo
este proceso?
El empresario o directivo debe liderar y facilitar el proceso,
pero si tiene un equipo, es obligado que confíe en las per-
sonas más aptas para cada una de las fases. Si somos una
microempresa es importante que seamos conscientes de
en qué fase del proceso estamos y pasar por todas ellas sin
saltarnos ninguna. El que seamos una microempresa o
incluso una pyme no quiere decir que no podamos trabajar
en el proceso con colaboradores. Mi consejo es que es
sumamente recomendable contar con una mirada externa
de contraste.
84
EJERCICIO DE INDICADORES DE LA CAPACIDAD CREATIVA
Una vez que hemos analizado algunos indicadores de la capaci-

dad creativa, vamos a practicar con un sencillo ejercicio para
medir estos signos de su desempeño creativo. Es fácil. Recuerde
que cuanto más se practican estos indicadores o rasgos, más se
pueden desarrollar.
Material
Hágase con dos hojas de papel y divídalas en 8 partes (inclui-
das las dos caras).
Instrucciones
En tres minutos, dibuje la mayor cantidad posible de objetos,
figuras, etcétera, que contengan, como mínimo, un círculo.
Es posible que si practica el ejercicio en grupo sus compañeros le

pregunten si se pueden salir de cada rectángulo en el que queda
dividido el papel o si pueden dibujarlos todos en la misma cara.
Vuelva a repetir la instrucción sin dar más explicaciones ni detalles.
Si ejecuta el ejercicio en grupo, controle que los participantes no

miren al dibujo de los compañeros. Si se bloquea y no se le ocurre
nada, levante la cabeza y mire a su alrededor, seguro que descu-
brirá muchas formas circulares. Es importante para este ejercicio
que se dibujen cosas concretas, como por ejemplo un sol, o la
cara que se reproduce a continuación, y no abstractas.
¡Adelante! No siga leyendo hasta que pasen los tres minutos.
85
… Transcurridos los tres minutos:
Cuente los dibujos que ha hecho para medir su fluidez.
• Si hizo menos de 10, tiene que practicar más.
• Si hizo entre 11 y 15, es aceptable.
• Si hizo entre 16 y 20, está bien.
• Si hizo más de 20, está muy bien.
Para medir su flexibilidad intente agrupar los dibujos por catego-
rías. Por ejemplo, dibujos que se puedan clasificar como artículos
deportivos, alimentos… Puede crear las categorías que conside-
re. Las categorías tienen que ser mutuamente excluyentes; es
decir, un dibujo no puede estar en dos categorías a la vez y cada
categoría debe contener más de un dibujo. Si consigue:
• Entre 1 y 2 categorías, debe practicar más.
• Entre 3 y 4 categorías, es aceptable.
• Entre 5 y 6 categorías, está bien.
• Más de 6, está muy bien.
Para medir la originalidad tenemos que hacer este ejercicio en
grupo. Cada participante elige de entre sus dibujos, aquel que
crea que a nadie más se le ha ocurrido, y lo señala. Luego se
comparten los dibujos de todos y se comprueba si efectivamente
a nadie se le había ocurrido lo mismo. Es importante fijarse en que
el concepto de dibujo sea diferente; es decir, en este ejercicio si yo
he dibujado un balón y otro ha dibujado un balón con estrellas, el
concepto no es original. Buscamos que lo original sea el concep-
to, no el detalle.
Para medir la capacidad de transgredir, que nos indica la posibili-
dad de generar innovación radical, comprobamos si se ha pintado
algún dibujo superando los bordes en los que hemos dividido la
hoja. En las instrucciones, si recuerda, no se ha indicado que
hubiera que pintar los dibujos dentro de cada cuadrante, pero
estamos acostumbrados a no salirnos de los límites que nos seña-
lan. Si hablamos de creatividad e innovación, hemos de aprender a
rebasar las marcas que establecen el mercado o la competencia
sobre lo que funciona o no funciona. Por poner un ejemplo: si ha
dibujado una bicicleta con cada rueda en un rectángulo diferente
ha mostrado capacidad de transgresión. ¡Felicidades!
86
• Es muy común la confusión entre los conceptos de creatividad e inno-

vación, que deben ser entendidos como parte de un mismo proceso.
• Creamos conceptos nuevos mezclando los que ya existen y, si esa
combinación es novedosa, se manifiesta la creatividad.
• La creatividad, en cualquier ámbito, ha de ser comunicada y recono-
cida como tal.
• Para las empresas que se desenvuelven en escenarios dinámicos y
competitivos, la creatividad pasa a ser estratégica.
• La creatividad empresarial es “implantar ideas nuevas y útiles para
establecer un nuevo modelo de negocio o nuevos programas para
producir bienes y/o servicios”. (Teresa Amabile.)
• Muchas empresas innovadoras quieren crecer, pero tienen dificulta-
des para contratar porque no encuentran candidatos que tengan per-
files adecuados a los puestos que necesitan.
• Si queremos convertirnos en una empresa creativa e innovadora,
necesitaremos desarrollar esa capacidad en nuestros empleados.
• Los rasgos de una personalidad creativa se podrían extrapolar tam-
bién a una organización creativa, sobre todo si se trata de una
microempresa.
• La iniciativa, la independencia, la autoconfianza, la persistencia, la
curiosidad, la espontaneidad y la intuición, así como la independencia
de pensamiento, son indicadores o atributos fundamentales para el
desarrollo de la creatividad.
• En creatividad, de la cantidad sale la calidad. Necesitamos producir
muchas ideas para conseguir una buena.
• Un error frecuente en sesiones de creatividad o en el trabajo de crea-
tividad individual es no apuntar las ideas y confiar únicamente en la
memoria.
• Estimule la creación de ideas para mejorar la organización, la comuni-
cación interna, la cadena de valor.
• La flexibilidad es un rasgo que no debe dejarse a la espontaneidad,
especialmente si una persona o una empresa no están entrenadas en
el trabajo creativo. Debe dirigirse.
87
• La búsqueda de la originalidad tiene que formar parte de la cultura de
empresa, pero no solo de palabra, sino imbuyéndose de ella como
filosofía. Como valor.
• Incorpore a su empresa la cultura del estado beta que consiste en
estar en constante desarrollo de la idea de negocio.
• Ocho indicios de que una empresa está arruinando su entorno creati-
vo: las buenas ideas solo las tiene el jefe; el ego al poder; no dar
recursos; no marcar objetivos ni recompensas; el pensamiento único;
un lenguaje verbal y no verbal inadecuado; tenerlo todo controlado y
penalizar el error.
88
ANOTE SUS IDEAS
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
89
LAS ESCUELAS DE
PENSAMIENTO
CREATIVO
3
“No es porque las cosas sean difíciles por lo que no nos atrevemos. Es porque
no nos atrevemos por lo que las cosas son difíciles”
Séneca
3
LAS ESCUELAS
DE PENSAMIENTO
CREATIVO
3.1. JOY PAUL GUILFORD Y EL PENSAMIENTO DIVERGENTE

El hombre es creativo desde la Prehistoria. La creatividad es una habi-
lidad consustancial al ser humano y, consecuentemente, vinculada a
su propia naturaleza. El estudio de la creatividad como concepto, sin
embargo, ha sido poco estudiado a lo largo de la historia y no han
surgido teóricos que profundizaran en este tema hasta épocas muy
recientes, cuando han empezado a publicarse trabajos y aportaciones
a la investigación. En las últimas décadas han sido principalmente
psicólogos los que han tratado de comprender el pensamiento creati-
vo, conscientes de su importancia cuando un individuo se enfrenta a
un problema que tiene que resolver. A mediados del siglo XX, la
creatividad experimentó una gran expansión como disciplina de
estudio, y entre 1950 y 1975 hubo una verdadera avalancha de inves-
tigaciones, publicaciones y cursos sobre el tema.
Uno de los pioneros del estudio de la creatividad fue Joy Paul
Guilford —cuyas teorías ya hemos apuntado anteriormente— un
psicólogo norteamericano formado en Harward, que en 1950 pro-
nunció la conferencia inaugural de su presidencia en la Asociación
93
Psicológica Americana (APA), titulada “Creatividad”, siendo así el
primero que se refirió a esta como una característica independiente
de la inteligencia (coeficiente intelectual). Guilford formuló una teo-
ría de la creatividad, diseñó test para evaluarla y propuso la distinción
entre los conceptos de pensamiento divergente y convergente.
Creador del modelo estructural de la inteligencia, para Guil-
ford (1967) esta “puede comprenderse como un cubo que repre-
senta la intersección de tres dimensiones: operaciones (procesos
mentales), contenidos (semánticos, simbólicos, visuales y con-
ductuales) y productos (respuestas)”.
Modelo de la estructura del intelecto de Guilford
ES
ION
RAC
OPE
Pro
Pro
d. d
d. c
Eva
ive
onv
lua
rge
ció
erg
Me
Cog
nte
n
ent
mo
nic
e
ria
ión
Unidades
Clases
PRODUCTOS
Relaciones
Sistemas
Transformaciones
Implicaciones
o
rativ
co
o
ánti
Figu
bólic
al u
Sem
duct
Sim
Con
CON
TENI
DOS
Fuente: http://efren-comunicacion.blogspot.com.es
Dentro de las operaciones o tipos de procesos mentales (la

forma que tiene el individuo de procesar la información), Guil-
ford distingue las siguientes:
94
• Cognición: reconocimiento de la información por el sujeto
de forma inmediata. Descubrimiento y comprensión del
objeto.
• Memoria: fijación de la nueva información que se adquiere.
Retención o almacenamiento del saber.
• Producción divergente: a partir de una información dada,
capacidad del individuo para elaborar muchas respuestas
diferentes. Generación de conocimientos (que son abun-
dantes y variados) a partir de otros conocimientos.
• Producción convergente: desde la información adquirida,
creación de una única respuesta aceptada, convencional.
• Evaluación: elaboración de juicios comparando la informa-
ción de acuerdo con unos criterios lógicos. Adecuación.
Simplificando mucho, para Guilford la producción o pensa-
miento divergente es un concepto análogo a la creatividad.
El pensamiento convergente es aquel orientado a la solución
convencional de un problema, situación o reto, mientras que el
pensamiento divergente se elabora con criterios de singularidad,
imaginación y flexibilidad. El pensamiento divergente es el que
posibilita gran cantidad de nuevas ideas, de apertura, y el conver-
gente logra que los razonamientos se focalicen hacia una idea.
El pensamiento convergente está vinculado con la resolución
de problemas para los que existe una respuesta única u objetivo
predeterminado, cuya obtención viene determinada por la infor-
mación base que se posee; entiende que solo existe una solución
correcta para cada problema y que los seres humanos utilizan sus
conocimientos previos y la información dada ordenándolos de
manera lógica para llegar a esa solución inequívoca que cierra el
problema.
El convergente funciona de manera lógica, coherente, analíti-
ca y racional, y presta atención a los detalles. Las preguntas que se
hacen para este estilo de razonamiento son cerradas; incitan al
sujeto a que devuelva una respuesta adecuada que cumpla los
requisitos del sistema. Otros autores lo han denominado pensa-
miento lógico, convencional, racional o vertical.
Esta forma de pensar, al permitir cerrar, evaluar, analizar,
seleccionar y decidir, también contribuye a la obtención de un
95
“producto creativo”. Es decir, después de la expansión y la apertu-
ra que provoca el movimiento divergente, se requiere converger
para que el proceso creativo resulte en algo concreto.
El pensamiento divergente, a diferencia del convergente, avis-
ta y contempla varias opciones que desembocan en respuestas
múltiples, pudiendo ser, todas ellas, correctas, según el enfoque
que se le dé. Este segundo tipo de pensamiento responde a crite-
rios de originalidad, inventiva y flexibilidad.
Para solucionar un problema cambia de orientación en el
momento en que sea necesario para alcanzar respuestas múltiples
porque el pensamiento divergente procesa ideas ingeniosas, ilu-
siones e intuiciones. Las preguntas que se hacen para este estilo de
pensamiento son abiertas; inducen al individuo a ofrecer varias
respuestas o alternativas de solución.
Este pensamiento deambula por distintas direcciones en pos
de la mejor solución para resolver problemas a los que siempre se
enfrenta como nuevos y para los que no tiene patrones de solu-
ción, pudiendo así surgir una gran cantidad de respuestas o sali-
das apropiadas, más que una única respuesta correcta.
Con el pensamiento divergente, el sujeto no está condiciona-
do por alternativas concretas sino que puede sacar sus propias
conclusiones frente a los problemas o cuestiones planteados. Por
tanto, esta forma de pensar se obstina en buscar nuevos plantea-
mientos y soluciones para los problemas. Es innovador, dinámico
y original; viene espoleado por la imaginación creadora.
El pensamiento divergente es considerado como uno de los
pilares de la creatividad, porque permite expandir las posibilida-
des en una situación determinada, cuando, con una lógica con-
vencional estaría limitada a solo una o pocas ideas.
“La persona creativa tiene ideas novedosas y presenta respues-
tas a problemas de un modo poco común”, define Guilford
(1950), para quien creatividad sería, por tanto, la capacidad de
proporcionar “un gran número de ideas diferentes como respues-
ta a una situación problemática abierta, es decir, aquella que no
tiene una sola respuesta correcta. Lleva, por lo tanto, a una solu-
ción no prevista. Requiere, como ya hemos visto, fluidez, flexibi-
lidad y originalidad (asociaciones inusitadas entre las ideas)”.
96
Para Guilford, los individuos creativos se caracterizan por una
combinación de rasgos que se incluyen en los instrumentos clási-
cos de medición de la creatividad:
1. Sensibilidad a los problemas: especialmente capacidad
para percibir las inconsistencias, la necesidad de un cambio o
de aplicar nuevos métodos.
2. Fluidez de pensamiento: habilidad para generar múltiples
ideas o respuestas para una pregunta o problema; para elabo-
rar más soluciones, más alternativas.
3. Flexibilidad: facilidad para pasar de una categoría de res-
puesta a otra. La flexibilidad de pensamiento se demuestra
cuando las respuestas a un problema sugieren un uso inusual
de las mismas o cuando se plantean distintos ángulos para
analizar un problema.
4. Originalidad: producción de soluciones inusuales.
5. Redefinición: habilidad para percibir los objetos o las situa-
ciones de manera distinta a la usual. Se refleja en la improvi-
sación. Capacidad para encontrar funciones y aplicaciones
diferentes de las habituales.
6. Análisis: competencia para abstraer los componentes de un
proyecto y comprender las relaciones entre sus componentes;
es decir, extraer detalles de la totalidad.
7. Síntesis: habilidad para combinar varios componentes con
el fin de llegar a una totalidad.
8. Coherencia: capacidad de organizar un proyecto, expresar
una idea o crear un diseño de modo tal que nada sea super-
fluo.
3.2. EDWARD DE BONO Y EL PENSAMIENTO LATERAL

“La creatividad puede ser muy poderosa si se la toma en serio.
Una vez, uno de mis entrenadores organizó unos talleres para una
compañía siderúrgica de Sudáfrica; empleando una de las técni-
cas laterales, generaron esa tarde 21.000 ideas. La gente debe
entender que la creatividad no es un regalo del cielo, sino un
talento que cualquiera puede desarrollar. No es muy difícil hacer-
lo, pero requiere un serio esfuerzo. No es solo sentarse a esperar
97
que llegue la inspiración”. Así se expresa uno de los referentes en
la materia, Edward de Bono (1967), titulado por la Universidad
de Oxford, fecundo escritor y renombrado experto mundial en
técnicas de pensamiento creativo e innovador como la del pensa-
miento lateral (del que trataré en este apartado) y los seis sombre-
ros para pensar.
Muy próximo al pensamiento divergente de Guilford, Edward
de Bono desarrolló el concepto de pensamiento lateral en su libro
New Think: the Use of Lateral Thinking (1967), en el que lo des-
cribe como una actitud y un proceso deliberado para generar
ideas nuevas, mediante la estructuración de esquemas conceptua-
les y la provocación de otros nuevos.
Un ejemplo de esta actitud lo dio el propio De Bono en una
entrevista para la publicación Eada View en 2009: “Un munici-
pio de Australia tenía problemas de aparcamiento; la gente que
llegaba del extrarradio dejaba los coches en el centro durante lar-
gos periodos de tiempo, por lo que se agotaban rápidamente las
plazas disponibles. Habían pensado en poner parquímetros, pero
era caro, lioso e impopular. ‘¿Cuál es el concepto?’, pregunté.
Limitar el tiempo de aparcamiento. Entonces la solución que
propuse fue ofrecer un tiempo de aparcamiento ilimitado, con la
única condición de que los vehículos aparcados deberían tener las
luces encendidas: nadie estará más tiempo del necesario si sabe
que se le puede agotar la batería”. Desconozco si se puso en mar-
cha la idea, pero sí que el problema real y la propuesta de De Bono
representan a la perfección sus teorías.
Edward de Bono acuñó el término pensamiento lateral para
distinguirlo del pensamiento lógico que él denominó vertical.
Utilizando el pensamiento convencional (o vertical) recorremos
senderos ya transitados, usamos experiencias y suposiciones que
parten de situaciones similares, apoyándonos en la lógica y las
suposiciones que ya hemos manejado antes. Recurrimos a un
enfoque lógico y racional. Para De Bono el pensamiento lógico
(fundamentalmente hipotético deductivo) deja de ser útil cuan-
do se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesi-
tan nuevas ideas. Especialmente en el mundo actual, tan cam-
98
biante y complejo, en el que las soluciones consideradas normales
o convencionales es posible que ya no funcionen.
“La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que
limita el uso de la nueva información disponible a menos que se
disponga de algún medio de reestructurar los modelos ya existen-
tes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos”, explica cla-
ramente el experto (1967).
Y continúa: “Cambiar las percepciones, mirar de nuevo, para
poder aportar soluciones nuevas, creativas, adaptadas al cambio”.
Ese sería en síntesis el objetivo del pensamiento lateral: el cambio
de modelos.
El pensamiento vertical es lineal y secuencial; cada etapa está
justificada y no es válido atajar ninguna ni tampoco las intromi-
siones. Basado en el análisis, el juicio y la argumentación, respon-
de a la lógica clásica que utilizamos desde los filósofos griegos
Sócrates, Platón y Aristóteles.
El pensamiento lateral, en cambio, trata de explorar las zonas
adyacentes, de forma que las soluciones son innumerables porque
para llegar a ellas se utilizan caminos distintos a los del pensa-
miento lógico. El corazón de esta teoría está en observar los retos
desde un ángulo diferente.
PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL
Es selectivo. Es creador.
Se mueve solo si hay una Se mueve para crear una
dirección en que moverse. dirección.
Es analítico. Es provocativo.
Se basa en la secuencia de Puede efectuar saltos.
ideas.
Cada paso ha de ser correcto. No es preciso que todo sea
correcto.
Se usa la negación para No se rechaza ningún
bloquear bifurcaciones y camino.
desviaciones laterales.
99
PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL
Las categorías, clasificaciones Se cambian las etiquetas

y etiquetas son fijas. a medida que el contexto
cambia, son provisionales.
Sigue los caminos más Sigue las rutas menos
evidentes. evidentes.
Es un proceso finito. Es un proceso probabilístico.
Elaboración propia a partir de El pensamiento lateral (Paidós Plural, 1986)
Pero para De Bono pensamiento lateral y vertical no son

excluyentes —aunque, como hemos visto, tienen elementos dis-
tintivos—, sino complementarios. El lateral o creativo es necesa-
rio para generar ideas, y el lógico o vertical, para desarrollarlas,
evaluarlas y ponerlas en práctica.
Lo mejor del pensamiento lateral es que cualquiera puede uti-
lizarlo si se entrena para ello mediante un cambio de actitud men-
tal y un enfoque abierto a la solución de problemas. No es un
don, sino un poder latente que todos poseemos. Para De Bono es
una equivocación pensar que la creatividad es un privilegio de
genios, inventores o artistas. Precisamente lo que él defiende es
que las habilidades necesarias para mostrar un comportamiento
creativo se adquieren mediante la práctica, una combinación de
actitudes y técnicas.
Desde este punto de vista, enseñar a pensar supone conseguir
nuevas habilidades para el pensamiento que pueden adquirirse
mediante programas diseñados ad hoc. De hecho, las obras de De
Bono constituyen un verdadero manual de creatividad para pro-
fesores, empresarios y profesionales de medio mundo y se emplean
tanto en empresas (British Airways, Boeing, Ernst & Young,
Saatchi & Saatchi, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM, Du Pont,
Shell, Siemens y Nokia, por citar algunas) como en centros de
enseñanza de Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelan-
da, Irlanda, Reino Unido, Singapur y China.
Para las pymes, destinatarias principales de este manual, y para
las empresas en general, las teorías de Edward de Bono pueden
parecer ajenas, pero no lo son en absoluto porque las limitaciones
100
del pensamiento tradicional cobran especial vigencia en estos
tiempos de cambio. Para De Bono hay tres elementos que se están
transformando en commodities en el mundo de los negocios (com-
modity es aquello que todo el mundo tiene).
1. La competencia: las empresas que quieran sobrevivir tendrán
que ser competentes, pero eso no marcará la diferencia.
2. La información: prácticamente accesible para cualquiera.
Ninguna empresa podrá diferenciarse a través de la informa-
ción.
3. La tecnología: por sí misma no es fuente de valor para el
cliente.
¿Qué es lo que marcará la diferencia entonces? Sigamos la res-
puesta de De Bono con un símil. Imaginen que tenemos una
mesa larga y hay una competición culinaria en la que participan
cuatro chefs. Cada uno de ellos tiene delante de sí exactamente
los mismos ingredientes. ¿Quién ganará? El que, tomando los
mismos ingredientes consiga más valor. Ocurre lo mismo con los
negocios en el futuro. Es la capacidad de tomar los ingredientes y
darles valor lo que va a importar; y eso requiere de creatividad. Es
aquí donde el pensamiento lateral y sus técnicas son de gran utili-
dad para las empresas.
Veamos algunas de las técnicas desarrolladas por Edward de
Bono para aplicar el pensamiento lateral:
• Alternativas: búsqueda del mayor número de métodos
alternativos para valorar una situación sin elegir el mejor
para potenciar así el hábito de reestructurar modelos.
• Ideas dominantes: consiste en seleccionar de forma inten-
cionada, definir y hasta anotar la idea alrededor de la cual
gira una situación o problema. Así es más fácil reconocerla
y, por tanto, evitar su influencia polarizadora.
• Revisión de supuestos: la aceptación general de que una
idea es acertada no garantiza su corrección; cualquier
supuesto puede ser revisado. El pensamiento lateral prescin-
de de la validez de todos los supuestos y los reestructura.
• Retos y desafíos: escapar de los límites establecidos por el
pensamiento tradicional.
101
• Palabras aleatorias: consiste en introducir una palabra al
azar, luego buscar una palabra que esté relacionada con la
misma, y así sucesivamente. Cada vez que se cambie de
vocablo se tratará de unir este al problema para el cual se
está buscando una solución, generando así posibles ideas.
• Aplazamiento de juicios y opiniones: no solo se aplaza el
enjuiciamiento de las ideas que parecen inadecuadas, sino
también cualquier valoración positiva.
• Ejercicios de dibujo: contribuyen a desarrollar la habilidad
para concebir puntos de vista diversos para un mismo pro-
blema o situación.
• Fraccionamiento o división: el objetivo del fraccionamien-
to es quebrar la sólida unidad de los modelos de ideas, pero
no para obtener partes o componentes, sino para conseguir
material que permita una reestructuración de los modelos;
para ordenar las partes de una nueva forma.
• Método de inversión: se consideran los problemas y las
situaciones en su forma real y se invierte esta en un sentido u
otro: de arriba abajo, de fuera a dentro. Observar el proble-
ma y girarlo puede acercarnos a su solución.
• Analogías: la técnica consiste en comparar el problema con
algo que tenga muy poco o nada en común con él y, como
resultado, generar nuevas ideas. Usadas para acelerar el flujo
de ideas, sirven para distanciarse de estereotipos, no encasi-
llarse solo en una idea, buscar diferentes opciones por estra-
falarias que parezcan.
• Estímulo al azar: consiste en añadir al problema cierta
información (eligiendo una palabra del diccionario al azar o
un objeto próximo), aunque sea ajena a él, para alterar la
secuencia lógica de las ideas, provocando así un nuevo pun-
to de partida.
• “Po” o provocación: la técnica requiere construir pensa-
mientos deliberadamente estúpidos (provocaciones), en los
cuales algo que damos por hecho sobre la situación no es
verdad.
• Escape: se analizan los objetos involucrados en el problema
y se rehúsa una característica suya. A partir de esta nueva
102
situación generada, se buscan ideas con las herramientas
habituales.
• Piedra en el camino: la técnica consiste en enfatizar,
deformar o rectificar de cualquier forma algo del entor-
no del problema. Generalmente es muy útil suponer que
cierta entidad es tal y como se desea que sea, no como es
en realidad.
3.3. CREATIVE PROBLEM SOLVING Y ALEX OSBORN

Alex Osborn pertenece a un grupo de profesionales (en el que
también se encuadra Edward de Bono) que, preocupados por los
bloqueos que derivan del pensamiento lógico, constituyeron
todo un movimiento dedicado a la generación de técnicas, proce-
dimientos y herramientas para desarrollar la creatividad y superar
esas obstrucciones.
Convencido de que el uso intencionado y sistemático de estos
instrumentos favorece la eficiencia y efectividad ante los cambios
que plantea el ámbito laboral, Osborn orientó sus esfuerzos hacia
su implantación en el contexto educativo.
Aunque hoy proliferan los cursos de formación para alentar la
creatividad en las organizaciones, el programa más veterano y
probablemente el más usado es el proceso de resolución creativa
de problemas (Creative Problem Solving, CPS), desarrollado en
los años cincuenta del siglo XX por Alex Osborn y enriquecido
por su colaborador Sydney Parnes.
Osborn, que nació en 1888 (a pesar de que sus ideas nos parez-
can muy modernas), experto creativo, publicitario y cofundador
de la célebre agencia BBDO (la O es por Osborn), instituyó la
Creative Education Foundation (CEF) en 1954, poco después de
publicar su libro pionero Imaginación aplicada, en el que sistema-
tizaba sus metodologías de resolución creativa de problemas, y
que fue un éxito instantáneo.
Junto al profesor de la Universidad de Búfalo Sidney Parnes,
Osborn concibió el método CPS, una forma estructurada de sol-
ventar problemas reales de manera imaginativa. Lo aplicó de
manera experimental a estudiantes de este centro educativo, y
mejoró sustancialmente su capacidad creativa y sus resultados
103
académicos. A partir de ese momento empezó a utilizarse en
empresas como IBM, ING, Johnson & Johnson, Nestlé, Novar-
tis, PepsiCo, Pfizer y en muchas otras en todo el mundo para
encontrar soluciones innovadoras a los retos que presenta el mer-
cado. También se ha difundido ampliamente en el mundo educa-
tivo. Osborn y Parnes crearon en 1967 el primer centro de forma-
ción de creatividad en el mundo, el International Center for
Studies in Creativity, vinculado al Buffalo State College y que
continúa en funcionamiento en la actualidad.
Ya en el libro How to Think Up (1942) Osborn definía el
brainstorming —la técnica más utilizada para la generación de
ideas—, que constituye una base, pero no es suficiente para llevar
adelante proyectos innovadores, mientras que herramientas
como el CPS permiten encarar el proceso creativo como cual-
quier otro proceso de negocio en una organización. Podríamos
definir el CPS como un procedimiento que, utilizando técnicas
específicas de pensamiento crítico y creativo, permite generar,
evaluar, desarrollar, pulir e implantar soluciones novedosas y úti-
les para enfrentarse a oportunidades y problemas.
El modelo se desarrolla en seis etapas, divididas a su vez en tres
(búsqueda de hechos, búsqueda de ideas, búsqueda de solucio-
nes). En todas ellas, al igual que sostienen Guilford y De Bono,
existe una fase divergente y otra convergente. Una peculiaridad
de este método es que cada etapa implica primero una fase de
pensamiento divergente en la que se generan muchas ideas
(hechos, definiciones de problemas, soluciones, criterios de eva-
luación, estrategias de implementación) y después se introduce
un momento de convergencia en el que solo las ideas más prome-
tedoras se seleccionan para su posterior exploración.
Aunque es un proceso estructurado y aparentemente lineal,
también es flexible. Puede que no se necesite utilizar todas las
fases ni hacerlo en el orden descrito aquí.
104
Las tres fases del proceso creativo de resolución de problemas de
Osborn-Parnes
Explorar
el Reto
EH
EO EP
Prepararse Generar
para la Acción Ideas
ES EA EI
Fuente: Actitud Creativa Blog

http://actitudcreativa.es/blog/2012/03/solucion-creativa-de-problemas-por-
primera-vez-en-espana/
1. Explorar el reto
• EO: encontrar el objetivo, formularlo. ¿Cuál es el deseo o
reto al que se enfrenta el grupo? ¿Qué se quiere cambiar?
• EH: encontrar hechos. Recopilación de datos e información
pertinente para tratar el problema, incluyendo preguntas,
datos, sentimientos o percepciones que están implicados.
• EP: encontrar problemas. Mejor dicho, aclararlos, reformu-
larlos. ¿Cuál es el problema real que se debe resolver? Este
paso permite aproximarse a un enfoque correcto del desafío.
2. Generar ideas
• EI: encontrar ideas. ¿Cuáles son las posibles soluciones que
contribuyen a resolver el problema? Generación del mayor
número posible de ideas.
3. Prepararse para la acción
• ES: encontrar soluciones. Seleccionarlas. ¿Cuál es la solución
que resuelve mejor el desafío? Se verifican las propuestas
obtenidas mediante criterios de evaluación.
105
• EA: encontrar aceptación, es decir, un plan de acción: ¿Cuá-
les son todas las medidas de acción a tener en cuenta para
poder implementar la solución?
Los tres primeros pasos ayudan a comprender cuál es realmen-
te el problema, esto es, a definirlo y formularlo. Después, se pro-
duce la generación de ideas que conduzcan a una posible solución
y se analizan estas para obtener el resultado que se considere más
apropiado para el problema en cuestión. Así, una vez hallada una
solución, es el momento de localizar recursos y, también, encon-
trar los inconvenientes, para poder ponerla en práctica.
3.4. LA TEORÍA DE FLUJO Y MIHALY CSIKSZENTMIHALYI

En el popular discurso que Steve Jobs pronunció en 2005 —pue-
de verse en Youtube— en la ceremonia de graduación de la Uni-
versidad de Stanford, dijo a los estudiantes recién licenciados allí
presentes: “El trabajo que hagan llenará una gran parte de sus
vidas y la única manera de sentirse verdaderamente satisfecho es
hacer lo que uno cree que es un gran trabajo. Esto sucede solo
cuando uno ama lo que hace. Si todavía no lo han encontrado,
sigan buscando. No se queden quietos. Como sucede con las
cosas del corazón, se darán cuenta cuando lo encuentren. Y como
en cualquier gran relación, mejorará y mejorará al transcurrir los
años”.
“Cuando estoy haciendo mi juego, cuando me siento como
me sentía en Boston aquella noche, no creo que nadie pueda
pararme. Sería capaz de estar corriendo durante días y desearía
que los partidos no tuvieran fin. Es tal y como me siento en esos
momentos”. Son palabras del jugador de baloncesto Michael Jor-
dan en el documental Come fly with me, referidas a la sensación
que tuvo cuando marcó 63 puntos a los Celtics en abril de 1986.
¿Ha tenido en alguna ocasión una vivencia parecida? Pues
entonces ha experimentado el concepto de flujo o de la experiencia
óptima descrita por el psicólogo húngaro Mihaly Csikszentmihalyi,
profesor de la Universidad de Claremont (California) y director
del Quality of Life Research Center. Csikszentmihalyi (1990) lo
define así: “El estado en el cual las personas se hallan tan involucra-
106
das en la actividad que no parece importarles nada más; la experien-
cia, por sí misma, es tan placentera que las personas la realizarán
incluso aunque tenga un gran coste, puramente por hacerla”.
Para llegar a esta conclusión, Csikszentmihalyi dedicó casi 35
años a estudiar a un grupo de más de 90 personas, entre las que
había jugadores de ajedrez, escaladores, bailarines, artistas, músi-
cos, atletas, científicos, premios Nobel, cuyo punto en común era
que disfrutaban enormemente de una actividad que les gustaba y
a la que podían dedicar horas y horas. Los resultados se publica-
ron en el libro Fluir. Una psicología de la felicidad (1990) y en él,
para describir lo que sentían, los entrevistados utilizaban repeti-
damente la palabra flow (o fluir).
Flow es el sentimiento de encontrarse bien, de plenitud, de
felicidad, que se da cuando se practica algo que concentra la aten-
ción al máximo, que saca lo mejor de uno mismo, con un grado
de implicación plena. Cuando un individuo fluye, se concentra
en su tarea al máximo, pierde la noción del tiempo y vive una
experiencia tremendamente gratificante.
“Las personas más creativas se encuentran en flow cuando traba-
jan. Cuando están interesadas en algo. Fluir es necesario para la crea-
tividad”, explica el propio Mihaly Csikszentmihalyi en una entrevis-
ta para www.neuronilla.com. En 1996, publicó una nueva obra,
Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención,
en la que se aborda la relación entre creatividad y estado de flow.
Cuando una persona se encuentra en estado de flujo o vive esa
experiencia óptima:
• Se siente intrínsecamente motivada y la actividad la lleva a
cabo por la satisfacción que proporciona en sí misma.
• Al estar inmersa en la tarea, se olvida de sí misma y de cómo
ha transcurrido el tiempo. En su conciencia se desvanecen
los estímulos irrelevantes (preocupaciones, inquietudes) y
experimenta un sentimiento de goce creativo: su mente está
plena e intensamente concentrada.
• Percibe una sensación generalizada de bienestar que relacio-
na con la conciencia ordenada, la satisfacción y la felicidad:
el estado de ánimo es positivo.
107
• Experimenta una sensación de control. Para eso, las activi-
dades que generan la experiencia de flujo no pueden resul-
tar ni tan fáciles como para que aburran ni tan difíciles que
causen ansiedad.
• Ante una actividad física o mental tiene claras cuáles son sus
metas y está focalizada en ellas. Obtiene una información
inmediata: se produce feedback entre la actuación, los resul-
tados que va consiguiendo y las metas.
• Alcanza la felicidad, se llena de gozo, satisfacción y disfrute
aunque no necesariamente sea agradable en el momento en
que ocurre.
El fluir es transcultural; algo que les ocurre y que expresan de
forma muy parecida personas de culturas muy distantes. Tampo-
co varía mucho con el sexo o la edad.
Como sintetizan en www.neuronilla.com, en el estado de flujo:
• Hay metas claras en cada paso del camino.
• Las propias acciones reciben una respuesta inmediata (feed-
back).
• Existe equilibrio entre dificultades y destrezas.
• Actividad y conciencia están mezcladas.
• Las distracciones quedan excluidas de la conciencia.
• No hay miedo al fracaso.
• La autoconciencia desaparece.
• El sentido del tiempo queda distorsionado.
• La actividad se convierte en autotélica (un fin en sí misma).
Según Csikszentmihalyi, para fluir o vivir una experiencia
óptima se requiere un equilibrio entre las capacidades o habilida-
des de la persona y el desafío al que se enfrenta. De no ser así,
sobreviene la frustración o el aburrimiento. De esta forma, según
su modelo, pueden darse las siguientes situaciones:
• Flujo: cuando lo que exige una tarea o actividad determina-
da por un lado, y el nivel de habilidades o competencias que
la persona percibe para realizarla, por otro, están ajustados.
• Aburrimiento: cuando el nivel de desafío es bajo y las habi-
lidades, medias o altas para esa labor.
• Ansiedad: cuando los desafíos son altos y las habilidades, bajas.
108
• Apatía: cuando tanto el desafío como los niveles de habili-
dad son bajos.
Modelo de canal de Csikszentmihalyi
Alto Alto
FLOW
Aro
usa
Ansiedad
l
Ans ol
ieda ntr
d Co
Retos
Retos
Rel
ción aja
cupa ció
OW
Preo n
Abur
FL
tía
Apa
r
umie
nto
Aburrimiento
Bajo Bajo
Bajo Habilidades Alto Bajo Habilidades Alto
Fuente: “Cómo mejorar la salud laboral generando experiencias óptimas”, varios

autores, en revista Gestión Práctica de Riesgos Laborales, sección Artículos, n.º 46,
p. 20, 1 de febrero de 2008
El flujo es también una poderosa fuerza de crecimiento: dado

que solo las situaciones de gran desafío y alto nivel de habilidades
producen flujo en la conciencia, la persona tendrá que mejorar en
lo que hace o no podrá seguir disfrutando con ello. Así, para per-
manecer en el flujo se ha de incrementar la complejidad de la acti-
vidad desarrollando nuevas habilidades y adoptando nuevos
desafíos.
Un descubrimiento ciertamente curioso y de gran importan-
cia para lo que nos ocupa en este manual —creatividad aplicada a
la innovación—, es que la experiencia de flow es más frecuente en
el trabajo que durante el tiempo libre. Csikszentmihalyi lo expli-
ca de la siguiente manera (2002): “En el trabajo generalmente se
tienen los objetivos muy claros y se pueden gestionar, que es una
de las cosas que produce el flujo: el saber que hay que hacer algo
en concreto. Otra es que se puede ver cómo se está actuando, ya
sea por los clientes, el jefe o los colegas, o por lo que se está hacien-
do, de manera que hay feedback. Una parte muy importante del
flujo es que las habilidades o las destrezas están en equilibrio con
109
el reto de lo que se tiene que hacer. Y generalmente en el trabajo
se llega a equilibrar esto; está muy claro”.
El psicólogo húngaro aporta ideas para propiciar entornos
saludables y creativos de trabajo en cualquier organización, que
coinciden con algunas de las propuestas que les hago en los capí-
tulos siguientes:
• Dotar al lugar de trabajo de unas condiciones objetivas tan
atractivas como sea posible. Un espacio agradable, bien ilu-
minado, limpio y seguro, en el que el sueldo sea justo, y los
horarios y actividades, razonables.
• Hallar la forma de otorgar significado y valor añadido al tra-
bajo realizado (tareas variadas, autonomía, retos, puestos
que se adapten a la cualificación de los empleados).
• Seleccionar y gratificar a las personas que encuentran satis-
facción en su trabajo para dirigir el ánimo de la organiza-
ción en una dirección positiva.
Otro postulado importante para los lectores es que para Csik-
szentmihalyi no existe una personalidad creadora ni unas ocupa-
ciones con mayores oportunidades de realización personal que
otras. Csikszentmihalyi (2002) defiende que “toda persona tiene,
potencialmente, toda la energía psíquica necesaria para llevar una
vida creativa”. Cualquier profesión o tarea ofrece posibilidades de
experimentar flow. No todos podemos alcanzar una creatividad
histórica —sostiene el psicólogo húngaro—, pero todos pode-
mos vivir vidas personales creativas. No obstante, cree que existen
personas con mayor tendencia a experimentar estos estados de
flujo, a las que denomina personalidades autotélicas.
Las investigaciones de Mihaly Csikszentmihalyi (1996) vie-
nen a concluir que los creativos son individuos de personalidad
compleja: “En vez de ser individuos, cada uno de ellos es una mul-
titud”. La complejidad a la que se refiere el psicólogo húngaro sig-
nifica “ser capaz de expresar la totalidad del abanico de rasgos que
están potencialmente presentes en el repertorio humano”.
Csikszentmihalyi ilustra esta complejidad afirmando que en la
persona creativa se observan diez pares de características opues-
tas, en tensión dialéctica:
110
1. Energía – quietud: la persona creativa tiene mucha energía
física y necesita también reposo y silencio.
2. Inteligencia – ingenuidad: una inteligencia elevada es necesa-
ria para la creatividad, pero no superior a 120 de coeficiente
intelectual. Simultáneamente muestra cierto grado de pueri-
lidad.
3. Juego – disciplina: combina sentido lúdico y disciplina, res-
ponsabilidad e irresponsabilidad.
4. Fantasía – realidad: alterna entre la imaginación y la fantasía,
y un arraigado sentido de la realidad.
5. Extraversión – introversión: para crear es necesario tolerar la
soledad, pero la capacidad de relacionarse es esencial.
6. Humildad – orgullo: un creativo es consciente de todos los
avances y logros que han conseguido otros anteriores a él,
pero también se siente orgulloso de los suyos.
7. Masculinidad – feminidad: está más allá de los estereotipos
de sexo, y comparte características de ambos.
8. Tradición – rebeldía: puede ser, por una parte, rebelde, inde-
pendiente e iconoclasta y, por otra parte, tradicional y con-
servador.
9. Apego – distancia: la mayoría de las personas creativas sien-
ten verdadera pasión por su trabajo y, sin embargo, pueden
ser tremendamente objetivas sobre él también.
10. Sufrimiento – placer: la apertura y la sensibilidad de los seres
creativos a menudo los expone al sufrimiento y el dolor, aun-
que, también, a una gran dosis de diversión.
Las actividades que inducen al estado de flujo suelen ser de

tipo estructurado, es decir, constan de procedimientos o instruc-
ciones que van paso por paso; de esta forma permiten que los par-
ticipantes tengan una idea clara de lo que se espera que hagan, y
así, desarrollen habilidades o destrezas específicas. Las actividades
que se realizan en compañía tienen mayor posibilidad de propi-
ciar flow que las que se realizan en soledad. También si son volun-
tarias en lugar de obligatorias.
Las investigaciones de Csikszentmihalyi entroncan directa-
mente con la corriente de la psicología positiva, una rama de la
111
psicología —cuyo principal valedor es Martín Selligman— que
estudia las experiencias positivas, las fortalezas y virtudes huma-
nas así como la felicidad, frente a la investigación y tratamiento
de patologías y enfermedades mentales que han copado la histo-
ria de esta ciencia hasta épocas muy recientes.
A nivel individual indaga en rasgos como la capacidad de
amar, el valor, las habilidades personales, la sensibilidad estética,
la creatividad, el talento o la sabiduría, y en los efectos que tienen
en las vidas de las personas y en las sociedades en las que viven. La
psicología positiva estudia a las personas que aseguran que son
felices para saber cómo lo logran.
Bajo el marco teórico de la psicología positiva y fruto de sus
investigaciones, Csikszentmihalyi nombra unas cuantas sugeren-
cias con el fin de transformar la vida cotidiana de una persona
para alcanzar mayores experiencias positivas, es decir, para fluir
más y ser más creativo personalmente:
• Tratar de sorprenderse por algo cada día.
• Tratar de sorprender al menos a una persona cada día.
• Escribir cada día qué nos sorprendió y cómo sorprendimos
a los otros.
• Cuando algo nos parezca interesante, seguirlo.
• Reconocer que si se hace cualquier cosa bien, esta se vuelve
placentera.
• Para mantener el placer por algo, incrementar su complejidad.
• Dejar tiempo para la reflexión y relajación.
• Descubrir qué nos gusta y qué odiamos de la vida.
• Comenzar a hacer más de lo que nos gusta y menos de lo
que odiamos.
• Descubrir una forma de expresar lo que nos mueve.
• Mirar los problemas desde todos los puntos de vista posibles.
• Tener tantas ideas como sea posible.
• Tratar de producir ideas originales.
112
• La divergencia es el plano de pensamiento que define el proceso

creativo. Sin embargo, no todo el proceso es divergente; necesitamos
del pensamiento convergente para que las ideas sean realidad y pue-
dan generar innovación.
• Si nos referimos al mundo de la empresa, realmente la intuición vive
en un estado de semiclandestinidad.
• Cuando se presta atención a las cosas, detectamos necesidades,
descubrimos qué funciona y qué no, percibimos los huecos y fallos
del sistema. Cuando dejamos de hacerlo, aparecen los problemas.
• La creatividad e innovación que podemos desarrollar en nuestra vida
y en nuestras empresas surge a partir del cuidado y de la transforma-
ción de la información en conocimiento.
• Sin pasión, generar creatividad e innovación de forma mantenida en el
tiempo es prácticamente imposible.
• Seamos abiertos, sintamos que la creatividad es un ciclo y evitemos
la linealidad tanto de pensamiento como de acción.
• Hay que dedicar tiempo a que la definición del foco creativo sea clara.
• Insistimos en la necesidad de registrar la idea, porque lo mismo que
viene, desaparece, y luego nos costará recordarla.
• La evaluación es un momento emocionalmente difícil y es importante
ser consciente de ello.
• La comunicación es parte fundamental de la elaboración de las ideas.
• Es habitual que haya personas que enseguida quieren poner las ideas
en acción sin hacer ninguna evaluación y otras que continúan en el aire.
• Un error frecuente es empezar con ideas muy arriesgadas y a medida
que avanzamos en la evaluación, acabar con ideas convencionales.
• El valor del prototipo o la experiencia piloto es enorme.
• La fase de fuego requiere mucha energía y fundamentalmente la acti-
tud “topalantista” de superar los obstáculos.
• No hay que dejarse apabullar por los cientos de técnicas de creativi-
dad que existen. No se trata de aprender todas. Se trata de ejercitar y
dominar unas pocas.
113
• Para De Bono el pensamiento lógico (fundamentalmente hipotético
deductivo) deja de ser útil cuando se trata de buscar soluciones a
problemas nuevos que necesitan nuevas ideas.
• El Creative Problem Solving (CPS) es un procedimiento que, utilizan-
do técnicas específicas de pensamiento crítico y creativo, permite
generar, evaluar, desarrollar, pulir e implantar soluciones novedosas y
útiles para enfrentarse a oportunidades y problemas.
• Flow es un sentimiento de encontrarse bien, de plenitud, de felicidad,
que se da cuando se practica algo que concentra la atención al máxi-
mo; que saca lo mejor de uno mismo, con un grado de implicación
plena.
114
ANOTE SUS IDEAS
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
115
LAS TÉCNICAS DE
CREATIVIDAD
4
“La técnica es el esfuerzo para ahorrar esfuerzo””

José Ortega y Gasset
4 LAS TÉCNICAS
DE CREATIVIDAD
4.1. ¿PARA QUÉ VALEN Y PARA QUÉ NO VALEN LAS

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD?
Las técnicas y, especialmente algunas como el brainstorming
—sin duda la más conocida—, han servido para popularizar el
desarrollo de la creatividad. Pero no podemos limitar el trabajo
de la creatividad al uso de estas técnicas. Hemos de entenderlas
como lo que son: herramientas que nos facilitan el trabajo creati-
vo, sobre todo cuando lo practicamos en grupo.
Fundamentalmente nacen para que las personas que necesitan
generar ideas originales y especialmente los profesionales que
precisan con frecuencia generar ideas —como publicitarios, inge-
nieros, diseñadores…—, puedan think out the box, es decir, pensar
fuera de la caja, entendiendo la caja como la mente cuadriculada.
Las técnicas persiguen activar de forma intencionada la mente
exploratoria que busca posibilidades.
Tampoco hay que dejarse apabullar por los cientos de técnicas
de creatividad que existen. No se trata de aprender todas, sino de
119
ejercitar y dominar unas pocas. Cuanto más las controlemos, más
partido podremos sacar de ellas.
Las técnicas de creatividad valen para ayudar a nuestro cere-
bro a pensar de forma diferente y buscar múltiples respuestas a la
hora de abordar un problema.
Son especialmente útiles para:
• Trabajar en grupo.
• Generar muchas ideas en poco tiempo.
• Familiarizarnos con un método de trabajo que es positivo
para activar el pensamiento divergente.
• Habituarnos a combinar el pensamiento convergente y el
divergente en la producción de ideas o la resolución de pro-
blemas.
• Facilitarnos el aplazamiento del juicio. Es decir, no evaluar
las ideas mientras las estamos produciendo.
• Pasar por las distintas fases del proceso creativo.
• Contar con un facilitador: cuando trabajamos en grupo lo
ideal es que exista esta persona, que es la que dirige el gru-
po. La existencia del facilitador permite que, cuando hay
varias personas produciendo ideas, quien asume este rol
las ayude a definir el foco creativo, las acompañe en las dis-
tintas fases del proceso y medie en la gestión de los con-
flictos.
Para qué no valen las técnicas de creatividad:

• Un error frecuente es pensar que de una sesión en la que se
emplean técnicas de creatividad ya tienen que salir las ideas
con aplicación real. Eso suele generar mucha frustración en
determinadas empresas que identifican la técnica con el
proceso creativo.
• Para el trabajo individual no todas las técnicas valen. Hay
que seleccionar cuáles son aplicables. Lo ideal es dominar
las fases del proceso creativo.
• El grupo que trabaja por primera vez en una sesión con técni-
cas de creatividad ha de tener paciencia, ya que cuanto más
practique, más habilidad y mejores resultados obtendrá.
120
• Se puede generar creatividad sin necesidad de técnicas, pero
las técnicas nos ayudan en los momentos de más bloqueo.
• El trabajo con grupos de más de siete personas es muy reco-
mendable que sea dirigido por personas que dominen con
bastante fluidez las técnicas.
• Los grupos muy amplios, de 50 personas o más, es mejor
que se distribuyan en subgrupos si queremos trabajar la
creatividad. Para equipos de mayor tamaño también es inte-
resante pensar en plataformas de ideas on line.
4.2. TOP 7 DE LAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Insisto una vez más en que la creatividad no es una actitud que
surja naturalmente en las empresas, salvo excepciones. Es preciso
desarrollar acciones para que esta capacidad sea estimulada y, su
práctica, más corriente y cotidiana. Para ayudar a la generación de
ideas innovadoras e ir más allá de la inspiración, como hemos vis-
to, existen técnicas de creatividad. Las personas pueden aprender
a ser más creativas utilizando las diversas herramientas creativas
para resolver problemas. Vienen a ser como unas llaves que abren
nuevas posibilidades.
Las técnicas de creatividad son metodologías que permiten
dejar a un lado patrones de pensamiento y salirse de la rutina,
para, de esta manera, afrontar los problemas desde perspectivas
diferentes a las habituales y generar soluciones distintas a las que
tradicionalmente se propondrían.
Este tipo de técnicas son herramientas que, a partir de unas
reglas, nos guían, a través de unas fases y recurriendo a ciertas fór-
mulas, hacia la creatividad.
La importancia del uso de estas herramientas reside en que son:
• Prácticas: no son solo teóricas, sino que funcionan, y casi
todo el mundo puede realmente utilizarlas sin gran dificul-
tad. Podríamos calificarlas de amigables.
• Verificadas: están documentados los resultados que se obtie-
nen del uso deliberado de estas herramientas para generar o
focalizar opciones. El brainstorming de Osborn se dio a
conocer hace más de cincuenta años en su libro Imagina-
121
ción aplicada y se ha demostrado que en ese periodo de
tiempo esta herramienta ha sido útil tanto en la escuela,
organizaciones sociales, Administraciones públicas como
en corporaciones multinacionales.
• Poderosas: estas herramientas pueden ser utilizadas en
numerosos situaciones y ayudan tanto a individuos o como
a grupos a lograr resultados valiosos.
• Polivalentes: pueden aprender a emplearlas personas de
cualquier edad, sexo y formación; se aplican en cualquier
lugar, a cualquier tarea, desde retos muy elementales hasta
problemas muy complejos, a corto y a largo plazo. Pueden
utilizarse con suma facilidad, con un mínimo de entrena-
miento, formación y materiales.
De forma general, las metodologías para el estímulo de la crea-

tividad se dividen en dos clases:
1. Herramientas para la generación de opciones: se utilizan
para producir posibilidades numerosas, variadas o inusuales,
para desarrollar nuevas e interesantes combinaciones de posi-
bilidades o para añadir valor y detalle.
2. Herramientas para la focalización de opciones: ayudan a ana-
lizar, organizar, depurar, desarrollar, priorizar, examinar o
seleccionar entre múltiples opciones que se tengan a mano.
Voy a describir en las siguientes páginas algunas de estas meto-
dologías (analogías, brainstorming o lluvia de ideas, brainwriting,
mapas mentales, provocación, relaciones forzadas o palabra al
azar y SCAMPER), las que considero más extendidas y más ade-
cuadas para las pequeñas y medianas empresas a las que nos diri-
gimos con este manual. Pero no son todas, sino que existen multi-
tud de herramientas en el mercado. Mi recomendación personal
es que se aprenda a utilizar cierto número de ellas —no muchas—,
hacerlo bien y, sobre todo, practicar, practicar y practicar. La cues-
tión fundamental no reside en saber aplicar una técnica sino en
interiorizar su filosofía, en desarrollar una actitud de apertura
mental, de buscar alternativas, de atender a las sugerencias.
122
4.2.1. Analogías
La analogía es una de las herramientas más extendidas para la esti-
mulación de la creatividad y la generación de ideas. Básicamente
consiste en la búsqueda de soluciones a problemas, conceptos o
situaciones apoyándose en la aplicación de la lógica o característi-
cas de otros casos en los que ha habido una respuesta satisfactoria
con anterioridad.
En diseño arquitectónico, por ejemplo, es frecuente el uso de
analogías y existen numerosos ejemplos famosos derivados de una
analogía con objetos que, o bien no tienen nada que ver con el
objeto diseñado, o bien derivan de una idea general próxima al
mismo, como las velas desplegadas de veleros en el mar que die-
ron origen al Teatro de la Ópera en Sidney. El propio Le Corbu-
sier dijo que el techo de la capilla de Ronchamps, en Francia, está
inspirado en una concha de cangrejo.
Las analogías se utilizan en varias técnicas distintas, pero entre
ellas despunta la difundida por William Gordon en el año 1961
en su libro Synectics. Se trata, en palabras de su creador, de hacer
conocido lo extraño y hacer extraño lo conocido. Se conoce como
sinéctica, palabra de raíz griega que puede traducirse como la
“unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes”.
La sinéctica es un instrumento de resolución de problemas
complejos que se emplea mucho en el mundo empresarial y el
industrial, en la educación y en el ejército.
Las analogías nos proponen renunciar a los lugares comunes
de lo que se considera familiar y lo extraño, y potenciar la capaci-
dad humana para moldear, para configurar libremente, para
dejarnos fluir; en definitiva, para jugar con la imaginación. En
palabras del propio Gordon: “La clave última de esta técnica resi-
de en relacionar cosas distantes. El secreto está en romper el blo-
queo de cada idea, de cada realidad, en ir más allá de sus conexio-
nes habituales, de las vías ya conocidas. Se trata de enlazar
entidades bien alejadas para encontrar nuevas perspectivas y vías
de solución antes no utilizadas y que nos vedaban respuestas que
nos parecían imposibles”.
En la práctica, consiste en escrutar sistemas, aplicaciones u
objetos, que al menos tengan un rasgo en común con el que se
123
desea diseñar o cambiar. Con la información obtenida, se aprove-
chan las características o soluciones que se han adoptado con
anterioridad con respecto a un determinado objeto (entendido
este en un sentido amplio; es decir, puede ser un mecanismo, ani-
mal, planta, comportamiento, situación histórica, fenómeno físi-
co, etcétera) para aplicarlas al problema que se quiere resolver.
Así, las analogías y las metáforas se convierten en herramientas de
un método que, de realizarse en grupo, requiere ser estructurado
y organizado por un facilitador experimentado para que culmine
satisfactoriamente.
En el caso de la sinéctica, el proceso se compone de cuatro
etapas:
1. Análisis o conversión de lo extraño en algo familiar: presen-
tar el problema y clarificarlo, descomponiéndolo en sus par-
tes, mediante, por ejemplo, esquemas que simplifiquen lo
complejo o a través de ejemplos para hacer lo incomprensible
más cercano.
2. Generación de ideas: inmediatamente después del análisis se
produce una suerte de brainstorming en el que los participan-
tes proponen sus comparaciones, y estas son anotadas y teni-
das en cuenta por el moderador. Es muy enriquecedor forzar
el planteamiento del mayor número posible de paralelismos,
por absurdas y estrafalarias que puedan parecer las ideas. Tras
esto, se escogen las más fecundas y surgen las preguntas.
3. Búsqueda de analogías para convertir lo familiar en algo
extraño: se persiguen puntos de vista insólitos, enfoques
antes no contemplados.
4. Evaluación de las conexiones establecidas, para decidir si son
válidas y pueden ser ejecutadas, ya sea directamente o con
modificaciones.
En su libro La empresa creativa (2001), Franc Ponti, director
del Centro de Innovación de EADA y conferenciante internacio-
nal sobre temas de creatividad e innovación, propone una serie de
áreas a las que acudir en busca de analogías:
124
Listado de campos analógicos
Astrología Medio ambiente Telefonía móvil

Jardinería Cine Restauración
Política Medicina Informática
Periodismo Salud Cerámica
Pesca Animales Ciencia ficción
Fuente: Ponti (2001)
Como vemos, en esta técnica los problemas se afrontan de

manera indirecta, dando rodeos para hallar soluciones a retos
existentes. Es por tanto una técnica de libre asociación que ayu-
da a revelar descripciones complejas y fenómenos que pueden
no ser accesibles a través de métodos analíticos convencionales.
Es muy aconsejable su uso cuando se requiere un empujón o
provocación extra porque o bien las ideas no son lo suficiente-
mente innovadoras o bien el proceso creativo se encuentra
estancado.
En esta técnica lo más importante a la hora de resolver los pro-
blemas son los procesos irracionales y emocionales, aspecto en el
que coincide con el pensamiento lateral de Edward de Bono, ya
que ambos comparten un fundamento básico: primar el pensa-
miento creativo y emocional sobre el puramente analítico.
Para profundizar en el proceso de establecer conexiones pue-
de emplearse:
Analogías directas: comparación directa de dos hechos,

conceptos, productos o situaciones (por ejemplo, comparar
gel con café instantáneo).
Analogías personales: identificación personal con los ele-

mentos de un problema (utilizando preguntas como ¿qué
harías si fueras…?). El objetivo es identificar las emociones
implicadas; empatizar con el problema y poder describirlo
en primera persona.
125
Analogías simbólicas: intento de descripción del reto por
medio de una imagen global que, partiendo de la visual, lo
muestre desde otra perspectiva. Sería como una descrip-
ción comprimida de la función o de los elementos del pro-
blema tal como uno los ve. Por ejemplo, asociar el término
cremallera con la expresión “segura intermitencia”.
Analogías fantásticas: propuesta de soluciones ideales,

como de ciencia ficción, aunque quizá inaplicables; por
ejemplo, si planteamos las consecuencias de que la infor-
mación de una organización se transmita telepáticamente.
Otras de las recomendaciones que sugiero para el uso de este

método es que:
• Se emplee en reuniones y debates para la resolución de pro-
blemas.
• Se lleve a cabo preferentemente en grupos entrenados, por
su grado de complejidad.
Este método puede mejorar la calidad de procesos dentro de

las organizaciones, ya que adaptan las características distintivas
de un mercado u organización a otros que aparentemente no ten-
drían mucho que ver, y permite que entendamos algo que no
conocemos mediante otra cosa que conocemos mejor.
4.2.2. Brainstorming o lluvia de ideas

El brainstorming es una técnica de producción de ideas que puede
resultar muy efectiva en un proceso creativo. También denominada
tormenta de ideas, básicamente consiste en generar el mayor volu-
men de ideas posible para poder dar con la apropiada para una
cuestión propuesta en un tiempo no demasiado prolongado. Se
aplica tanto en procesos de innovación como para localizar alterna-
tivas en la resolución de problemas o para la toma de decisiones.
Osborn, que la formuló por primera vez en Imaginación aplica-
da (1953), propone en su libro que participen en las sesiones un
126
grupo de entre 6 y 12 personas dirigidas por un facilitador o líder
(dinamizador del proceso) que, sin ser expertas, procedan del
mayor número de disciplinas o áreas de conocimiento posibles.
Una propuesta para llevar a cabo el proceso es la siguiente:
• Introducción a la sesión. El facilitador comunica al grupo el
problema que se quiere resolver, para definirlo y concretarlo
perfectamente. Puede escribirlo en una pizarra o tablón.
También se indican las reglas que rigen el brainstorming.
Conviene asimismo establecer el resultado final que se per-
sigue en términos de número de ideas, y el límite de tiempo
previsto para la puesta en común. Para los miembros sin
experiencia, puede hacerse un precalentamiento de unos 10
minutos, en el que se aporten ideas sobre un tema sencillo y
no comprometido.
• Generación de ideas. Es la fase productiva por excelencia,
en la que los participantes se dedican a crear ideas. Se reco-
mienda no parar hasta alcanzar un masa crítica de propues-
tas (alrededor de 40/50 pueden ser suficientes, aunque en
una sesión de dos horas lo óptimo sería reunir entre 100 y
200). Si se ralentiza el flujo de ideas, el líder o facilitador
debe ofrecer algunas de su cosecha y fomentar la participa-
ción de los presentes, dándoles alguna pista. Por ejemplo,
podría preguntar: “¿Qué otras características se podrían
añadir?” o “¿Qué otras ideas inspira esto?”.
• Descubrimiento de las soluciones. Es la etapa en la que se
evalúa la validez de las ideas obtenidas en la fase anterior. Es
quizá la fase más compleja porque todas las propuestas han
de ser meticulosamente analizadas, de acuerdo con criterios
fijados por el grupo, como rentabilidad de la idea, grado de
factibilidad, etcétera.
Las cuatro reglas fundamentales del brainstorming que se

deben recordar al comienzo de su aplicación son:
1. No se admite la crítica. Todo comentario, juicio y discusión
acerca de las ideas expresadas, ya sean positivos o negativos,
127
deben suspenderse hasta después de la sesión, cuando se valo-
rarán con tranquilidad.
2. Se promueve y anima la desinhibición. Cuanto más estram-
bótica sea la idea, mejor que mejor. Como afirmaba Osborn,
“es más fácil domar que inventar”.
3. El objetivo es la cantidad. La cantidad contribuye a encon-
trar calidad. Es habitual que las últimas cincuenta ideas surgi-
das del brainstorming tengan una calidad media superior a las
cincuenta primeras.
4. Se fomenta la mezcla y la mejora de sugerencias anterio-
res. A los participantes debe animárseles a hacer sus propias
sugerencias y también a que propongan cómo mejorar las
ideas de otros o cómo combinar dos o más propuestas en una
mejor. Estas “ideas de segunda generación” se conocen como
hitch-hikes (literalmente, hacer autoestop).
El clima del brainstorming, tanto físico como humano, es cru-

cial. Debe llevarse a cabo en un lugar espacioso, cómodo y que
disponga de una pizarra o algo similar donde anotar las ideas que
surjan. Los participantes deben colocar las sillas en círculo alre-
dedor de una mesa. Aparte de la anotación de todas las ideas, no
debe haber nada formal en estas sesiones, que deben ser conduci-
das con espíritu de juego, con mucha rivalidad, pero también en
un ambiente de tolerancia, confianza y agrado que favorezca la
cohesión grupal. De esta forma, se garantiza y facilita la participa-
ción de todos los miembros, incluso de los más tímidos.
Las personas que forman el grupo deben estar motivadas para
generar ideas, y todas las que se propongan en principio deben
tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser clave para
encontrar posteriormente la solución. Se recomienda también
que durante la celebración no asistan espectadores.
4.2.3. Brainwriting
Brainwriting (del inglés brain, cerebro, y writing, escritura) es una
técnica desarrollada en 1968 para facilitar la creatividad en equipo.
Se trata de una variante de la lluvia de ideas que se realiza por escri-
to y que también se conoce como método 635 (6 personas, 3 ideas,
128
5 minutos). Al igual que el brainstorming, se basa en una dinámica
de grupo en la que las ideas de cada persona se ven retroalimentadas
por las del resto de los participantes. El manejo de la técnica es sen-
cillo, ya que requiere varias hojas de papel en las que se escribe un
tema en la parte superior y que se van pasando a los participantes
para que vayan poniendo por escrito sus ideas.
El motor de esta técnica creativa es que, al leer las anotaciones
anteriores en la hoja de papel, el cerebro y la imaginación de cada
participante reacciona más creativamente para generar nuevas
propuestas: las propuestas previas funcionan como detonadores
creativos.
Existen diversas variaciones de esta técnica, pero las reglas
básicas de su utilización son las que se describen a continuación.
Seis personas se reúnen alrededor de una mesa para generar
ideas sobre un tema o problema previamente planteado. A cada
una de ellas se le entrega una hoja de papel en blanco.
Cada participante tiene que escribir en la hoja de papel tres
ideas, de manera sucinta y escueta ya que solo dispone de cinco
minutos para hacerlo (puede utilizarse una tabla de seis líneas y
tres columnas impresa en la hoja en blanco). A continuación,
cada uno entrega su hoja al compañero de al lado y se repite el
proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, des-
pués de haber leído las ideas de los participantes anteriores, que
sirven a su vez como fuente de nueva inspiración.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos,
en el que se habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente y
una sola vez para cada uno de los participantes, se podrá disponer
de 18 ideas en cada hoja, lo que supone 108 en solo 30 minutos.
Habrá algunas ideas duplicadas, sobre todo al inicio de cada
hoja de papel, y también cierta cantidad de ellas incoherentes o
disparatadas. Multiplicando por grupos diferentes y repeticiones
del ejercicio, se puede generar así una gran cantidad de ideas en
poco tiempo, muchas de ellas perfectamente ejecutables.
Las variantes de esta técnica son las tres que detallo a conti-
nuación:
1. Con varias hojas: en este caso es mejor colocar a los integran-
tes del grupo en forma de círculo. Cada uno dispone de una
129
hoja en blanco y escribe en la parte superior de la misma la
primera idea que le venga a la mente. Después pasa ese papel
a la persona situada a su derecha y recibe a su vez otra hoja.
También se pueden intercambiar papeles colocando todos en
un montón y distribuyéndolos de forma aleatoria, aunque así
no se asegura que todos los miembros tengan igual exposi-
ción a cada idea principal. Una vez que se recibe una nueva
hoja, se coloca una idea o comentario debajo de la última
línea escrita, y se repite el proceso hasta haber llenado todas o
la mayor parte de las hojas.
2. Rápida: muy similar al “paso” que empleamos en algunos jue-
gos de mesa. Útil para captar ideas al vuelo o para una reco-
lección rápida de ideas respecto a un problema, consiste en
permitir al participante que no agregue nada a la hoja una vez
que la recibe. De esta forma en cuestión de minutos se puede
obtener una hoja repleta.
3. Lenta: en lugar de un papel en una reunión presencial, puede
emplearse el correo electrónico, una hoja o documento de un
programa editor de texto. En este caso debe existir un facili-
tador, un organizador del grupo de trabajo que se encargue
de crear las hojas, enviarlas a cada integrante del grupo, reci-
bir los mensajes de respuesta y organizar los resultados. En
esta modalidad puede ocultarse el nombre de la persona que
escribió anteriormente, garantizando así un ambiente de
confidencialidad absoluta que funciona como un caldo de
cultivo para que las ideas más irracionales y creativas broten
con fuerza. Si bien esta variante es más pausada y pierde parte
de la interacción presencial, es una opción útil y sencilla que
no exige mucha dedicación a los participantes. Es muy eficaz,
por ejemplo, ponerla en práctica con grupos de cinco a diez
personas, a las que periódicamente se les va proponiendo un
asunto diferente para obtener ideas.
Las ventajas e inconvenientes que ofrece esta técnica son que:
• Es rápida y fluida.
• Funciona bien con grupos de personas desconocidas, por lo
que es aplicable, por ejemplo, en equipos de nueva creación.
• Genera bastantes alternativas.
130
• Permite la crítica constructiva y trabajar sobre las propuestas.
• No facilita la discusión de alternativas ya que no permite
preguntas aclaratorias.
• Fomenta que surjan alternativas disparatadas, originales y
espontáneas que podrían funcionar.
• Se puede emplear en aquellos casos en los que los participan-
tes se muestran reticentes a hablar en público, porque con el
brainwriting todos tienen la oportunidad de participar.
• El facilitador no necesita ser tan experto como en la sesión
de brainstorming, lo que hace más fácil su ejecución.
• Al ser una técnica de carácter intuitivo, no requiere que los
participantes conozcan con gran detalle el problema que se
está tratando de resolver.
• Mantiene el anonimato de los autores, lo cual favorece al
clima colaborador.
• La presión de encontrar muchas ideas en poco tiempo hace
que se genere cierta situación de estrés entre los participan-
tes, que pueden experimentar bloqueos mentales.
4.2.4. Mapas mentales

“Me bulle en la cabeza un idea pero no soy capaz de verla con
claridad”. Esta desasosegante sensación la hemos tenido todos en
alguna ocasión. Pues bien, el manejo de la técnica de mapas men-
tales nos habría servido de gran ayuda para plasmar en papel esa
vaga o difusa noción que hormigueaba en nuestro cerebro.
Ideado en los años 70 por el científico inglés Tony Buzan
—reconocido psicólogo y experto en inteligencia—, un mapa
mental consiste en una representación (similar a la de una neuro-
na) estructurada y clasificada de cualquier tipo de información,
mediante la visualización gráfica de esta en un diagrama en el que
sus elementos se disponen y ordenan de forma radial. En el centro
del gráfico se destaca un concepto o idea central y, partiendo de
ella, los elementos de la información se agrupan y organizan
según su trascendencia y relación. El uso de flechas y colores es un
aliado ideal a la hora de volcar sobre el papel los mapas mentales,
ya que facilitan la comprensión de la información.
131
Es, por tanto, una herramienta que nos permite organizar y
visualizar de una forma clara, espontánea y creativa la información,
con el propósito de que sea asimilada y recordada mentalmente.
Herramientas de esta clase siempre han existido y han llegado
hasta nuestros días ejemplos muy significativos de los apuntes de
Leonardo, Picasso o Einstein. Incluso nosotros, en nuestra etapa
escolar, profesional o en la vida diaria, hacemos uso de resúmenes,
cuadros, listas, dibujos, rutas o diagramas ¿Qué tiene de especial
entonces la técnica de los mapas mentales?
La razón de su eficacia radica en que trabaja de forma análoga
a la mente: con imágenes y asociaciones. Se podría decir que
emula una función natural del cerebro: el pensamiento irradian-
te, otro concepto fundamental ideado por Tony Buzan, cuya apli-
cación práctica desembocó en la creación de los mapas mentales.
Las neuronas que pueblan el cerebro humano funcionan
como un potente microprocesador y transmisor de datos. El cere-
bro, del mismo modo que cada neurona se ramifica y establece
conexiones con sus vecinas, irradia líneas de pensamiento que se
expanden desde el centro hacia la periferia encadenando unas
ideas con otras.
El volumen de información que percibe la mente humana es
de tal calibre que es preciso procesarla y codificarla, y lo hace fun-
damentalmente mediante asociaciones e imágenes. Las asociacio-
nes enlazan unas ideas con otras y las imágenes las dotan de una
visibilidad que las hace más fáciles de recordar.
Así es como trabaja el cerebro: mediante conexiones automá-
ticas de ideas que permiten encadenar unos conceptos con otros.
Así es también como aprenden los humanos y como recurren a la
ingente base de datos que habita el cerebro para acceder a conte-
nidos ya sabidos o para emplearlos en la creación de otros nuevos.
De esta forma lo describe Buzan (1974): “El cerebro humano no
piensa en términos de barra de herramientas ni en lista de menú;
piensa como todas las formas naturales, como los sistemas circulato-
rio y nervioso del cuerpo humano, o como las ramas de un árbol y
los nervios de una de sus hojas. Así es como piensa el cerebro; y para
que lo haga bien, necesita la ayuda de una herramienta que refleje ese
flujo orgánico natural. El mapa mental es esa herramienta”.
132
La creatividad es el desarrollo de ideas, conceptos y soluciones
primigenias, mediante el uso de la imaginación y la asociación:
esa es también la premisa del mapa mental.
Otra idea que debe tenerse en cuenta es que la corteza cerebral
está dividida en dos partes o hemisferios, izquierdo y derecho.
Pese a que ambos son idénticos, funcionan de forma ligeramente
distinta aunque complementaria. Cada hemisferio cerebral perci-
be y procesa la información que recibe de modo distinto. Es lo
que se conoce como lateralización. La parte izquierda del cerebro
es racional, analítica y verbal; controla el lenguaje, el pensamien-
to lógico y la escritura. El hemisferio derecho es no verbal e intui-
tivo; está especializado en la percepción visual y espacial, las for-
mas, los colores y las imágenes, más que en las palabras y
conceptos.
Aunque pueda parecer que es un cerebro de dos mitades,
ambos lados trabajan juntos; cada uno refuerza simultáneamente
al otro, de forma tal que proporciona un potencial creativo ilimi-
tado y fortalece su destreza. Aunque la mayoría de las personas
tengamos más desarrolladas las cualidades de uno u otro hemisfe-
rio, los máximos logros de la capacidad intelectual se obtienen
cuando los dos lados actúan de manera conjunta y armoniosa.
Un mapa mental funciona igual: emplea todo el abanico de
habilidades cognitivas, por lo que —para expresarlo sencillamen-
te—, podría considerarse como una herramienta de pensamiento
que se usa con todo el cerebro.
¿Y cómo se lleva a la práctica la ejecución de un mapa mental?
133
Personal
Estilo
Desarrollado
Impresión
MAYÚSCULAS
Fuentes
minúsculas
Enlaces y relaciones
Más gruesa
Colores Central
Más importante
Énfasis Organizadas
Más finas
Exteriores
Uso Menos importantes
Imágenes GUÍAS PARA LA CREACIÓN DE Palabras clave Orgánico
Fluido libre
134
Códigos
MAPAS MENTALES Líneas Estilo
Misma que la palabra
Tamaño Longitud
Misma que la imagen
Resumir
Central
Orden Claridad Conexión
Radiante
Jerarquía
Palabra
Para cada...
Imagen
Comienzo
Centro Imagen De los conceptos
Colores Al menos 3
• Sitúe el concepto principal en el centro de una hoja de
papel, página, rotafolio o pizarra. Dibújelo o escríbalo de
forma que destaque.
• Escriba las nociones básicas en las que se apoya (no más de
ocho), enlazándolas con líneas o rayas al concepto central
en el sentido de las agujas del reloj. Este primer nivel de
ramas se denomina Ideas Básicas de Ordenación (IBO).
• Utilice únicamente palabras clave, con el menor número
posible de elementos, para establecer categorías y jerarquías
en las nociones básicas.
• Incluya componentes visuales como dibujos, imágenes, sím-
bolos y grafismos, para enfatizar las ideas clave. Cuantas
más emplee más elocuente será el mapa.
• Añada colores que ayuden a organizar de forma visual los
conceptos; despiertan la creatividad, además de aportar
vitalidad y energía positiva.
El resultado puede ser algo parecido a esta imagen:
135
136
Los mapas mentales reportan los siguientes beneficios:
• Permiten visualizar una perspectiva amplia de un objetivo.
• Ayudan a planear itinerarios o hacer elecciones diversas sin
olvidar el punto de partida.
• Facilitan la producción de ideas y estrategias.
• Mejoran la capacidad de planificar y gestionar.
• Abarcan un elevado volumen de datos e información.
• Contribuyen a resolver problemas al descubrir nuevas rutas
creativas.
• Permiten captar la atención ocular/cerebral.
• Facultan para ver el panorama global y los detalles simultá-
neamente.
• Ahorran tiempo en la ejecución de ciertas tareas rutinarias.
• Son muy útiles en las sesiones de lluvia de ideas: los mapas
mentales son rápidos de crear y al ser tan visuales se convier-
ten en la herramienta perfecta para anotar ideas.
• Aceleran los procesos de adquisición de conocimientos.
• Permiten que la mente trabaje con asociaciones, conexiones,
de una manera relajada en la que las ideas afloran libremente.
En la actualidad, hay un sinfín de programas informáticos,
tanto gratuitos como de pago, para crear mapas mentales digita-
les ya sea de forma individual o en grupo, perfectos para hacer
frente a la saturación de información actual.
Uso individual
FreeMind
MindGenius
PersonalBrain
XMind
Uso grupal
Bubble.us
Mind42
MindMeister
Mindomo
WiseMapping
137
4.2.5. PO, provocación
La técnica de la provocación forma parte de la obra magistral del
maltés Edward de Bono, el padre del pensamiento lateral al que
ya nos hemos referido antes. Para algunos no es estrictamente una
técnica para estimular la creatividad, sino un elemento al que
puede recurrirse en la fase creativa de cualquier otro método.
PO es un término estrambótico ideado por De Bono en 1967
que significa:
• (P)rovoking (O)peration: operación provocadora.
• (P)rovocative (O)peration: operación provocativa.
• (P)rovocation (O)peration: operación de provocación.
En la práctica, la provocación consiste en desafiar las asuncio-
nes elementales respecto a algo para retar al pensamiento conven-
cional y lograr una reacción de la mente ante situaciones imposi-
bles, ilógicas o que mueven a la risa. La reacción es lo importante
y lo que puede surgir a partir de ella. Requiere utilizar el pensa-
miento lateral.
En sentido literal, provocar significa subvertir el sentido habi-
tual de las cosas. Por ejemplo, si el agua es transparente y líquida,
una provocación sobre ella podría consistir en imaginar que fuera
oscura u opaca y sólida. A través de esta técnica exploramos rutas
insospechadas, abrimos vías nuevas al pensamiento y a la acción,
lo que, a su vez, facilita la innovación.
El azar, un accidente, un error o la locura son origen de muchas
nuevas ideas, al producir un corte o interrupción que obliga a ir
más allá de los límites habituales de lo que es razonable. La provo-
cación es un ensayo de la mente. La provocación deliberada es
una metodología sistemática que genera los mismos efectos. En
lugar de aguardar a que ocurra el cambio, el accidente o el error,
podemos enloquecer temporalmente (durante 30 segundos cada
vez) y controlar la situación para generar ideas.
Esta técnica se basa en evadirse de los patrones de pensamien-
to preconcebidos y estandarizados, para dar con caminos alterna-
tivos a un tema al que se pone en tela de juicio. Estos patrones de
pensamiento parten de conceptos que damos por sentados, que
tomamos como reglas naturales y normalizadas —“esto es lo que
138
es”—, que ni observamos ni cuestionamos, porque las considera-
mos como algo fijo y definitivo. Y es ese terreno en el que aplica-
mos la provocación, el que nos fuerza y compele hacia otro modo
de pensar.
La técnica se aplica mediante la expresión de enunciados o
ideas tontas (provocaciones), en los que algo que se asume como
cierto no lo es. La frase debe ser realmente estúpida para colocar a
la mente en estado de shock, como si recibiera una sacudida eléc-
trica que la extrajera del pensamiento preestablecido.
Una vez que pronunciamos la declaración provocativa, el jui-
cio de valor se suspende y la declaración se utiliza para producir
ideas. Las provocaciones constituyen puntos de partida originales
para el pensamiento creativo.
Por ejemplo, piense en la tonta suposición de que las casas no
deben tener tejado. Aunque no parece muy práctico, su análisis
“provocador” podría conducir a imaginar viviendas con azoteas
abiertas en ciertas temporadas, o casas con techos de cristal.
Tras la provocación, deben estudiarse todas sus perspectivas:
• qué consecuencias ocasionaría,
• qué beneficios generaría,
• qué circunstancias específicas harían de esta provocación
algo exitoso,
• otras.
Para un uso efectivo de la provocación, De Bono sugiere que

cada vez que se haga públicamente, se etiquete como PO (por
ejemplo, PO: La tierra es cuadrada). Esto ayuda a la audiencia a
darse cuenta de que es una provocación.
Fases de la técnica de provocación:
1. Trabaje sobre un tema en particular, un problema, sobre el
que quiera realizar una búsqueda de ideas novedosas.
2. El primer paso es determinar qué hecho, dato o circunstancia
está dando por sentado, sin cuestionarlo.
3. Seleccione una de esas ideas preconcebidas —solo una—, y
genere una provocación para renovarla, para darle un nuevo
estímulo al patrón de pensamiento.
139
4. Continúe con las ideas, pensando de manera libre y creativa,
anotando todo lo que vaya surgiendo.
Existen diferentes métodos intencionados para presentar pro-
vocaciones, entre los que destacamos:
• La huida: observar qué enunciados damos por sentados al con-
siderar la situación y luego negarlos; he ahí la provocación.
• La inversión: muy relacionada con la huida, consiste en ele-
gir un principio considerado verdadero e invertir los ele-
mentos que operan en él. Por ejemplo: los cigarros se fuman
a las personas.
• La exageración: seleccionar un elemento o principio del
problema que interesa, y exagerarlo hasta niveles ridículos o
astronómicos. Ejemplo: arañas con mil, o diez mil patas.
• La distorsión: alterar las relaciones entre los elementos que
intervienen en un proceso relacionado con el problema.
PO: cerrar una carta después de haberla enviado por correo.
• La expresión de anhelos: simplemente añadir PO al inicio
del deseo o anhelo que la persona acaba de expresar. (Los
deseos son una fuente inagotable de provocaciones).
4.2.6. Relaciones forzadas (palabra al azar)

Es una metodología creativa desarrollada por Charles S. Whiting en
1958 que consiste en comparar un problema con algo que tenga muy
poco o nada en común con él y, como resultado, producir nuevas ideas.
Así, se puede forzar una relación entre casi cualquier par de cosas para
provocar una idea totalmente nueva o una solución a un problema.
Se trata de buscar una palabra o concepto al azar (por ejem-
plo, abriendo el diccionario por cualquier página y eligiendo una
palabra cualquiera) y encontrar después aplicaciones para nuestro
producto, servicio o empresa. Su efectividad nace de un axioma
sencillo: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una
nueva perspectiva.
De esa curiosa combinación pueden surgir conceptos nuevos
que rompen con la sensación de falta de creatividad y frescura a la
que se llega a veces en el brainstorming. Todo tiene que suceder,
por descontado, en un ambiente positivo en el que todas las ideas
140
son bienvenidas por parte del grupo de trabajo. Este es un precep-
to esencial, como en la mayor parte de las técnicas de creatividad,
para que el método dé resultados.
En esta potente técnica se da una utilización intencionada del
azar como elemento propiciador de la creación, es decir, supone
la incorporación del azar en el proceso de generación de ideas.
En su forma más sencilla, consiste en relacionar objetos
mediante la intervención del azar, forzando entre ellos una nueva
situación en la que poder seguir generando nuevas ideas.
Edward de Bono, que denominó a esta técnica palabras al azar, la
explica en estos términos (1986): “Actúa como un paquete de con-
ceptos que se traen a la situación para abrir nuevas líneas de pensa-
miento […]. Si miramos solo a lo que estamos mirando, ¿cómo van a
cambiar nunca nuestras ideas? Puede que uno deba mirar a cosas que
parecen no tener relevancia, e incluso a cosas que seguro que no tie-
nen ninguna relevancia, para disparar nuevas ideas”.
Algunos de los métodos que se utilizan para el desarrollo de
esta técnica son:
• Observación: mirar alrededor y relacionar unos objetos o ideas
con otros, tanto si presentan aspectos similares como si no.
• Palabra al azar (random word): elegir una palabra de algún
texto (diccionario, periódico, revista o libro), señalándola
con el dedo, y relacionarla con el problema, forzando así
una conexión que podría llevar a la solución del problema.
• Citas y proverbios: (parecido al método de la palabra al
azar) escoger una frase, cita o proverbio. La ventaja de esta
fórmula respecto a la anterior es que las ideas son más gene-
rales y resulta más sencillo encontrar conexiones.
• Objetos o tarjetas: (variante de las dos anteriores) seleccio-
nar objetos o tarjetas con figuras y dibujos que sirvan de ins-
piración para generar ideas, Tras escoger un objeto o tarjeta
al azar, se observa qué relaciones se pueden forzar.
• Idea loca: elegir la ocurrencia más descabellada surgida de
un brainstorming, porque provoca mayor creatividad.
• Descomposición: dividir el problema en partes más peque-
ñas y combinar después los elementos descompuestos entre
141
sí para hacer surgir de ahí las ideas que lleven a la solución
del problema planteado.
Nuevamente debe aplicarse en este método la filosofía de sus-
pensión del juicio. No se rechazará ninguna asociación libre del
pensamiento, por extraña que parezca a primera vista, porque
está comprobado que puede ser una idea que nos conduzca hacia
otras de auténtico valor. Es una técnica especialmente útil para
superar bloqueos mentales, ya que se busca que el estímulo exter-
no sirva de acicate para la incubación y la iluminación.
Uno de los procesos de aplicación es:
1. Plantearse un objetivo.
2. Recordar que la crítica no está permitida: todas las ideas
posibles son bienvenidas y pueden ser desarrolladas para con-
vertirse en una nueva.
3. Seleccionar un objeto o imagen completamente al azar. Pue-
de extraerse también de esta lista de términos descrita por los
psicólogos Kent y Rozanoff, quienes se basaron en un cente-
nar de palabras capaces de producir motivación para nuevas
ideas y conceptos:
Mesa Deseo Tallo Amargo

Sombrío Río Lámpara Martillo
Música Blanco Soñar Sediento
Náusea Bello Amarillo Blanco
Hombre Ventana Pan Plaza
Profundo Áspero Justicia Mantequilla
Blanco Ciudadano Muchacho Doctor
Montaña Araña Salud Ciruela
Ladrón Casa Alfiler Biblia
León Verde Sal Tijeras
Negro Rojo Recuerdo Alegría
Cordero Dormir Rebaño Cama
142
4. Se pregunta al grupo qué se puede obtener para solucionar el
problema, enfatizando el hecho de que las conexiones deben
ser forzadas.
5. Cada participante comparte su idea, anotando las ajenas,
para hacer una lista con las nuevas.
Lógicamente, estas fases deberían completarse con etapas de

reflexión y debate, evaluación crítica de las propuestas y desarro-
llo de las seleccionadas, aplicando cualquiera de los métodos que
existen para ello.
A modo de ejemplo, incluyo aquí uno que me gusta especial-
mente, que aparece en el libro Anatomía de la creatividad, de Llo-
renç Guilera:
“Pretendemos encontrar nuevas funciones para el teléfono

móvil. Supongamos que la palabra al azar es inundaciones. Las
ideas que podrían surgir (pendientes de evaluación crítica) serían:
—— Móvil sumergible.
—— Avisos SMS de prevención de catástrofes de todo tipo;
inundaciones, terremotos.
—— Amenazas terroristas, etc.
—— Incorporar al móvil barómetro, termómetro e higrómetro.
—— Incorporar sismógrafo”.
4.2.7. SCAMPER
SCAMPER es un término mnemotécnico (en español la palabra
se traduce como “corretear”, “deambular”) ideado por Bob Eberle
a partir de la adaptación y reestructuración de una lista de verifi-
cación verbal que había creado anteriormente Alex F. Osborn, el
padre del brainstorming. Cada letra del acrónimo corresponde a
la inicial de un verbo. Osborn dispuso los primeros y más tarde
fueron reordenados por Eberle para crear la regla mnemotécnica
que ayudara a memorizar la lista:
S - Sustituir (Substitute).
C - Combinar (Combine).
143
A - Adaptar (Adapt).
M - Modificar (Modify).
P - Buscar otros usos (Put on other uses).
E - Eliminar (Eliminate).
R - Cambiar la forma (Rearrange).
Esta técnica parte de la conocida máxima de Lamartine:

“Nada se crea, todo se transforma”, que, aplicada al campo de la
creatividad y la innovación, sugiere que cualquier producto, servi-
cio o proceso que ya existe en el mercado, tanto si son propios
como si pertenecen a competidores, pueden mejorarse o renovar-
se si uno aplica una lista de verbos y preguntas relacionados con
ellos y rastrea las respuestas para ver a dónde le conducen. La idea
básica de SCAMPER es que cualquier trabajo creativo, idea ori-
ginal y buena parte de lo que se cataloga como nuevo, no sería
más que un remix (utilizando el símil musical, algo similar a lo
que hacen los disc jockey) de algo que ya existe.
En SCAMPER, cada una de las cuestiones o interrogaciones
representan otras tantas metodologías de creatividad y, por ello,
podría ser considerada como una herramienta integradora de
diferentes técnicas, convirtiéndola en una de las más completas y
eficaces, especialmente en la etapa divergente de la producción de
ideas.
En la práctica, consiste simplemente en preguntarse qué es lo
que se puede sustituir, combinar, adaptar, modificar, utilizar para
otros usos, eliminar o reordenar cuando se trata de mejorar un
producto o servicio o dar respuesta a un problema.
Los pasos para ejecutar esta técnica son bastante sencillos.
1. Identifique o aísle el problema, situación o foco creativo:
sobre qué cuestión se va a aplicar la técnica.
2. Formule las preguntas SCAMPER desde la óptica del pro-
blema planteado para ver qué ideas emergen. Un consejo útil
es que el proceso creativo no se interrumpa y que si no surgen
ideas o respuestas a algunas de las preguntas, se continúe con
agilidad al siguiente apartado. Es importante también asegu-
rarse de plantear todas y cada una de las preguntas de acción
144
para identificar posibles vías de innovación. Este es el núcleo
de la técnica: las preguntas.
3. Transcurrido un plazo de tiempo razonable en el que,
mediante la búsqueda de respuestas a las preguntas, se hayan
generado ideas para hacer frente al problema o situación defi-
nida, pase a evaluar y a seleccionar qué propuestas son válidas
o adecuadas para la organización o empresa.
¿Cómo hacerse esas preguntas? He aquí un procedimiento
posible:
• Sustituir. ¿Qué elemento puede ser sustituido en nuestro
producto para mejorarlo? ¿Qué podemos utilizar en su
lugar? Hamburguesas sin carne podría ser un caso de res-
puesta a esta pregunta. Las agendas electrónicas (PDA), por
poner otro ejemplo, sustituyeron al papel por un sistema
electrónico para organizar la información.
• Combinar. ¿Qué otro producto/servicio/proceso puede ser
mezclado con lo que ya tenemos para idear algo distinto e
innovador para el usuario? Aquaduct, creada por la empre-
sa norteamericana IDEO, es una bicicleta que emplea la
energía liberada al pedalear para potabilizar agua. Combina
bicicleta y agua.
• Adaptar. ¿Qué puede ser adecuado de otro producto/servi-
cio/entorno que represente un adelanto o avance en el nues-
tro? Los salpicaderos de los coches (car dashboards, en
inglés) son un tablero de mandos, una interfaz rápida y fun-
cional en la que está todo aquello que un conductor necesi-
ta controlar del vehículo. Este concepto forma parte hoy de
la mayoría de los productos de software de uso profesional y
personal.
• Modificar, magnificar. ¿Qué componentes de nuestro pro-
ducto pueden ser transformados para lograr un mejor posi-
cionamiento en el mercado? ¿Alguno de sus elementos ha
sido intocable hasta ahora y sin embargo alterarlo puede
darle una ventaja competitiva? ¿Se puede exagerar o reducir
algún elemento de nuestro producto para lograr algo nuevo
o renovado? El Cirque du Soleil creó un nuevo tipo de circo
145
en el que los números con animales desaparecen y las acro-
bacias se amplían y casi monopolizan el espectáculo.
• Proponer otros usos. ¿Qué usos adicionales o diferentes
puede tener el producto o servicio con el que estamos tra-
tando de innovar? IDEO creó una percha, a partir de un
material resistente al calor desarrollado por BASF, que sigue
sirviendo para el uso convencional de colgar ropa pero ade-
más genera calor y elimina las arrugas, ahorrando el plan-
chado al usuario.
• Eliminar. ¿Alguna función de nuestro producto es prescin-
dible o puede ser reducida a la mínima expresión? ¿Hay
algo en él que obstaculice su uso y podamos eliminar? Los
alimentos pobres en sodio o en grasa o edulcorados con
sacarina y los teléfonos inalámbricos son ejemplos de pro-
ductos nuevos creados a partir de la supresión de ciertos
componentes o ingredientes.
• Reordenar. ¿Qué elementos del producto pueden adoptar
una forma radicalmente distinta? Los altavoces 360 grados,
que proyectan el sonido de manera más uniforme alrede-
dor, son el resultado de aplicar esta posibilidad.
En síntesis, con la técnica SCAMPER nos vemos forzados a

hacernos preguntas que normalmente no nos plantearíamos. Así, la
atención es desviada hacia respuestas en terrenos no convencionales.
SCAMPER ofrece algunos puntos fuertes frente a otras
metodologías:
• Apertura. Con frecuencia las personas quedan atrapadas en
una rutina o en un punto de vista y son incapaces de ver la
solución justo ante sí. Las preguntas SCAMPER ayudan a
dejar de pensar directamente en el problema y dan perspec-
tivas diferentes para llegar a nuevas soluciones.
• Creatividad. Esta es una herramienta de primera magnitud
para aquellos que quieren enriquecer su creatividad y la
capacidad de pensar de varias maneras.
• Eficiencia. SCAMPER puede resultar de gran utilidad para
aquellos que están tratando de hacer un proyecto más efi-
ciente, al minimizar esfuerzos.
146
• Accesibilidad. SCAMPER puede ser utilizado por cualquier
persona, tanto si es un científico, un escritor o un pintor de
brocha gorda. Se enseña incluso a los niños para fomentar la
flexibilidad y el ingenio. No precisa formación ni ninguna
habilidad especial para entender los conceptos y ponerlos en
práctica. Si usted es capaz de recordar las siete palabras del
acrónimo, puede utilizar la técnica allá donde vaya.
147
EJERCICIO DE APLICACIÓN DE TÉCNICAS
DE CREATIVIDAD
Le invito a practicar una sesión de creatividad utilizando algunas
de las técnicas que hemos visto en este capítulo. Le recomiendo
que asuma el papel de dinamizador/facilitador de la sesión. Le
recuerdo que el papel del dinamizador no implica aportar las
ideas. Es importante que tenga soltura en la aplicación de las téc-
nicas. Para ello conviene utilizar 2 o 3 técnicas en la misma sesión.
Lo que quiero fundamentalmente es que se autoevalúe y si es
posible que le evalúen algunos de los participantes con el objetivo
de mejorar poco a poco. A continuación planteo algunas pregun-
tas para la reflexión/evaluación:
¿Ha preparado la sesión seleccionando a los participantes, ade-
cuando la sala?
¿Tenía todo el material necesario al comienzo?
¿Ha estudiado las técnicas antes de la sesión?
¿Ha logrado permanecer neutral sin aportar ideas?
¿Ha juzgado las ideas de los participantes verbal o no verbalmen-
te durante la etapa de producción? Recuerde la importancia de la
neutralidad del facilitador y la conveniencia de diferir el juicio.
¿Ha estimulado la participación de todos los asistentes o se ha
centrado más en los que pensaba que son más creativos?
Muchas veces las personas más calladas tienen mucho que apor-
tar pero su timidez o inseguridad les bloquea.
¿Algún asistente no ha aportado ideas o muy pocas? Trate de que
todo el mundo aporte ideas.
¿Había participantes que querían acaparar la atención del grupo?
Es importante con educación canalizar la participación para que
todos intervengan.
¿Ha logrado gestionar las posibles situaciones de conflicto: la ridi-
culización de ideas entre los participantes; que haya personas que
estén trabajando o respondiendo mensajes a la vez que participan
en la sesión; asistentes que han intentado imponer sus ideas a los
demás? La tensión, los enfrentamientos, la mala educación, el
autoritarismo del facilitador generan bloqueo en el grupo.
148
¿Ha gestionado bien los tiempos y piensa que se han cumplido
los objetivos de la sesión? Cuanto más practique las técnicas
mejor gestionará los tiempos.
¿Una vez pasada la sesión ha dado las gracias y algún feedback
de los resultados del trabajo?
Recuerde que se trata de practicar y corregir los errores que vayan
surgiendo. No hay que perder la ilusión porque no salgamos satis-
fechos. Hasta los facilitadores más experimentados dinamizan
grupos que no funcionan. El objetivo de este ejercicio es adquirir
soltura en el manejo de las técnicas.
En este trabajo insistiremos sobre la necesidad de practicar la
facilitación y dinamización de grupos de creatividad, ya que es un
elemento crítico para que funcione o no la innovación en las orga-
nizaciones.
149
• Un error frecuente consiste en pensar que de una sesión en la que se

emplean técnicas de creatividad ya tienen que salir las ideas con apli-
cación real.
• Las técnicas de creatividad son herramientas que, a partir de unas
reglas, nos guían, a través de unas fases y recurriendo a ciertas fór-
mulas, hacia la creatividad.
• El brainstorming es una técnica grupal que básicamente consiste en
generar el mayor volumen de ideas posibles para poder dar con la
apropiada para la cuestión propuesta un tiempo no demasiado pro-
longado.
• La creatividad es el desarrollo de ideas, conceptos y soluciones primi-
genias, mediante el uso de la imaginación y la asociación: esa es tam-
bién la premisa del mapa mental.
• La provocación consiste en desafiar las asunciones elementales res-
pecto a algo para generar retos al pensamiento convencional y lograr
una reacción de la mente ante situaciones imposibles, ilógicas o que
mueven a la risa.
• Palabra al azar (random word) consiste en elegir una palabra de algún
texto (diccionario, periódico, revista o libro), señalándola con el dedo,
y relacionarla con el problema, forzando así una conexión que podría
llevar a la solución del problema.
• La idea básica de SCAMPER es que cualquier trabajo creativo, idea
original y buena parte de lo que se cataloga como nuevo, no sería
más que un remix (utilizando el símil musical, algo similar a lo que
hacen los disc jockey) de algo que ya existe.
150
ANOTE SUS IDEAS
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
151
CREATIVIDAD:
MÁS ALLÁ DE
PRODUCIR IDEAS
5
“Aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a todos los cómos”
Nietzsche
5
CREATIVIDAD: MÁS
ALLÁ DE PRODUCIR
IDEAS
5.1. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LAS IDEAS

El momento de la evaluación de las ideas requiere un tratamiento
específico, ya que es muy importante determinar cuándo evalua-
mos, quiénes evalúan y cómo evaluamos para que realmente
generemos creatividad. Como ya he señalado, se trata de un
momento emocionalmente difícil, ya que si hemos estado involu-
crados en el proceso, elegir es muy complicado y, si solo estamos
involucrados en la evaluación, la responsabilidad junto al deseo
de acertar con la idea adecuada nos puede generar mucha confu-
sión. Una vez que ha surgido una idea, hay que validarla para ase-
gurar que sea adecuada, y no conviene saltarse este paso por las
prisas de querer poner en marcha las propuestas. Es importante
considerar que la evaluación no solo es verbal. Como ya sabemos,
también con nuestra comunicación no verbal estamos evaluando.
Cuando trabajamos en grupo, no nos olvidemos de este detalle,
ya que un gesto de reprobación o de duda puede bloquear el pro-
ceso de evaluación.
155
¿Cuándo evaluamos? Siempre en un momento posterior al de
la producción de ideas. Es lo que en creatividad se denomina eva-
luación diferida. No podemos mezclar los dos momentos. Normal-
mente los solemos intercalar y en este caso la combinación no es
buena. Es importante tener claro que la evaluación puede repetirse
las veces que sea necesario y que una idea elegida en un momento
puede no serlo unos días más tarde o con unos criterios de evalua-
ción distintos. Las buenas ideas necesitan reposarse.
¿Quiénes evalúan? Pueden ser las personas que producen las
ideas u otras distintas, dependiendo de la configuración del gru-
po. Si se trata de un equipo al que hemos invitado a personal
externo o a empleados de la propia empresa pero que no tengan
que ver con el foco creativo, lo ideal es que la evaluación la realice
un grupo de expertos reducido. Aunque siempre está bien que se
concluya la sesión de producción de ideas con una mínima valo-
ración. Si en cambio el grupo está formado por gente del equipo
—por lo que todos podrían evaluar—, en ese caso conviene elegir
la opción más operativa. Aunque todos realicen una evaluación
inicial, es preferible seleccionar un grupo que haga el examen más
pormenorizado. También podemos contratar a un consultor
externo para que haga la evaluación, pero siempre tendrá que
haber alguien de nuestro equipo involucrado en el proceso, por-
que, si no, hay bastantes probabilidades de que las ideas seleccio-
nadas sean menos tenidas en cuenta por el equipo y la dirección.
Al igual que en la producción, en la evaluación sigue siendo nece-
saria la figura del facilitador.
¿Cómo evaluar las ideas? A continuación se detallan algunas
técnicas para la valoración de ideas. En webs como, por ejemplo,
www.neuronilla.com o en otros libros de creatividad puede encon-
trar otras fórmulas o herramientas. Lo importante es elegir una o
dos que sean las más adecuadas en función del objetivo creativo que
quiera alcanzar. Como hemos dicho repetidamente, es recomenda-
ble registrar el proceso de evaluación también por escrito, en audio
o a través del procedimiento que decidamos; así, en el caso de que
existan ideas que no funcionen en la práctica o en la implementa-
ción, no tendremos que reanudar todo el proceso desde el princi-
pio.
156
5.1.1. Mi herramienta de evaluación preferida
Se trata de una técnica sencilla y de mucha utilidad para la realiza-
ción de un primer filtraje tras una generación de ideas.
Se leen todas las ideas obtenidas y el facilitador pide a los distin-
tos participantes que señalen aquellas que les gustan por su aplica-
bilidad o por su potencial creativo. Posteriormente se examinan las
seleccionadas. Se pueden hacer varias rondas de cribas hasta selec-
cionar un número manejable de ideas (hasta 8 por ejemplo).
Para los focos creativos en los que solo puede quedar una idea
o para aquellos que no tienen mucha relevancia, en muchas oca-
siones con esta técnica es suficiente para realizar una selección
completa.
5.1.2. Análisis DAFO

Es posiblemente una de las más conocidas y utilizadas. El análisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es
una técnica de evaluación diseñada originalmente por Albert
Humphrey en los años 60 y 70 en Estados Unidos. Es aplicable a
diferentes ámbitos: al personal, en el seno de asociaciones, en el
campo empresarial, en las Administraciones y también la utiliza-
mos en creatividad.
El DAFO es útil en la fase previa a la generación de ideas, a la
hora de determinar el foco creativo, y también en la fase de eva-
luación, cuando ya existe una idea y se procede a valorar su
implantación.
Áreas en las que se divide la técnica:
• Área interna: identifica los puntos débiles y fuertes de la
idea, elaborando dos listas.
Debilidades: recursos y situaciones que limitan el aprove-
chamiento de las oportunidades y que pueden impedir la
puesta en marcha con éxito. Se trata de evitarlas o eliminarlas.
Fortalezas: capacidades, potenciales y elementos fuertes de
la propia idea que son muy beneficiosos para el posiciona-
miento y la puesta en marcha de la misma. Ayudan a apro-
157
vechar las oportunidades, por lo tanto hay que tratar de
explotarlas al máximo.
• Área externa: analiza las oportunidades y amenazas que
pueden producirse en la implantación de la idea, elaboran-
do dos listas.
Oportunidades: aquellas situaciones positivas que se generan

en el entorno y que se pueden aprovechar para el desarrollo de
la idea.
Amenazas: fuerzas externas que pueden limitar u obstacu-
lizar el éxito de la idea y que proceden del entorno que limi-
ta el progreso de la idea.
Este análisis tanto interno como externo tiene como finalidad

hacer un fotograma o una radiografía de la situación de la idea.
Pero esta radiografía no es estática, es dinámica y puede cambiar
con el paso del tiempo y de las circunstancias. Nos ayuda a identi-
ficar mejor nuestra posición en estos dos niveles para poder explo-
tar nuestras fortalezas, controlar y/o detener nuestras debilidades,
evitar amenazas y aprovechar al máximo las oportunidades.
5.1.3. Método Walt Disney

El método Walt Disney es una técnica para evaluar ideas que,
como demostró este genial creador y empresario, permite no solo
generar ideas originales sino también hacerlas realidad a través de
productos con un éxito creativo y económico. Se realiza transi-
tando por tres fases:
1. Etapa soñadora: relacionada con el “todo vale”.
2. Etapa realista: momento de evaluación para descartar y elegir.
3. Etapa crítica: ruptura con las ideas de las etapas anteriores,
buscando debilidades y amenazas para posteriormente tratar
de aportar soluciones.
A través de la crítica se pueden evaluar ideas. Por cada idea,

hay que escribir el máximo de críticas posible. A continuación, se
158
desarrollan posibles soluciones para superar cada debilidad. Por
último, se selecciona la idea con el menor número de debilidades
insuperables.
5.1.4. Criterios de evaluación

Es un método utilizado en el mundo de la educación y puede
realizarse con distintos niveles de complejidad. Entendemos
por criterio una norma que nos da discernimiento para evaluar
una realidad. Inversión, viabilidad, rentabilidad, impacto
mediático, originalidad pueden ser criterios para valorar las
ideas. Escogeremos los criterios según el objetivo que busque-
mos con la implantación de las ideas. Una vez elegidos los crite-
rios de evaluación, aplicaremos una escala de valoración que
puede ser cualitativa (mucho, medio, poco, alto, medio o bajo)
y cuantitativa (del 1 al 3 o del 1 al 5).
Posteriormente iremos evaluando las ideas con los distintos
criterios y, una vez obtenida la valoración total individual y gru-
pal, decidiremos qué ideas serán seleccionadas.
Es frecuente que durante la sesión de creatividad busquemos
la originalidad de las ideas y, a medida que avanzamos en la eva-
luación, este criterio vaya perdiendo peso por el miedo a ser
demasiado singular. No hay que caer en esta trampa y buscar
siempre un nivel alto de originalidad.
Hacer todo un proceso creativo para luego implantar una idea
convencional es una pérdida de tiempo y dinero.
5.1.5. Experiencia piloto y prototipado

La mejor manera de evaluar las ideas es ver cómo funcionan en
situaciones reales y, según cómo interaccionan con los usuarios, ir
ajustándolas. No se pare aunque el prototipo o el servicio sea muy
rudimentario. El tiempo que transcurre desde que tenemos la
idea hasta que construimos el prototipo inicial tiene que ser muy
corto (hablamos de horas o días, pero no de semanas). Como
esperemos mucho perderemos mucha energía innovadora. Pro-
bar los servicios transmitiendo a los usuarios que están en “ver-
159
sión beta” (en pruebas) e invitándoles a participar en la evalua-
ción y mejora del servicio cada vez tiene más adeptos.
Le aconsejo que tienda a abrir sus sistemas de evaluación a la
interacción con los clientes y usuarios. Se sorprenderá de los
resultados. Realmente el proceso de evaluación de una idea no
acaba con su puesta en marcha; está en constante evaluación.
Apueste por el prototipado y el desarrollo de experiencias
piloto de forma habitual en su empresa e incorpore la filosofía de
las empresas jóvenes más innovadoras en tecnología, que están en
estado beta permanente. El secretismo puede llevarle a invertir
mucho tiempo, dinero e ilusión para descubrir al final que su idea
no era tan creativa como pensaba.
5.2. KIT DE ACTIVACIÓN DE LA CREATIVIDAD

Para concluir este apartado y antes de proponerle algunos ejer-
cicios prácticos, voy a presentar un concepto que suelo desarro-
llar en los cursos que imparto: el kit de activación de la creativi-
dad. Es normal que, cuando se asiste a conferencias sobre
creatividad, se sienta un enorme interés por seguir profundizan-
do en la capacidad creativa y desarrollarla. Pero la vuelta a la
rutina y el día a día hacen que ese impulso inicial se vaya frenan-
do poco a poco.
No hay que olvidar que, cuando hablamos de capacidad crea-
tiva, no se trata tanto de aprender una forma de pensar nueva
como de activar un estilo de pensamiento que tenemos bloquea-
do o aletargado. Al igual que necesitamos mantener activos y
tonificados los músculos de nuestro cuerpo para que no acaben
atrofiándose, nuestra capacidad creativa también precisa mante-
nimiento y entrenamiento para que esté en plena forma.
Por lo tanto, este kit está compuesto por herramientas y tareas
que podemos incorporar de forma sencilla a nuestra agenda dia-
ria. Cuanto más las integremos en ella y más practiquemos, mejor.
Resulta más fácil demostrar nuestro potencial creativo en los
momentos en los que no estamos sometidos a presión, pero se tra-
ta de que seamos capaces de generar ideas singulares e innovado-
ras también en situaciones de estrés o cuando hay apremio.
160
Almacenar las herramientas de este kit en nuestra mente y
practicarlas no solo puede sernos útil a nosotros, sino que tam-
bién puede ayudar a activar esta capacidad creativa en los miem-
bros de nuestro equipo de trabajo.
El kit estaría formado por los siguientes recursos:
Actividad física
Respiración
Hábitos creativos
Icosistemas
Aficiones para estar conectado (flow)
5.2.1. Actividad física

Por mi experiencia en el mundo del deporte como practicante y
profesor de yudo, descubrí y viví la conexión entre la mente y el
cuerpo. Ante una competición importante, una excesiva tensión
física puede desembocar en un bloqueo mental. Al observar a los
mejores deportistas y creativos de cualquier disciplina se percibe
cómo, en momentos de nerviosismo, son capaces de gestionar sus
emociones y competir y trabajar, en apariencia, relajados. Esto es
posible gracias a la preparación física y técnica, que les ayuda a
rendir mentalmente en las mejores condiciones. Pero la clave está
en el entrenamiento: practicar, practicar y practicar.
No les voy a pedir que se conviertan en deportistas de alta
competición, pero sí que realicen alguna actividad física por
mínima que sea. La más simple y sencilla es caminar.
5.2.1.1. Beneficios de caminar

• Reduce el estrés.
• Ayuda a relajarse.
• Tonifica los músculos y el sistema cardiovascular.
• Ayuda a controlar el apetito.
• Disminuye el insomnio.
• Es muy recomendable cuando se necesita reflexionar y para
aclarar las ideas.
161
5.2.1.2. Consejos para caminar
Preparación:
Lleve ropa y calzado de deporte cómodo.
Vestir una chaqueta o sudadera al comenzar, para entrar
en calor, y utilizarla de nuevo al final para no quedarse frío.
Realizar ejercicios de estiramientos antes y después de
caminar. Esto es muy importante para evitar lesiones.
Postura:
Mantener la postura erguida, moviendo los brazos rítmi-
ca y ampliamente conectando con la respiración. Si le
asaltan pensamientos, procure no quedarse engancha-
do en ellos, porque perderá el control de la respiración.
Lo mejor es dejarlos pasar, como si fueran nubes que
atraviesan el cielo. Hay que evitar hablar por el móvil y
les recomiendo no estar escuchando la radio. Si nos
vemos obligados a hacerlo, mejor utilizando unos auri-
culares para dejar libres los brazos.
Periodicidad:
Hay que caminar cuando sintamos necesidad de hacer-
lo y especialmente ante bloqueos creativos. Lo ideal es
practicar al menos una o dos veces por semana de for-
ma regular durante 45 minutos como mínimo.
Precaución:
Si siente molestias como dolor o mareo, lo mejor es
parar y descansar. Cuando se tiene poca práctica y no
se sabe sincronizar la actividad con la respiración pue-
den ocurrir estos percances. Si persisten, consulte con
un médico. El sobreesfuerzo se paga.
¿Por qué es beneficioso y recomendable vincular la actividad

física al trabajo creativo? Porque les servirá para tonificar sus
músculos, practicar la respiración y activar procesos de incuba-
ción mental en los que nuestro cerebro procesa la información,
como ya vimos, de una forma más rápida y sin filtros de juicios. Si
practicamos un deporte colectivo, además necesitaremos concen-
162
trarnos, lo que nos ayudará a activar esos procesos inconscientes
de pensamiento. Conectar con otras actividades más allá del tra-
bajo para dejar de darle vueltas al reto creativo o la resolución de
problemas deben convertirse en un hábito.
Aquí nos hemos centrado en caminar, pero que cada persona
elija la actividad física que más le guste. El disfrute por el disfrute
es otro de los beneficios del ejercicio corporal.
5.2.2. Respiración
Respirar es esencial para la vida. De ella se pueden obtener múlti-
ples beneficios y, es curioso, pero al igual que ocurre con la creati-
vidad, se trata de una función que hacemos correctamente y de
forma natural al nacer y que con los años vamos ejercitando peor.
La respiración que recomiendo practicar es la que se conoce
comúnmente como abdominal. Es un tipo de respiración que se
emplea en meditación y en algunas artes marciales. Yo la aprendí
practicando chi kung. El chi kung, que podríamos traducir como
trabajo con la energía, es un ejercicio que forma parte de la medi-
cina tradicional china y que persigue la prevención de las enfer-
medades mediante la sincronización de ejercicio, respiración y
meditación en movimiento, activando de esta manera todos los
meridianos energéticos. Como curiosidad, y según me explicó en
una ocasión un maestro, la famosa figura del buda feliz transmite
la importancia de la respiración conocida como “vaciar el cora-
zón y llenar el abdomen”. Esta sería la respiración abdominal a la
que me refiero. Su sonrisa y su tripa redonda se producen por el
efecto de activar la energía (chi) de su cuerpo.
Cuando estamos acostumbrados a la respiración torácica, que
es la que habitualmente hacemos, pasar a la respiración abdomi-
nal requiere cierta práctica. Pero se consigue sin problema.
El método que voy a exponer a continuación está basado en el
trabajo del maestro Wong y aparece en su libro El arte del chi
kung (1993). Este tipo de respiración conviene practicarla de pie,
erguido y relajado. Las piernas abiertas a la altura de los hombros.
Los dedos de los pies mirando hacia el frente. Si ve que los pies
están hacia dentro o hacia fuera, corrija la postura suavemente.
Calce zapatos planos y sienta que el peso de su cuerpo cae equili-
163
bradamente sobre las plantas. Coloque una mano unos 5 centí-
metros por debajo del ombligo, en la zona conocida como bajo
vientre, y luego coloque la otra encima para el control de la respi-
ración. Abra ligeramente la boca relajando el mentón. Descubrirá
que puede aumentar la salivación en su boca. Ahora se trata de
vaciar el corazón, es decir, dejar pasar los pensamientos como si
fueran nubes para no quedarse con ninguno. Es muy importante
tener este estado mental durante todo el ejercicio. No quedarse
atrapado por los pensamientos.
Mientras que espira suelte el aire poco a poco y con ambas
manos presione el abdomen en un movimiento continuo, pero
suave, contando hasta cuatro. No inspire durante la presión del
abdomen. Tiene que sentir la sensación de vaciarse. Manténgase
así mientras cuenta hasta dos. Después afloje la presión de las pal-
mas con un suave movimiento continuo contando hasta cuatro
mientras vuelve a su posición original. Cuente hasta dos otra vez
manteniendo la posición.
Se trata de activar un ciclo que sea fluido: presionar, mantener,
aflojar, mantener. Es recomendable repetir el ciclo 10 veces. Con
la práctica, lo ideal es aumentar los ciclos. Lo más importante es
no inspirar mientras se presiona el abdomen.
Al finalizar, baje los brazos a los costados de manera suave y
continúe de pie inmóvil con los ojos cerrados durante 5 minutos.
El ejercicio puede practicarse con los ojos cerrados o abiertos.
Lo correcto es hacerlo con los ojos cerrados e intentar visualizar el
ciclo. Si siente mareos con los ojos cerrados, pues haga todo el
ciclo con los ojos abiertos.
Esta es una práctica de respiración, pero hay otras. Explore y
descubra la que más se ajuste a usted. Si puede, elija un profesor
experimentado hasta que la interiorice y que le ayude a corregir
los errores.
Es aconsejable practicar la respiración en los momentos en los
que estamos definiendo nuestros retos creativos; cuando quere-
mos activar procesos menos conscientes de pensamiento, y en la
puesta en marcha de nuestras ideas o cuando estamos muy ner-
viosos y no podemos concentrarnos. También es muy útil en los
momentos en que nos sentimos cansados.
164
5.2.3. Hábitos creativos
En la activación y bloqueo de la creatividad influyen nuestros
hábitos. Diariamente nos comportamos de acuerdo con una serie
de patrones que tendemos a repetir sin cuestionarnos: vamos
siempre al trabajo por el mismo camino, trabajamos en la misma
mesa, solemos comer en los mismos sitios y, ante las ideas de los
demás, dependiendo de a quién pertenezcan, reaccionamos nor-
malmente de la misma manera. Si es alguien con quien conecta-
mos, escuchamos, y si no conectamos, prejuzgamos. Hemos
adquirido automatismos que cada día activan o desactivan nues-
tra capacidad creativa y la de los que nos rodean. Para conseguir
un cambio, primero tenemos que ser conscientes de esos automa-
tismos nocivos y luego introducir automatismos activadores.
Con motivo del Día Mundial de la Creatividad —que para quie-
nes no lo sepan es el 21 de abril—, en la web www.neuronilla.com
decidimos, allá por el año 2000, emprender una acción con otros
amigos del mundo de la creatividad, como Marga Íñiguez, David
Díez (actual director de neuronilla.com), Proyecto Vacas y Creativi-
tat. Pensamos en un decálogo que ofreciera consejos prácticos para
que cualquier persona pudiera conectar con su capacidad creativa e
incorporar sencillos hábitos creativos. A continuación presentaré sie-
te que creo que son muy fáciles de incorporar para todos.
1. Registrar las ideas. Llevar siempre con nosotros un disposi-
tivo que nos permita anotar las ideas. Puede ser en papel o
electrónico. Pero no podemos confiar a la memoria el regis-
tro de las ideas. Cuando nos enfrentamos a retos nuevos con-
viene repasar las libretas. De nada vale apuntar muchas ideas
que luego no refrescamos.
2. Celebrar la creatividad. Siempre que vea en los demás o en
uno mismo una respuesta creativa, refuércela positivamente.
Felicitar, agradecer… Tenemos que educar nuestra actitud
para valorar lo que es creativo y reconocerlo. Cuanto más nos
fijemos y más valoremos la creatividad, más vamos a descu-
brir. Tratamos con mucha gente cuya capacidad creativa no
valoramos y eso simplemente genera que se bloquee o escon-
da esa capacidad no reconocida. Nosotros nos lo perdemos.
165
3. Renovar aquellas cosas que dejan de cumplir su función o
que forman parte de nuestra rutina pero nos aportan poco o
nada. Conviene cambiarlas cada cierto tiempo. Los estímulos
nuevos mantienen activa nuestra capacidad creativa. Cam-
biar la decoración de nuestro despacho, conocer gente nueva.
4. Sí y… más por qué. El lenguaje tiene una gran influencia sobre
nuestra forma de pensar y nuestra forma de hacer. Le propon-
go un simple ejercicio. Tome conciencia de cuántas veces reac-
ciona con un no inicial o un “es que” o un “por qué” ante las
ideas o sugerencias nuevas. Estas palabras tienen un efecto
devastador en los momentos iniciales del proceso creativo.
Cierran el proceso. Intente cambiar el no por sí y añada “¿cómo
lo haría?”, sí y “¿de qué forma podemos mejorar?” Ahora sí
abrimos posibilidades. Preguntarse por qué se hacen las cosas
de una determinada forma es tremendamente útil. Muchas
veces nos encontraremos con la famosa y conformista respues-
ta de “siempre se ha hecho así”, y seguidamente viene “seguro
que podría hacerse mejor, pero así funciona”. Hasta que deja de
funcionar. Abra posibilidades con el sí y cambie el “porque
siempre se ha hecho así” por un “¿y por qué se hace así?”
5. Yin yang. En el proceso creativo, sobre todo en los momen-
tos iniciales, no es conveniente percibir la realidad dentro de
los parámetros de sí y no; bueno y malo; u orden y caos. Si
nos posicionamos en una idea sin contemplar otra, perdere-
mos bastante información que puede ser relevante. Mucho
más cuando hablamos de creatividad. Invito a que incorpo-
ren en su actitud diaria la idea de que, entre el blanco y el
negro, hay una gama de grises muy amplia y, como apunta el
famoso símbolo del yin y el yang, en el negro hay un poco de
blanco y en el blanco hay un poco de negro. Yo escucho a
menudo a empresarios que me dicen que no son creativos y,
trabajando con ellos, descubrimos juntos que lo son más de
lo que pensaban. También me enfrento a lo contrario; perso-
nas que presumen de ser creativas y luego con sus actitudes
demuestran que no lo son tanto.
6. Evaluar y no juzgar. Muy vinculado con lo anterior, tende-
mos a juzgar o prejuzgar a las personas, los productos, los
166
servicios. Si hablamos de internacionalización, también los
países y las culturas. Estos juicios, que en algunos casos pue-
den llegar a ser condenas, también cercenan posibilidades. La
realidad es cambiante, no es estática. Los productos y servi-
cios que consumimos no son ahora iguales que hace diez
años. Todo evoluciona. Juicio, según el diccionario de la Real
Academia Española, es la facultad del alma por la que el hom-
bre puede distinguir el bien del mal y lo verdadero de lo falso.
Nos habla de algo estático que es así y no puede cambiar; se
centra más en el resultado o producto que en el proceso. Si
vamos a la definición de evaluación que figura en el dicciona-
rio, encontramos el concepto de señalar el valor de algo.
Todos sabemos que el valor de las cosas es relativo y no es
siempre el mismo. En educación, el concepto de evaluación
es clave. Es uno de los pilares de todo el sistema educativo y se
refiere sobre todo al proceso de “enjuiciamiento sistemático
sobre el valor o mérito de un objeto, para tomar decisiones de
mejora”, según el Joint Committee (1988). Quizá evaluemos
un servicio como no innovador, pero si trabajamos en él,
podemos llegar a cambiarlo y hacer que lo sea. Intente trans-
formar sus juicios en evaluaciones y comprobará que su
empresa se vuelve más dinámica.
7. Retos creativos. Como he comentado en alguna ocasión,
tenemos que conservar activa nuestra capacidad creativa y
evitar caer en la rutina. Hemos de ser conscientes de que la
inercia nos puede y no encontramos tiempo ni momentos
para estimular la creatividad. Una forma de acotar estos tiem-
pos es ir marcándonos retos creativos no solo en el ámbito
profesional, sino en cualquiera de las esferas de nuestra vida.
Si no nos marcamos desafíos diferentes, siempre haremos lo
mismo. Estos retos pueden ir desde planificar un viaje o pasar
la tarde del domingo hasta elegir una actividad formativa. Si
logramos marcarnos retos singulares en nuestra práctica dia-
ria nos será más fácil después hacerlo en nuestra empresa. El
desarrollo creativo requiere de planificación —flexible, eso
sí— pero sin ella no hay transformación.
167
5.2.4. Icosistemas
A la hora de entrenar la creatividad, normalmente se centra la
atención en la persona y en el proceso, pero no se suele tener en
cuenta el entorno. Desde hace años trabajo con el concepto de
icosistema, entendido como los entornos en los que se dan las con-
diciones para imaginar, crear e innovar. La interacción de las per-
sonas con el entorno es clave para el proceso creativo. Esto no se
suele cuidar. Se entiende como una cuestión fundamentalmente
decorativa o azarosa. He conocido empresas que piensan que por
colocar un futbolín o una mesa de ping pong van a estimular más
la creatividad de sus empleados; o que al pintar la oficina de colo-
res y dotarla con mobiliario de diseño, ya solo hay que esperar a
que la magia aparezca. Estos elementos ayudan, pero no son sufi-
cientes. Por mi experiencia tanto en la Administración pública
como en la empresa privada, he comprobado que hay que operar
de forma constante sobre el entorno para que la creatividad lle-
gue. No podemos saber cómo aparecerá ni cuándo acudirán las
ideas creativas, pero hay muchas más posibilidades de que surjan
y se mantengan si trabajamos de forma articulada sobre el espacio
y las personas.
Hay que intervenir en el espacio físico interno y externo. Más
adelante, analizaremos las condiciones ideales de los espacios que
fomentan la creatividad en las empresas y organizaciones, pero
ahora podemos anticipar un resumen: espacios luminosos, perso-
nalizables, que permitan la intervención de los empleados (por
ejemplo, en la decoración de su lugar de trabajo a su gusto) y espa-
cios flexibles que posibiliten tanto la interacción propia del traba-
jo colaborativo, como la reflexión para un trabajo más introspec-
tivo o individual. Es conveniente que existan espacios para el ocio
y descanso y que la experiencia del trabajador en el lugar en el que
pasa más horas al día sea agradable. Pero también la del visitante,
ya sea proveedor, cliente o potencial consumidor.
Pero nuestra oficina no puede ser un oasis innovador en el
desierto, ya que con los meses o años se verá afectada. Retener a
trabajadores con capacidad viviendo en entornos donde el
talento es muy escaso, es difícil que se logre en el tiempo. Por
eso también conviene actuar en el espacio físico externo, interac-
168
tuando con otras empresas innovadoras o implicándonos en la
comunidad en la que estamos. Si no es posible porque en nues-
tra ciudad o en nuestro pueblo hay pocas o no hay, debemos
buscar las conexiones fuera. Si estamos integrados en una comu-
nidad de empresas interesadas en creatividad e innovación del
mismo sector o de otros sectores, descubriremos que se creará
una dinámica positiva que beneficiará a todos. Hay que intentar
superar los miedos y prejuicios a trabajar con la competencia o
compartir nuestras ideas. Se puede entender que existan pro-
yectos estratégicos que no se quieran compartir, pero una cosa
es discreción y otra el hermetismo total. Recomiendo la lectura
de los trabajos sobre ciudades creativas de Richard Florida por-
que le darán pistas de la importancia y la relación entre lo que
pasa dentro de nuestra empresa con lo que sucede en el territo-
rio donde esta se encuentra. Si piensa que esos son asuntos de
los gobernantes de su ciudad en los que no puede intervenir,
está muy confundido.
También por lo que respecta a las personas, tenemos que tra-
bajar sobre el icosistema interna y externamente. El potencial crea-
tivo, como ya hemos mencionado, no es algo cuyo rendimiento
permanente esté asegurado solo por tenerlo. Siempre hay circuns-
tancias que pueden potenciarlo positivamente o bloquearlo. Por
ejemplo, la relación entre los miembros de la empresa y de estos
con sus jefes es importante administrarla con mimo. No pode-
mos olvidar que cuando hablamos de creatividad e innovación el
ego de los individuos es un elemento que conviene gestionar bien;
es tremendamente bloqueante el ordeno y mando; aprovecharse
de las ideas de los empleados sin reconocerlo; invitar a los trabaja-
dores a procesos de generación de ideas y no dar ningún feedback
del desarrollo posterior; penalizar al que aporta una idea que al
ponerse en marcha no ha dado el resultado esperado; y aunque
parezca mentira, contratar a alguien con talento y luego no darle
oportunidades para que lo muestre. Las organizaciones deben
contar con personas que faciliten y dinamicen la creatividad y es
importante que no solo se preocupen de las ideas sino también de
quienes las aportan. Si no podemos tener un profesional que se
dedique en exclusiva a ello, al menos que una persona incluya esta
169
labor de facilitación dentro de sus competencias. Es muy impor-
tante que solo asuma el papel de facilitación, pero que no se invo-
lucre en la producción, para evitar el que al tener un doble rol,
tienda a apoyar las ideas que produce. Debe cuidar el manteni-
miento de un clima de respeto y de confianza. Si faltan estos valo-
res, los empleados no se arriesgarán y no aportarán todo su poten-
cial. Una de las razones más comunes por las que los empleados
cambian de trabajo es porque no se les valora ni por su desempe-
ño ni por sus ideas.
Desde el punto de vista externo, operar con las personas se
refiere a que tomemos conciencia de que la captación y retención
de talento es una cuestión que exige dedicación de forma cons-
tante. Tenemos que dibujar un mapa de talento e intentar estar
conectados con él. Intentar que colaboren con nosotros de forma
puntual o simplemente organizar un desayuno o comida de tra-
bajo en el que cuenten a toda la plantilla aquello en lo que están
trabajando. También, desde el punto de vista de la captación de
talento, es mejor tenerlo identificado y realizar un tratamiento
individualizado que acudir a procesos de selección de personal
donde es más complicado descubrirlo solo a través de una entre-
vista inicial y la lectura de un currículum vítae.
5.2.5. Aficiones para estar conectado (flow)

Marcos es un gran aficionado a la música. Podría decirse que es su
pasión, pero desafortunadamente no su profesión. Cuando era
joven tenía un grupo musical con unos amigos. Componía, toca-
ba los sintetizadores, pero cuando entró en la universidad y des-
pués encontró trabajo, su afición pasó al olvido. El grupo se disol-
vió, y Marcos ya no compone ni practica. Recuerda que se podía
pasar horas y horas escuchando música y componiendo. Se
encontraba bien, creativo, era una forma de recargar las pilas. Se
lamenta de haberlo ido arrinconando. Marcos, al igual que todo
el mundo que deja de lado sus aficiones y solo se dedica a trabajar,
no es consciente de que, desde el punto de vista creativo, está
cometiendo un error.
Normalmente se identifica tener aficiones o viajar con la des-
conexión, cuando realmente en esos momentos solemos estar
170
conectados con todos los sentidos centrados en la tarea. No
tenemos ruido interior en nuestra cabeza que nos impida pen-
sar en lo que ya pasó o en lo que pasará. Nos encontramos en
estado de flow. Flow podría traducirse al castellano como fluir o
flujo. Como ya hemos visto antes, el concepto fue desarrollado
por el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, uno de los más des-
tacados investigadores del mundo en psicología positiva. Csik-
szentmihalyi investiga la base y las aplicaciones de los aspectos
positivos del pensamiento, como el optimismo, la creatividad,
la motivación intrínseca y la responsabilidad. Recomiendo su
libro Flow: the Psychology of Optimal Experience, ya que aporta
las bases por las que este concepto hay que experimentarlo y
crear las condiciones para ello. ¿Pero cómo identificar el estado
de flow?
Recordamos que Csikszentmihalyi define flow como “un esta-
do en el que la persona se encuentra completamente absorta en
una actividad para su propio placer y disfrute, durante la cual el
tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suce-
den unas a otras sin pausa. Todo el ser está envuelto en esta activi-
dad, y la persona utiliza sus destrezas y habilidades llevándolas
hasta el extremo”. El flujo es un estado de conciencia que consume
poco esfuerzo aunque está altamente focalizado. Casi cualquier
clase de actividad puede producir un estado de fluidez y provocar
su experimentación.
Como ya hemos visto, el proceso creativo necesita momentos
de pensamiento consciente e instantes de pensamiento subcons-
ciente e inconsciente. El estado de flow nos permite trabajar a
niveles más profundos en los que podremos generar conexiones
más novedosas. Es curioso comprobar cómo muchos creativos
tienen aficiones además de su actividad —ya sea tocar un instru-
mento musical, pintar o practicar montañismo—, que suelen
mantener porque lo consideran parte de su trabajo.
El estado de flow se da en la actividad profesional también,
pero por la dinámica de la tarea, es más complicado, debido a las
continuas interrupciones: correos, llamadas, reuniones… Por eso
cuanto más experimente el estado de flow en sus aficiones, más
podrá concentrarse y reproducirlo en contextos profesionales.
171
Por poco que se practique, el beneficio es muy alto, pero es
importante tener cierta regularidad y constancia para ver los
efectos. Es recomendable que tengamos un cierto dominio en
las aficiones, ya que si estamos aprendiendo, es más complicado
llegar al estado de flow. Albert Einstein decía que “la creatividad
es la inteligencia divirtiéndose”, así que no dudo que goce con
su trabajo, pero disfrutar también con sus aficiones le ayudará a
desarrollar su creatividad.
172
EJERCICIO DE BÚSQUEDA DE POSIBILIDADES
Este ejercicio lo aprendí de una de mis referentes en creatividad, Marga

Íñiguez. Tiene un fondo muy interesante. Ella lo plantea para hacer con
100 folios. Yo le voy a pedir que lo haga con 50. Puede ser papel para
reciclar o sucio, no hay problema. El objetivo es tomar conciencia de
cómo las ideas iniciales son convencionales: un abanico, un avión… y, si
persistimos buscando posibilidades, irán apareciendo ideas más nove-
dosas. Esto lo comprobamos en muchos grupos de creatividad. La
gente interrumpe el proceso con la primera idea que considera original.
Instrucciones
Márquese un tiempo que puede ser una hora, un día o una
semana. En función de su disponibilidad y lo que quiera expe-
rimentar. Se trata de vivir el proceso creativo transformando
solo un elemento. Tiene que trabajar cada uno de los papeles
sin que existan dos resultados iguales. Puede ser: escribien-
do un poema, construyendo un abanico… Las transformacio-
nes pueden ser todo lo elaboradas o sencillas que quiera.
EJERCICIO DE NUEVOS USOS

Es una variante del ejercicio anterior que persigue encontrar nue-
vas posibilidades o repensar sus productos y servicios. El objetivo
es expandir los límites y estimular a su cerebro para pensar más
allá de los usos y utilidades ya desarrolladas o las nuevas que
pueden ser predecibles o convencionales.
Instrucciones
Seleccione un producto o servicio de su empresa e intente darle
la mayor cantidad de usos distintos al que tiene. Piense en públi-
cos, mercados, sectores, formatos distintos a los originales. Por
ejemplo, un limpiacristales para el hogar que pueda tener un
envase y una forma de aplicación específica para automóviles.
Si logra darle dos o tres usos distintos o alternativos a aquel para el

que fue concebido, está muy bien. ¿Pero podría encontrar 10 usos
distintos? Inténtelo aunque se le ocurran usos absurdos, ridículos o
imposibles a priori. Seleccione uno y pruebe a hacer un prototipo.
173
• Una vez que ha surgido una idea, hay que validarla para asegurar que
sea adecuada, y no conviene saltarse este paso por las prisas de
querer poner en marcha las propuestas.
• Conectar con otras actividades más allá del trabajo para dejar de dar-
le vueltas al reto creativo o la resolución de problemas deben conver-
tirse en un hábito.
• Es aconsejable practicar la respiración en los momentos en los que
estamos definiendo nuestros retos creativos, cuando queremos acti-
var procesos menos conscientes de pensamiento y en la puesta en
marcha de nuestras ideas.
• Las organizaciones deben contar con personas que faciliten y dinami-
cen la creatividad y es importante que no solo se preocupen de las
ideas sino de quienes las aportan.
174
ANOTE SUS IDEAS
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.......................................................
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175
LA INNOVACIÓN
6
“Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”

Confucio
6 LA INNOVACIÓN
6.1. INNOVAR DESDE LA PYME

David frente a Goliat (www.davidfrenteagoliat.com) es una ini-
ciativa que reúne a 13 pymes españolas de siete comunidades
autónomas para potenciar la innovación como medio para com-
petir en mercados dominados por gigantes. Esas pequeñas y
medianas empresas que le plantan cara a Goliat a través de la
innovación —es el eslogan del proyecto—, según su codirectora,
la experta en innovación María Cabo, pretenden demostrar que
“se puede innovar de muchos modos y desde todos los sectores
empresariales, aunque seas una micropyme”. “Este era uno de los
objetivos de la iniciativa: mostrar que la innovación es una posi-
bilidad tan real como lo son estas empresas, desterrando muchos
mitos”, explica Cabo en la web del proyecto.
El resultado de la iniciativa son 13 historias —cuatro de ellas
contadas a través de cortos documentales—, en las que las propias
pymes desgranan inquietudes, filosofías y horizontes con el deno-
minador común de la innovación como estrategia para competir
en el mercado. Localizadas en Galicia, Castilla y León, Asturias,
179
Aragón, Cantabria, País Vasco y Canarias, son pymes de sectores
maduros o emergentes (alimentación, educación, deportes y jue-
gos, fabricación de hardware o comunicación) que demuestran
que a pesar de su reducido tamaño también pueden innovar.
No solo pueden, sino que deben. Innovar es clave para la
pyme. Para muchas pequeñas y medianas empresas europeas, y
por supuesto españolas, la permanencia en el mercado, la conti-
nuidad de su éxito y un crecimiento sólido se encuentran íntima-
mente ligados a la competitividad en la economía global. Para
que las pymes puedan competir en el mercado actual —totalmen-
te globalizado— es importante que haya nuevas ideas y enfoques
innovadores. La continuidad y el crecimiento de las pymes pasan
necesariamente por incrementar sus capacidades de innovación.
La decisión e impulso para hacerlo lo ideal es que nazca de la
dirección de la empresa, pero en muchos casos viene de las
demandas de mercados exigentes.
Como defiende Tom Peters, la riqueza en el nuevo orden
mana directamente de la innovación, no de la optimización; es
decir, la riqueza no se logra perfeccionando lo conocido, sino
incorporando valor a través de nuevos productos o servicios que
satisfagan las necesidades de los consumidores.
La innovación ya no es una opción para las empresas sino una
obligación; se necesitan empresas con cultura innovadora y que
generen emprendimiento corporativo de manera responsable para
afrontar los retos globales. Y sin embargo, la innovación sigue sien-
do uno de los retos de las pequeñas y medianas empresas.
En estas dos afirmaciones coincidimos todos los agentes
implicados, expertos, administraciones, empresarios, formadores,
pero la experiencia de quienes trabajan “pegados” a la realidad
empresarial advierte que muchas pymes siguen atadas a algunos
mitos o lugares comunes que frenan su capacidad innovadora:
6.1.1. La innovación es solamente para empresas

grandes y multinacionales
Cuando piensan en innovación, imaginan fuertes inversiones en
investigación y desarrollo, que seguramente se desarrollan en
laboratorios y unidades en el seno mismo de la empresa, donde se
180
producen innovaciones de producto. Algo fuera del alcance de las
pymes. Este tópico no es ya del todo cierto. Como bien dice Àlex
Ruiz (2010), del Departamento de Economía Internacional,
Estudios y Análisis Económico de La Caixa en un informe publi-
cado por la entidad financiera, “el tipo de innovación que antes
mencionábamos es la más clásica. Tiene una clara orientación
hacia la tecnología y la ciencia. Acostumbra a presentar un carác-
ter cerrado, es decir, el conocimiento se genera en el interior de la
empresa o en el seno de una relación de exclusividad con un gru-
po de investigadores externos (por ejemplo, del mundo universi-
tario). Y aunque es frecuente que su carácter sea incremental
(paulatinamente se introducen mejoras en productos y prácticas
empresariales), también existe un elevado grado de innovación
radical, rupturista. Así planteada, la innovación es, en gran medi-
da, coto de las grandes empresas”.
“A diferencia de épocas pretéritas, otras formas de innova-
ción se están haciendo presentes de forma creciente. Junto a la
mencionada innovación de ciencia y tecnología, aparece una
amplia gama de actividades de innovación no tecnológica, espe-
cialmente relevante en el sector servicios. Muchas de dichas
actividades no se generan en un laboratorio, sino que derivan de
la demanda, del contacto con los usuarios, del aprendizaje en el
día a día. No se nutren del conocimiento exclusivo que la
empresa genera, sino que se alimentan también del flujo de
ideas y personas que libremente circulan en su entorno (la lla-
mada innovación abierta). Finalmente, y en consonancia con
este enfoque abierto y derivado del usuario o cliente, la innova-
ción incremental domina todavía más, sin menoscabo de que las
innovaciones radicales sigan produciéndose”, argumenta Àlex
Ruiz en su informe.
Esto es, innovar no es solo invertir exclusivamente en I+D,
sino también desarrollar nuevas ideas en el modo de hacer empre-
sa, buscar nuevos mercados, fomentar el asociacionismo empresa-
rial, encontrar nuevas vías de comercialización de los productos,
potenciar la diferenciación del producto y mejorar las formas de
producción. La pequeña y mediana empresa podrá competir cada
vez menos siguiendo una estrategia de liderazgo en costes cuando
181
la competencia puede llegar de cualquier lugar del mundo. Si
bien no es posible efectuar grandes cambios en las estructuras de
coste de las empresas de los países desarrollados como España, sí
es posible combatir la estrategia de imitación con una firme
apuesta por la innovación y la diferenciación como fórmula para
competir.
Y en esta “nueva” forma de interpretar la innovación, las
pymes tienen mucho que decir. Además, aunque no se lo crean,
cuentan con ciertas ventajas.
6.1.2. Las pymes no disponen de recursos económicos

para innovar
Es cierto que el acceso a la financiación aparece como la principal
barrera que tiene que superar la pyme a la hora de innovar. Pero,
como veremos más adelante, existen fuentes de financiación tra-
dicionales y alternativas que, si no invalidan esta premisa de for-
ma taxativa, al menos ponen en entredicho algunos aspectos.
6.1.3. Las pymes no tienen recursos humanos apropiados

Es verdad que de la baja presencia de departamentos de innova-
ción en las pymes deriva el hecho de que los recursos humanos de
mayor cualificación en la materia acaben optando por las alterna-
tivas laborales que ofrece la gran empresa.
Pero la flexibilidad de las pymes puede suplir las limitaciones de
recursos y la aversión al riesgo. Al ser más pequeñas y ágiles, tienen
menos inercia para llevar a cabo cambios. Con más empleados y
más burocratizadas, las empresas de mayor tamaño se enfrentan a
costumbres más arraigadas que frenan las innovaciones.
Otra ventaja para innovar es que los trabajadores de pymes
generalmente tienen actividades menos rutinarias y responsabili-
dades diversas. Es muy común que una misma persona sea res-
ponsable de varias actividades y, mientras en una empresa grande
es necesario que distintos departamentos se comuniquen y se
pongan de acuerdo, en las pymes es más fácil una comunicación
fluida y la posible identificación de áreas potenciales de mejora.
182
Por su naturaleza y tamaño, es también habitual que exista más
comunicación entre empresas pequeñas y medianas. Las grandes
guardan sus innovaciones en secreto y muy rara vez las comparten
abiertamente con la competencia. En el caso de las pymes, no es tan
extraño que exista colaboración entre competidores, lo que aumen-
ta las posibilidades de éxito de la innovación. En las pequeñas y
medianas empresas, la ausencia de recursos humanos puede suplir-
se impulsando la colaboración en clusters empresariales, en sistemas
regionales o en comunidades de conocimiento, que puedan permi-
tir espacios donde no tengan que adquirir innovación o tecnología
y puedan acceder más libremente a ella. Afortunadamente desde la
asunción de los modelos de innovación abierta en los que utiliza-
mos recursos externos a la empresa podemos afirmar que ya no
queda casi ninguna excusa para innovar.
6.1.4. Las pymes no colaboran con el entorno

El número de proyectos entre empresa y universidad en España
continúa siendo muy inferior a la media europea. Hay un gran
desconocimiento de la oferta existente en la investigación univer-
sitaria, que podría ponerse a disposición de la pyme, al tiempo
que la misma empresa pide a la universidad una mayor compren-
sión e interés por sus necesidades. Todo ello configura un escena-
rio marcado por la falta de un diálogo fluido entre todos los agen-
tes encargados de impulsar la innovación. Y sí es cierto que,
aunque no es suficiente, la existencia de un entorno regional que
favorezca la actividad innovadora es especialmente importante en
el caso de las pymes, ya que estas se encuentran más imbricadas en
el entorno regional que las empresas más grandes.
Esto también puede llegar ser una ventaja: su mayor integra-
ción en el tejido productivo e institucional de la región en la que
están localizadas. Las empresas que forman parte de un sistema
productivo local (por ejemplo, la industria del calzado en la
Comunidad Valenciana) refuerzan su participación en los proce-
sos de creación y difusión de las innovaciones ya que interactúan
en el ámbito nacional e internacional. Cuando existen redes
regionales de empresas los procesos territoriales de innovación se
estimulan.
183
No es habitual que las pymes cooperen con otras empresas en
proyectos de innovación. Entre otras razones, por la carencia de
recursos humanos capacitados para interactuar en las redes de
empresas innovadoras y establecer contactos a nivel nacional e
internacional. No obstante, cuando establecen relaciones de coo-
peración para innovar, por lo general, lo hacen dentro de la cade-
na de valor de la que forman parte. Los clientes y proveedores son
los actores clave en el suministro de conocimiento en este tipo de
empresas. Y, a medida que aumenta su tamaño, es más frecuente
la cooperación con otras empresas e instituciones en las activida-
des de innovación.
6.1.5. Las pymes innovan de manera reactiva

Su comportamiento ante la innovación es defensivo y no suelen
realizar una planificación estratégica de sus actividades innovado-
ras. Debido a su menor capacidad para moldear e influir en el
entorno externo, la innovación se produce a corto plazo como res-
puesta a circunstancias cambiantes del entorno y no forma parte de
una estrategia proactiva a largo plazo. La reducción de costes, nue-
vas posibilidades técnicas o el deseo de ampliar la gama de produc-
tos, pueden ser desencadenantes de la actividad innovadora.
La innovación en las pymes tiene un marcado carácter market
pull (también denominado tirón de la demanda). Es decir, que a
menudo surgen como respuesta a una necesidad, a una demanda
del mercado, en la que el cliente desempeña un importante papel
tractor. Muchas veces, las pymes se ven impulsadas por sus pro-
pios clientes a realizar nuevos desarrollos. Un tipo de innovación
que cobra nueva vigencia en la actualidad, dado que la influencia
de la orientación al cliente sobre la innovación es absolutamente
positiva, pues permite detectar sus necesidades y desarrollar efi-
cazmente nuevos productos que las satisfagan.
6.1.6. Insuficiente implicación y compromiso de la

dirección
El papel del gerente o propietario es muy importante en la inno-
vación. Las pymes tienden a infravalorar el consejo profesional,
184
que a veces es visto como una amenaza para la autoridad de la
dirección. El poder y toma de decisiones está concentrado en un
propietario/gerente. Frecuentemente, estos gerentes son reacios a
delegar autoridad o toma de decisiones. Pero tampoco todos los
empresarios de pymes son iguales y, aunque su actitud personal
(reactiva o proactiva) tiene un impacto importante en la innova-
ción, abundan también las pequeñas y medianas empresas con un
gerente de segunda generación, que tiene más formación, que
acude a una mayor variedad de fuentes externas y que consigue
buenos resultados del contacto con universidades y centros de
investigación.
También han llegado a nuestros oídos otros lugares comunes
en torno a la innovación en las pymes que se repiten como un
mantra pernicioso:
• Las pymes no cuentan con la capacidad para innovar en los
mercados internacionales.
• La innovación es incierta y si no se acierta, la empresa puede
quebrar o ser comprada por inversores extranjeros.
• Existe una fuerte resistencia al cambio por parte de las per-
sonas.
• La propia estructura de la empresa está demasiado jerarqui-
zada.
• El negocio tradicional garantiza la permanencia.
Afortunadamente, los tópicos en materia de innovación
no son del todo ciertos. En este manual defendemos que
cualquier empresa puede innovar independientemente de su
sector, tamaño o ámbito de actividad. Y en este punto, uno
se acuerda —y espero que los propietarios o empleados de
pymes que estén leyendo estas páginas también— de las
exclamaciones, para decirlo de forma suave, que podían oírse
en despachos y talleres cuando comenzaron a implantarse los
sistemas de gestión de calidad y sus certificaciones. ¿Las
recuerdan?: “Esto es una tomadura de pelo; es perder el
tiempo; todo es papeleo; resulta carísimo; quién es el listo
que pretende que la calidad no dependa de Producción; esto
va a ser la ruina”.
185
Para ir desterrando mitos, les sugiero aquí una serie de buenas
prácticas de gestión, agrupadas en cinco categorías, y que propo-
ne Ana María Barañano, profesora del Departamento de Gestión
del Instituto Superior de Gestão (ISG) de Lisboa (2005). Todas
ellas contribuirán a expandir el virus de la innovación en su
empresa, que una vez inoculado, es difícil de erradicar y empezará
a impregnar toda su estructura:
1. Creación y mantenimiento de canales de comunicación,
internos y externos, fluidos.
2. Atención a los clientes actuales y potenciales, implicándoles
en el proceso de innovación.
3. Apoyo explícito de la alta dirección a la innovación tecnoló-
gica.
4. Disponibilidad de recursos humanos formados y cualificados
y presencia en la organización de los llamados individuos cla-
ve para la innovación.
5. Creación y mantenimiento de una estructura organizativa
flexible.
Un ejemplo paradigmático de innovación, creatividad y éxito

en el mercado de las pequeñas y medianas empresas lo constituyó
el restaurante El Bulli, del restaurador Ferrán Adrià, que en sus
años de existencia llevó a cabo:
—— Innovación de producto (nuevas y sofisticadas recetas).
—— Innovación de servicio (cinco horas de duración para una
cena, con atención de lujo).
—— Innovación de proceso: temporadas de cierre para el
desarrollo de nuevas propuestas a través de laboratorios
gastronómicos.
—— Innovación organizativa: 60 empleados estables y 30
aprendices de todas las nacionalidades.
6.2. INNOVAR FRENTE A INVENTAR

La palabra innovación está ahora de moda en todos los paí-
ses que quieren ser más competitivos en un mercado global,
con muchas connotaciones positivas pero también con cier-
186
to abuso del término. No siempre se utiliza con precisión y,
por ello, conviene detenerse brevemente en delimitar su con-
cepto.
Podemos considerar como innovación todo cambio que
genera valor, pero esa es una definición demasiado general que
conviene precisar. Y una forma de hacerlo es decir que una
innovación es todo cambio basado en conocimiento que genera
valor para la empresa. Pero todavía es mucho más preciso dar
este nombre al resultado de un proceso complejo que lleva nue-
vas ideas al mercado en forma de productos o servicios y de sus
procesos de producción o provisión, que son nuevos o significa-
tivamente mejorados.
Para ir profundizando, y dado que no existe un concepto
estándar, incluyamos aquí una serie de definiciones dadas por
expertos, instituciones e investigadores:
Manual de Oslo:
“Se entiende por innovación la concepción e implanta-
ción de cambios significativos en el producto, el proceso,
el marketing o la organización de la empresa con el pro-
pósito de mejorar los resultados. Los cambios innovado-
res se realizan mediante la aplicación de nuevos conoci-
mientos y tecnología que pueden ser desarrollados
internamente, en colaboración externa o adquiridos
mediante servicios de asesoramiento o por compra de
tecnología.
Las actividades de innovación incluyen todas las actuacio-
nes científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y
comerciales que conducen a la innovación. Se consideran
tanto las actividades que hayan tenido éxito, como las que
estén en curso o las realizadas dentro de proyectos can-
celados por falta de viabilidad.
La innovación implica la utilización de un nuevo conoci-
miento o de una nueva combinación de conocimientos
existente”.
187
Joseph A. Schumpeter (1984):
“La innovación es la introducción de nuevos productos y servi-
cios, nuevos procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y
cambios en la organización industrial, de manera continua y,
sobre todo, orientados al cliente, consumidor o usuario.”
Sherman Gee (1981):

“Es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, téc-
nica o servicio útil y es aceptado comercialmente.”
“Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con
éxito una novedad, en las esferas económica y social, de
forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y per-
mita así responder a las necesidades de las personas y de
la sociedad.”
El Libro verde de la innovación (2011):

“Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.”
El diccionario de la Real Academia Española:

“La innovación es la herramienta específica de los empresa-
rios emprendedores, el medio con el cual explotar el cambio
como una oportunidad para un negocio diferente.”
El término innovación fue creado por Joseph Schumpeter a

finales de los años 20 del siglo XX, quien lo definió, junto con
los conceptos de invención y difusión, como los tres estados cla-
ve para el desarrollo del progreso y, en especial, del progreso tec-
nológico. Schumpeter fue un profesor “estrella” del Departa-
mento de Economía de la Universidad de Harvard, donde
trabajó después de abandonar Alemania por razones políticas.
Contemporáneo de John Maynard Keynes (1883-1946) y de
John Kenneth Galbraith (1908-2006), fue para el capitalismo
lo que Freud para la mente: alguien cuyas ideas han llegado a ser
tan ubicuas y tan profundamente establecidas que no podemos
separar sus pensamientos fundacionales de los nuestros, según
188
su biógrafo Thomas K. McCraw. Las ideas de Schumpeter
tuvieron que esperar a los años 50 para ser lo suficientemente
apreciadas por sus colegas y no es hasta después de 1973, a par-
tir de la crisis del petróleo, hasta cuando no empieza a suscitarse
interés por la innovación.
Ya Schumpeter distinguía entre invención e innovación. La
invención es un acto de creatividad intelectual. La innovación es
una decisión económica: una empresa aplicando una invención.
Las invenciones carecen de importancia económica en tanto no
sean puestas en práctica. Y la aplicación de cualquier mejora es
una tarea completamente diferente de su invención.
La invención está relacionada con el desarrollo práctico de pro-
totipos u objetos novedosos. La innovación va más allá y presupone
la puesta en el mercado de soluciones valoradas por los clientes.
No es lo mismo innovar que inventar. Inventar es crear algo
nuevo que antes no existía, mientras que innovar es la aplicación
práctica de los inventos.
Como afirma uno de los académicos más reconocidos en este
campo, Peter Drucker, “la innovación es trabajo duro, más que genia-
lidad”. En efecto, tener ideas es relativamente sencillo, tener buenas
ideas ya es más complicado; ahora bien, lo que verdaderamente
constituye un reto estratégico para las empresas es generar continua-
mente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito
comercial en el mercado. Eso es lo que denominamos innovación.
Erróneamente, los términos invención e innovación se utili-
zan de manera indiscriminada, y en el mejor de los casos son con-
templados como sinónimos. Ambos términos poseen un lugar
concreto dentro del proceso creativo.
La invención resulta de la aplicación de un conjunto de conoci-
mientos científico-tecnológicos a un problema concreto. Resulta-
do de esta aplicación surge un prototipo o desarrollo funcional que
permite realizar aquellas funciones para las cuales fue diseñado.
Por tanto, se puede concluir afirmando que la invención es la
cristalización de conocimientos científico-tecnológicos genera-
dos o adquiridos por una empresa, mientras que la innovación
contempla, además, las fases de industrialización y comerciali-
zación.
189
De manera sucinta, podemos definir:
Invento: idea que funciona en un taller o laboratorio.

Innovación: idea que puede ser replicada en el mercado de
manera confiable en una escala importante a costo razonable.
En este sentido, puede considerarse innovación:

• La inclusión de un nuevo producto o servicio o un cambio
cualitativo en un producto o servicio ya existente.
• La asunción de un nuevo proceso.
• La apertura de un nuevo mercado.
• El desarrollo de nuevas fuentes para el suministro de mate-
rias primas o materiales, así como su búsqueda.
• La introducción de cambios en la organización y la gestión
de la empresa.
Existe también un amplio consenso entre los autores con res-

pecto a dos ideas clave, que aparecen comúnmente mencionadas
en casi todas las acepciones:
1. Si los nuevos productos, procesos o servicios no son acepta-
dos por el mercado, no existe innovación.
2. La innovación es el elemento clave de la competitividad. Porter
señala (1990): “La competitividad de una nación depende de
la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa
consigue ventaja competitiva mediante innovaciones”.
Diversos autores clasifican de diferentes formas las innovacio-

nes para facilitar un análisis sistemático de los procesos involucra-
dos en ellas.
Dado que la innovación no es solo un proceso tecnológico o
académico, sino que se puede innovar en múltiples áreas de nego-
cio, Doblin (una compañía dedicada a estrategia de la innova-
ción) plantea la siguiente clasificación, que particularmente me
gusta mucho porque responde a la concepción de la innovación
como un proceso global que afecta a todas las áreas de negocio,
190
algo que es fundamental para saber promocionarla de forma
interna adecuadamente.
1
Cómo haces dinero
Modelo de negocio
Finanzas
2
Cómo unes fuerzas con otros
Redes y alianzas
3 Cómo sostienes los procesos esenciales
Soporte de procesos y a tus trabajadores
Procesos 4
Cómo creas y añades valor a tu oferta
Procesos base
5
Desempeño del Cómo diseñas tu oferta base
producto
Oferta 6
Cómo enlazas múltiples productos
Sistema de producto
7 Cómo creas valor alrededor y más allá
Servicio del producto
8
Cómo llega tu oferta al mercado
Canal
9
Entrega Cómo comunicas tu oferta
Marca
10 Cómo los clientes sienten la interacción

Experiencia del cliente con tu empresa
Más académicas son las clasificaciones de la innovación que se

ofrecen a continuación.
6.2.1. Según la naturaleza de la innovación

Innovación tecnológica
Implica productos, servicios o procesos nuevos o mejorados gracias a la
tecnología. Surge tras la utilización de la tecnología como medio para
introducir un cambio. Se considerarán nuevos productos o procesos
191
aquellos cuyas características o aplicaciones, desde el punto de vista tec-
nológico, difieran significativamente de las existentes con anterioridad.
Es una innovación tecnológica, por ejemplo, la compra de know how
para un proceso de tratamiento químico de la seda artificial y su adap-
tación a las necesidades de una empresa del sector textil.
Innovación de marketing
Novedad en cualquiera de las variables del marketing, incluyendo
mejoras o cambios significativos en el diseño o presentación mera-
mente estético de un producto o embalaje, o en el precio, distribu-
ción y promoción. La diferencia entre una innovación y otras activi-
dades de marketing llevadas a cabo en nuestra organización es que la
primera implica la puesta en marcha de métodos no utilizados pre-
viamente. Dos ejemplos de innovación de marketing basada en el
envase son el tetrabrik y el ecoenvase de la marca de deportivas Puma.
Un vending de paraguas sería una innovación de este tipo también.
Innovación organizativa
Se refiere a las nuevas maneras en que se dirige y organiza la activi-
dad de la empresa. Responde a la búsqueda de nuevos diseños orga-
nizativos alterando las estructuras internas de la compañía e impli-
ca además cambiar los límites entre la organización y el mercado.
Son modificaciones en la forma de gestionar las áreas de relación y
fidelización de clientes, rendimiento de los trabajadores y gestión
del conocimiento. La implantación de un sistema just in time, el
cual integra sistemas de abastecimiento y producción, puede ser un
buen ejemplo en este sentido. También una joint venture o alianza
estratégica, o la creación de equipos autogestionados en la empresa.
6.2.2. Según el grado de novedad de la innovación

Innovación incremental
Es aquella que produce cambios en tecnologías o productos ya exis-
tentes para mejorarlos, pero sin alterar sus características funda-
mentales. Se trata de pequeños cambios que, si bien aisladamente
son poco significativos, cuando se suceden continuamente de for-
192
ma acumulativa pueden constituir una base permanente de progre-
so. El crecimiento y el éxito experimentado por las empresas de
automoción en los últimos tiempos, por ejemplo, responde, en
gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una siste-
mática y continua mejora en el diseño de productos y procesos.
Innovación radical
Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que
crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse
como una evolución natural de los ya existentes. Se trata de situa-
ciones en las que la utilización de un principio científico nuevo
provoca la ruptura real con las tecnologías anteriores. Un ejem-
plo puede ser la máquina de vapor o el microprocesador. La apari-
ción en el mercado del teléfono móvil fue decididamente una
innovación radical, mientras que la incorporación al móvil de las
cámaras de fotos es una innovación de tipo incremental.
6.2.3. Según el objeto de la innovación

Producto
Introducción en el mercado de nuevos (o significativamente
mejorados) productos o servicios, ya sea mediante tecnologías
nuevas o a través de nuevas utilizaciones de tecnologías existen-
tes. Incluye cambios significativos en las especificaciones técnicas,
en los componentes, en los materiales, la incorporación de soft-
ware o en otras características funcionales. El lanzamiento del
iPhone supuso un antes y un después en el mundo de la telefonía.
Sus constantes mejoras pueden considerarse igualmente innova-
ción de producto.
Proceso
Utilización de nuevos métodos para la producción de un bien,
con vistas al aumento de productividad o para racionalizar la
fabricación de productos nuevos o existentes. Pueden también
afectar a la logística o a la distribución; no solo a la producción.
En Donuts, una innovación de proceso es el envasado en blisters
193
individuales con atmósferas controladas (ricas en CO2) que
aumentan la duración del producto. Supone innovación en el
proceso (adaptación del proceso de fabricación para envasado en
atmósfera controlada) e innovación en la forma de presentación
del producto.
6.2.4. Innovación en el modelo de negocio

Este tipo de innovación responde a la pregunta: ¿Existe la posibi-
lidad de que los directivos realicen innovaciones en los mercados
existentes, con sus productos existentes, mediante el uso de sus
recursos y capacidades existentes... y de forma novedosa? Repre-
senta una nueva fuente de creación de valor, que puede resultar
especialmente atractiva durante épocas en las que los recursos
escasean, porque se basa en la combinación, de forma novedosa,
de los recursos existentes que controlan una empresa o sus socios.
Aunque no está libre de costes, tampoco precisa necesariamente
de una inversión significativa en I+D. Un ejemplo representativo
es iTunes (nuevamente de Apple, disculpen ustedes, pero por
algo será), que cambió las reglas del juego y ha demostrado que es
posible que los clientes paguen por la música on line mediante su
potente combinación de dispositivo (iPod), software y tienda vir-
tual. Desde mi punto de vista la innovación en el modelo de
negocio es algo en lo que se tendrían que enfocar mucho más las
empresas en mercados maduros. Es un camino poco explorado,
pero estoy seguro de que será un tipo de innovación que crecerá
en los próximos años.
6.2.5. Innovación social

Aunque el Manual de Oslo se refiere fundamentalmente a valores
económicos y empresariales y por lo tanto, no incluye la innova-
ción social, quiero mencionarla aquí como otra modalidad más
de innovación que hay que tener presente. Las innovaciones
sociales aumentan la riqueza social (cultural, artística, educativa,
etcétera) de los ciudadanos y del país, si dichas mejoras benefician
a amplias capas de la población. “Son aquellos valores sociales y
nuevas ideas que resuelvan retos en áreas como la calidad de vida,
194
la inclusión social, la solidaridad, la participación ciudadana, la
calidad medioambiental, la atención sociosanitaria, la eficiencia
de los servicios públicos o educación en beneficio de las personas
y el planeta”, como explica en su blog Aitor Bediaga, investigador
de MIK. Los bancos de tiempo, el comercio justo o los microcré-
ditos pueden ser casos de innovación social.
Al margen, conviene aportar aquí también la clasificación de
tipos de innovación que se utiliza a efectos de aplicación de
deducciones fiscales en el Impuesto de Sociedades, de las que se
hablará con más detalle en el capítulo dedicado a la financiación.
En este caso, la legislación solamente diferencia entre innovación
tecnológica y no tecnológica, siendo la primera la única válida
para la aplicación de las deducciones. En este sentido, se entiende
por innovación tecnológica la actividad cuyo resultado sea un
avance de nuevos productos o procesos de producción o mejoras
sustanciales de los ya existentes. Es decir, quedaría fuera de la defi-
nición la innovación en gestión y, en ciertas ocasiones, la innova-
ción de proceso. Desde mi punto de vista es un error no equiparar
y dar la misma importancia a la innovación tecnológica y no tec-
nológica. Esto debería corregirse en las empresas e invitar a la
Administración a incentivar todo tipo de innovación.
6.3. LA PROTECCIÓN DE LAS INNOVACIONES

“Apple pierde una demanda de patentes en los Países Bajos y otra
por publicidad engañosa en Australia”, “Apple y Google se vuel-
ven a enfrentar en los tribunales”, “HTC amplía su base de paten-
tes y no teme las disputas”. Noticias como estas pueden leerse a
diario en los medios de comunicación.
Puede que su pequeña o mediana empresa no sea Apple, ni
Google ni HTC, pero si ha desarrollado un producto nuevo o
proceso, debe considerar la opción de patentar y entenderla como
una parte de su estrategia de negocio.
Muchas encuestas revelan que las pymes temen los costes aso-
ciados a patentar o los excesivos requisitos de gestión necesarios
para proteger sus derechos. Es cierto que la solicitud de una
patente requiere una considerable inversión económica y de tiem-
po, no solo en trámites y gastos oficiales en las oficinas de paten-
195
tes, sino también en redacción, traducciones, honorarios de los
agentes de patentes, abogados y otra serie de requisitos. Así pues,
¿por qué hay que patentar?
Una cuestión clave es la forma de proteger los resultados de las
innovaciones, es decir, cómo evitar que otras empresas se puedan
aprovechar gratuitamente de los esfuerzos realizados por la empre-
sa innovadora. Las pymes deben pensar en las patentes como un
activo empresarial estratégico susceptible de protección. Es funda-
mental que las pymes tomen medidas para proteger jurídica y
estratégicamente la propiedad industrial e intelectual resultante
de la innovación. Sin esta protección, el esfuerzo innovador no
será rentable y no se podrán recuperar las inversiones realizadas.
La explotación de los resultados de la innovación puede reali-
zarse por diversas vías en función del tipo de resultados obtenido.
Sea cual sea la vía seleccionada para la explotación de resultados,
se debería considerar la posibilidad de protección de la propiedad
industrial generada mediante alguno de los mecanismos disponi-
bles. Estos confieren a su titular el derecho exclusivo a la explota-
ción de la invención. Los directivos empresariales en el ámbito de
la I+D+i se ven a menudo en la encrucijada estratégica de tener
que decidir entre la opción de patentar o la de mantener la inven-
ción en secreto. Esta es una disyuntiva clásica que en ciertos casos,
dependiendo de la naturaleza de la innovación, requiere ponde-
rar no pocas variables.
Enumero aquí algunos de los efectos positivos que produce la
protección de las innovaciones mediante patentes:
1. Son una buena carta de presentación. Las patentes mejoran la
imagen de la empresa, ya que al mencionar o enumerar sus
patentes en los soportes publicitarios, proyectan hacia el
público y el mercado una imagen innovadora.
2. Los titulares de una patente pueden impedir a otros que uti-
licen comercialmente la invención patentada, debilitando de
este modo el nivel de incertidumbre, de riesgo y de compe-
tencia de posibles imitadores. Se logra así una ventaja compe-
titiva que mejora su posición en el mercado.
196
3. Al ser el titular de una patente, se adquiere el derecho de
decidir quién puede o no utilizar la invención patentada
durante el período en el que está protegida.
4. Tanto dar el permiso o licencia a terceros para utilizar la
invención en términos establecidos de común acuerdo como
vender el derecho a la invención a un tercero —que se con-
vertirá en el nuevo titular de la patente—, ambas opciones
suelen suponer ingresos adicionales para la empresa proce-
dentes de la concesión de una licencia sobre la patente o de su
cesión bajo licencia a cambio de sumas fijas o regalías. La pro-
tección por patente de las invenciones resultantes contribui-
rá por tanto a recuperar los gastos y obtener un mayor rendi-
miento de las inversiones.
5. Se puede incorporar cierta tecnología mediante licencias
cruzadas. Se conceden licencias cruzadas cuando dos empre-
sas intercambian licencias para poder explotar algunas paten-
tes que son propiedad de la otra; de esta forma se puede con-
seguir tecnología a menor coste. La concesión de licencias
cruzadas es muy frecuente en los sectores en los que hay varias
patentes que cubren una amplia variedad de invenciones
complementarias que pertenecen a dos o más competidores.
Así, si su empresa está interesada en tecnología que es propie-
dad de otros puede utilizar las patentes de las que es titular su
propia empresa para negociar acuerdos de concesión de
licencias cruzadas.
6. Las patentes son clave para acceder a determinados merca-
dos, que de otro modo serían inaccesibles. También, median-
te la cesión de patentes bajo licencia a otros puede proporcio-
narles acceso a otros países. Por ello, en ocasiones la invención
debe estar protegida también en los mercados extranjeros
correspondientes.
7. Reducen los riesgos de infracción propios y ajenos. Al obte-
ner la protección por patente, es posible impedir que otros
hagan lo propio, pero también reduce los riesgos de infringir
los derechos de otros al comercializar sus productos.
8. Mejoran el acceso a financiación con un tipo de interés razo-
nable. La titularidad de patentes (o la licencia para utilizar las
197
patentes detentadas por otros) puede ampliar su capacidad
para obtener capital de diferentes fuentes a un mejor precio.
9. Ser titular de una patente incrementa considerablemente la
capacidad de emprender medidas legales con éxito contra
quienes copien o imiten su invención protegida.
6.3.1. Instrumentos de la propiedad intelectual

Según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual
(OMPI), la propiedad intelectual se refiere a las creaciones de la
mente: invenciones, obras literarias y artísticas, así como símbo-
los, nombres e imágenes utilizadas en el comercio. La OMPI divi-
de la propiedad intelectual en dos categorías:
• Propiedad industrial, que incluye las patentes de invencio-
nes, las marcas, los diseños industriales y las indicaciones
geográficas.
• Derecho de autor, que incluye obras literarias, tales como
novelas, poemas y obras de teatro, películas, obras musicales,
obras artísticas como dibujos, pinturas, fotografías y escultu-
ras, y diseños arquitectónicos. Los derechos conexos al dere-
cho de autor incluyen los derechos de los artistas intérpretes o
ejecutantes sobre sus interpretaciones o ejecuciones, los de los
productores de fonogramas y los de los organismos de radio-
difusión respecto de sus programas de radio y televisión, pero
también bases de datos, y programas de ordenador.
En este punto voy a centrarme en la propiedad industrial,
entendida como un conjunto de derechos exclusivos que prote-
gen tanto la actividad innovadora manifestada en nuevos produc-
tos, nuevos procedimientos o nuevos diseños, como la actividad
mercantil, mediante la identificación en exclusiva de productos y
servicios ofrecidos en el mercado. Son derechos que otorgan un
monopolio de explotación a su titular; son temporales, es decir,
que al cabo de un cierto tiempo pasan a dominio público y cual-
quiera puede explotarlos; y territoriales: se registran para una
determinada área, en el caso de España para el conjunto del terri-
torio español. Al tratarse de un bien pueden cederse (venderse),
licenciarse (alquilarse), e incluso hipotecarse.
198
Existen distintos instrumentos de protección para una inven-
ción. La selección de la forma más adecuada de protección deberá
ser objeto de un examen profundo sobre las características de
cada invención particular y las necesidades o requerimientos de la
empresa. Algunos de los instrumentos existentes para la protec-
ción de la propiedad intelectual son los siguientes:
6.3.1.1. Patentes
Una patente es un título que reconoce a su titular —en este caso
a una pyme—, el derecho de explotar en exclusiva una invención,
impidiendo a otros su fabricación, venta o utilización sin su con-
sentimiento, durante un período de tiempo determinado: veinte
años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud. Para
mantenerla en vigor es preciso pagar tasas anuales a partir de su
concesión. Mediante patente se protegen las invenciones técnicas
nuevas, con actividad inventiva y aplicabilidad industrial.
El derecho que otorga una patente no es tanto el de la fabrica-
ción sino, sobre todo y singularmente, “el derecho de excluir a
otros” de la fabricación, utilización o introducción del producto
o procedimiento patentado en el mercado.
6.3.1.2. Modelos de utilidad

Protegen invenciones con menor rango inventivo que las protegi-
das por patentes, y pueden consistir, por ejemplo, en dar a un obje-
to una configuración o estructura de la que se derive alguna utili-
dad o ventaja práctica. De hecho, los modelos de utilidad se
denominan a veces pequeñas patentes o patentes de innovación. Se
adaptan bien a las pymes que efectúan mejoras “menores” en pro-
ductos existentes o adaptan estos productos. Los modelos de utili-
dad se utilizan principalmente para las innovaciones mecánicas.
Las principales diferencias que existen entre los modelos de
utilidad y las patentes son las siguientes:
• Los requisitos son menos estrictos que para las patentes.
• El plazo de duración de la protección por modelos de utili-
dad es más corto que el de las patentes y varía de país en país
199
(por lo general, va de siete a diez años, sin posibilidad de
ampliación o renovación).
• El proceso de registro suele ser considerablemente más sen-
cillo y rápido.
• Es mucho más económico obtener y mantener modelos de
utilidad.
• En algunos países, la protección mediante modelos de uti-
lidad puede obtenerse únicamente para ciertos campos de
la tecnología y se aplica únicamente a productos y no a
procesos.
6.3.1.3. Diseños industriales

En el ámbito de la propiedad industrial se entiende por diseño
industrial la apariencia u ornamentación de un producto, que
hace que visualmente sea diferente a otro sin tener en cuenta nin-
guna de sus características técnicas o funcionales. Así, los dere-
chos en este caso permiten la protección únicamente de la apa-
riencia o forma externa de la totalidad o de una parte de un
producto, siempre y cuando quede probado que dicho aspecto es
novedoso y tiene carácter singular. El título otorga protección
durante cinco años, renovables en periodos de cinco años hasta
un máximo de 25 años. Cuando se protege un dibujo o modelo
industrial, el titular —la persona o entidad que lo ha registrado—
goza del derecho exclusivo contra la copia no autorizada o la imi-
tación del diseño industrial por parte de terceros.
Un diseño industrial se refiere a:
• Elementos tridimensionales, como la forma de un produc-
to.
• Elementos bidimensionales, como los adornos, figuras,
líneas o colores del producto.
• Una combinación de estos elementos.
6.3.1.4. Signos distintivos

Son todos aquellos que se utilizan en la industria o en el comercio
para diferenciar de las manifestaciones o actividades homólogas
de los demás, las propias actividades, servicios, productos o esta-
200
blecimientos. Para la protección jurídica de los signos distintivos,
la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) concede mar-
cas de productos o servicios y nombres comerciales. Los nombres
comerciales protegen signos o denominaciones de personas físi-
cas o jurídicas en el ejercicio de la actividad empresarial, mientras
que las marcas hacen lo propio con signos de identificación de
productos o servicios. Los rótulos de establecimiento ya no pue-
den ser registrados.
6.3.1.5. Secreto industrial

Es quizá la opción más débil. Realmente, más que un auténtico
sistema de protección consiste en una obligación jurídica para
determinadas personas que están involucradas en aquello que se
quiere proteger. Por secreto industrial se entiende toda aquella
información empresarial confidencial solo conocida por un cír-
culo determinado en una empresa y que no debería filtrarse fuera
de esta. Es decir, que por su valor competitivo, el empresario quie-
re mantenerla oculta.
Esta forma de protección reviste cierto riesgo, porque no
impide que cualquiera llegue al mismo resultado y lo explote
libremente, e incluso lo proteja por medio de patente u otra for-
ma que cree derechos de propiedad que obliguen a todos, incluso,
en determinados aspectos, al poseedor del secreto. Cuando se
opta por esta vía, debe priorizarse la confidencialidad de la infor-
mación, así como adoptar modelos de contratos redactados ad
hoc para proteger la invención, y ciertas medidas necesarias para
el mantenimiento de la confidencialidad. La fórmula de un perfu-
me puede ser un secreto industrial.
6.3.1.6. Acuerdos de confidencialidad

Permiten preservar la confidencialidad o secreto de la informa-
ción o datos a los que un tercero puede acceder. Las simples ideas
no reciben especial protección jurídica y, por tanto, pueden ser
libremente copiadas. En los casos en los que resulte necesario
mostrar la idea a otras personas, se deberá entregar para su firma
un acuerdo de confidencialidad sólido que se adapte a las necesi-
201
dades del caso concreto con el fin de garantizar cierta seguridad
basada en la promesa de no revelar la información recibida.
6.3.2. ¿Cómo proteger su invención fuera de España

eficazmente?
En una economía global las empresas precisan obtener, para una
misma invención, protección a través de patentes en diferentes
países. Afortunadamente, la regulación de la propiedad intelec-
tual e industrial ha alcanzado de manera progresiva en los últimos
tiempos un alto nivel de armonización internacional. Hay una
serie de principios básicos tanto en materia de propiedad intelec-
tual, derecho de autor y derechos conexos, como en materia de
propiedad industrial, marcas, patentes y diseños fundamental-
mente, que son de aplicación hoy en día en todo el mundo en
sistemas jurídicos muy distintos.
Para proteger una innovación a nivel internacional existen
diversas posibilidades y el solicitante debe valorar cuál es la
opción que más le interesa en función de distintos criterios: la
localización geográfica donde quiere la protección, el idioma en
el que se va a realizar la tramitación, el coste que es capaz de asu-
mir o los plazos en los que quiere obtener la patente.
La OEPM explica cuáles son estas vías para la protección
internacional de las invenciones a las que puede recurrir un inno-
vador español:
• Vía nacional, presentando una solicitud de patente indivi-
dualizada en cada uno de los Estados en que se desea la pro-
tección.
• Vía europea, mediante una solicitud de patente europea
directa con designación de aquellos Estados europeos en
que se quiere obtener protección, y sean parte del Convenio
Europeo de Patentes (38 países miembros en mayo de 2011).
La solicitud de patente europea es tramitada por la Oficina
Europea de Patentes y la concesión produce el efecto, en
cada uno de los Estados para los que se otorga, de una paten-
te nacional. La solicitud puede presentarse en la OMPI,
202
en la OEPM o en las comunidades autónomas que tengan
reconocida la competencia.
• Vía internacional, a través del Tratado de Cooperación en
materia de Patentes (Patent Cooperation Treaty, PCT), que
permite solicitar protección para una invención en cada
uno de los Estados partes del acuerdo internacional (más
de 140 países), mediante una única solicitud denominada
solicitud internacional, que puede tramitarse en España a
través de la OEPM.
• Patent Prosecution Highway (PPH). La Oficina Española de
Patentes y Marcas (OEPM) ha suscrito una serie de acuer-
dos bilaterales con sus homólogas de Estados Unidos,
Canadá, Japón, Finlandia, Portugal, Rusia, Corea y México
que permitirán a un solicitante de la oficina española pedir
la tramitación acelerada en otra oficina que participe en el
proyecto PPH, si las reivindicaciones de la solicitud han
sido ya consideradas patentables por la OEPM.
La solicitud de patente y demás documentos que la acompa-

ñan se puede presentar:
Directamente en la Oficina Española de Patentes y Marcas.

En los registros de cualquier órgano administrativo de la
Administración General del Estado, de cualquier Administra-
ción de las comunidades autónomas.
En las oficinas de Correos.
En las representaciones diplomáticas u oficinas consulares
de España en el extranjero.
Para que una invención pueda ser objeto de patente debe reu-
nir tres requisitos, según la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de
Patentes (LPE):
1. Novedad. Se considera que una invención es nueva cuando no
está comprendida en el estado de la técnica (art. 6.1 LPE).
2. Actividad inventiva. Se considera que una invención impli-
ca actividad inventiva si aquella no resulta del estado de la
203
técnica de una manera evidente para un experto en la mate-
ria (art. 8.1 LPE).
3. Aplicación industrial. Se considera que una invención es sus-
ceptible de aplicación industrial cuando su objeto puede ser
fabricado en cualquier tipo de industria, incluida la agrícola
(art. 9 LPE).
Los requisitos de patentabilidad se juzgan en relación con el esta-

do de la técnica, el cual está constituido por todo lo que antes de la
fecha de presentación de la solicitud se ha hecho accesible al público
en España o en el extranjero por una descripción escrita u oral, por
una utilización o por cualquier otro medio (art. 6.2 LPE).
No se consideran invenciones (art. 4.4 LPE):
• Los descubrimientos, las teorías científicas y los métodos
matemáticos.
• Las obras literarias o artísticas o cualquier otra creación
estética, así como las obras científicas.
• Los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades
intelectuales, para juegos o para actividades económico-
comerciales, así como los programas de ordenador.
• Las formas de presentar información.
6.3.3. Razones para no patentar

El coste de las patentes
Patentar quizá no es tan caro, si la invención lo merece. En España,
una solicitud de invención telemática cuesta alrededor de 60 € a los
que hay que sumar 700 € de tasas por el informe del estado de la
técnica y, si se utilizan los servicios de intermediarios, a estas canti-
dades hay que sumar sus honorarios. En otros países es algo más
costoso, por ejemplo una solicitud PCT puede salir por alrededor
de 3.000 €, pero es solamente un procedimiento de solicitud sim-
plificado para cierto número de países a la vez. Tras el periodo esta-
blecido, que son 30 meses desde la fecha de prioridad, se entra en
las oficinas nacionales de cada país, donde habrá que pagar tasas
nuevamente, más los honorarios del agente local, ya que normal-
mente necesitaremos un representante para estos trámites. Puede
204
suponer una inversión de 120.000 € para un monopolio interna-
cional de 20 años, pero no deja de ser una inversión para mantener
un monopolio que puede ser muy rentable.
Los costes de litigación también pueden ser muy elevados,
especialmente en Estados Unidos, una carga que no suele tenerse
en cuenta al decidir patentar.
La dificultad a la hora de tramitar

Es cierto que redactar una solicitud de patente y gestionarla
puede entrañar dificultades, pero del mismo modo puede serlo
superar una certificación de calidad y hoy nadie cuestiona su
necesidad.
El desconocimiento por parte de los posibles solicitantes

Es verdad que la propiedad industrial ha sido una gran desco-
nocida hasta hace poco, pero el proceso de globalización comer-
cial en el que estamos inmersos y la aparición de las nuevas tecno-
logías han permitido que este campo se haya abierto a nuevos y
potenciales solicitantes.
6.3.4. Enlaces interesantes sobre propiedad industrial

Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM)
www.oepm.es
• Organismo público, responsable del registro y la concesión de
las distintas modalidades de propiedad industrial en España.
Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)
www.wipo.int/portal/index.html.es
• Organismo del sistema de organizaciones de las Naciones
Unidas dedicado al uso de la propiedad intelectual (patentes,
derecho de autor, marcas, diseños —dibujos y modelos—,
etc.) como medio de estimular la innovación y la creatividad.
CEVIPYME
www.cevipyme.es
205
• Centro de apoyo a la pyme en materia de gestión de derechos
de propiedad industrial creado por iniciativa de la Dirección
General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa, la
Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) y la Funda-
ción Fundetec.
CORDIS
http://cordis.europa.eu/home_es.html
• Proporciona información sobre una amplia gama de activida-
des de investigación y desarrollo a nivel europeo. La primera
fuente de información sobre proyectos financiados por la
Unión Europea incluyendo los resultados obtenidos.
Free Patents On line (FPO)
www.freepatentsonline.com
• Base de datos de acceso gratuito a patentes europeas y ameri-
canas.
Mi+d
www.madrimasd.org/blogs/patentes
• Blog sobre las patentes, sus leyes y sus reglas escrito por Mari-
bel Rico, consultora de propiedad intelectual en Conneng.
206
• Para que las pymes puedan competir en el mercado actual —total-

mente globalizado— es importante que haya nuevas ideas y enfoques
innovadores. La continuidad y el crecimiento de las pymes pasan
necesariamente por incrementar sus capacidades de innovación.
• Innovar no es solo invertir exclusivamente en I+D, sino también desa-
rrollar nuevas ideas en el modo de hacer empresa, buscar nuevos
mercados, fomentar el asociacionismo empresarial, encontrar nuevas
vías de comercialización de los productos, potenciar la diferenciación
del producto y mejorar las formas de producción.
• Al ser más pequeñas y ágiles, las pymes no tienen mucha inercia para
llevar a cabo cambios. Con más empleados y más institucionalizadas,
las empresas de mayor tamaño se enfrentan a costumbres más arrai-
gadas que frenan las innovaciones.
• Abundan también las pequeñas y medianas empresas lideradas por
un gerente de segunda generación, con estudios superiores, que
acude a una mayor variedad de fuentes externas y que consigue
buenos resultados del contacto con universidades y centros de
investigación.
• Ya Schumpeter distinguía entre invención e innovación. La invención
es un acto de creatividad intelectual. La innovación es una decisión
económica: una empresa aplicando una invención.
• Erróneamente, los términos invención e innovación son utilizados de
manera indiscriminada, y en el mejor de los casos son contemplados
como sinónimos. Ambos términos poseen un lugar concreto dentro
del proceso creativo.
• Innovación en modelos de negocios representa una nueva fuente de
creación de valor, que puede resultar especialmente atractiva durante
épocas en las que los recursos escasean, porque se basa en la com-
binación, de forma novedosa, de los recursos existentes que contro-
lan una empresa o sus socios.
• Las innovaciones sociales aumentan la riqueza social (cultural, artísti-
ca, educativa, etcétera) de los ciudadanos y del país, si dichas mejo-
ras benefician a amplias capas de la población.
• Puede que su pequeña o mediana empresa no sea Apple ni Google ni
HTC pero si ha desarrollado un producto nuevo o proceso, debe con-
siderar la opción de patentar y entenderla como una parte de su
estrategia de negocio.
207
• Para proteger una innovación a nivel internacional existen diversas
posibilidades y el solicitante debe valorar cuál es la opción que más le
interesa en función de distintos criterios: la localización geográfica
donde quiere la protección, el idioma en el que se va a realizar la tra-
mitación, el coste que es capaz de asumir o los plazos en los que
quiere obtener la patente.
• Es cierto que redactar una solicitud de patente y gestionarla puede
entrañar dificultades, pero del mismo modo puede serlo superar una
certificación de calidad y hoy nadie cuestiona su necesidad.
• La innovación tecnológica supone una de las formas más valiosas de
producir innovaciones debido a la enorme capacidad de la tecnología
y el conocimiento —bien administrados— de producir diferenciación y
ventajas competitivas a medio y largo plazo, a través de la creación
de valor añadido difícil de imitar en productos y servicios, así como de
fuertes barreras de entrada para el resto de compañías.
208
ANOTE SUS IDEAS
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209
210
TIPOS DE
INNOVACIÓN
7
“Para hacer que tu mente resulte más innovadora, hay que colocarla en
entornos que en sí mismos también sean redes”
Steven Johnson
7 TIPOS DE INNOVACIÓN
7.1. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Como hemos visto, la innovación tecnológica se produce cuando
se emplea la tecnología como medio para introducir un cambio. Es
decir, consiste en aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa,
para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y com-
petitividad. Cuando la innovación deriva de la aplicación industrial
del saber científico hablamos de innovación tecnológica.
Tradicionalmente, la innovación se ha asociado de manera
casi exclusiva a las actividades de I+D y a la incorporación de
conocimientos tecnológicos. Se ha vinculado históricamente a
cambios en los aspectos más directamente relacionados con los
medios de producción.
Pero aquí es preciso deshacer otra confusión: paradójicamen-
te no hay sectores de tecnología punta ni sectores de baja tecnolo-
gía en innovación tecnológica. En todos los sectores económicos
y ramas de actividad se puede innovar gracias a la gestión de la
tecnología.
213
Se puede definir por tanto la innovación tecnológica como
aquella que resulta de la primera aplicación de los conocimientos
científicos y técnicos en la solución de los problemas que se plan-
tean en los diversos sectores productivos, y que origina un cambio
en los productos, en los servicios o en la propia empresa en gene-
ral, introduciendo nuevos productos, procesos o servicios basa-
dos en nueva tecnología (entendiendo tecnología de una manera
simple como la aplicación industrial de los descubrimientos cien-
tíficos).
Seguro que la mayoría de las personas posee un concepto más
o menos atinado de lo que es la tecnología, y, sin embargo, resulta
muy difícil su definición al referirse a aspectos intangibles como
son el conocimiento y su aplicación en la producción de un bien
o servicio concreto.
Lo que sí es cierto es que la importancia de la tecnología, tan-
to para la empresa como para la economía y el desarrollo, no se
cuestiona. Se ha convertido incluso en un fenómeno social, a juz-
gar por los artículos y noticias sobre cuestiones tecnológicas que
desde hace un tiempo —algo impensable veinte años atrás— apa-
recen regularmente en los medios de comunicación. Sin embar-
go, aunque la palabra tecnología ya forma parte del lenguaje coti-
diano, no todos los actores económicos tienen una idea nítida de
su significado.
En un sentido ligado a la innovación, la Organización Mun-
dial de la Propiedad Intelectual (OMPI) define en su página web
la tecnología como “aquel conocimiento sistemático para la fabri-
cación de un producto, la aplicación de un proceso, o el suminis-
tro de un servicio, si este conocimiento puede reflejarse en una
invención, un diseño industrial, un modelo de utilidad o una
nueva variedad de una nueva planta, o en información o en habi-
lidades técnicas, o en los servicios y asistencia proporcionada por
expertos para el diseño, instalación, operación o mantenimiento
de una planta industrial, o para la gestión de una empresa indus-
trial o comercial o sus actividades”.
Así, sin entrar en un análisis profundo sobre definiciones, sí
quisiera añadir, por su utilidad, una que es ampliamente recono-
cida: “La tecnología es el arte de aplicar, en un contexto concreto
214
y con un objetivo preciso, las ciencias, las técnicas y las reglas
generales que intervienen en la concepción de los productos y de
los procesos de fabricación, en la comercialización, en la función
de compras, en los métodos de gestión, en los sistemas de infor-
mación, etcétera”.
Este sentido amplio de la palabra tecnología puede servir para
cualquier empresa, incluidas las del sector terciario, que ponen en
práctica su propio saber hacer aplicado a sus actividades específi-
cas. En consecuencia, en cualquier organización con una activi-
dad económica, todas las funciones están influidas por la tecno-
logía; no solamente las actividades de investigar, diseñar o fabricar
(basadas en las tecnologías llamadas técnicas), sino también los
cometidos comerciales o de gestión, que contribuyen igualmente
a obtener mejores resultados.
De este modo, la innovación tecnológica supone una de las
formas más valiosas de producir innovaciones debido a la enorme
capacidad de la tecnología y el conocimiento —bien administra-
dos— de producir diferenciación y ventajas competitivas a medio
y largo plazo, a través de la creación de un valor añadido difícil de
imitar en productos y servicios, así como de fuertes barreras de
entrada para el resto de las compañías.
7.1.1. Transferencia tecnológica

Las empresas, para innovar tecnológicamente, pueden optar por
generar la tecnología internamente o bien adquirirla, ya sea en el
extranjero (en el caso de España suele ser lo más común) o a otra
empresa nacional. Las razones más habituales que suelen llevar a
las empresas a adquirir la tecnología en el exterior son: ganar
tiempo en la obtención de un producto; evitar o minimizar los
riesgos inherentes a la investigación interna; no disponer de los
recursos económicos necesarios para generarla intramuros; y
carecer de la suficiente experiencia para garantizar una mínima
expectativa de éxito.
Es en el segundo caso (tecnología proveniente del exterior de
la empresa) cuando se habla de transferencia de tecnología como
mecanismo por el que la empresa accede a los recursos o activos
tecnológicos que necesita para innovar. Existen muchos titulares
215
de conocimientos tecnológicos que no poseen los recursos sufi-
cientes para la fabricación, distribución y venta de sus creaciones
por sí mismos en diferentes países. Mediante la transferencia tec-
nológica es posible conceder autorizaciones a terceras partes para
que lleven a cabo esta explotación y maximicen de esta forma su
potencial económico.
Para poder hacer esto efectivo, se dispone de varias modalida-
des de transferencia de tecnología. Las principales son:
• Acuerdos de licencias: obtención de la autorización legal
para la fabricación, uso y/o explotación comercial de tecno-
logía y conocimiento protegidos mediante derechos de pro-
piedad industrial e intelectual. Habitualmente, a cambio de
un precio.
• Asistencia técnica: prestación de servicios complementaria
a la transferencia de know how o de otros bienes, que tiende
a facilitar la explotación o uso de la tecnología (por ejem-
plo, formación de personal, asistencia a la explotación
durante un periodo determinado de tiempo, transmisión de
documentos).
• Formación de joint venture: nacida del derecho anglosajón,
es la abreviatura de international joint business venture y su
traducción literal es “aventura conjunta” o “riesgo en
común”. Colaboración entre empresas para lograr un fin
determinado; en este caso, transferencia de tecnología.
• Movilidad de personal: transferencia de personal entre uni-
versidades, centros de investigación y empresas, ya sea
mediante la incorporación de doctores y tecnólogos a
empresas, o por la incorporación temporal de científicos a
las compañías.
• Spin-off: una empresa de base tecnológica (EBT) o spin-off
universitaria es una compañía de nueva creación surgida a
iniciativa del personal universitario con el objetivo de trans-
ferir al mercado aquel conocimiento, tecnología o resultado
de la investigación generado en el ámbito universitario, de
alto valor añadido y con potencial económico.
216
• Compra-venta de bienes de equipo y tecnologías: adquisi-
ción de activos tangibles, intensivos en capital, disponibles
comercialmente (equipamiento, TIC…).
• Fusión y adquisición: fusión con (o adquisición de) una
organización intensiva en tecnología y conocimiento.
• Alianza tecnológica: colaboración entre las partes para
compartir activos, riesgos, costes, beneficios, capacidades o
recursos en torno al desarrollo y/o explotación de tecnolo-
gía y conocimiento.
• Otros: cooperación conjunta en programas de I+D y alian-
zas; transferencia universidad/empresa, transferencia casa
madre-filial en las empresas multinacionales; franquicias;
participación y apoyo en procesos de normalización y estan-
darización.
En un proyecto de transferencia de tecnología es habitual que

se sigan las siguientes etapas:
1. Definición de necesidades. En esta etapa se determina la exis-
tencia de necesidad tecnológica en la empresa receptora,
identificando los equipos, procesos, productos, técnicas o
habilidades que se requieren para producir o comercializar
un bien o servicio.
2. Búsqueda de tecnología. Se identifican las diversas fuentes de
tecnología a nivel nacional e internacional, así como las fuen-
tes de información en la que los empresarios pueden infor-
marse de proveedores de todo tipo. Las herramientas de vigi-
lancia tecnológica son un recurso de primera magnitud en
esta fase, así como las bases de datos de patentes.
3. Evaluación de alternativas tecnológicas. Una vez se han loca-
lizado las tecnologías y los proveedores, es muy recomenda-
ble establecer unos criterios de puntuación para llevar a cabo
un análisis de consistencia entre las ofertas obtenidas y los
objetivos estratégicos de la empresa, para asegurarse de que
las tecnologías elegidas responden a la orientación definida.
4. Negociación para compra, licencia u otra modalidad de
transferencia. Es una etapa clave en el proceso. Es convenien-
te establecer un calendario de negociación, definir objetivos y
217
posiciones de negociación claras, y recurrir a todas las habili-
dades como negociador.
5. Adaptación de tecnología. Se produce cuando es necesario
cambiar el diseño y características de una tecnología que ha
sido desarrollada para operar en condiciones muy distintas a
las que requiere la empresa que la adquiere.
6. Asimilación de tecnología. “Es un proceso de aprovecha-
miento racional y sistemático del conocimiento, por el cual el
que tiene una tecnología profundiza en ese conocimiento,
incrementando notablemente su avance en la curva de apren-
dizaje respecto al tiempo. Sus objetivos son: primero, ser
competitivos, y segundo, ser capaces de generar optimizacio-
nes que incrementen calidad y productividad”. (Instituto
Mexicano de Ingenieros Químicos, 1984).
Los problemas a los que suelen enfrentarse las empresas para

adoptar una tecnología y las razones que se aducen para explicar
fracasos en los procesos de transferencia de tecnología apuntan a
tres diferentes tipos de causas o barreras:
• Tecnológicas. La tecnología seleccionada no es apropiada
para los retos que se pretenden resolver (usualmente hay un
exceso de confianza detrás).
• Organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no
ha sido convenientemente diseñado o controlado por algu-
na de las partes.
• Personales. La nueva tecnología genera el rechazo de sus
usuarios, que la interpretan como una agresión a la activi-
dad que vienen llevando a cabo (a la que identifican con el
uso de la tecnología anterior), lo que dificulta su implanta-
ción con éxito.
7.2. INNOVACIÓN NO TECNOLÓGICA

En el contexto empresarial, las ideas que generan valor son bási-
camente de tres tipos: comerciales, organizativas y tecnológicas.
Es a estas últimas a las que siempre se ha otorgado una mayor
218
importancia, por creerse erróneamente que significaban mayores
y más beneficiosas consecuencias para la empresa.
Es cierto que el término innovación tiene, históricamente, una
dimensión marcadamente tecnológica. La innovación es asimila-
da de manera general a innovación tecnológica y esto significa,
sobre todo, innovación de producto o proceso.
Todavía en muchos estudios se entiende la innovación en el
sentido de innovación tecnológica: la transformación de un con-
cepto en un producto nuevo o enriquecido que llega al mercado
(un producto nuevo, con propiedades nuevas, con características
nuevas o sustancialmente mejoradas) o la implementación de
procesos operativos nuevos o modernizados (simplificación de
un proceso o su ejecución con mayor rendimiento) en los que ha
estado implicada la tecnología.
En España, el propio Instituto Nacional de Estadística (INE)
ha incorporado muy recientemente el concepto de innovación no
tecnológica en la encuesta sobre innovación tecnológica de las
empresas que elabora de acuerdo con la metodología establecida
en el Manual de Oslo (2005). Esta encuesta proporciona informa-
ción en detalle acerca de la estructura del proceso de innovación:
adquisición de nuevas tecnologías, innovaciones tecnológicas,
I+D, gastos en innovación, regionalización de los gastos de inno-
vación, impacto económico de la innovación tecnológica, objeti-
vos de la actividad innovadora, fuentes de ideas innovadoras, obs-
táculos a la innovación y, desde 2008, otras innovaciones no
tecnológicas.
También el Manual de Oslo, que es la principal fuente interna-
cional de directrices para la recogida y análisis de información
relativa a innovación, desde su versión de 2005, se ocupa ya de las
innovaciones no tecnológicas. Este texto de referencia define la
innovación como la implantación de un producto, proceso o ser-
vicio nuevo o significativamente mejorado, pero después la
amplía, aceptando como innovación un nuevo método de comer-
cialización, un nuevo sistema de organización para la práctica del
negocio o una nueva fórmula de relaciones externas. Eso sí, siem-
pre y cuando tengan éxito en su mercado, aunque solo sean nue-
vas para la empresa que las lleve a cabo.
219
El antiguo Manual de Oslo solo recogía la denominada inno-
vación tecnológica, debido principalmente a que sus definiciones
y conceptos fueron concebidos para ser aplicados a los sectores
primario y secundario.
Con anterioridad, el Libro verde de la innovación (Comisión
Europea, 1995) reconocía que el factor tecnológico no es el único
elemento de la innovación. Y para defender esta afirmación, plan-
teaba el caso del reloj Swatch, que supuso un gran éxito en el mer-
cado por factores distintos de las innovaciones tradicionales de
producto y proceso, como fueron su original diseño o su distribu-
ción a través de puntos de venta no especializados. Siguiendo en
el ámbito de la Unión Europea, los discursos sobre la competitivi-
dad tienen un referente obligado en el Consejo Europeo de Lis-
boa, que se planteó objetivos muy ambiciosos bajo el lema “Hacia
una Europa de la innovación y el conocimiento” y cuyas referen-
cias a la innovación no estaban únicamente restringidas a la inno-
vación tecnológica. Tenían un sentido más amplio.
Una de las principales razones que impulsaron la actualiza-
ción del Manual de Oslo fue la necesidad de ampliar las directri-
ces y recomendaciones al sector servicios así como medir los fac-
tores de innovación que no están directamente relacionados con
la tecnología y la I+D.
Esta ampliación del Manual de Oslo (2005) está justificada
por el florecimiento y dinamismo del sector servicios en la mayo-
ría de los países. En las últimas tres décadas el sector de servicios
ha mostrado un crecimiento superior al del resto de los sectores
económicos, hasta el punto de concentrar más de dos terceras
partes del empleo total y del producto interior bruto en un gran
número de países. Por otro lado, es preciso recordar que dentro
de las heterogéneas actividades que abarca (banca, seguros, turis-
mo, consultorías, transporte, informática, etcétera), algunas des-
empeñan un papel fundamental en la innovación tecnológica,
como la industria del software.
Por tanto, la innovación no necesita ser tecnológica. Cuando
McDonald’s adaptó el concepto de línea de producción para crear
un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia
para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad
220
estándar y de forma muy rápida inventando la industria del fast
food. Fue un innovador modelo de negocio aunque no se produjo
ninguna novedad tecnológica.
Pongamos algunos ejemplos más de innovaciones no tecnoló-
gicas:
• Nuevos sistemas de gestión del conocimiento dirigidos a la
utilización y el intercambio de la información, conocimien-
tos y habilidades dentro de la empresa.
• Cambios significativos en la organización del trabajo den-
tro de la empresa, como una diferente estructura de direc-
ción, la integración de departamentos o actividades nove-
dosos o un modelo organizativo que dé mayor autonomía a
los trabajadores de la empresa.
• Nuevos enfoques o cambios relevantes en las relaciones con
otras empresas, instituciones o en la cadena de valor: con-
sorcios, cluster, outsourcing o subcontratación.
• Cambios significativos en el diseño o embalaje de un artícu-
lo o servicio (no relacionados con la rotación estacional).
• Nuevas orientaciones de ventas o cambios de las formas de
distribución, como han sido las ventas por Internet, las
franquicias, las ventas directas o las licencias de distribu-
ción.
• Establecimiento de bases de datos de buenas prácticas.
• Introducción de sistemas de gestión ya sea para la produc-
ción en general u operaciones de aprovisionamiento, como
por ejemplo sistemas de gestión supply chain, reingeniería
de procesos o producción lean.
• Nuevos métodos de integración de los proveedores.
Las innovaciones organizativas, por ejemplo, pueden contri-
buir a mejorar los resultados de la empresa al obtener:
• Reducciones de costes administrativos o de transacción.
• Mejoras en la satisfacción en el puesto de trabajo (y en con-
secuencia en la productividad del trabajo).
• Activos estratégicos.
• Reducción de costes de aprovisionamiento.
221
Probablemente lo que está ocurriendo en la actualidad es que
los tradicionales conceptos de innovación están muy debilitados,
si no abiertamente en crisis. Durante un tiempo I+D e innova-
ción eran sinónimos. Innovar era hacer I+D y fomentarla era pro-
mover la I+D. Sin embargo, cada día es más evidente que las
innovaciones de mayor potencial en la generación de valor
(modelo de negocio, organización, marca, canales) no se basan ni
en la tecnología ni en la I+D. En el Reino Unido, por ejemplo,
Nesta ha demostrado que la formación y desarrollo de capacida-
des de las personas y la mejora organizativa son los factores que
más contribuyen al crecimiento de la productividad, que asciende
a más de un 10% del total, frente al 2% de la I+D; un resultado
cinco veces mayor.
Actualmente, se ha llegado a la conclusión de que, para evaluar
con rigor los esfuerzos innovadores de las empresas en los distintos
sectores económicos, se debe contemplar la innovación no tecno-
lógica, que abarca las innovaciones comercial y organizativa.
Mientras las innovaciones tecnológicas se caracterizan funda-
mentalmente por el desarrollo o uso de novedades es su ámbito,
tanto en conocimiento como en desarrollo técnicos, las no tecno-
lógicas no necesitan involucrar necesariamente un cambio o
adopción de nueva tecnología, sino que pueden apoyarse en el
uso de métodos innovadores de negocio, nuevos conceptos orga-
nizacionales u otras formas inmateriales de cambiar las activida-
des empresariales.
En la tercera edición del Manual de Oslo, publicada en octubre
de 2005, se diferencian así dos tipos de innovación no tecnológica:
1. Innovación comercial o de marketing: es la introducción de
un nuevo método de comercialización que entrañe impor-
tantes mejoras en el diseño o presentación del producto, en
su posicionamiento, en su promoción o en su precio.
2. Innovación organizativa: es la introducción de un nuevo
método de organización aplicado a las prácticas de negocio, a
la organización del trabajo o a las relaciones externas de la
empresa.
222
De estudios realizados en otros países —en España no tene-
mos información suficiente aún—, se deduce que la mayor parte
de las empresas con innovación no tecnológica, en particular en
el sector servicios, está dirigida fundamentalmente a las innova-
ciones de organización. Incluso en el sector manufacturero, el
número de empresas con innovaciones organizativas supera al de
las de los otros tipos de innovación.
Es importante puntualizar aquí que en muchas ocasiones las
innovaciones de organización están íntimamente relacionadas
con la innovación tecnológica, ya que al introducir nuevas tecno-
logías en producción o distribución se necesita reorganizar los
procedimientos empresariales, debido a la introducción de nue-
vas prácticas o nuevos modelos de organización. Aunque la teoría
establece categorías, en la práctica la mayoría de las innovaciones
parecen ser una mezcla de cambios y mejoras de servicios ya exis-
tentes.
También las innovaciones de organización podrían coexistir
con las innovaciones de producto. Cuando se generan nuevos
productos hay que reorganizar la producción, las ventas, los flujos
de trabajo, la dirección técnica y de calidad o la forma de ejecutar
las relaciones externas.
Los productos innovadores pueden exigir nuevas formas de
marketing. Un ejemplo en el que la innovación de marketing inte-
ractúa con la de proceso sería cuando las nuevas tecnologías de
producción mejoran este proceso y desembocan en una mayor
calidad de los productos. Para comercializar este incremento de
capacidad o mejora de calidad se requieren nuevos enfoques de
marketing.
Es patente que las innovaciones tecnológicas que combinan
novedades de producto y procesos con nuevas tecnologías de
marketing y organización, obtienen mejores resultados en cuanto
a ventas y ahorro de costes por unidad de producto que las que
solo contemplan la innovación tecnológica.
Por otro lado, en países con suficientes datos sobre empresas
con innovación tecnológica (producto y proceso) y no tecnológi-
ca (marketing y organización) no se observan efectos positivos
223
apreciables en cuanto a la innovación en productos si solo se hace
innovación en marketing y no a la vez en organización.
En cualquier caso, la difusión masiva de las nuevas tecnologías
ha hecho posible cambios y reorganizaciones de todo tipo en las
empresas y, actualmente, nadie discute que las innovaciones orga-
nizativas están muy ligadas a las innovaciones tecnológicas. En
palabras de la OCDE, aunque la innovación tecnológica desempe-
ña un papel clave en la competitividad de las empresas, los datos
disponibles incitan a los estudiosos a analizar las formas de innova-
ción no tecnológica. Por una parte, porque las nuevas formas de
organización, los sistemas de gestión y los métodos de trabajo son
cada vez más necesarios por una utilización eficaz de la tecnología,
especialmente de las TIC que mejoran la productividad. Por otra
parte, porque el papel de la innovación no tecnológica, como fuen-
te de valor añadido y de flexibilidad, no para de crecer.
Esta perspectiva de la innovación no tecnológica como porta-
dora de valor añadido creciente se sitúa en el contexto de la nueva
economía y de la globalización. La intensificación de la compe-
tencia global también afecta a las formas tradicionales de organi-
zación y el desarrollo de los recursos humanos. Si hay más hori-
zontalidad y descentralización, hace falta más capacidad de tomar
decisiones y asumir responsabilidades. Si las tecnologías de la
información se difunden y aumenta su importancia por ser com-
petitivos, hace falta tener experiencia en ellas para sacar provecho
de ellas.
En este sentido, la nueva edición del Manual de Oslo pone de
manifiesto la importancia de los enfoques que tienen en cuenta el
capital intelectual, ya que gran parte de la actividad de innova-
ción proviene de la mano de personal altamente cualificado, de
las interacciones con otras empresas e instituciones públicas de
investigación, y de una estructura organizativa que fomente el
aprendizaje y la explotación del conocimiento.
Esta relación es bidireccional: la empresa con estructuras rígi-
das sin capacidad de adaptación, difícilmente aprovechará las
oportunidades tecnológicas disponibles y tendrá problemas para
avanzar. De forma complementaria, la cooperación con otras
224
empresas y la red de relaciones se reconocen en múltiples trabajos
como un factor clave para innovar.
Los cambios tecnológicos son clave para el mantenimiento de
la competitividad, pero indudablemente se hallan vinculados a
los cambios organizativos así como a la capacidad de asimilación
de nuevas tecnologías. Esta capacidad es muy superior cuando los
trabajadores participan o pueden influir en los procesos de adop-
ción de estas nuevas tecnologías. Un esfuerzo innovador más
importante provoca la necesidad de personal más cualificado y
probablemente, con más especialización; personal que no siem-
pre está fácilmente disponible en el mercado.
Es por tanto patente la existencia de una correlación positiva
entre las variables innovación de producto, de proceso y organizati-
va. Las empresas más innovadoras conceden más importancia a la
rigidez organizativa como obstáculo en la innovación; son las que
introducen más cambios en la estructura organizativa; refieren más
dificultades para encontrar mano de obra cualificada necesaria para
la actividad innovadora e identifican la flexibilidad como uno de
los elementos que más influyen en la actividad innovadora.
A este respecto, Juan Mulet, director general de la Fundación
Cotec, en una entrevista publicada en www.lacatedralonline.es
explica: “Quizás estamos sufriendo porque el concepto de inno-
vación ha estado muy limitado y ahora nos hemos dado cuenta de
que el PIB no es el único medidor del desarrollo. Ya no se trata
simplemente de introducir nuevos productos y procesos en el
mercado, sino que es mucho más, porque también se hace refe-
rencia a la innovación no tecnológica o a la importancia que tie-
nen las personas, por ejemplo. En este contexto, las empresas
también necesitan manejar este mismo concepto desde una pers-
pectiva mucho más holística, gestionando desde aspectos cultu-
rales hasta cuestiones estratégicas y, sobre todo, aspectos valorati-
vos. En otras palabras, es preciso que todas las empresas, sean del
sector que sean y del tamaño que sean, consideren la innovación
como una necesidad, una forma de utilizar el conocimiento para
conseguir que las cosas mejoren”.
Petri Peltonen, director de la Unidad de Economía e Innova-
ción del gobierno finlandés, ha reconocido que la posición de
225
liderazgo alcanzada por su país en materia de innovación se ha
logrado gracias a las inversiones en investigación y desarrollo,
además de la calidad de su sistema educativo. Para mantener ese
liderazgo, Peltonen cree que no pueden limitarse a la innovación
tecnológica, y que deben prestar también atención a otras formas,
como la innovación en servicios y modelos de negocio. Para ello
han empezado ya a tomar medidas y un ejemplo de ello es la Uni-
versidad Alvar Aalto, fusión de tres universidades finlandesas,
Helsinki School of Economics, Helsinki University of Technolo-
gy y University of Art and Design Helsinki, donde pueden cur-
sarse estudios enfocados a la innovación en servicios.
Existe una clara relación entre innovación, crecimiento econó-
mico y creación de empleo. Este es un buen motivo para que países
como España —con bajas posiciones en las clasificaciones relacio-
nadas con la innovación y con un tejido empresarial dominado por
pymes—, aprovechen esta oportunidad y, sin abandonar las inver-
siones en I+D, adopten medidas encaminadas a fomentar otros
tipos de innovación, tal y como recomienda la OCDE. Algunos de
los países líderes ya han empezado a hacerlo, pero España está a
tiempo de subirse al tren, y formar parte del grupo de pioneros.
Para ello, debe complementarse el enfoque tradicional de
desarrollo y comercialización de nuevas tecnologías con un
mayor énfasis en el desarrollo de modelos de negocio, productos
y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Es tam-
bién necesario incorporar a los sistemas de innovación nuevas
disciplinas como diseño, ciencias del comportamiento humano,
marketing, comunicación y management, así como facilitar el
acceso de las empresas a estas áreas de conocimiento.
Los países líderes en innovación están dando un paso adelan-
te, apostando por formas de innovación no tecnológica. El apoyo
gubernamental a la innovación no tecnológica está aumentando
en algunos países como reconocimiento a la importancia del dise-
ño y la marca de la competitividad, sobre todo en las empresas de
servicios. En particular, Chile, Dinamarca, Finlandia y el Reino
Unido, y también Brasil, país no miembro de la OCDE, están
tratando de crear conciencia sobre este campo y fomentar la inno-
vación no tecnológica junto con la tecnológica.
226
En España, el Ministerio de Ciencia e Innovación presentó
en 2011 un documento (Molero y Valadez, 2005) de respuesta a
las cuestiones planteadas por la Unión Europea en el Libro verde
sobre un marco común estratégico de financiación de la investiga-
ción y la innovación, una consulta puesta en marcha por la Comi-
sión Europea con el objetivo de recabar las opiniones de las dis-
tintas organizaciones, instituciones e individuos vinculados a este
campo para definir el futuro marco estratégico común para la
financiación de la investigación y la innovación en el periodo
2014-2020. En el documento español, se recomienda considerar
todas las formas de innovación: tecnológica, no tecnológica, eco-
lógica, social y organizativa (según la iniciativa Unión por la
Innovación); y promocionar las actividades de innovación no tec-
nológica (y también la tecnológica) mediante instrumentos tales
como la compra pública innovadora, el capital riesgo o, en gene-
ral, con la mejora de las condiciones marco para innovar.
Posiblemente uno de los principales problemas por los que las
empresas no innovan es, precisamente, porque no han sufrido
procesos de transformación en su modelo de negocio (innova-
ción no tecnológica) que les permitan tanto valorar y aprovechar
mejor los beneficios debidos a la innovación tecnológica como
evaluar los riesgos asociados a la hora de afrontar una determina-
da iniciativa.
En muchos casos, no es posible la innovación tecnológica sin
una previa y continuada innovación no tecnológica. El catedrático
José Molero Zayas y la doctoranda Patricia Valadez Sánchez, en el
artículo “Factores determinantes de la competitividad de los servi-
cios: la importancia de la innovación”, publicado en la Revista de
Economía ICE (Información Comercial Española), del Ministerio
de Industria, Turismo y Comercio (2005) señalan: “La innovación
en los servicios está fuertemente perfilada por la respuesta de los
innovadores a las oportunidades de mercado y a los cambios que
ocurren en los mismos. También se afirma que la I+D en las empre-
sas de servicios es menos formal, tanto en contenido como en sus
formas de organización y su resultado es menos ‘patentable’ que en
el sector industrial, debido a que muchas de las capacidades de las
empresas de servicios residen en la experiencia humana que es difí-
227
cil de codificar, además de que sus ciclos de innovación son muy
cortos porque persiguen la estrategia de ser las primeras en el mer-
cado. Sin embargo, ahora se reconoce que los servicios son activida-
des innovadoras y que el esfuerzo en innovación que se realiza en
algunos sectores de servicios no es tan bajo como se podría haber
pensado antes. Los resultados de este trabajo avalan la hipótesis de
la creciente importancia de la actividad innovadora organizada tan-
to como fuente de creación de nuevo conocimiento como factor
esencial para asimilar el desarrollado por otros…. Ahora se acepta
que las empresas de servicios pueden ser tan productivas como las
industriales y tener una actividad tecnológica importante, ya que
generan e introducen innovaciones mediante la gestión de conoci-
miento y cambios organizativos, tienen un papel fundamental en la
aplicación y difusión de las nuevas tecnologías de la información y
comunicaciones y son pieza fundamental para la innovación en el
conjunto del sistema”.
Por último, alguna cifra interesante y reveladora. Según datos
obtenidos por la OCDE y el Community Innovation Survey
(CIS IV) para el periodo 2002-2004, es bastante más habitual la
innovación no tecnológica en las grandes empresas, aunque esta
diferencia es menos pronunciada en países como Nueva Zelanda,
Australia y Japón. Por sectores, las diferencias no parecen muy
pronunciadas en cuanto a innovación no tecnológica en la mayo-
ría de los países. Sin embargo, sus proporciones son significativa-
mente altas en las manufacturas de países como Irlanda y Corea,
en tanto que la innovación más alta en servicios destaca en
Luxemburgo, Portugal y Grecia.
Los datos de la encuesta de innovación del Instituto Nacional
de Estadística (INE) no ha permitido analizar en profundidad la
incidencia de la innovación no tecnológica en ciertos ámbitos de
actividad, debido a que apenas se contemplan preguntas de este
tipo de innovación hasta 2008.
Los últimos datos revelan que el 24,8% de las empresas espa-
ñolas de diez o más asalariados desarrollaron innovaciones no
tecnológicas en el periodo 2008-2010. Dentro de las innovacio-
nes no tecnológicas, el 21,2% del total de empresas realizaron
innovaciones organizativas. Por otro lado, el porcentaje de
228
empresas con innovaciones de comercialización en el periodo
2008-2010 fue de un 12,4% del total de empresas. Las empresas
con innovaciones organizativas señalaron como objetivo priorita-
rio el aumento o mejora de la cuota de mercado (con un 46,8%)
para desarrollar este tipo de innovaciones no tecnológicas.
7.3. I+D+I (CON MAYÚSCULA)

Como se sabe, investigación, desarrollo e innovación (popular-
mente conocido como I+D+i o I+D+I) es un concepto relativa-
mente reciente, surgido como superación del anterior, investiga-
ción y desarrollo (I+D).
Las empresas han pasado de hacer investigación y desarrollo a
hacer I+D+i, donde la innovación se añade como un elemento
estratégico para ellas, para la industria en general y para todo el
país. Pero ¿qué es realmente la innovación y qué relación tiene
con la investigación?
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econó-
micos (OCDE) define el concepto de I+D en el conocido Manual
de Frascati (FECYT, 2003) que contiene los términos básicos y las
categorías de las actividades de investigación y desarrollo acepta-
das por científicos de todo el mundo. y que en la actualidad se
toma como referencia para determinar qué actividades son consi-
deradas de investigación y desarrollo. Según este manual, “la inves-
tigación y desarrollo tecnológico (I+D) comprende los trabajos
creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumen-
tar el volumen de conocimiento, incluyendo el conocimiento del
hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de este
conocimiento para concebir nuevas aplicaciones”.
El Manual de Frascati clasifica además la I+D en tres categorías:
1. Investigación básica. Literalmente son “trabajos experimen-
tales o teóricos que se emprenden principalmente para obte-
ner nuevos conocimientos acerca de los fundamentos de los
fenómenos y hechos observables, sin pensar en darles ningu-
na aplicación o utilización determinada”.
2. Investigación aplicada. Se refiere a trabajos originales
emprendidos con la finalidad de adquirir conocimientos
229
científicos o técnicos nuevos, pero orientada a un objetivo
práctico determinado. Sus resultados son susceptibles de ser
patentados para una futura explotación comercial.
3. Desarrollo tecnológico. Consiste en la utilización de los
conocimientos científicos existentes para producción de nue-
vos materiales, dispositivos, productos, procesos, sistemas o
servicios o para su mejora sustancial, incluyendo la realiza-
ción de prototipos y de instalaciones piloto.
La OCDE establece una serie de limitaciones al concepto,

excluyendo de él actividades que también tienen su fundamento
en la ciencia y la técnica, como la educación, la recogida de datos
de carácter general, los trabajos ordinarios de normalización, los
ensayos de rutina, las tareas administrativas y jurídicas sobre
patentes y licencias, las actividades usuales de desarrollo de soft-
ware, entre otras.
Existen también definiciones de la I+D siguiendo criterios de
contabilidad. Así, la Norma Internacional de Contabilidad 38,
orientada a los activos inmateriales, define:
• Investigación es todo aquel estudio original y planificado,
emprendido con la finalidad de obtener nuevos conoci-
mientos científicos o tecnológicos.
• Desarrollo es la aplicación de los resultados de la investiga-
ción o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, a
un plan o diseño en particular para la producción de mate-
riales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, o
sustancialmente mejorados, antes del comienzo de su pro-
ducción o utilización comercial.
En España, como en otros muchos países y para fomentar esta
práctica, se ofrecen incentivos fiscales a aquellos organismos o
empresas que realizan actividades de I+D, de forma que la ley
española de impuestos de sociedades define también los concep-
tos de I+D y sus implicaciones en materia de impuestos.
Otra fuente de terminología y definiciones es la familia de
normas UNE 166000, siendo las principales:
230
UNE 166000: 2006 (terminología y definiciones de las activi-
dades de I+D+i),
UNE 166001: 2006 (requisitos de un proyecto de I+D+i),
UNE 166002: 2006 (requisitos del sistema de gestión de
I+D+i) y
UNE 166006: 2011 (sistema de vigilancia tecnológica e inte-
ligencia competitiva).
Con respecto a la innovación, la OCDE la define como el

“conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, finan-
cieras y comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conoci-
mientos, que llevan o que intentar llevar a la implementación de
productos y de procesos nuevos o mejorados. La I+D no es más
que una de estas actividades”. Como hemos visto ya, la última ver-
sión del Manual de Oslo (2005) incluye en la definición de inno-
vación la implementación de cambios organizativos o de marke-
ting en la empresa. Atendiendo al origen de la innovación, esta
puede proceder de la investigación y desarrollo (I+D)—ya sea
esta propia o contratada—, de la difusión de conocimiento en los
mercados mediante la incorporación o imitación, o provenir sim-
plemente de la experiencia.
Hasta aquí, todo bastante claro. La disputa surge cuando se
incorpora la segunda i al acrónimo y en algunos casos se opta por-
que sea una i minúscula en lugar de mayúscula, lo que podría
interpretarse como una forma de desdén hacia la innovación.
Es interesante reseñar aquí la explicación que da Joaquín María
Azagra, profesor del Departamento de Proyectos de Ingeniería de
la Universidad Politécnica de Valencia e investigador del Instituto
de Gestión de la Innovación y el Conocimiento (INGENIO
CSIC-UPV), en un artículo publicado en el periódico El País en
febrero de 2005. Azagra cree que los analistas de la innovación y de
instituciones como la OCDE están “obcecadamente empeñados
en mantener los conceptos de I+D e innovación separados, por
motivos como estos:
1. Hay I+D que no va destinada a la innovación —entendida
como innovación tecnológica y definible como la comerciali-
231
zación de nuevos productos y procesos—, sino a usos mercan-
tiles distintos del tecnológico o a usos sociales no mercantiles.
2. La mayor parte de la innovación no procede de la I+D, sino
de fuentes alternativas, como la adquisición de tecnología
material e inmaterial, el diseño, la reingeniería, la comerciali-
zación, etc.
3. Incluso la I+D que se transforma en innovación, raramente
lo hace de forma tan directa como parece sugerir el término
I+D+I(i)”.
En cualquier caso, me siento más cercano a la provocativa con-

cepción del político finlandés y ex primer ministro, Esko Aho, para
quien investigación es invertir dinero para obtener conocimiento,
mientras que innovación sería invertir conocimiento para obtener
dinero, lo que expresa muy bien el fenómeno de retroalimentación
que se produce con una estrategia exitosa de I+D+I. Y defiendo,
por tanto, innovación con mayúsculas, como forma simbólica de
colocar ambas actividades a la misma altura.
De hecho, si alguien nos pregunta quién inventó la bombilla,
nuestra respuesta será muy probablemente que lo hizo Thomas
Edison. Y, sin embargo, es incorrecta. En realidad James Wood-
ward y Matthew Evans, de Toronto, patentaron la bombilla
en 1874, y vendieron la patente a Edison diez años después. Es
decir, frecuentemente la historia no recuerda a los inventores sino
a los innovadores que perfeccionaron el producto y convencieron
de sus beneficios a un mercado inicialmente reacio.
Porque en lo que no hay duda es en que las actividades
de I+D+I son factores clave que hacen aumentar el crecimiento
económico de un país, así como su posición relativa y su competi-
tividad con el resto de naciones. Y que, a nivel de empresa, supo-
nen una ventaja competitiva frente al resto, además de facilitar la
asimilación de las nuevas tecnologías o desafíos que implica la
globalización.
7.4. OPEN INNOVATION

Si usted ha probado las Pringles Prints, las patatas fritas con imá-
genes, preguntas de Trivial, animales o chistes impresos en ellas
232
que fabrica la multinacional Procter and Gamble (P&G), se ha
comido un caso de éxito de innovación abierta.
En 2002, durante un brainstorming en P&G, surgió la idea de
imprimir en cada patata frita palabras y dibujos para hacerlas más
atractivas. Como la empresa no contaba con la tecnología necesa-
ria, decidió difundir un informe con su problema entre su red de
contactos mundial para ver si alguien había desarrollado una solu-
ción que les pudiera valer. Así, gracias a esta malla, encontraron a
un profesor universitario en Bolonia (Italia), que dirigía una peque-
ña panadería y que había inventado un método de inyección de tin-
ta para imprimir imágenes comestibles en pasteles y galletas.
“En los viejos tiempos, nos habría tomado dos años introducir
este producto en el mercado, y habríamos tenido que respaldar
toda la inversión y el riesgo de manera interna. Pero mediante la
aplicación de un enfoque sobre la innovación fundamentalmente
nuevo, fuimos capaces de acelerar Pringles Prints, desde su con-
cepción hasta su lanzamiento, en menos de un año y a una frac-
ción de lo que habría costado de otro modo”, explican Larry Hus-
ton, vicepresidente de Innovación y Conocimiento de Procter &
Gamble, y Nabil Sakkab, vicepresidente senior de Investigación y
Desarrollo en un artículo de la Harward Business Review (Hus-
ton y Sakkab, 2006).
En plena crisis interna a finales de los 90, P&G innovó a la hora
de buscar oportunidades tecnológicas y el primer ejecutivo, A. G.
Lafley, lanzó el reto de lograr que un 50% de sus productos fueran
desarrollados con socios externos. Así nació la metodología Con-
nect & Develop, que ha generado decenas de nuevos productos y
varios miles de millones de nuevas ventas, convirtiendo además a
P&G en una referencia ineludible en innovación abierta.
Pero si usted dirige una pyme en lugar de una multinacional,
no debe desalentarse; la innovación abierta también le sirve. En
un informe elaborado dentro del Programa INTERREG de la
Unión Europea, se incluye el caso de la empresa danesa Quilts of
Denmark, una pyme con presencia en 30 países, fabricante de
ropa de cama funcional de alta calidad. Buscando nuevas ideas de
producto, Quilts of Denmark se propuso lanzar al mercado edre-
dones que ayudaran a las personas con insomnio a dormir mejor.
233
Los empleados de la empresa trataron de desarrollar una tecnolo-
gía propia que permitiera regular la temperatura por medio de los
edredones, pero todo cuanto probaron fracasó. Alguien del equi-
po había leído que la NASA disponía de una tecnología pionera
denominada TempraKON® y Quilts of Denmark se puso en con-
tacto con la agencia espacial. Trabajando conjuntamente con una
empresa que había adquirido los derechos para utilizar Tem-
praKON® en material de aislamiento doméstico, la tecnología
pudo ser depurada y modificada para su uso en edredones, consi-
guiendo así las almohadas y los edredones con regulación de tem-
peratura que han revolucionado el mercado. Quilts of Denmark
fue reconocida como la empresa más innovadora de Dinamarca
en 2007 y recibió el galardón Innovation Cup en la categoría de
empresa pequeña (menos de 100 trabajadores).
Dejando a un lado el ámbito empresarial, podría decirse que
todos llevamos a cabo iniciativas cotidianas de innovación abierta.
Por ejemplo, cuando recurrimos a los foros de Internet en busca de
buenas ideas para solucionar un problema: frente al correo electró-
nico —que restringe el contacto solo a la gente que uno conoce—,
los foros ofrecen la posibilidad de debate con personas desconoci-
das y constituyen una cierta aproximación a los principios de la
innovación abierta. Tanto si hablamos de nuevas recetas para hacer
pan, o de recopilar ideas para reparar el coche, o cuando simple-
mente estemos buscando una opinión para seleccionar el mejor
hotel de la ciudad, estamos consiguiendo unas mejoras que se basan
en la colaboración de los expertos, allá donde estén.
El término innovación abierta fue acuñado en 2003 por Hen-
ry Chesbrough, profesor en la Haas School of Business de la Uni-
versidad de California, y fue popularizado después a través de sus
libros y conferencias y del Center for Open Innovation que diri-
ge. En su libro Open Innovation (2003), Chesbrough describe un
nuevo modelo de I+D+i basado en el aprovechamiento de los
talentos, las tecnologías, las ideas, los recursos y el esfuerzo prove-
nientes de fuentes externas a la compañía.
“Consiste en tres elementos: el primero es incorporar ideas y
tecnologías externas dentro de una compañía, el segundo es per-
mitir que las tecnologías internas de una empresa que no se usen
234
salgan al exterior, y el tercero es el modelo que ayuda a las empre-
sas a decidir qué incorporar y qué dejar que salga”, explicaba
en 2009 el propio Chesbrough en un periódico español con
motivo de la presentación de su libro en España.
Durante muchos años las grandes multinacionales han inno-
vado de una manera individual y aislada de la colaboración con
otros agentes, lo que se conoce como el modelo de innovación
cerrada –closed innovation model–. La mayoría de las empresas
todavía están aferradas a él, defendiendo que las ideas y procesos
de innovación deben residir principalmente intramuros. Este
modelo ha dado, y en cierta medida sigue dando, buenos resulta-
dos, pero los cambios que se han producido en el paisaje econó-
mico a partir de la década de los 80 y 90 —como la creciente dis-
ponibilidad y movilidad de trabajadores del conocimiento, la
explosión de Internet y de los mercados de capital riesgo o el
aumento en calidad y variedad de empresas proveedoras globali-
zadas—, han socavado en cierta medida la efectividad del sistema
de innovación tradicional.
Estos cambios han favorecido a su vez que las empresas pue-
dan desarrollar y, lo que es más importante todavía, potenciar, su
actividad innovadora sin la necesidad de disponer de megaestruc-
turas gigantescas de I+D, sino utilizando las tecnologías y cono-
cimientos externos existentes.
Así, con el modelo de innovación abierta, los proyectos pueden
originarse tanto dentro como fuera de la empresa, aprovechando el
talento distribuido o las fuentes externas de innovación (incluida la
tecnología), que pueden incorporarse tanto al principio como en
fases intermedias del proceso de innovación, y pueden alcanzar el
mercado a través de la misma compañía o a través de otras empresas
(licencia de patentes, transferencia de tecnología, etcétera). Estas
fuentes externas actúan como auténticos partners.
Según explica Amalio A. Rey en FAQ sobre innovación abier-
ta (2009), este modelo apunta en dos direcciones:
• “De-afuera-hacia-adentro”: buscar ideas y oportunidades
de innovación extramuros, usando los recursos externos en
igualdad de condiciones que los propios.
235
• “De-adentro-hacia-afuera”: canalizar innovaciones propias
por cualquier vía del mercado que pueda aumentar su valor
y no solo por los canales internos.
Abrir las puertas del departamento de I+D puede parecer un

acto sencillo, pero nada más lejos de la realidad, ya que implica
diferencias conceptuales de gran calado que, muy probablemente,
serán mayores en el caso de una pyme, poco habituada a contar
con un área de investigación en su seno.
Enumero algunas de esas diferencias:
Innovación abierta
• Orgullosos de que se invente en otra parte.

• Pueden importarse y exportarse ideas, productos o tecnolo-
gías, dentro o fuera de la empresa, con el objetivo de alcan-
zar la máxima rentabilidad.
• Elevada movilidad laboral.
• Alta relevancia del capital riesgo.
• Consideran que no todas las personas de más capacidad en
su especialidad trabajan para ellos. Necesitan colaborar con
personas de talento dentro y fuera de la empresa.
• Piensan que no tienen por qué generar la investigación para
beneficiarse de ella.
• Construyen un modelo de negocio mejor en lugar de inten-
tar ser los primeros en llegar al mercado.
• Cooperación activa con el exterior para innovar.
• Localización metódica de ideas y oportunidades para
innovar.
• Cambio en la gestión de la propiedad intelectual, que pasa
de una actitud defensiva (impedir la réplica) a otra ofensiva
(poner los activos a disposición del mercado).
• Gestión inteligente del conocimiento para capturar, absor-
ber y retener valor.
La open innovation se puede representar como un embudo en el

que ahora aparecen agujeros y múltiples trayectorias para las ideas:
236
Fuente: Alonso Álvarez García de Teléfonica I+D en eKISS n.º 91.
http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/
Innovación tradicional o cerrada
• Síndrome “no fue inventado aquí”.

• Las ideas se generan, desarrollan y comercializan dentro de
la compañía.
• Secretismo.
• Escasa movilidad laboral.
• Irrelevancia del capital riesgo.
• Consideran que las personas más talentosas están trabajan-
do para ellos.
• Piensan que para beneficiarse de la I+D+i, ellos mismos
han de descubrirla, crearla e implementarla.
• Deben ser los primeros en lanzarlo al mercado cuando des-
cubren algo por su cuenta.
• Creen que gana la empresa que primero comercializa una
innovación.
• Confían en que se adelanta si generan el mayor número
posible de ideas de la mejor calidad posible.
• Aseguran y defienden la propiedad intelectual para que sus
competidores no puedan aprovecharse de sus ideas.
237
De forma gráfica, esta filosofía se traduce en un modelo en
embudo que va filtrando las ideas hasta que llegan al mercado:
Flujo de ideas
interno
Mercado actual
Fuente: Alonso Álvarez García de Teléfonica I+D en eKISS n.º 91

http://sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/
Otro punto de vista sobre la innovación abierta la da Charles

Leadbeater que, en Open Business, propone dos modelos básicos
de innovación abierta:
• Open innovation IN: podríamos considerar el crowdsour-
cing como el paradigma más desarrollado de este modelo,
que aprovecha redes externas de talento e ideas con las que
incrementar el capital intelectual de la empresa y reducir
costos en los procesos de innovación, pero en el que el
modelo de negocio no se altera, y se sella el resultado final
con propiedad industrial propia.
• Open innovation OUT: una organización crea una platafor-
ma en la que los usuarios desarrollan ideas y productos o
servicios para potenciar la creatividad. Este modelo, tam-
bién denominado crowdcreating, implica cambios en los
modelos de negocios, especialmente respecto a la definición
y gestión de la propiedad intelectual.
A la innovación abierta se asocian comúnmente una serie de

ventajas que apunto aquí:
238
• Reducción drástica de tiempo y coste de los proyectos de
innovación, puesto que se pueden repartir con socios
externos.
• Incorporación de soluciones e innovaciones en forma de
ideas, patentes, productos y tecnologías que nunca hubie-
ran sido desarrolladas internamente por la falta de tiempo,
conocimientos o medios tecnológicos. Y ello, con una
inversión menor.
• Comercialización de innovaciones que por falta de capaci-
dad o por razones estratégicas no tienen una salida al mer-
cado a través de la propia organización.
• Posibilidad de explorar escenarios del futuro sin necesidad
de asignar recursos a cada uno de ellos.
• Explotación de elementos de nuestros negocios que ya no
tienen cabida en los planes estratégicos.
• Reparto de riesgos con otros actores (universidades, clien-
tes, proveedores, empresas competidoras).
• Enriquecimiento de la compañía, gracias al flujo e interac-
ción con otras organizaciones, personas, tecnologías, ideas,
mercados…
• Aumento de los beneficios mediante licencias, spin-offs y
ventas adicionales.
• Ayuda para que la pyme lance al mercado nuevas ideas de
producto.
• En el caso de las pymes, gran aumento de la presencia glo-
bal, lo que le permite disfrutar de muchas de las prerrogati-
vas de una gran empresa.
• De cara a los empleados, fomento de la colaboración con
fuentes externas para crear productos o servicios más inno-
vadores.
Ventajas innegables aparte, esta nueva forma de gestionar la

innovación supone un cambio en la mentalidad empresarial, pues
se pasa de una concepción corporativa y basada en el aislamiento
a una mentalidad participativa y abierta al exterior, lo que conlle-
va también retos y desafíos a distinta escala:
239
—— La gestión de los recursos se amplía; abarca los propios y
los de los socios, que no se controlan.
—— Requiere una mentalidad abierta a otras culturas empresa-
riales o académicas.
—— Los problemas de coordinación entre los contactos pue-
den ocasionar pérdidas millonarias.
—— Implica abrirse a un análisis crítico del valor añadido de la
propia empresa.
—— Se depende de otros actores en la cadena de valor, cuando
otros son propietarios de una tecnología que utiliza.
—— Puede haber una divergencia de objetivos.
—— Exige una adecuada gestión de la información —revela-
ción de ideas, conocimientos, tecnologías— en su rela-
ción con los potenciales colaboradores o participantes en
el proceso de innovación.
—— Los acuerdos, los proyectos conjuntos y la colaboración
en ideas y tecnología implican fuertes inversiones y exigen
garantías complejas, conocimiento mutuo y confianza
que no pueden generarse de forma rápida e instantánea.
—— Riesgo de imitación y de desvalorización de las ideas que
es necesario gestionar.
—— Requiere definir unas políticas de propiedad intelectual
que a la larga permitan continuar con las colaboraciones y
relaciones efectivas.
A continuación se señalan algunas de las prácticas más habi-
tuales que pueden emplear las empresas para implementar la
innovación abierta:
Crowdsourcing
Fundamentado en la inteligencia colectiva, en el crowdsourcing el
público pasa de ser un mero espectador a protagonista. Esta téc-
nica consiste en un modelo de externalización basado en la parti-
cipación masiva de voluntarios para resolver un problema o reali-
zar un trabajo de un modo más rápido, barato y creativo. Aunque
sus antecedentes hay que buscarlos en la investigación comercial,
Internet le ha dado alas. Se asienta en la confianza en la capacidad
240
de las masas para encontrar nuevas soluciones a problemas com-
plejos si se dan cuatro condiciones: origen heterogéneo y diverso
de las opiniones; independencia y libertad en la formulación de
propuestas; descentralización, y agregación (procedimiento que
permita que los juicios individuales se conviertan en una decisión
colectiva). Lego MindStorms o Dell Idea Storm son ejemplos de
esta herramienta.
User innovation
Fórmula de innovación colaborativa y controlada en la que la par-
te fundamental son los propios usuarios. La relación entre la
empresa y los consumidores (lead users, personas cuyas necesida-
des anticipan significativamente los requisitos de un mercado
mayor) es regular y estos últimos constituyen una red estable y
activa de apoyo a la innovación. También se denomina cocrea-
ción, dado que la empresa comparte con sus clientes nuevas for-
mas de innovación. El Living Lab que Fagor Electrodomésticos
está poniendo en marcha en Mondragón (Guipúzcoa) es una
muestra de user innovation hecha en España.
Mercados de innovaciones o marketplaces

Espacios web creados por la empresa que permiten a científicos o
técnicos de todo el mundo acceder a necesidades de empresas y,
en su caso, proponer su solución. Innocentive, WorthIdea,
Yet2com, NineSigma, plataformas en las que las empresas cuel-
gan sus problemas y grupos de científicos se afanan en solucionar-
los (en ocasiones mediando una recompensa) son modelos exito-
sos de esta fórmula.
Creación de comunidades
La empresa crea un espacio (por ejemplo en Ning, Facebook o
LinkedIn) para escuchar, aceptar críticas y participar con sus
usuarios, con el que obtiene un abanico de voces que le ayude a
mejorar. Estas comunidades actúan como foro de opinión y, debi-
241
do a que los usuarios son expertos en diversos temas, la calidad de
la información es muy buena y regular.
Redes de expertos
Creación y gestión de una red de expertos externos para buscar y
examinar oportunidades de negocio, o para aportar conocimien-
to. Su colaboración es regular y constituyen una red estable de
apoyo a la innovación como ocurre con Medicalia y Medbook.
Monitorizar la información
Gracias a las herramientas de monitorización de la información
en Internet, la empresa puede detectar comentarios sobre sus pro-
ductos o sobre ella misma. BlogPulse, Social Mention o HootSui-
te son útiles para esta tarea, pero hay una miríada de ellas.
Wiki
Sistema de creación, intercambio y revisión de información en la
web, de forma fácil y automática, que permite a varios usuarios
crear páginas web sobre un mismo tema, aportando conocimien-
to para que sea más completa. El ejemplo más conocido de este
concepto es la Wikipedia.
“Los negocios pequeños pueden innovar mejor que nunca y
con costes más bajos. A menudo pueden así poner en jaque a sus
competidores más grandes y establecidos, que soportan la carga
de unas organizaciones rígidas e increíblemente costosas. Ade-
más, las pymes pueden utilizar estas herramientas de formas útiles
e ingeniosas para impulsar sus negocios: nuevas aplicaciones y
mercados para la tecnología, estrategias de marketing revolucio-
narias e incluso identificación de potenciales oportunidades de
asociación para sus empresas. Todas estas son aplicaciones válidas
de la innovación abierta. Ha llegado el momento de que las pymes
integren estos conceptos en sus negocios”. Con estas palabras
defiende esta filosofía Dwayne Spradlin (2011), consejero delega-
do de InnoCentive, uno de los primeros mercados de innovación
abierta.
242
No obstante, tenga en cuenta que tampoco es la panacea, y
No suponga que las innovaciones provenientes del exterior

están listas para su viaje al mercado. Siempre habrá que
hacer trabajo de desarrollo, incluyendo aumentos de escala,
con sus riesgos.
No infravalore los recursos internos necesarios. Muy proba-
blemente requerirá de un alto directivo a tiempo completo
para liderar cada iniciativa de innovación abierta.
La filosofía de conectar y desarrollar no puede tener éxito si
se limita al área de I+D. Debe ser una estrategia de arriba
hacia abajo y de toda la empresa.
Pero en cualquier caso, como afirman en su best seller mundial

Funky Business (2000) los suecos Jonas Ridderstrale y Kjell
Nordstrom, recuerde que “en la aldea global no podemos hacer
las cosas solos. Necesitamos encontrar compañeros de trabajo en
todo el mundo. Necesitamos a los mejores, no a los más cercanos”.
De hecho, el núcleo del paradigma de la innovación abierta se
sitúa en este presupuesto: en la no eficiencia de realizar por sí mis-
mos todas las actividades de I+D.
243
• El propio Instituto Nacional de Estadística (INE) ha incorporado muy

recientemente el concepto de innovación no tecnológica en la
Encuesta sobre Innovación Tecnológica de las Empresas, que elabora
de acuerdo con la metodología establecida en el Manual de Oslo.
• El caso del reloj Swatch supuso un gran éxito en el mercado por fac-
tores distintos de las innovaciones tradicionales de producto y proce-
so, como fueron su original diseño o su distribución a través de pun-
tos de venta no especializados.
• Cada día es más evidente que las innovaciones de mayor potencial
en la generación de valor (modelo de negocio, organización, marca,
canales) no se basan en la tecnología ni en I+D.
• Es necesario incorporar a los sistemas de innovación nuevas discipli-
nas como diseño, ciencias del comportamiento humano, marketing,
comunicación y management, así como facilitar el acceso de las
empresas a estas áreas de conocimiento.
• El apoyo gubernamental a la innovación no tecnológica está aumen-
tando en algunos países como reconocimiento a la importancia de la
innovación no tecnológica, el diseño y la marca de la competitividad,
sobre todo en las empresas de servicios.
• La disputa surge cuando se incorpora la segunda I al acrónimo I+D+I
y en algunos casos se opta porque sea una i minúscula en lugar de
mayúscula, lo que podría interpretarse como una forma de desdén
hacia la innovación.
• Para el político finlandés Esko Aho investigación es invertir dinero para
obtener conocimiento, mientras que innovación sería invertir conoci-
miento para obtener dinero, lo que expresa muy bien el fenómeno de
retroalimentación que se produce con una estrategia exitosa de I+D+I.
• En su libro Open Innovation, Chesbrough describe un nuevo modelo
de I+D+i basado en el aprovechamiento de los talentos, las tecnolo-
gías, las ideas, los recursos y el esfuerzo provenientes de fuentes
externas a la compañía.
• Abrir las puertas del departamento de I+D puede parecer un acto
sencillo, pero nada más lejos de la realidad, ya que implica diferencias
conceptuales de gran calado que, muy probablemente, serán mayo-
res en el caso de una pyme, poco habituada a contar con un área de
investigación en su seno.
244
• En oposición a la innovación convencional, realizada por los expertos
en innovación de las empresas o entidades productoras de bienes o
servicios, cada vez más son los propios usuarios los que innovan en
esos productos o servicios; un tipo de innovación que tiene una serie
de ventajas sobre la convencional.
• Las extensiones para los conocidos paquetes de software como el
conjunto de aplicaciones Open Office o el navegador Firefox son
desarrolladas por usuarios, que se convierten así en fuentes directas
de innovación para el producto, pues añaden funcionalidades no pre-
vistas por los fabricantes y, en muchos casos, ni siquiera controladas
por el propio productor.
245
ANOTE SUS IDEAS
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246
APLICACIÓN
PRÁCTICA DE LA
INNOVACIÓN
8
“Donde hay una empresa de éxito,

alguien tomó alguna vez una decisión valiente”
Peter Drucker
8
APLICACIÓN
PRÁCTICA
DE LA INNOVACIÓN
8.1. INNOVACIÓN DIRIGIDA POR LOS USUARIOS.

INNOVATION DRIVEN BY USERS
“La innovación y la democracia ligan muy bien en los negocios”.
Esta llamativa reflexión fue la primera de muchas otras interesan-
tes para el mundo empresarial que lanzó en el Palacio Euskalduna
de Bilbao el profesor de innovación tecnológica en la Sloan
School of Management, Eric von Hippel, durante el congreso
Business Global Conference, allá por octubre de 2008.
En su libro Democratizing Innovation (2005), Von Hippel
postula la democratización de la innovación, en la que prevalece
el papel de los usuarios a la hora de crear nuevos productos y ser-
vicios. Se trata de un concepto complementario al de innovación
abierta, que reconoce en los usuarios finales una de sus fuentes de
ideas.
¿Pero quién capitanea esa fuente de ideas? A diferencia de lo
que se viene defendiendo tradicionalmente, “la innovación parte
de las personas, no de las empresas”, argumenta Von Hippel,
249
basándose en un amplio análisis elaborado por 150 académicos
de todo el mundo.
El hallazgo de Von Hippel ha sido, por un lado, que las inno-
vaciones desarrolladas por individuos que las comparten sin
cobrar un euro compiten cada vez más con las innovaciones pro-
tegidas por patentes y con fines de lucro y, por otro, que a diferen-
cia de los desarrolladores comerciales, los usuarios están motiva-
dos por el retorno privado que obtienen al usar sus innovaciones
y generalmente no esperan lucrarse con su venta.
Von Hippel asegura que hay dos clases de innovación: aquella
realizada por los fabricantes y la llevada a cabo por los propios
usuarios. En oposición a la innovación convencional, ideada por
los expertos en innovación de las empresas o entidades producto-
ras de bienes o servicios, cada vez más son los propios usuarios los
que innovan en esos productos o servicios; un tipo de innovación
que tiene una serie de ventajas sobre la convencional.
“Suele creerse que las grandes innovaciones se originan en las
industrias. Los fabricantes invierten en detectar las necesidades
del usuario medio, es decir, de la masa de consumidores estándar,
e inventan productos para satisfacerlas. Sin embargo, cuando en
mi trabajo en el cuerpo de investigadores del MIT exploré este
tema en detalle, descubrí que el paradigma de la innovación es
diferente. Los productos funcionalmente novedosos, los que
crean nuevos mercados, son concebidos por sofisticados y califi-
cados usuarios líderes”, explica Von Hippel en el libro citado.
Los usuarios líderes (o lead users, en inglés) de un nuevo pro-
ducto, servicio o proceso, son aquellos que, como especialistas
(por ejemplo, profesionales o deportistas) que están a la vanguar-
dia, reúnen las dos características siguientes:
1. Van por delante de la mayoría de los usuarios de sus poblacio-
nes con respecto a una tendencia de mercado.
2. Esperan obtener unos beneficios relativamente altos de una
solución para las necesidades que han detectado.
El proceso de innovar y llevar con éxito nuevos productos al

mercado debe superar una paradoja: las empresas innovadoras
precisan entender lo que los clientes necesitan pero a estos les
250
puede resultar difícil expresar esas necesidades. ¿Por qué no recu-
rrir a los propios usuarios? ¿Por qué no aprovecharlo? ¿Cómo
liberar ese potencial y ayudar a los clientes a que inventen ellos?
El propio Von Hippel nos da la respuesta cuando continúa:
“Es lógico que los usuarios sean los innovadores, ya que son ellos
quienes sienten la necesidad del nuevo producto, mucho antes de
que la detecten los fabricantes”. Además, añade: “Los usuarios
tienden a desarrollar innovaciones con capacidades funcionales
inéditas, como la primera barra nutritiva para deportistas, el pri-
mer skateboard o el primer instrumento científico de determina-
do tipo. Los fabricantes, en cambio, tienden a concentrarse en
algún aspecto específico de un nuevo producto, como la veloci-
dad de operación o la estética”.
¿Cómo detectar a estos usuarios? El experto norteamericano
propone, a aquellas empresas interesadas en detectar a estos usua-
rios líderes y aprovechar sus ideas, que sigan cuatro pasos:
1. Identificar una importante tendencia técnica o de mercado.
2. Detectar a los líderes relacionados con ella, ya sea por su
experiencia en el tema o por sus necesidades más urgentes.
3. Analizar los datos recogidos sobre esos usuarios líderes.
4. Proyectar la información precedente sobre el mercado gene-
ral (oportunidad).
¿Y cómo localizar a estos clientes pioneros? Les propongo tres

buenas sugerencias para ubicar a estas gemas de la innovación:
• Contar con colaboración del personal comercial y de man-
tenimiento que, por su proximidad a los clientes, con fre-
cuencia conoce a los más exigentes o a quienes realizan sus
propias modificaciones de productos.
• Consultar las bases de datos de apoyo al servicio técnico
para detectar a los clientes que realizan peticiones comple-
jas y poco usuales.
• Pedir la mediación de expertos externos en estas áreas de la
técnica.
La noción de lead user está próxima a la de early adopter, pero

no son lo mismo: los early adopters son los primeros en usar un
251
nuevo producto en el mercado; los lead users son usuarios que
muestran la necesidad de productos que todavía no existen en el
mercado.
La metodología de investigación con lead users fue desarrolla-
da por Von Hippel en colaboración con la empresa 3M. Juntos
definieron una serie de fases que convierten la difícil labor de
crear productos innovadores en una tarea sistemática de identifi-
car a los lead users y aprender de ellos (en la página web de Von
Hippel pueden consultarse una serie de tutoriales en vídeo). Sin
embargo, a pesar de estas herramientas, la innovación sigue sien-
do ardua porque entender las necesidades de los usuarios es un
proceso costoso e inexacto, sobre todo por la evolución en los
mercados del cliente y las preferencias del usuario, que son cada
vez más complejas, cambiantes y difíciles de articular.
Según Von Hippel, este enfoque favorece tanto a los usuarios
como a los fabricantes al mejorar y acelerar el proceso de desarro-
llo del producto. En el caso de los productores, puede permitirles
además hacer negocios con clientes pequeños que de otro modo
serían difíciles de alcanzar, a la vez que se mejora el servicio a los
compradores más grandes y preferentes.
Las comunidades de software libre son el ejemplo más signifi-
cativo, y exitoso, de este tipo de innovación en el campo de la tec-
nología. Las extensiones para los conocidos paquetes como el
conjunto de aplicaciones Open Office o el navegador Firefox son
desarrolladas por usuarios, que se convierten así en fuentes direc-
tas de innovación para el producto, pues añaden funcionalidades
no previstas por los fabricantes y, en muchos casos, ni siquiera
controladas por el propio productor.
También en el campo de la tecnología, Twitter sabe bien que
son sus usuarios quienes inicialmente desarrollan las nuevas fun-
ciones que la red social finalmente adopta y a partir de las cuales
obtiene sus ganancias. O pensemos en la reacción de Microsoft
con el accesorio Kinect que introdujo para el Xbox 360. Poco
después de que el producto saliera al mercado, muchos usuarios
lo modificaron y mejoraron creando aplicaciones nuevas. Como
primera reacción, Microsoft condenó este hackeo del producto
por los usuarios. Luego, en cuestión de días, cambió de postura,
252
aplaudiendo lo sucedido y ofreciendo apoyo a esos mismos usua-
rios. Reconoció el potencial que representa eso para obtener utili-
dades y beneficios mutuos.
El equipamiento para kitesurf es otra muestra que corrobora
las teorías de Von Hippel. El material para este deporte, en el cual
se emplea una tabla similar a la de surf, unida por cables a una vela
en forma de paracaídas, fue inventado por los propios deportistas
y solo cuando tuvo suficientes seguidores, los fabricantes lo lanza-
ron al mercado y obtuvieron, en un año (2003), ventas superiores
a los 100 millones de dólares.
Para Von Hippel, Internet está suponiendo un elemento clave
en la difusión de la innovación impulsada por usuarios. “Internet
ha hecho que la innovación del usuario sea mucho más visible.
Podemos saber, de forma privada, que nuestro tío está modifican-
do algo en su sótano. Sin embargo, cuando comenzamos a ver la
innovación de los consumidores en la red —en sitios [sobre
temas] que van desde las mejoras de software hasta elementos de
tractores de jardín John Deere— es entonces cuando empezamos
a pensar en todo esto como en una categoría propia”, explica en
una entrevista publicada en 2011 en www.technologyreview.es
(edición en castellano de la revista Technology Review del MIT).
La innovación impulsada por los usuarios suele estar enorme-
mente distribuida. Como consecuencia, es importante encontrar
formas de combinar y potenciar conjuntamente los esfuerzos de
estos innovadores. Para ello, se pueden idear numerosos tipos de
cooperación. Las empresas pueden aprovechar este fenómeno,
identificando o creando comunidades de usuarios alrededor de su
producto y servicio para abrir la posibilidad de interactuar con
ellos y conocer mejor sus necesidades o, incluso, cocrear con ellos
nuevos productos o servicios. Von Hippel pone el claro ejemplo
de Lego, una empresa familiar que había hecho siempre las cosas
a su manera y con sus propios recursos, pero que, para el lanza-
miento de los nuevos Lego Mindstorms (un producto que permi-
te construir todo tipo de objetos mediante bloques de construc-
ción robotizados y programables), tomó la audaz decisión de
incorporar al proceso de innovación a un grupo de fans desarro-
lladores que trabajaron conjuntamente con el equipo de I+D.
253
La innovación dirigida por los usuarios compite ya abierta-
mente con la innovación más tradicional y va en aumento. Por
ejemplo, en Reino Unido, 6,1% de los adultos ha creado o modi-
ficado productos de consumo en los últimos tres años (datos de
noviembre de 2011). En total, los particulares ingleses gastaron
2,3 veces más en este tipo de innovaciones que todas las firmas de
ese país en conjunto. Solo un 2% de estos consumidores innova-
dores patentó su idea y muchos la distribuyeron gratis.
8.2. DESIGN THINKING. LA METODOLOGÍA DONDE LA

CREATIVIDAD, EL DISEÑO Y LA INNOVACIÓN CONVIVEN
¿Qué tienen en común el primer ratón de ordenador lanzado por
Apple, una PDA, una MPR (máquina de perfusión renal hipo-
dérmica que se usa en la preservación de los riñones obtenidos de
donantes), la modernización de los turnos de enfermería en los
hospitales Kaiser Permanente, la pobreza, la salud pública, el
agua potable, la potenciación de la economía, la reforma de la
educación, el acceso a los servicios financieros y la necesidad de
servicios básicos? Todos ellos han sido o están siendo campos en
los que la consultora californiana IDEO —responsable de su
popularización— ha aplicado sus conocimientos de la metodolo-
gía design thinking (traducido como pensamiento de diseño) para
obtener resultados innovadores.
Su presidente, Tim Brown, autor del libro Change by Design
(2009) define design thinking como “un enfoque que utiliza la
sensibilidad del diseñador y sus métodos de resolución de proble-
mas para satisfacer las necesidades de las personas de un modo
tecnológicamente factible y comercialmente viable. En otras
palabras, el design thinking es una innovación centrada en la per-
sona”.
Podríamos definir design thinking como una metodología de
resolución de problemas aplicable a cualquier ámbito de la inno-
vación que requiera un enfoque creativo. Los desafíos más com-
plejos a los que se enfrentan las empresas cada día muestran las
mismas características que se encuentran en las artes, incluyendo
la incertidumbre, la ambigüedad, la complejidad, el cambio, la
sorpresa, la elección, la sutileza, la indeterminación, la exclusivi-
254
dad y la interdependencia entre los fines y los medios. Los artistas
o creativos ven las características de los desafíos no como obstácu-
los sino como oportunidades estimulantes; en lugar de temer la
ambigüedad, la buscan; y en lugar de evitar las sorpresas, las acep-
tan. De todo esto pueden los directivos extraer muchas enseñan-
zas para aplicar en la resolución de los problemas que se encuen-
tran en sus empresas.
El pensamiento de diseño, o design thinking, está acaparando
mucha atención a medida que aumenta el número de empresas
innovadoras que ha tenido éxito a la hora de solucionar proble-
mas complejos utilizando métodos creativos. Sin embargo, el
pensamiento de diseño efectivo implica algo más que aplicar los
métodos de diseño. Para generar los mejores resultados, las
empresas deben desarrollar en sus empleados la sensibilidad de
diseño, y confiar en ellos.
Para Enric Segarra (2010), profesor del Departamento de
Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE, “se trata de
volver al origen; de volver a poner al usuario —a la persona— en
el centro del foco para entender cuáles son sus necesidades y, a
partir de ahí, intentar generar soluciones que le aporten significa-
do. ¿La herramienta para eso?: el design thinking”. “Este método
se caracteriza por poner a la persona (al usuario actual o al poten-
cial) en el centro del análisis, y explora posibles soluciones que
van más allá de lo obvio —rompiendo a menudo paradigmas
preexistentes—, de ahí que capten nuestra atención”.
Tradicionalmente, el diseño ha estado vinculado a la fase final
del proceso de desarrollo, a la que los diseñadores aportaban cier-
ta estética a la idea, generando atractivo y, por lo tanto, haciendo-
lo más deseable para los consumidores, realzando la percepción
de la marca.
Ahora, como bien describe Segarra, “el objetivo último es
impregnar toda la organización de ese sentido y método en el que
los diseñadores han sido educados; observar y preguntar para des-
cubrir la oportunidad (insight), idear y dar forma rápidamente a las
primeras ideas para poderlas presentar a los potenciales usuarios,
conseguir su feedback para incorporarlo inmediatamente y llegar
así a soluciones que, además de ser distintivas, sirven de verdad”.
255
“El éxito de Apple obedece no solo a que ha sabido concebir
productos bonitos y que funcionan, sino, y sobre todo, a su capa-
cidad para entender las expectativas de los usuarios, y trasladar
una mentalidad de diseño estratégico a todas las fases de su cade-
na de valor, combinando tecnología, satisfacción del usuario y
viabilidad empresarial en un equilibrio perfecto”, explica Amalio
A. Rey, autor de Pensamiento de diseño y gestión de la innovación.
Por tanto y por resumir, design thinking es una metodología
para la resolución de problemas y para el descubrimiento de
oportunidades de innovación, aplicable a cualquier ámbito que
requiera una perspectiva creativa, que puede ir desde el diseño de
servicios o de modelos de negocio a la resolución de conflictos o
el proceso educativo.
Este modelo se basa en los siguientes principios de trabajo:
• Colaborativo: todo el proceso se desarrolla con la participa-
ción del usuario, practicando una especie de codiseño. El
trabajo se lleva a cabo por equipos multidisciplinares.
• Basado en ciclos sucesivos de divergencia (en que se idean
diferentes soluciones alternativas) y convergencia (en que se
integran puntos de vista diversos y soluciones dispares).
• Experimental: se emplea un proceso recurrente de elabora-
ción de hipótesis y construcción de prototipos que son con-
trastados o probados sucesivamente.
• Centrado en el usuario: el design thinking reivindica la
“mirada humana” de los diseñadores y, para este modelo, la
empatía con el usuario es un elemento clave, crítico.
• Integrador: aborda el problema desde diversas perspectivas y
marcos de referencia que aúna en las soluciones que diseña.
Aunque el proceso del pensamiento de diseño debe entenderse

más como un sistema de espacios que se superponen que como una
secuencia de pasos ordenados, hay tres acciones imprescindibles:
1. Inspiración: es el problema u oportunidad que motiva la bús-
queda de soluciones.
2. Ideación: es el proceso de generar, desarrollar y testear ideas.
256
3. La implementación: es el camino que conduce desde el esta-
dio de proyecto a su incorporación en la vida de las personas.
Los proyectos pueden repetir el ciclo inspiración-ideación-

implementación más de una vez a la par que el equipo de diseño
refina ideas y explora nuevas direcciones. Esta metodología pue-
de parecer caótica para los que la experimentan por primera vez.
No obstante, conforme avanza el proyecto, los participantes lle-
gan a darse cuenta de que el proceso logra muy buenos resultados
a pesar de ser diferente a los procesos lineales y basados en objeti-
vos comúnmente ejecutados por empresas y organizaciones.
Estudiemos más detalladamente las etapas que se siguen:
• Comprender, definir el problema. El equipo se reúne para
entender qué es lo que se está tratando de resolver con el
proyecto. Muchas veces se empiezan a buscar soluciones sin
tener un verdadero entendimiento del reto de negocios que
se debe solucionar. Aquí se define quién o quiénes serán los
usuarios o clientes de la solución innovadora que se va a
diseñar.
• Empatizar y observar. Una vez definido el problema, es el
momento de descubrir cuáles son las necesidades del usua-
rio. En la etapa de empatizar se pone al usuario o cliente en
el centro del proceso de innovación. Se utilizan técnicas
—como la observación de campo, entrevistas en profundi-
dad, pasar un día en la vida del cliente, entre otras—, para
encontrar insights (algunos lo han definido como razón
profunda del usuario) u oportunidades de innovación. Las
técnicas tradicionales, como encuestas o focus group, rara
vez proporcionan indicios o ideas importantes sobre las
necesidades del usuario. En muchas ocasiones, simplemente
preguntan a las personas lo que quieren oír.
• Definir o sintetizar. Una vez que se tiene un conocimiento
profundo del cliente, el equipo define el problema o reto en
el que va a innovar. Por lo general, lo que uno pensaba que
era el problema original no necesariamente coincide con el
nuevo reto en el que se va a trabajar. La clave de esta etapa es
hacer que el equipo cuestione sus paradigmas sobre el pro-
257
blema y lo vea desde un punto de vista fresco y diferente, lo
que permitirá encontrar soluciones nuevas e innovadoras.
• Idear. En este momento, se generan ideas creativas para solu-
cionar el problema. En muchos proyectos de innovación se
empieza con un brainstorming sin haber pasado por las etapas
previas de entender-empatizar-definir, lo que generalmente
conduce a que el equipo no piense diferente y genere las mis-
mas ideas. Son precisamente las tres etapas anteriores, las que
hacen que la ideación, utilizando design thinking, sea real-
mente efectiva. En este punto, el pensamiento divergente es
la ruta, no el obstáculo, para la innovación. Para conseguirlo,
es preciso un equipo multidisciplinar.
• Realizar prototipos. Es el corazón de la implementación.
Convierte las ideas en productos y servicios que son testea-
dos, renovados y perfeccionados sucesivamente. Una de las
particularidades del design thinking es que reduce el riesgo
del proceso de innovación al generar prototipos rápidos y
baratos que pueden probarse inmediatamente con el clien-
te. Esto es lo que hace que esta metodología sea muy orien-
tada a la acción. La idea de esta etapa es “pensar haciendo”
para recibir retroalimentación del cliente con el fin de vol-
ver a crear nuevos diseños hasta llegar a una solución satis-
factoria.
• Implementar. Una vez la idea es aceptada por el cliente, se
procede a desarrollar un plan de negocios para ejecutar la
solución. Cuando la alta dirección de la empresa aprueba el
proyecto, se procede a su implementación propiamente
dicha.
Una vez definido el concepto y descrito el proceso, nos gusta-

ría llamar la atención sobre un par de preguntas que probable-
mente se esté haciendo y a las que vamos a dar respuesta:
1. ¿Qué es lo que realmente aporta esta metodología? El pensa-
miento de diseño propone, como afirma Amalio A. Rey en la
obra citada, “observar y escuchar al cliente en el contexto
natural en que desarrolla su actividad y entonces detectar qué
tipo de productos o servicios necesita sin prejuzgar nada”. El
258
design thinker, por tanto, actúa como un antropólogo o psi-
cólogo —estos perfiles también se pueden incorporar al
equipo— para entender mejor la razón profunda de los usua-
rios. Sus herramientas de trabajo, inspiradas en las ciencias
sociales, son: cámaras fotográficas, videocámaras personales,
PDA, entrevistas etnográficas, programas de tratamiento de
imágenes, entre otras.
2. ¿Hace falta ser diseñador para emplearla? Para ser un buen
design thinker no hay que ser diseñador. En absoluto es necesa-
rio, aunque, en opinión de Roger Martin (2009), decano de la
Rotman School of Business de la Universidad de Toronto, el
nuevo contexto de los negocios sugiere que los directivos debe-
rían “pensar como un diseñador”. “La razón principal es que la
complejidad del entorno (clientes heterogéneos en situaciones
híbridas, más una competencia global capaz de casi todo)
impide una respuesta meramente ‘lineal’ a los problemas. La
complejidad de los mercados exige una respuesta no-lineal. La
creatividad, la capacidad de pensar más allá de ‘lo normal’, y,
más aún, la capacidad de responder dinámicamente mediante
aproximaciones a la solución, que vayan mejorando ‘mientras
volamos’ (hoy no se puede ‘parar a repostar’, porque pararse es
salir del mercado) dado que no hay solución perfecta”, argu-
menta Alfons Cornellà en un post de www.infonomía.com.
Por último, y en palabras de Dolors Reig (2009), psicóloga

social y editora principal del blog El Caparazón: “El pensamiento
de diseño viene a cambiar la forma en que se abordan los proble-
mas en las organizaciones. Una de las bases de esta metodología
es que las buenas ideas surgen de un proceso creativo participati-
vo en el que se implica a diferentes personas de la empresa, clien-
tes, proveedores, etc. Es decir, los diferentes actores concernidos
con un problema determinado participan en la búsqueda de su
solución”. Y explica: “Se trata, por último, de un proceso partici-
pativo, más natural y cercano a nuestra biología humana que las
rígidas estructuras de comando y control heredadas del industria-
lismo, pues hace que las personas actúen y se apropien de sus deci-
siones, fomentándoles la creatividad y la toma de decisiones”.
259
La propia Unión Europea, dentro de su Estrategia Europa 2020,
ha elaborado su propuesta de una “Unión por la Innovación”. En
ella señala que “aunque muchas veces se asocia a la estética y el
aspecto de los productos, la aplicación del diseño es mucho más
amplia. Cada vez se reconoce más como una disciplina y actividad
clave para llevar ideas al mercado y transformarlas en productos
fáciles de usar, llamativos y de alta calidad. Cuando se aplica a los
servicios, sistemas y organizaciones, la concepción de diseño cen-
trada en el usuario encarrila la innovación del modelo de empresa y
otras formas de innovación no tecnológica.
Por ello, la UE se ha propuesto poner en marcha una Iniciativa
de Innovación del Diseño Europeo, plataforma abierta y flexible
para idear propuestas concretas sobre la manera de integrar mejor
el diseño, los aspectos relacionados con el usuario y otros factores
no tecnológicos en la política de innovación y la ayuda corres-
pondiente.
8.3. HIBRIDACIÓN
“Cuanto más dispares sean las piezas que se conecten (ceteris pari-
bus), más disruptivo e innovador tiende a ser el resultado”. Esta es
la tesis que defiende el autor sueco formado en la Escuela de
Negocios de Harvard, Frans Johansson en su libro El efecto Medi-
ci (2007), hoy obra de referencia. Johansson utiliza el sobresalien-
te estallido de creatividad que favoreció la familia banquera
Medici en la Italia del Renacimiento para defender las infinitas
oportunidades que se abren al innovar en la intersección entre
disciplinas, mercados y áreas de conocimiento.
Johansson asegura que cuando uno “entra en una intersección
de campos, disciplinas o culturas, puede combinar los conceptos
existentes para generar gran cantidad de extraordinarias ideas
nuevas.” Según su teoría, puede recrearse el efecto Medici reu-
niendo diferentes disciplinas y culturas y descubriendo los luga-
res donde se conectan.
Hibridación, en realidad, es un concepto que procede de la
biología. Es un mecanismo que se produce por el cruce reproduc-
tivo entre dos especies distintas y su resultado, el híbrido, es el
organismo vivo animal o vegetal procedente del cruce de dos
260
razas, especies o subespecies distintas, o de alguna o más cualida-
des diferentes. Y de la genética procede también la idea de que es
mejor para la supervivencia de una especie combinar proceden-
cias diferentes frente a la opción endogámica.
Un ejemplo de la mitología griega quizá nos sirva para enten-
der mejor el concepto. El hipogrifo es un animal mitológico naci-
do del cruce entre un grifo y una yegua. Su cabeza, alas, pecho y
patas delanteras son como las de un águila, heredadas del padre, y
el resto del cuerpo es como el de un caballo, como la madre. El
hipogrifo sería un moderno producto resultado de la hibridación.
Hoy en día, según explican Franc Ponti y Josep M. Ferrer Arpí
en su libro Si funciona, cámbialo. Cómo innovar sin morir en el
intento (2010), “nuestra sociedad es un espectáculo híbrido:
música que mezcla estilos y procedencias; cruceros que se trans-
forman en universidades; yogures que actúan como fármacos;
hoteles medio museos; librerías con actuaciones en vivo; cines
para ver partidos de fútbol; móviles que sirven de monitor de
televisión; coches que actúan como carros militares; aviones con
filosofía de autobús; granjas para el relax familiar…”.
Para Alfons Cornellà, fundador de Infonomía —un espacio
dedicado a la innovación empresarial y a la gestión del conoci-
miento—, este mecanismo responde a que “es más fácil crear nue-
vos productos o servicios a partir de la combinación, o hibrida-
ción, de aquellos ya existentes, que ponerse a imaginar
disrupciones totales. La idea no es en absoluto nueva. De hecho,
recuerdo que Paul Romer ya comentó en su momento que el
futuro resulta de la ‘combinatoria’ de ideas, de mezclar compo-
nentes para generar nuevas cosas”.
Este fenómeno que ha dado en llamarse hibridación responde
a la necesidad de innovar para generar nuevas soluciones. En un
estudio titulado La economía de la hibridación 20+20, publicado
en 2012 por la Escuela de Organización Industrial (EOI), sus
autores definen hibridación como “mezclar y reinterpretar cono-
cimientos provenientes de diferentes ámbitos hasta ese momento
inconexos, para generar productos, servicios y soluciones integra-
dores y de valor añadido para el mercado y la sociedad”.
261
Uno de sus firmantes, Amalio Rey, responsable de Proyectos
en eMOTools, define hibridación como “cualquier esfuerzo inte-
ligente que hagamos por acercar un biotecnólogo a una empresa
de turismo, un medioambientalista a un fabricante de hardware,
o un artista plástico a un departamento de I+D que desarrolla
biosensores”.
Según este informe, que se basa en las ideas de Johansson, cua-
tro factores han confluido para potenciar la hibridación, y han
generado más oportunidades de hibridar que nunca:
1. La revolución migratoria. Los movimientos de población
han favorecido la mezcla entre personas de culturas diferen-
tes que aportan su propia visión en un mundo global, lo que
obliga a compartir experiencias heterogéneas.
2. La convergencia de la ciencia. La ciencia disciplinar ha muer-
to, según Alan Leshner, director general de la Asociación
Americana para el Avance de la Ciencia (AAAS). “La mayor
parte de los avances implican múltiples disciplinas. Cada vez
es menos frecuente ver estudios firmados por un solo autor.
A menudo, los autores pertenecen a disciplinas distintas.”
(Cita recogida por Rey, 2010.) Esta es una tendencia impara-
ble que tiene su réplica en la innovación.
3. La revolución digital. “Convirtiendo átomos en bits”. Como
explica Amalio Rey, la radical transformación que ha traído
la tecnología “consigue llevar a un lenguaje común (el digi-
tal) conocimientos y servicios que antes se expresaban en
códigos distintos”.
4. La emergencia y consolidación de herramientas que buscan y
filtran la información (buscadores como Google) ha permiti-
do que la tarea de buscar y mezclar sea mucho más ágil.
Gestión de la diversidad, participación y pensamiento inte-
grador son los tres pilares que sustentan la hibridación en innova-
ción desde un punto de vista conceptual.
Hibridar es gestionar la diversidad

La diversidad es un elemento crítico. La transversalidad de la
hibridación requiere personas con conocimientos muy diferen-
262
tes, lo que exige trabajar en equipo constantemente para así poder
generar nuevas ideas. Como explica con claridad Amalio Rey, “si
usted mezcla a un geógrafo con otro geógrafo en un proyecto de
innovación, lo más que podrá conseguir es ‘sumar’ conocimientos
dentro de una misma disciplina. Pero si usted pone a trabajar a un
geógrafo con un economista, o con un informático, más que
sumar, lo que está haciendo es multiplicar las probabilidades de
que de ese trabajo conjunto salga algo novedoso”. El marco de las
relaciones en estos equipos es más complejo, porque se mezclan
géneros (mejor si hay paridad), generaciones (poner a trabajar
juntas a personas de distintas edades), en una mezcla sectorial
(empresas que operan en sectores muy dispares), cultural (equi-
pos multiculturales como una oportunidad), tecnológica (buscar
la convergencia), de conceptos, de perfiles (talantes y personali-
dades no afines) y, ante todo, multidisciplinar (entre áreas de
conocimiento).
Hibridar es participar
“No solo hay que innovar desde la participación, sino también hay
que innovar en la forma de hacer participación” es una idea que está
en las primeras páginas del libro Innovación, personas y participa-
ción (2012), editado por Innobasque. Las organizaciones aún tien-
den a empujar a sus miembros a la obediencia y a la uniformidad.
Funcionando de esta manera no tienen ninguna posibilidad de
afrontar con éxito los retos estratégicos actuales. Para lograr hibri-
dación —que requiere la mezcla de personas y saberes muy diferen-
tes entre sí—, es necesario que esas personas con diferentes pers-
pectivas, especialidades, posiciones, intereses o culturas, puedan
trabajar juntas eficazmente sin diluir sus diferencias y manteniendo
su autonomía personal. Ello precisa un entorno que estimule la
participación, que invite a que se presente la mayor cantidad posi-
ble de perspectivas y de opiniones sobre la mesa—incluidas aque-
llas que puedan ser opuestas entre sí o contrarias—, y que las partes
implicadas tengan voluntad de colaborar. Hay que cuidar desde el
espacio físico hasta la actitud, que debe promover la escucha activa
ante las propuestas de los demás. Además de honestidad y confian-
263
za, la escucha y humildad son rasgos imprescindibles al diseñar y
trabajar en procesos participativos.
Hibridar es emplear pensamiento integrador

Integrar, en lugar de dividir o elegir, es la propuesta del profesor
de Gestión Estratégica de la Rotman School of Management
Roger Martin, que ha defendido la necesidad de que el directivo
rompa el círculo vicioso que desemboca en “el blanco” o “el
negro” y en actitudes parecidas a “tómalo o déjalo”, “lo mío o lo
tuyo” en beneficio de hacer convergir puntos y opiniones encon-
tradas hacia objetivos comunes. En su investigación, Martin
(2009) ha conversado con más de cincuenta líderes empresariales
que han conseguido dirigir con éxito sus empresas, y ha encontra-
do algo que les unía: su maestría para casar dos ideas contrarias y
sintetizarlas para dar algo mejor. A esto lo define como pensa-
miento integrador, una capacidad que muestra al directivo un
camino para sobrepasar los límites binarios del “o esto o aquello”.
Según Roger Martin, el pensamiento integrador es una nueva
forma de llevar el timón de una empresa, sobre todo cuando está
en una situación delicada, en una disyuntiva o ante un problema
serio. Defiende que en el contexto empresarial hay maneras de
integrar las ventajas de una solución sin renunciar a los beneficios
derivados de otra solución alternativa.
Llevada al campo de la innovación, esta filosofía es “una meto-
dología de resolución de problemas que evita interpretar la reali-
dad desde constructos que obligan a resolver un posible dilema
eligiendo demasiado rápido una opción en detrimento de la otra”,
según los autores de La economía de la hibridación 20+20 (2012).
Este mismo estudio aporta una valiosa clasificación de rutas
para obtener resultados híbridos, que incluimos aquí por su inte-
rés y claridad:
Qué se hibrida: elementos
1. Equipos y personas: al entender la diversidad como una

oportunidad para la innovación, se crean equipos diversos,
264
con integrantes de diferentes perfiles profesionales, edades
dispares, culturas contrapuestas y áreas de conocimiento dis-
tintas. Recuerde la máxima: “Cuanto más dispares sean las
piezas que se conecten (ceteris paribus), más disruptivo e
innovador tiende a ser el resultado”.
2. Atributos: propuestas de valor o modelos de negocio que
fusionan atributos aparentemente incompatibles o contra-
dictorios entre sí. Las barreras entre sectores y negocios se
están difuminando e incluso los antagónicos pueden casar
bien. Ikasplay, una empresa guipuzcoana que diseña y desa-
rrolla juegos serios, puede ser un ejemplo de esta categoría.
3. Productos, servicios o sectores: el estudio de la EOI la define
como una combinación ingeniosa de productos, servicios o
elementos muy dispares (en ocasiones de dos o más empre-
sas) para aprovechar sinergias que añadan valor a la oferta
final. A veces esto se consigue simplemente uniendo dos
necesidades en una. Lawson 100 es una cadena de supermer-
cados japonesa que ha combinado la venta de productos de
alimentación con la filosofía de que los productos que se
ofrezcan tengan un mismo precio.
Cómo se hibrida: métodos
1. Agregación: aquello que se hibrida sigue siendo reconocible

en su conjunto. La lujosa cadena de hoteles W, en colabora-
ción con la firma de juguetes eróticos Jimmy Jane, ofrecía a
sus clientes la experiencia de reservar una habitación W y
probar algunos de esos productos.
2. Síntesis: fusión de dos elementos que da como resultado algo
muy diferente.
3. Traslación: adaptar una solución generada en un ámbito, a
otro radicalmente distinto en el que pueda ser aplicable. En
La economía de la hibridación 20+20 se destaca el ejemplo de
Luki Huber, un suizo afincado en España que diseñó apara-
tos y utensilios de cocina para El Bulli a partir de ideas proce-
dentes de laboratorios o embalajes.
265
Cuándo se hibrida: trazabilidad
Del análisis de los 20 ejemplos estudiados en el trabajo de la EOI
sus autores han deducido que las empresas llegan a la hibridación
para innovar si existe un responsable convencido por naturaleza
que imprime el estilo y actúa como líder; si existe un equipo que
mezcla disciplinas o profesiones; si se produce una idea feliz o
descubrimiento fortuito; o cuando surge la necesidad de llegar a
innovaciones disruptivas por parte de una empresa perteneciente
a un sector maduro.
La economía de la hibridación significa que las principales
innovaciones se producen en los márgenes del sistema, a través de
la identificación de oportunidades de negocio fuera de los ámbi-
tos tradicionales que caracterizan la actividad de cada sector.
Estas innovaciones surgen de forma transversal a lo largo de las
divisiones sectoriales tradicionales. Cuando hablamos de hibri-
dación no nos referimos a empresas de un sector propiamente
dicho; más bien todo lo contrario, porque se mueven en la inter-
sección entre sectores.
Otra cuestión que plantea el estudio de la EOI citado es que
la economía de la hibridación se manifiesta “entre empresas que
realizan hibridación sistemática, como una metodología estable
en el tiempo (enfoque de proceso), y aquellas que han consegui-
do híbridos exitosos pero con una incidencia y alcance muy
puntual (enfoque de resultado)”. Con mucho acierto se plantea
la cuestión: ¿cuáles pueden ser los inconvenientes y desafíos de
una estrategia de hibridación sistemática? A lo que Alfons Cor-
nellà responde: “Nadie lo sabe. Es la pregunta más interesante
en innovación que todos tenemos planteada en estos momen-
tos. No sabemos si toda hibridación es resultado de un acciden-
te (típicamente, dos profesionales se cruzan y de la empatía
entre ellos emerge un proyecto), o si, al contrario, es posible
crear las condiciones para una hibridación sistemática. Mi opi-
nión personal es que es posible, y que será esta justamente la for-
ma en la que generaremos la economía que el planeta necesita
en las próximas décadas. Es de la combinación de conocimien-
tos de donde generaremos soluciones para la complejidad (cre-
ciente) del mundo. No tenemos los métodos adecuados, pero
266
este será el campo de la gestión más interesante en la próxima
década”.
Entre las metodologías a las que se puede recurrir para hibri-
dar en la práctica, la EOI cita las siguientes:
—— ofertas compuestas (kit especial de juguetes que se vende
con coche familiar);
—— diversificación disruptiva (jardines verticales mezclando
arquitectura y naturaleza);
—— hibridación impulsada por el cliente (De Viaje es una
mezcla de agencia con librería y comunidad);
—— multitarea (cafeterías-lavanderías);
—— unión de segmentos (gimnasios con ludotecas);
—— biomimética o imitación de la naturaleza (efecto loto para
superficies autolimpiantes);
—— narrativas creativas (“la moda que se cocina”; “pantalones
a la carta”; “delicatessen que se visten” son los eslóganes de
la empresa textil Cooking Lab);
—— revalorización (Wasup, la lavadora que recicla el agua para
el retrete);
—— diferenciación por antagonismos (chess boxing);
—— talento diverso (programa Conexiones Improbables);
—— digitalización (BotaniCalls vende sensores que avisan por
el móvil cuando las plantas requieren riego);
—— hibridar con el arte;
—— consignas o misiones versátiles (“Prestigiar el campo alme-
riense” en la empresa Crisol Agro).
Además de utilizar estas metodologías, las empresas que quie-

ran hibridar para innovar deben desarrollar ciertas capacidades
en su seno, como:
• Modificar actitudes para eliminar compartimentos estan-
cos en la gestión del conocimiento.
• Formar a hibridadores que se interesen por disciplinas y
áreas de conocimiento dispares, que sean capaces de tender
puentes y producir armonía entre gremios que hablan len-
guajes distintos.
267
• Impulsar la creatividad para poder mirar las cosas al revés,
pensar de forma no convencional, desaprender para volver a
aprender.
• Promover la formación y la experiencia polivalentes y la
movilidad profesional entre puestos de trabajo.
• Estimular una visión global e integrada del mundo, al estilo
renacentista.
• Identificar a las personas que pueden aportar lo diferente.
Muchas de las innovaciones que veremos en los próximos años

vendrán de la hibridación de productos y servicios actuales. Es
decir, consistirán en encontrar un producto intermedio entre
extremos ya establecidos. Para que esto sea posible dentro de las
organizaciones, hay un elemento crítico: la existencia de personas
que se interesen por diversos campos simultáneamente. Personas
que tengan un pie en cada disciplina, que conozcan ambas, que
sean respetados por los dos lados. Son “personas pegamento”,
cuya habilidad consiste en saber tender puentes entre disciplinas
distanciadas.
8.4. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO DE LA INNOVACIÓN

Ya hemos visto que innovación, según el Manual de Oslo (2005),
es la introducción de un nuevo, o significadamente mejorado,
producto (bien o servicio), de un proceso, de una nueva forma de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prác-
ticas internas de la empresa, la organización del espacio de trabajo
o los nexos con el exterior.
En la praxis, se trata de un modelo de gestión totalmente
voluntario. A diferencia de la gestión medioambiental, en donde
las leyes, en muchas ocasiones, nos marcan las pautas, la innova-
ción no se rige por la legislación, aunque su implementación sí
puede ser estructurada a través de normas y sistemas voluntarios.
Si comparamos la innovación con la calidad, por ejemplo,
vemos que para la gestión de esta última existe ya una terminolo-
gía conocida, metodologías que se han convertido en estándares a
nivel internacional (normas ISO, QS; modelo EFQM) y una
concienciación extendida entre clientes y proveedores, mientras
268
que en el caso de la innovación, estos factores todavía no se
encuentran suficientemente asentados.
En España, las empresas sí cuentan ya con una serie o familia
de normas, las UNE 166000, citadas en el capítulo anterior, desa-
rrolladas por la Asociación Española de Normalización
(AENOR) y dirigidas a ayudar en la optimización de los procesos
e I+D+i. Así, por ejemplo:
UNE 166000 define la terminología de las diferentes normas

de esta serie.
UNE 166001 fija los requisitos de los proyectos de I+D+i,
ofreciendo una estructura para preparar propuestas.
UNE 166002, la más relevante de este grupo, reúne los
requisitos de un sistema de gestión de la I+D+i, con tres
fases diferenciadas: generación de ideas, evaluación de
oportunidades y selección de proyectos y desarrollo de pro-
yectos de innovación.
UNE 166004 determina los criterios de competencia y eva-
luación de los auditores de sistemas de I+D+i.
UNE 166005 es una guía de aplicación de la norma UNE
166002 para el sector específico de los bienes de equipo.
UNE 166006 establece las características y requisitos de un
proceso de vigilancia tecnológica.
UNE 166007 es una guía de uso de la norma UNE.
Si quiere ser innovadora, una empresa debe definir procesos

que garanticen el suministro constante de ideas creativas y su
traslación a resultados tangibles. Conscientes por tanto de que
la innovación es un proceso que requiere algo más que ideas o
tecnología y sin una metodología estándar, una primera herra-
mienta por la que pueden empezar las pymes poco o nada inno-
vadoras son los diagnósticos de innovación. Es recomendable
iniciar así la gestión de la innovación con un diagnóstico de la
posición de partida.
Los diagnósticos de innovación son instrumentos para cono-
cer cuál es la situación de una empresa en esta materia. Ya sea en
forma de autodiagnóstico o con el soporte de un especialista
269
externo, es una evaluación de la capacidad de una empresa para
innovar. Plantearse las preguntas esenciales es un primer paso
antes de poner en marcha acciones de mejora, pero el objetivo
final es establecer planes de acción que una vez implementados
consigan el lanzamiento al mercado de nuevos productos o servi-
cios por parte de la empresa en cuestión.
Especialmente en el caso de las pymes, los diagnósticos de
innovación han demostrado su eficacia para evaluar el desempe-
ño innovador de la empresa y, como resultado, para proponer pla-
nes de mejora. Pretenden determinar las fortalezas y debilidades.
Deben plantearse como una reflexión conjunta entre empresario,
equipo y, de recurrir a ellos, expertos ajenos, para descubrir las
necesidades y capacidades de la empresa, así como sus posibilida-
des y carencias. Analizan tanto la situación actual como su poten-
cial, para identificar proyectos innovadores.
Mediante este análisis, la empresa descubrirá, por ejemplo, si
las prácticas que lleva a cabo para innovar son las adecuadas, y si
se encamina correctamente hacia estadios más innovadores. Es
útil, también, para saber si sus empleados están listos para afron-
tar los procesos de cambio asociados a la innovación.
En resumen, es una metodología que permite a las organiza-
ciones o empresas medir su capacidad de innovación y disponer
de un modelo de referencia para conocer su situación global res-
pecto a la innovación.
Pero no es solo una herramienta de medición, sino que prin-
cipalmente constituye una reflexión acerca de en qué lugar se
encuentra una empresa en materia de innovación, a dónde quie-
re llegar para generar más valor para sus clientes y cómo debe
hacerlo.
Podríamos definir el diagnóstico como un proceso de eva-
luación de la situación competitiva, la gestión y las capacida-
des de innovación de la empresa con el objeto de identificar
ventajas competitivas sostenibles, mejorando el desempeño de
la empresa en el mercado y potenciando su capacidad de cap-
turar valor.
Estos diagnósticos no están estandarizados, ni existe un
metodología universal, sino que cada consultor u organismo
270
establece sus propias pautas y fases en el proceso, poniendo el
énfasis en uno u otro aspecto. Además, en ocasiones es preciso
ajustarlo a la actividad, tamaño o grado de desarrollo de la
empresa. No obstante, de manera general, la mayoría incluyen
las siguientes etapas:
• Visita a las instalaciones de la empresa para extraer una
visión global y de sus productos.
• Entrevistas con la dirección y con personas clave de la orga-
nización.
• Cuestionario para el diagnóstico, en ocasiones cumplimen-
tado de forma individual y luego debatido.
• Informe final con plan de mejora, mediante un documento
consensuado que servirá como punto de partida para las
acciones de innovación que desarrolle en el futuro la empresa.
No existe tampoco una norma para diseñar el cuestionario,
aunque las preguntas suelen girar en torno a:
—— Capacidad de la empresa para producir ideas de alto
impacto.
—— Aptitud de la organización para convertir las ideas en pro-
ductos (es decir, bienes, servicios o procesos) puestos en el
mercado.
—— Idoneidad de la organización para utilizar prácticas de
innovación como camino para la consecución de objeti-
vos estratégicos.
—— Competencia de la organización para impactar al merca-
do con productos sorprendentes.
—— Cota de imagen externa como empresa innovadora.
—— Aptitud de la organización no solo para innovar en el momen-
to actual sino para gestionar el conocimiento de manera que
garantice la generación de innovaciones en el futuro.
—— Talento de la organización para apoyarse en recursos
externos que le permitan desarrollos de producto.
Siguiendo el diagnóstico de innovación que ha utilizado la

Fundación Cotec (Fundación para la Innovación Tecnológica),
271
las preguntas del cuestionario que este organismo plantea están
orientadas a detectar:
La preocupación de la dirección porque fluya la información

de la innovación en la empresa y con su entorno.
La frecuencia con que la innovación surge en las reuniones
de dirección.
La relación con clientes suministradores y la comunidad
tecnológica.
Las responsabilidades asignadas al personal.
El peso de la innovación en los objetivos estratégicos de la
empresa.
La estructura del presupuesto de la empresa.
El conocimiento de las ayudas públicas de fomento de la
innovación.
La existencia de procesos sistemáticos.
Las relaciones externas.
Las prácticas contables.
La preocupación por la imagen de la empresa.
Otro modelo de diagnóstico ha sido desarrollado por el Cen-

tro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de
Catalunya (CIDEM), que plantea un cuestionario de 30 pregun-
tas (pueden consultarse en este enlace: http://www.e-innovacion.
net/pagCuestionarioInnovacion.php), distribuidas en seis blo-
ques que corresponden a las siguientes variables de análisis:
1. Cultura de la innovación: las personas, los sistemas, los pro-
cedimientos de aprendizaje y la estructura organizativa son
cuestiones clave que hay que revisar para, si es necesario, crear
una cultura de la innovación óptima. Ninguna empresa pue-
de imitar la cultura de otra, por lo que tiene que aprender a
transformar la suya propia.
272
2. Generación de nuevos conceptos: qué hace la empresa para
identificar nuevos productos o servicios adelantándose a las
demandas de los clientes; si estimula las sugerencias de ideas y
la creatividad de sus empleados y cómo selecciona las ideas
que desarrollará son algunas de las cuestiones sobre las que se
reflexiona en el diagnóstico.
3. Desarrollo de producto: análisis sobre cómo la empresa se
estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un nuevo
producto o servicio al mercado, cómo es la organización, la
coordinación de equipos internos y externos, qué técnicas de
gestión de proyectos se utilizan, entre otros puntos.
4. Redefinición de los procesos productivos: cuáles son las
herramientas que emplea la empresa para conseguir mayor
flexibilidad o productividad, mayor calidad o menores costes
de producción a la hora de reformular sus procesos.
5. Replanteamiento de los procesos de comercialización: la
reformulación puede muy bien afectar a cómo se suministra
un producto o se presta un servicio a un consumidor o clien-
te, buscando una vía completamente diferente. En ocasiones,
puede generar tal valor para el cliente que desemboque en un
producto o servicio radicalmente distinto.
6. Gestión del conocimiento y de la tecnología: reflexiona acer-
ca de cómo la empresa puede innovar a través de la tecnolo-
gía, revisando cómo toma las decisiones al respecto o cómo
vigila el entorno tecnológico y su evolución.
El principal resultado de este diagnóstico es obtener una eva-

luación que mida si estas actividades que caracterizan el proceso
de innovación están previstas e incorporadas en la gestión de la
empresa y con qué nivel de excelencia las aplica.
Además, el diagnóstico nos ayudará a:
—— Cuantificar las capacidades innovadoras de la organiza-
ción y su desempeño.
—— Diagnosticar los múltiples factores que contribuyen a la
innovación.
—— Comparar grupos dentro de la propia organización.
—— Disponer de un marco de referencia en otras empresas.
273
—— Construir un plan de acción en innovación y monitorizar
sus avances en el tiempo.
—— Mejorar y preservar el rendimiento del negocio.
—— Incrementar el rendimiento empresarial (está probado
que la innovación lo hace).
—— Aumentar el retorno de la inversión hecha en I+D.
—— Mejorar la calidad y diferenciación del producto o servi-
cio de forma que pueda acceder a mercados globales.
—— Potenciar la eficiencia, la productividad y los márgenes.
—— Demostrar al personal de la empresa la importancia de la
innovación para la organización.
EJERCICIO DE PROTOTIPADO O EXPERIENCIA PILOTO
El objetivo de este ejercicio es que usted se acostumbre a trabajar

con el espíritu del prototipado si no tiene experiencia en él. Si ya lo
emplea, es también una forma divertida de colaboración, sirve
para desbloquear antes de una sesión de creatividad, para activar
esta última e ir así cohesionando al equipo.
Si puede dividir el grupo en equipos de 2 o 3 personas, el ejercicio

resultará mejor.
Reparta seis folios a cada equipo. El papel puede ser reciclado o

reutilizado, pero es importante que ninguna hoja esté doblada ni
arrugada. También necesitará una jarra o botella llena de agua y
una papelera o cubo.
Dé las siguientes indicaciones a los participantes en el ejercicio:
Instrucciones
Durante un máximo de 15 minutos cada equipo desarrollará,

utilizando las seis hojas de papel, prototipos de un recipiente
que pueda contener agua y se pueda sostener sobre una
mesa sin necesidad de que nadie lo sujete. Pueden hacerse
varios prototipos, pero cada equipo solo podrá elegir uno
para su presentación final.
274
No puede emplearse ningún elemento más: ni tijeras, ni pegamen-
to. Únicamente papel y las manos para manipularlo; puede ras-
garse, partirse o agujerearse, pero únicamente valiéndose de las
manos.
Advierta a los participantes de que disponen de tiempo para bus-
car posibilidades, para seleccionar las mejores alternativas y para
construir los prototipos. Si quieren pueden dibujar las alternativas
sobre papel antes de ponerse a manipular los folios. Recuerde
que, si rompen el papel o hacen un intento fallido, solo disponen
de un máximo de seis folios. Si algún equipo quiere probar el pro-
totipo vertiendo agua en él antes de presentarlo, puede hacerlo.
Cada cinco minutos recuerde a los equipos el tiempo que resta. Si
observa que cuando se aproxima el límite del cuarto de hora final,
los participantes no han conseguido concluir ningún prototipo,
está permitido conceder otros cinco minutos extra.
Finalmente, cuando acaben sus muestras, dé unos minutos más
para que los participantes preparen la presentación del prototipo
elegido ante el grupo. Tome el agua y el cubo. Vaya llamando a
cada equipo para que enseñe y defienda su producto e invítelos a
que cuenten al resto de participantes cómo han vivido el proceso
de trabajo. Si usted ha observado algo destacable, coméntelo,
pero es importante que no lo formule como una crítica sino como
una mera observación. Cuando cada grupo acabe la presenta-
ción, usted mismo compruebe que el prototipo es capaz de sos-
tenerse por sí solo sobre una mesa. Luego vierta agua en él y
verifique que no se rompe o filtra el líquido.
Reflexione sobre el ejercicio

Le recomiendo que la reflexión sobre el ejercicio también la llave a
cabo de forma grupal, ya que descubrirá, quizá una vez más, lo
poco acostumbrados que estamos a trabajar en equipo. También
descubrirá que esta filosofía del prototipado se tiene que ejercitar
y entrenar más.
Analice lo siguiente:
• Escucha. ¿Se escuchan las ideas de todos? Normalmente la
gente no suele escuchar las ideas de los otros miembros del
grupo salvo a los que consideran más creativos. Por otro lado,
todos intentan centrarse en vender la suya. Más que un equipo
275
que busca la mejor solución, suele resultar un mercadeo de
ideas.
• Iniciativa. ¿Han participado todos? Los más activos toman la
iniciativa y los otros se quedan como meros espectadores. En
la implementación, hay participantes que desconectan o ponen
en práctica su propia idea.
• Fluidez. ¿Cuántas posibilidades han buscado antes de elegir el
prototipo final? ¿Han construido varios prototipos? Con los seis
folios habría que fabricar por lo menos dos prototipos en papel,
además de los que se dibujen. Lo más importante para mí es
ver quién tiene la suficiente paciencia para buscar posibilida-
des. La gente se pone a manipular el papel antes de pararse a
pensar y escucharse unos a otros.
• Evaluación. ¿Por qué se ha seleccionado el prototipo? ¿Qué
criterios se han seguido? Es importante que el grupo verbalice
los criterios de evaluación y justifique por qué ha elegido esos y
no otros. Suele ser recomendable que el dinamizador les
imponga el criterio de originalidad común a todos, ya que se
tiende a buscar la solución más eficiente.
• Originalidad. Haga que elijan los participantes la idea que les
parezca más original y que argumenten bien por que razón
creen que lo es.
EJERCICIO DE SCOUTING
El concepto de scouting, que quiere decir análisis pormenorizado

de los posibles rivales ante los que se enfrenta un equipo, provie-
ne del mundo del deporte. Permite conocer sus fortalezas y debi-
lidades. El objetivo es que esa información nos ayude a definir la
táctica y la estrategia ante el partido.
Instrucciones
Le pido que realice esta labor de scouting con sus principales
competidores en el mercado nacional o internacional. Si le parece
vamos a centrar el scouting en lo que concierne a creatividad e
innovación. Elija 2 o 3 de aquellos competidores que considere
más potentes.
276
Analice:
• Cuáles son sus fortalezas.
• Cuáles son sus debilidades.
• Su propuesta de valor.
• Su estrategia de creatividad e innovación.
• Su gestión del talento.

No se limite a lo que figura en su web corporativa: investigue, pre-
gunte… Contraste la información con otras personas de su
empresa, lea artículos, quizá incluso existan casos en escuelas de
negocio.
De cada empresa confeccione una ficha. Después, analice esas
fichas de forma individual o grupal y piense sobre su estrategia de
creatividad e innovación. ¿Cómo puede competir con ellos en el
ámbito que estamos trabajando? ¿Cómo puede diferenciarse de
ellos aportando valor para que los clientes que buscan la tenden-
cia, lo singular, se fijen en su compañía?
¡Importante! No se trata de copiarlos; se trata de definir una estra-
tegia en creatividad e innovación que le permita a usted y a su
empresa ser singulares y competitivos en función de la informa-
ción que ha recogido.
277
• Tim Brown, autor del libro Change by Design define design thinking
como “un enfoque que utiliza la sensibilidad del diseñador y sus
métodos de resolución de problemas para satisfacer las necesidades
de las personas de un modo tecnológicamente factible y comercial-
mente viable. En otras palabras, el design thinking es una innovación
centrada en la persona”.
• El design thinking es colaborativo: todo el proceso se desarrolla en
colaboración del usuario, practicando una especie de codiseño; y el
trabajo se lleva a cabo por equipos multidisciplinares.
• El design thinker, por tanto, actúa como un antropólogo o psicólogo
—estos perfiles también se pueden incorporar al equipo— para
entender mejor la razón profunda de los usuarios.
• Amalio Rey, responsable de Proyectos en eMOTools, define hibrida-
ción como “cualquier esfuerzo inteligente que hagamos por acercar
un biotecnólogo a una empresa de turismo, un medioambientalista a
un fabricante de hardware, o un artista plástico a un departamento de
I+D que desarrolla biosensores”.
• La transversalidad de la hibridación requiere personas con conoci-
mientos muy diferentes, lo que exige trabajar en equipo constante-
mente para así poder generar nuevas ideas.
• Muchas de las innovaciones que veremos en los próximos años ven-
drán de la hibridación de productos y servicios actuales.
• Si quiere ser innovadora, una empresa debe definir procesos que
garanticen el suministro constante de ideas creativas y su traslación a
resultados tangibles.
• El diagnóstico principalmente constituye una reflexión acerca de en
qué lugar se encuentra una empresa en materia de innovación, a dón-
de quiere llegar para generar más valor para sus clientes y cómo debe
hacerlo.
278
ANOTE SUS IDEAS
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279
INNOVACIÓN
GLOCAL
9
“El diseño no es solo cómo se ve o cómo se siente. El diseño es cómo funciona”
Steve Jobs
9 INNOVACIÓN GLOCAL
9.1. EL CONCEPTO DE GLOCAL

El concepto de glocalización nace en Japón en los años 80 del
siglo XX, vinculado a la práctica comercial. Pero realmente no ha
sido hasta la actual centuria hasta cuando no ha alcanzado una
repercusión y uso internacionales. Surge de la mezcla de globali-
zación y localización. Podríamos decir que es una noción que
conecta con la cultura japonesa, ya que ensambla e integra ideas
aparentemente opuestas.
Definamos glocal desde dos puntos de vista, el económico y el
cultural. Por la temática que aborda este libro, nos interesa conju-
gar ambas visiones. Desde la óptica económica, glocal se refiere a
la persona, grupo, organización o comunidad que está dispuesta a
y es capaz de pensar globalmente y actuar localmente. En térmi-
nos empresariales, se trata de adaptarse a las peculiaridades e idio-
sincrasia de cada entorno, conectando con las necesidades y
demandas locales. Muchísimos productos y servicios fracasan
porque se conciben muy localmente en y para el lugar donde se
producen y, a la hora de salir a buscar nuevos mercados, fallan.
283
Desde una perspectiva más cultural y según Antonio Bolívar
(2001), glocal es “la mezcla que se da entre los elementos locales y
particulares con los mundializados”. Existen rasgos culturales
propios de un lugar y otros que se producen por la mezcla de
peculiaridades de dos modos de vida diferentes. En las industrias
musical y cinematográfica se encuentra claramente esta miscelá-
nea de elementos culturales locales procedentes de distintos y dis-
tantes puntos del mapa; también en algunas franquicias de
implantación internacional encontramos matices, por mínimos
que sean, en función del lugar donde esté instalado el estableci-
miento, ya sea de comida o de ropa, y así, puntos de venta de la
misma cadena presentan tenues diferencias si están situados en
España o en Estados Unidos, por poner un ejemplo.
Desarrollar esta mirada glocal es fundamental a la hora de ges-
tar una organización innovadora. De forma natural, emprende-
dores y empresarios tienden a proyectar sus negocios con la mira-
da demasiado centrada en lo local, por lo que se ha de entrenar a
fondo la capacidad de conectar lo local con lo global. Conozco a
varios profesionales que se encargan de vender productos españo-
les en mercados internacionales, principalmente europeos. Uno
de ellos me contó la anécdota de un fabricante de conservas,
abanderado de la importancia de la calidad del producto —“lo
que vale es que sea bueno”— y que no entendía por qué en otros
países adonde se dirigía, principal destino de sus conservas, los
consumidores ponían tantas objeciones al envase o al etiquetado
y, sobre todo, a la sostenibilidad o no de su producción. Conven-
cido de su argumento, defendía con vehemencia que el problema
no estaba en su producto, sino en los propios ciudadanos de los
países del norte de Europa, que “eran muy raros”. Este es solo un
ejemplo de la carencia de visión glocal y sus consecuencias.
Ser creativo e innovador sin comprender lo que ocurre por el
mundo es un riesgo excesivamente alto, que al final supone un
elevado coste en la viabilidad de las empresas y su cuenta de resul-
tados. Se puede decidir ser innovador exclusivamente en el mer-
cado nacional, pero eso no es óbice para conocer lo que se está
cociendo en el mundo; estar al día de las tendencias en el sector u
en otros campos de actividad.
284
¿Cómo se adquiere esta mirada y visión glocal? Pues fundamen-
talmente, viajando y conectando con la realidad local a la que te
desplazas. Conociendo costumbres, personas, formas de entender
la vida distinta a la propia. Descubrir cuáles son sus problemas,
cómo los resuelven y de qué forma satisfacen sus necesidades. Con-
vivir con ellos. Liberarse de todos los complejos, prejuicios, ideas
preconcebidas, sentimientos de inferioridad o superioridad. ¿Se
puede hacer negocios e innovar sin visión glocal? Pues posiblemen-
te sí, pero dudo que se pueda mantener por mucho tiempo.
Para el desarrollo de mi propia visión glocal ha sido muy
importante cultivar, y conservar a lo largo del tiempo, buenas
amistades con personas de otros países o incluso de otras comuni-
dades autónomas en el caso de España. Como decía al principio,
trabajar con conceptos opuestos es, además de una filosofía muy
oriental, una de las bases del pensamiento creativo. Así que el
desarrollo de la perspectiva glocal redundará positivamente en la
mirada creativa.
9.2. COPIO O CREO

Muchos emprendedores, a la hora de crear sus empresas, suelen
hacerse la siguiente reflexión: el mercado va tan rápido y existen
tantas personas con talento en el mundo que, gracias a Internet y
las redes sociales, puedo estar al día de cientos de ideas de nego-
cio. Es fácil conocer su trayectoria y los resultados que han obte-
nido. ¿Para qué crear proyectos nuevos si hay ya algunos que fun-
cionan con éxito?
La reflexión es correcta, pero es preciso añadir que resulta muy
complicado mantener una empresa innovadora sobre una idea de
negocio que otra persona pensó antes. La copia nunca será igual
que el original y al final, resultará muy complejo evolucionarla.
Muy distinto es utilizar como base una idea de negocio ya exis-
tente y hacerla evolucionar aplicando sobre ella esa perspectiva
glocal de la que estamos hablando. Como se suele decir, los pione-
ros tienen muchas oportunidades de fracasar. La primera burbuja
tecnológica logró que muchos emprendedores pasaran de pobres a
millonarios y de potentados a arruinados en muy poco tiempo. A
raíz de esa experiencia, las nuevas ideas de negocio que están sur-
285
giendo son más sólidas. Al final, como ocurre en el propio proceso
creativo, todos combinamos ideas existentes y nos inspiramos en
elementos que ya existen; de lo que se trata es de “tallarlos” para que
sean singulares y aporten características nuevas. Por mi experiencia
sé que la única barrera que existe frente a la copia es la protección
que podamos proporcionar a nuestra idea, pero en un mercado glo-
bal, ampararla se complica enormemente si no se dispone de una
dimensión idónea y el suficiente dinero para pagar los honorarios
de unos hábiles abogados durante mucho tiempo.
El consejo que doy a todos los emprendedores a los que aseso-
ro en innovación es que el primer proveedor en el que tienen que
pensar no es ni un gestor ni un diseñador. Lo primero es contratar
a un abogado de primera.
Al final, copiar no asegura nada. Supone ahorro de tiempo y
esfuerzo. Si queremos posicionar nuestra empresa por la marca en
un mercado internacional pero basamos nuestra estrategia en
copiar, nuestros clientes no nos identificarán como divisa innova-
dora y eso al final penaliza.
El hecho de que un producto o servicio innovador funcione
en un mercado concreto no quiere decir que lo pueda hacer en
cualquier parte del mundo. Aunque parece evidente o una verdad
de Perogrullo, la realidad demuestra que para muchos empresa-
rios o directivos no lo es.
Por lo tanto, trate siempre de perseguir la singularidad. Esfuér-
cese por crear una organización innovadora que sea capaz de
generar muchos productos y servicios innovadores. Algunos
serán simples mejoras de otros que ya existen, otros se desarrolla-
rán inspirándose en innovaciones que ha descubierto. A la inno-
vación se puede llegar por distintos caminos, pero no hay que
olvidar nunca que innovar es producir algo nuevo que genera
valor. Cuando trasladamos una innovación tal cual la encontra-
mos en el mercado, no estamos innovando, estamos copiando.
9.3. ACTIVADORES BÁSICOS DE INNOVACIÓN PARA

COMPETIR EN MERCADOS GLOCALES
En mi experiencia entrenando la creatividad e innovación en
pymes, incluso en grandes empresas, siempre surge la siguiente
286
reflexión: ¿cómo puedo cosechar resultados en innovación en el
corto plazo? Me di cuenta de que el discurso sobre la necesidad
de tener paciencia y no obsesionarse por los resultados inmedia-
tos no dejaba muy convencidos a los clientes. En algunos casos,
incluso se desactivó su interés por la innovación.
Realmente, si hablamos de I+D+i, intentar obtener frutos en
el corto plazo es prácticamente imposible. Nos estaríamos enga-
ñando y, lo que es peor, engañando también a nuestros clientes.
Muchas veces he escuchado con impotencia frases como
“quiero trabajar la creatividad e innovación en mi empresa pero
no puedo esperar demasiado tiempo a obtener resultados y por
ello desisto”. Buscando argumentos para convencer a los impa-
cientes y transmitirles confianza, he hablado con empresarios que
sí han conseguido rendimientos. He investigado sobre si podrían
existir activadores de innovación que se pudieran extrapolar a
otras empresas. Estos catalizadores o activadores deberían dar
resultados más en el corto y medio plazo. Como se comprobará a
continuación, muchos de ellos no tienen que ver con desarrollos
tecnológicos, sino que están vinculados a decisiones estratégicas y
directivas. Por más vueltas que le demos, solo si la innovación for-
ma parte de la estrategia de la dirección se consigue la paciencia
necesaria para aguardar a los resultados a largo plazo y se trabaja
con recursos para alcanzarlos en el corto y medio.
Estos activadores deben formar parte de la cultura de la empre-
sa: todos o la gran mayoría de ellos. Su implantación da mejores
resultados si lo hacemos mediante proyectos. Por ejemplo: vale
de poco cambiar el envase de nuestro producto, si no trabajamos
sobre el diseño de la empresa en su conjunto; implantar una web
de comercio electrónico será mucho más efectivo si desarrolla-
mos también una mejor producción y una logística más eficiente.
Si el reto es muy grande, podemos dividir el proyecto en fases,
pero es mucho más conveniente que hacerlo de forma desperdiga-
da o ir improvisando sin orden ni concierto.
¿Por qué hablo de estos activadores en el apartado de visión
glocal?
Es impensable tener una empresa para un mercado local y otra
en paralelo para un mercado internacional. La empresa innova-
287
dora ha de ser glocal, aunque vaya de lo local a lo nacional y luego
a lo internacional. Cada vez nos encontramos con más compañías
que se saltan los pasos directamente y nacen glocales, vendiendo a
todo el mundo desde sus inicios. Debemos identificar si estos
activadores están en el ADN de la empresa, en su cultura. Si no lo
están deben ir incorporándose lo más pronto posible.
¿Pero cuáles son estos activadores?
Diseño
Tecnología
Tendencias
Networking
Comercialización y marketing
9.3.1. Diseño
Descubrí la importancia del diseño cuando dirigí un proyecto en
la Administración pública cuyo objetivo era acercar a los jóvenes
el espíritu emprendedor. No buscábamos un emprendimiento
cualquiera, queríamos que los jóvenes pusieran en marcha ideas
creativas e innovadoras.
Analizando cómo conectar con ellos, pensamos que si recu-
rríamos a una forma muy institucional, sería muy difícil que nos
hicieran caso. Por eso, decidimos que el diseño formara parte
esencial del conjunto de la organización. La apuesta dio muy bue-
nos resultados desde la perspectiva de la visibilidad y el cumpli-
miento de los objetivos. Conseguimos que muchos de los jóve-
nes, y no tan jóvenes, que emprendían con nosotros descubrieran
que el diseño es algo importante para el éxito de sus empresas.
También logramos un reconocimiento de gestión del diseño en el
sector público a nivel europeo. Posiblemente alguien piense que
en este ámbito es más fácil. La respuesta es que es tan difícil o más
que en la empresa privada.
Es curioso comprobar que muchos empresarios asocian dise-
ño con inversión elevada. Sin embargo, el mercado nos está lan-
zando el mensaje de que el diseño no tiene por qué ser caro —la
288
firma sueca de mobiliario Ikea es sin duda el ejemplo más claro—,
y afortunadamente ya es muy difícil encontrar una empresa inter-
nacionalizada en la que no se cuide el diseño.
Ciertas empresas han incorporado el diseño de una forma tan
sobresaliente que ya los diseñadores no tienen que “tapar” lo que
desarrollan los ingenieros, sino que son los ingenieros los que se
tienen que adaptar a lo que el diseñador crea. ¿Adivinan qué
empresa es? Es Apple, por supuesto. Pero una empresa con una
dimensión pequeña o media también lo puede hacer.
Si todavía no está convencido, quizá este estudio ayude. En el
Reino Unido, se presentó hace algún tiempo una investiga-
ción (1991) por parte del Design Innovation, perteneciente a la
Open University de Manchester, en la que se hizo el seguimiento
de 221 proyectos de diseño de producto, diseño industrial y dise-
ño gráfico desarrollados por empresas. La mayoría de ellas no
tenía experiencia previa en contratar servicios de este tipo, más de
la mitad tenían menos de 100 empleados y el resto empleaba a
menos de 500 personas. Estamos hablando de empresas no muy
grandes, la mitad del sector textil y del mueble, y las demás, de los
ámbitos más diversos: fabricantes de ventiladores, de componen-
tes electrónicos, de objetos de cocina y de calzado.
El análisis reveló que:
• Alrededor del 90% de los proyectos generaron beneficios.
Las empresas recuperaron las inversiones en un plazo medio
de 15 meses a partir de la fecha de lanzamiento del producto.
• El 48% de los proyectos cubrió sus costes totales —inclu-
yendo utillajes—, en menos de un año después de haber lan-
zado el producto.
• En aquellos casos en los que se pudieron comparar los nue-
vos productos con los antiguos, las ventas aumentaron un
41% por término medio.
• Más del 40% de las ventas resultantes de los proyectos de
diseño industrial se debieron a la exportación.
• La cuarta parte de los proyectos abrió nuevos mercados
nacionales y el 12%, incluso extranjeros.
289
También se percibieron otros beneficios tangibles y medibles
como: la reducción de coste de producción, el ahorro de stocks, el
beneficio social de la creación de empleo, la diversificación indus-
trial y apertura de nuevos mercados, y hasta la creación de nuevas
empresas.
En España también se pueden encontrar estudios que demues-
tran los beneficios de incorporar el diseño. Si queremos posicio-
nar nuestra empresa como marca es muy difícil conseguirlo dan-
do la espalda a este asunto. A menudo, empresarios del sector de
la moda y profesionales que han trabajado en el mundo del mue-
ble explican las tremendas dificultades que tienen para sobrevivir
aquellas empresas que únicamente se han centrado en producir
volumen a precios muy competitivos. Firmas para las que el dise-
ño era simplemente una parte del proceso productivo que se basa-
ba en copiar lo que hacían otros o lo que se les ocurría a ellos con
unos conocimientos muy básicos. Ahora están pagando las con-
secuencias. Afortunadamente, muchos se han dado cuenta antes
y se han transformando, incorporando diseñadores o colaboran-
do con otros de prestigio internacional.
El diseño se encuentra en el producto, en el envase, en la mar-
ca, en el espacio, en los servicios que se prestan, en el textil, en el
sonido… También se habla cada vez más de su aplicación a los
modelos de negocio.
Ponga un buen diseñador en su empresa, pero si quiere vender
en el mundo, no puede confiar esta labor tan estratégica a un
familiar que dibuje bien o que tenga ideas brillantes en un
momento de lucidez, pero sin la formación adecuada ni la mirada
preparada.
Comprobará que, por el hecho de incorporar el diseño con
buenos profesionales, irá activando la creatividad y la innovación
en su organización.
9.3.2. Tecnología
Con este activador no me refiero al desarrollo de la tecnología
dentro de la empresa. Hablo sobre la gestión de la tecnología,
entendida como la incorporación e implementación de esta en el
modelo de negocio, dirigido a la generación de valor en nuestros
290
productos y servicios. (La gestión de la tecnología también puede
referirse a su desarrollo, pero considerada como activador de la
innovación, no es un requisito obligatorio.) Si la suya es una
empresa de servicios o produce algo que no es tecnología o no la
desarrolla, no importa. Lo relevante es que la incorpore.
En este caso no hablamos de copiar, sino de comprar la tecno-
logía o recurrir a desarrollos que hacen otros a través de alianzas.
Pero no hay que confundirse. No por adquirir una máquina esta-
mos innovando. Lo logramos si conseguimos integrarla en nues-
tro modelo de negocio aportando algo singular y diferenciador.
El comercio electrónico quizá es uno de los ejemplos más visi-
bles. Este nuevo canal de venta ha permitido que negocios con un
mercado muy local, en muchos casos comercios, tengan ese
impacto glocal del que hablamos. Un caso de éxito de incorpora-
ción del comercio electrónico es la Administración de lotería La
bruja de oro, situada en un pueblo de 1.500 habitantes en el Piri-
neo catalán. Como cualquier establecimiento de estas caracterís-
ticas, en un principio sus ventas eran locales y enfocadas a visitan-
tes y turistas. Gracias a la incorporación de la tecnología y en
especial el comercio electrónico, ha conseguido llegar al mercado
internacional y facturar más de 100 millones de euros.
Incorporar la vigilancia tecnológica es fundamental para
encontrar la tecnología que nos permita vender más, llegando
más lejos, con mayores márgenes para nosotros y menor coste
para nuestro cliente. Pero mantener en el tiempo esta atención
sobre lo nuevo es posible solo si existe un ecosistema creativo e
innovador. La incorporación de la tecnología, aunque está
demostrado que mejora la producción, reduce costes e incide en
la mejora de la atención al cliente, genera también el mismo
rechazo inicial que la innovación, por muchos beneficios que nos
pueda suponer. Implica que los empleados salgan de sus rutinas,
se adapten a novedades, con el plus de ansiedad que suele produ-
cir lo tecnológico a muchas personas. Por lo tanto, debe gestio-
narse bien su incorporación.
Recuerdo no hace mucho, cuando en España no se conocían
los códigos Bidi. Intentábamos convencer a nuestros clientes de
los beneficios que suponían para conocer la trazabilidad de los
291
productos, obtener más información de ellos o interactuar con la
marca de una forma más global. Parecía sencillo y estaba clara la
utilidad, pero costaba un mundo introducirlos, hasta que una
entidad financiera empezó a ponerlos en su cartelería corporativa
o comercial y luego la imitaron los demás.
Incorporar la tecnología no es sinónimo de éxito seguro. En
algunas ocasiones, acertaremos y en otras, no. ¿Recuerdan Second
live como gran mercado global? Si solo compramos la tecnología,
podemos innovar internamente de forma incremental; es decir,
incorporando mejoras que nos permitan seguir en el mercado,
pero no lograremos diferenciarnos de nuestra competencia. Pue-
de ser que lo consigamos durante un tiempo, pero enseguida
intentarán imitarnos y otros comprarán la misma tecnología. Por
ello, no hay que desechar la oportunidad de cerrar alianzas que
permitan contar con socios tecnológicos que hagan desarrollos
en exclusiva para nosotros y nos permitan diferenciarnos de nues-
tra competencia durante un tiempo considerable o, ¿por qué no?,
introducir una innovación radical en nuestro sector.
9.3.3. Tendencias
El concepto de tendencia lo encontramos en diferentes campos:
economía, sociología, moda. La Real Academia Española de la
lengua lo define como “propensión o inclinación en los hombres
y en las cosas hacia determinados fines”. Las tendencias nos avisan
de lo que está ocurriendo y hacia dónde se inclina el mundo. La
moda es el “uso, modo o costumbre que está en boga durante
algún tiempo, o en determinado país”. El reto de todos los inno-
vadores es producir ideas, objetos o conceptos que primero se
identifiquen como tendencias y acaben siendo moda. Dicho de
otro modo, apostar por ideas cuando tienen poco o nada de valor,
cuando son desconocidas, y llegar a conseguir que tengan mucho
interés y atractivo y sean muy populares.
Siempre me ha llamado la atención, y quizá sea lo más visual,
el hecho de que todo el mundo de la moda se mueve en torno a las
tendencias: cazadores de tendencias, diseñadores, industria y
periodistas consiguen que los consumidores tomen sus decisiones
de compra sobre lo que ellos prevén. En este tema, se percibe esa
292
combinación de ciencia y arte, de intuición y razón, que encon-
tramos también en la creatividad e innovación.
Le animo a estar al día de las tendencias, no solo en su sector,
sino en otras ramas e incluso fuera de la esfera empresarial: socia-
les, políticas, culturales… En su ciudad, en su región, en su país y
en el mundo. El universo de las tendencias es un activador ideal
para la creatividad e innovación. Si se identifica una corriente —por
ejemplo que la gente ya no siente vergüenza por ello e incluso hace
gala de viajar en solitario—, pues sobre ella pueden surgir ideas de
negocio, como agencias de viajes especializadas en personas solas o
productos lanzados por hoteles para turistas “impares”. ¿Ahora
hay muchos productos para viajeros solitarios? Posiblemente no,
pero si se convierte en moda, seguro que los habrá.
Existen personas que prefieren subirse a la ola de la moda.
Apostar sobre lo que funciona, ir sobre seguro. Es respetable,
pero ahí es difícil generar innovación y singularidad. Que un agri-
cultor decide apostar por los productos bio; muy bien, aquí tiene
un potencial comprador, pero ese ya es un mercado que empieza a
ser maduro.
Si puede ser asesorado por profesionales o empresas especia-
listas en análisis de tendencias, se lo recomiendo. En caso de no
poder o, si pudiendo, quiere aprender algo, le sugiero que empie-
ce identificando a los influencers. Este concepto se refiere a las
personas que tienen una forma diferente de pensar y de expresar-
se. Suelen ser los primeros en identificar estas tendencias, en
adoptarlas y conseguir que otros las adopten. Se les puede identi-
ficar por sus blogs, por su participación en las redes sociales o en
los medios de comunicación tradicionales. Pueden adelantar cuál
será la próxima idea que va a tener éxito. No siempre aciertan,
pero tienden a hacerlo. Son personas capaces de anticiparse a lo
que la mayoría no ve en un principio, pero luego nos ayudan a
descubrirlo a muchos.
Si genera ideas y dirige empresas que logran innovar, acabará
siendo un influencer, pero necesita seguir estando en contacto
con otros para no parar de activar y alimentar su creatividad. Hay
influencers mundiales, nacionales, locales o sectoriales y por
supuesto glocales.
293
No intente conseguir resultados inmediatos. Tenga paciencia
y verá cómo o tiene usted mismo las ideas que llegarán a ser moda
o sabrá localizar a las personas que lo consiguen. En este último
caso, habrá de ser uno de los primeros en adoptar la tendencia. En
una web de referencia en este campo como www.trendhunter.
com, un espacio generalista de tendencias, descubrirá claramente
la conexión entre tendencias e innovación.
9.3.4. Networking
Los grandes movimientos creativos e innovadores se producen
por la interacción de individuos con talento. Cuando estas perso-
nas coinciden en un espacio físico, que puede ser una empresa,
una ciudad, una región… dan lugar a polos de innovación. No
solo es necesario que exista ese personal con talento, igualmente
primordial, si no más, es que interaccione entre sí.
Aarhus es la segunda urbe más importante de Dinamarca, un
lugar muy coqueto que está viviendo desde hace años un proceso
transformador de población industrial a ciudad del conocimien-
to y la innovación. Las fábricas han pasado a ser centros de pro-
yectos creativos o innovadores. En uno de sus antiguos barrios
industriales se erigen varios edificios (se puede ir caminando de
unos a otros) en los que están instalados junto a Innovation Lab
centros de investigación como el Alexandra Institute o focos de
empresas para start up. Son compañías danesas y multinacionales
de considerable tamaño. Los distintos inmuebles comparten una
única cafetería, con la intención de que todo el talento que está
trabajando o se encuentra de paso en la zona, pueda interaccionar
allí. Esas conversaciones o encuentros “informales” son un exce-
lente caldo de cultivo para gestar proyectos, colaboraciones,
alianzas, localizar proveedores y compradores.
Utilizar correctamente las relaciones personales es una de las
recomendaciones que hacen con mayor insistencia todos los
especialistas en el mundo de la empresa. Es algo de lo que se habla
mucho, pero se enseña poco. El networking se basa fundamental-
mente en construir y mantener relaciones con otras personas que
perduren en el tiempo y representen un beneficio para todas ellas.
Desafortunadamente, conocemos situaciones en las que las per-
294
sonas establecen el contacto porque fundamentalmente quieren
algo y, cuando ya lo han conseguido, no hay reciprocidad. Esto
para mí no es networking.
Como hemos señalado al principio del libro, la innovación sin
los innovadores no existe, por lo que para activarla en el corto y
medio plazo, puede basar una de sus primeras estrategias de net-
working en interactuar con innovadores; convertirlo en una prio-
ridad. Para ello, están las redes sociales de las que hablaremos a
continuación, pero también es recomendable combinar lo virtual
con lo presencial, asistiendo también a conferencias, congresos,
concursos o encuentros de emprendedores. No se trata de repar-
tir tarjetas a lo loco; debemos seguir una cierta estrategia basada
en ofrecer y no solo en demandar. También es preciso superar la
inseguridad de pensar que uno no tiene nada que ofrecer, que
únicamente puede pedir y que por ese motivo no merece la pena
presentarse y hablar. Si en cada acto al que asistamos nos pone-
mos como objetivo profundizar en la relación con al menos una
persona, habremos conseguido mucho. Recuerde: una persona y
un contacto, pero que puedan representar, en el futuro o ya, un
beneficio mutuo.
Vinculadas al networking están las redes sociales, que en los últi-
mos años han vivido un auge sin precedentes. Plataformas como
Facebook, LinkedIn o Twitter, por citar las más populares, tienen
millones de usuarios en todo el planeta con el potencial de conec-
tarse entre sí. Unas sirven para fortalecer las relaciones profesiona-
les; otras, las familiares y las de amistad; algunas se emplean para
mostrar el trabajo creativo; las hay útiles para encontrar financia-
ción. Como todo movimiento que empieza, parece que el reto se
basa más en la cantidad que en la calidad de esos contactos, en estar
presente más que en cómo hacerlo. Es muy común mezclar el uso
profesional con el privado, lo que supone un error frecuente, y crear
perfiles en todas las plataformas existentes sin enriquecer la presen-
cia aportando contenidos. Si tiene un proyecto empresarial y nece-
sita talento innovador, sepa que, según la teoría de los seis grados
desarrollada por el psicólogo norteamericano Stanley Milgram,
puede encontrarlo por las distintas redes sociales. Según este inves-
tigador, se puede conectar a una persona cualquiera con otra perso-
295
na, arbitrariamente, en cualquier parte del mundo a través de una
cadena que no sería superior a seis personas (otros hablan de cinco,
algunos de siete). Lo importante es que esté al tanto de que existe
ese potencial de conexión y de que puede aprovecharlo para inte-
ractuar con talento creativo e innovador, pero insisto en que necesi-
ta definir una estrategia y buscar buenos asesores que conozcan el
arte de las relaciones personales de forma presencial y virtual.
9.3.5. Comercialización y marketing

Es frecuente encontrar empresas que desarrollan innovación de
producto e innovación de proceso; muy pocas, que innovan en la
organización, pero es mucho menos usual encontrar innovación
comercial y de marketing. Me he topado con muchos casos en los
que, habiendo desarrollado innovaciones interesantes, no han
sabido venderlas o han intentado hacerlo por canales tradiciona-
les. También existe el caso contrario: pequeñas innovaciones que
han sabido venderse excelentemente.
Desde esta perspectiva glocal de la que estamos hablando, es
importante no solo generar innovación sino saber comercializar-
la. Saber distribuir nuestros productos en el mercado local, pero
también en el mercado internacional. Incluso podemos vender
innovación que otros generan y nosotros centrarnos en innovar
en su comercialización. Según el Manual de Oslo (2005), la inno-
vación en comercialización consiste en introducir nuevos méto-
dos para la venta de nuevos productos (bienes o servicios), que
pueden suponer cambios significativos en el diseño, envasado,
posicionamiento o promoción… siempre con el objetivo de hacer
crecer las ventas.
Hemos de probar constantemente maneras nuevas para desta-
car de nuestra competencia y comunicar bien cuál es nuestra pro-
puesta de valor. Es decir, qué productos y servicios ofrecemos y
qué nos diferencia. Hay que activar el trabajo de marketing y
comercialización para la venta de innovación, que no tiene por
qué seguir la misma estrategia que un producto o servicio innova-
dor. Por ejemplo, el hecho de que Zara desde sus inicios apostara
por no invertir en publicidad y sí hacerlo en los puntos de venta
supuso una innovación que ahora parece clara, pero que fue una
296
sorpresa en su momento, más cuando se trataba de darse a cono-
cer en mercados exteriores. No se trata de relegar u olvidar los
canales tradicionales, se trata de ir probando nuevas formas de
llegar al consumidor: marketing de guerrilla, marketing líquido.
Consiste en diseñar y aplicar estrategias adaptadas a la necesida-
des de los clientes, teniendo en cuenta su idiosincrasia y sus pecu-
liaridades por razón de sexo, cultura, religión. En una ocasión, un
directivo de una marca agroalimentaria me explicaba que su pro-
ducto, en los países a los que exportaba, solo tenía salida siendo
gourmet, mientras que en España era considerado un bien de gran
consumo. Se quejaba de que no exportaba lo suficiente. En un
informe elaborado para él, le recomendé que, si quería exportar
más, tendría que innovar en la comercialización, ya que en pro-
ducto no lo precisaba. Él solo veía los canales tradicionales y
encontraba muy caras las alternativas. Cualquier novedad en la
comercialización le parecía un gasto y un riesgo, y decía que el
producto era de calidad y eso era suficiente. Pues no hay más que
hablar.
Si somos innovadores en la forma de comercializar, encontra-
remos muchas más posibilidades de convertirnos en una organi-
zación innovadora.
297
• En términos empresariales, ser glocal consiste en adaptarse a las

peculiaridades e idiosincrasia de cada entorno, conectando con las
necesidades y demandas locales.
• De forma natural, emprendedores y empresarios tienden a proyectar
sus negocios con la mirada demasiado centrada en lo local, por lo
que se ha de entrenar a fondo la capacidad de conectar lo local con
lo global.
• Trabajar con conceptos opuestos es, además de una filosofía muy
oriental, una de las bases del pensamiento creativo. Así que el desa-
rrollo de la perspectiva glocal redundará positivamente en la mirada
creativa.
• Si queremos posicionar nuestra empresa por la marca en un mercado
internacional pero basamos nuestra estrategia en copiar, nuestros
clientes no nos identificarán como divisa innovadora y eso al final
penaliza.
• Cuando trasladamos una innovación tal cual la encontramos en el
mercado, no estamos innovando, estamos copiando.
• Solo si la innovación forma parte de la estrategia de la dirección se
consigue la paciencia para aguardar a los resultados a largo plazo y
se trabaja con recursos para alcanzarlos en el corto y medio.
• Ponga un buen diseñador en su empresa, pero si quiere vender en el
mundo, no puede confiar esta labor tan estratégica a un familiar que
dibuje bien o que tenga ideas brillantes en un momento de lucidez,
pero que no tenga la formación adecuada ni la mirada preparada.
• No por comprar una máquina de modelado en tres dimensiones esta-
mos innovando. Lo logramos si conseguimos integrarla en nuestro
modelo de negocio aportando algo singular y diferenciador.
• La incorporación de la tecnología —aunque está demostrado que
mejora la producción, reduce costes e incide en la mejora de la aten-
ción al cliente—, genera también el mismo rechazo inicial que la inno-
vación, por muchos beneficios que nos pueda suponer.
• No hay que desechar la oportunidad de cerrar alianzas que permitan
contar con socios tecnológicos que hagan desarrollos en exclusiva
para nosotros y nos permitan diferenciarnos de nuestra competencia
durante un tiempo considerable.
• Le animo a estar al día de las tendencias, no solo en su sector, sino en
otras ramas e incluso fuera de la esfera empresarial: tendencias
298
sociales, políticas, culturales… En su ciudad, en su región, en su país
y en el mundo.
• Si puede ser asesorado por profesionales o empresas especialistas
en análisis de tendencias, se lo recomiendo. En caso de no poder o,
si pudiendo, quiere aprender algo, le sugiero que empiece identifican-
do a los influencers.
• El networking se basa fundamentalmente en construir y mantener rela-
ciones con otras personas que se mantengan en el tiempo y represen-
ten un beneficio para ambas personas. Los dos salen ganando.
• Si tiene un proyecto empresarial y necesita talento innovador, sepa
que, según la teoría de los seis grados desarrollada por el psicólogo
norteamericano Stanley Milgram, puede encontrarlo por las distintas
redes sociales.
• Es frecuente encontrar empresas que desarrollan innovación de pro-
ducto o innovación de proceso. Muy pocas innovan en la organiza-
ción. Pero aún es mucho menos usual encontrar innovación comer-
cial y de marketing.
• No se trata de relegar u olvidar los canales tradicionales, se trata de ir
probando nuevas formas de llegar al consumidor: marketing de gue-
rrilla, marketing líquido.
299
ANOTE SUS IDEAS
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300
CÓMO GESTIONAR
LA CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
10
“La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas

en hacer otros planes”
John Lennon
CÓMO GESTIONAR
10
LA CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
10.1. CULTURA: PROMOVER LA CREATIVIDAD COMO UN

ESTILO ORGANIZATIVO
Muchos directivos y empresarios españoles —afortunadamente
cada vez más—, están interesados en la creatividad. Han adquiri-
do conciencia de que si su empresa es más creativa, ello repercuti-
rá positivamente en su cuenta de resultados. En los países más
desarrollados y competitivos del mundo está asumido el valor de
la creatividad en las organizaciones. Debemos tener en cuenta
este hecho cuando pensamos en internacionalizar cualquier orga-
nización, ya que muchos de sus competidores y, con toda seguri-
dad, los líderes del sector en el que se encuadre, llevan ya años
cultivando la creatividad en su seno. Si es posible, infórmese sobre
el trabajo que desarrollan los primeros de su sector para estimular
la cultura de la creatividad.
La formación en este campo es bastante autodidacta. Al no
existir una enseñanza reglada, el camino más habitual suele ser:
visitar webs o blogs especializados en creatividad, asistir a confe-
rencias, comprar libros y, finalmente, ampliar la formación
303
mediante cursos breves. Por fortuna, cada vez más escuelas de
negocio incluyen la asignatura de creatividad en sus programas de
máster y sus alumnos aprenden la materia de forma integrada con
la gestión empresarial. Pero en el resto de los casos, las personas
que deciden apostar por formarse en creatividad con carácter más
generalista y para incorporarla en su empresa, sienten que tienen
que dar un salto muy grande para pasar de la teoría a la práctica.
En los libros y conferencias todo cuadra a la perfección, pero
cuando uno decide poner en marcha lo aprendido, todo se vuelve
mucho más complejo. Ocurre en muchos campos, pero en este en
concreto suele generar más frustración y abandono que en otros.
Además, el empresario en cuestión no suele asesorarse por exper-
tos para incorporar la creatividad en su empresa y este error le
conduce a hacerlo por sí mismo. Actuar así deriva normalmente
en desaciertos frecuentes, que hacen que el impulso a la creativi-
dad no dé frutos en el corto plazo y en ocasiones se opte por pos-
tergarlo para otro momento. Es normal que se produzcan estas
equivocaciones, aunque pueden corregirse. Podríamos centrarlas
en tres:
1. Tener poca paciencia. La apuesta por la creatividad suele
suscitar demasiada ansiedad en los empresarios y directivos,
que quieren obtener ideas brillantes en seguida. Incluso he
vivido la experiencia de ver a directivos que querían gestar la
idea genial para su empresa en la primera sesión de creativi-
dad que hacían en su vida. Esto denota un desconocimiento
profundo de la materia y desemboca en una pérdida de tiem-
po para todos los participantes. Solo por el mero hecho de
verbalizar la apuesta por la creatividad y promover sesiones
de generación o un concurso de ideas no se puede pensar que
van a obtenerse frutos en el corto plazo. Es fundamental
tener paciencia y ser consciente de que es un proceso que
dura un tiempo hasta que da resultados. ¿De qué depende la
duración de este intervalo? Pues del convencimiento sosteni-
do que muestre la dirección de la empresa, de gestionar bien
las expectativas y de dar confianza y formar a los empleados.
2. No formarse. La base del desarrollo de las personas y las
organizaciones está en la formación y el aprendizaje. No
304
conozco ninguna actividad que se pueda desarrollar con bue-
nos resultados y que no requiera de formación. Puede que el
aprendizaje sea autodidacta, pero es necesario un periodo
para adquirir conocimientos y practicar antes de conseguir
resultados. Como ya hemos señalado, muchos empresarios se
aventuran a desarrollar programas de incorporación de la
creatividad en sus organizaciones tras haber leído un libro
sobre la materia o después de asistir a una única conferencia.
Es necesario formarse durante cierto tiempo —en el mejor
de los casos, con profesionales del ramo—, antes de lanzarse
a estimular la creatividad de una empresa. También es acon-
sejable hacer pruebas piloto antes, para ir creando y exten-
diendo esa cultura por toda la empresa, entre empleados y
directivos. Luego ir arriesgándose con programas, proyectos
y retos más complejos.
3. Delegar y no liderar. Muchos empresarios muestran interés
por la creatividad, pero a la hora de implantarla en la práctica
dentro de su empresa delegan en algún empleado o directivo,
inclinándose por adoptar un papel observador. En muchos
casos, a estos empleados en los que se delega no se les acota
una dedicación de tiempo; se les da una formación muy bási-
ca y no se trabaja con ellos en la definición de un programa
que tenga en cuenta el periodo de puesta en marcha, de for-
ma que el empleado asume la tarea como un labor añadida a
su actividad, como un extra.
Hay otros ejemplos de empresarios que sí han considerado

importante dar programas de formación a sus empleados y han
contratado a profesionales para que los impartan, o han enviado a
sus trabajadores a cursos y seminarios sobre creatividad, pero ellos
mismos no se han instruido. La incorporación de la creatividad e
innovación no se puede delegar para quedarse esperando a obte-
ner o no resultados. Es posible reunir equipos creativos, designar
a un responsable, organizar un departamento, pero siempre los
empleados deben percibir que quien lidera el proceso es el máxi-
mo responsable de la compañía y que es el primer convencido. Si
no es así, es muy complicado conseguir frutos.
305
¿Cuál es el mejor camino para obtener resultados?
Sin duda, que la creatividad forme parte de la cultura de la
empresa con el empuje de la dirección y que la organización al
completo esté orientada a la creatividad. Esto no quiere decir que
todo el mundo deba generar ideas, pero sí que todos sus compo-
nentes otorguen valor al proceso creativo. Se debe evitar que unos
se consideren creativos y otros no, y en ningún caso pensar que
quienes llevan a cabo actividades creativas son menos producti-
vos porque sus resultados se ven a más largo plazo, o creer que
están buscando ideas “en el limbo”.
Las conversaciones informales que se dan a la hora del café, en
los descansos, en reuniones de grupo entre empleados y directivos
influyen más de lo que uno se imagina en la consolidación o no de
esta cultura creativa. La dirección tiene que estar atenta para evi-
tar los posibles cortocircuitos y saboteadores que suelen aparecer
en el proceso. Es normal que se den, y no hay que preocuparse por
ello, pero sí hay que controlar que no se extiendan. Lógicamente,
es mucho más fácil inyectar esta cultura en las empresas jóvenes
que en las que tienen muchos años de funcionamiento, pero insis-
to en que si la dirección se lo cree, se consigue.
Las personas son un elemento fundamental en la creación de
la cultura de la creatividad, pero no el único. También contribu-
yen la configuración del espacio, una selección del personal que
apueste tanto por el talento creativo como por el respeto a la crea-
tividad, la propia localización donde decidamos ubicar nuestras
oficinas dentro de la ciudad, e incluso las alianzas que establezca-
mos con otras empresas.
La creatividad e innovación tienen que formar parte de la
estrategia de la empresa, pero lo que consolida a una empresa es
trabajar por la cultura creativa en el día a día. Si no hay cultura
creativa, es muy improbable que la estrategia funcione. El líder de
la cultura creativa, que, como hemos repetido con insistencia,
debería ser el propietario, presidente o director general, debe ser
el primer motivador, el gestor de la ansiedad, la red de seguridad
para los que se arriesguen, el apagafuegos contra los que quieren
cortocircuitar el proceso… La cultura de innovación no se cuenta,
306
se vive. Al cruzar por la puerta de una empresa debe respirarse,
olerse y percibirse.
Muchos habrán visto las oficinas de agencias de publicidad,
empresas tecnológicas o estudios de diseño, que suelen ser espa-
cios estimulantes, llenos de color, donde se fomenta tanto el tra-
bajo en grupo como el individual. Solo por estar allí sientes ganas
de generar ideas. Pero solo cuando hablas con empleados y direc-
tivos compruebas si realmente ese bonito envoltorio queda en
eso, en un envoltorio, o es una realidad. En la cultura creativa es
preciso que exista coherencia entre lo que decimos (valores, nor-
mas), nuestros procesos (objetivos, metodologías, comunicación
interna) y los productos (resultados, expectativas, visión).
10.2. FACILITADOR: FORMARSE EN CREATIVIDAD

E INNOVACIÓN
Uno de los principales retos que hay que afrontar al incorporar la
creatividad dentro de las organizaciones es la gestión del ego.
Siempre digo que es el mayor enemigo de la creatividad. Grandes
proyectos, buenas empresas, emprendedores con un gran talento
y una excelente idea de negocio no han salido adelante o han
encarado grandes problemas por las luchas de egos, que intentan
demostrar quién era el más creativo o a quién pertenecía la idea
que parecía que iba a hacerles millonarios.
¿Pero qué es el ego? Sigmund Freud es sin duda el investigador
que más ha profundizado sobre el concepto. Para él es la parte
ejecutiva de la personalidad, cuando el individuo es consciente de
su identidad y de la relación con el mundo exterior. En materia de
creatividad podemos decir que el ego se muestra cuando recono-
cemos la autoría de nuestras ideas y nos preocupamos porque los
demás nos reconozcan como autor de las ideas. Como dice la
gran profesional de la creatividad Marga Íñiguez, es el momento
yoyo, es decir: “Yo he hecho esto, yo he hecho aquello”.
Es necesario que exista una persona dentro de los grupos y las
organizaciones que sepa gestionar los egos. Decimos gestionar y
no bloquear o impedir que estos afloren. Hablamos de facultar
que cada uno de los miembros del grupo tenga la oportunidad de
expresarse y que no ocurra, como es habitual, que los más extra-
307
vertidos sean los que más participan y que los más introvertidos,
entre los que suele haber personas bastante creativas, no lo hagan.
Hablamos de ser director de orquesta y no intérprete. Si somos
facilitadores, no debemos intervenir en la generación de ideas, ya
que inconscientemente dirigiremos el grupo hacia las soluciones
que nosotros mismos hemos aportado. Hablamos de una respon-
sabilidad compartida: que una persona se encargue de la dinami-
zación de la creatividad no implica que los demás miembros
adopten una actitud egoísta y poco colaborativa. Lo ideal es que
este rol vaya rotando por varias personas del grupo o de la organi-
zación.
Como ya he dicho, yo asimilo el papel del facilitador de creati-
vidad al de un director de orquesta o un entrenador deportivo.
Son profesionales que deben tener un conocimiento profundo de
la materia y una visión de conjunto. Los grandes divulgadores de
la creatividad en el siglo XX, Osborn y Parnes, repararon pronto
en que para que el pensamiento creativo pudiera desarrollarse en
la mayor cantidad de personas posible era muy importante que
hubiera algunas que se formaran profundamente en técnicas de
creatividad, en cómo funciona el proceso creativo, en conocer
cómo estimular el pensamiento creativo y cómo trabajar en entor-
nos para que más individuos se atrevieran a generar sus ideas.
¿Cuál es el proceso de pensamiento para resolver los problemas
de una forma más creativa? Para ello crearon en 1954 la Creative
Education Foundation, un lugar donde formar a estas personas a
las que dieron el nombre de facilitadores. Aunque en un princi-
pio estuvo muy centrado en la educación, pronto se extendió al
mundo de la empresa y al entorno social. Inicialmente eran profe-
sionales que compaginaban su trabajo con esta labor, pero en la
actualidad hay muchas personas en el mundo cuya actividad fun-
damental es ser facilitador de creatividad. Gracias a esta figura, la
creatividad tiene tanta importancia en nuestra sociedad actual.
¿Cómo puede convertirse uno en facilitador de creatividad?
Pues dedicando horas al estudio, la investigación y la práctica en
dinamización de la creatividad. Consultar páginas webs, asistir a
congresos, seguir en las redes sociales a expertos en la materia y, lo
que es absolutamente recomendable, recibir formación con varios
308
profesionales distintos para tener varias visiones de las técnicas de
creatividad, desde un trabajo más holístico a la formación en
I+D+i; todas estas actividades contribuirán a su formación como
facilitador de creatividad.
Más que disponer de un título, se trata de ir aplicando en el
día a día de la empresa lo aprendido, reforzar los aciertos y apren-
der de los errores. La equivocación es parte del proceso creativo y
del aprendizaje.
¿Todos en la empresa han de ser unos expertos facilitadores?
Lo ideal es que la persona que muestre más interés sea la que
profundice más. Si es el empresario o director general, estupendo,
pero si no es así, alguien que desarrolle una actividad relacionada
con la materia. De esta forma cada vez podrá dedicarle más tiem-
po y, en el caso de que existiera ese cargo, acabaría convirtiéndose
en el director de innovación, creativo o responsable de I+D+i de
la compañía. Este proceso debe ir acompañado de formación
básica para todos los empleados, con el fin de desarrollar su capa-
cidad como generadores de ideas originales y para que, en un
momento dado, cualquiera pueda hacer la labor de facilitador en
un proceso determinado. Aunque en una empresa exista un
departamento de creatividad e innovación y el director actúe
como facilitador, lo ideal es que varios trabajadores estén en con-
diciones de asumir esa función de modo que esta figura pueda
rotar.
10.3. SESIONES DE CREATIVIDAD

La identificación de nuevas ideas de negocios es el núcleo de toda
actividad emprendedora, y la creatividad es uno de los factores
que marcan la diferencia entre las empresas innovadoras y las que
no lo son. Existen técnicas para estimular la creatividad. Son
acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos
pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfo-
ques novedosos e ideas originales.
Pero mucho más importante que las técnicas que se emplean
es el ambiente en el que se desarrollan y que sirve como estímulo.
Una idea surge con más facilidad cuando tenemos el entorno pro-
picio para ello. Una atmósfera donde reine la imaginación, con
309
facilidades materiales, presión laboral nula o casi nula durante la
sesión, donde todo aquello que afecte a los sentidos sea tranquilo
y se dé cierto grado de comunicación y armonía.
Generar ideas que realmente sean valiosas y que desemboquen
en innovación es algo más que sentarse a ver qué se le ocurre a uno
o hacer un brainstorming. Comencemos con una serie de ideas
básicas para desarrollar una sesión de creatividad en equipo.
Antes de empezar, es conveniente tener en cuenta:
• Objetivos: prestemos atención a las necesidades de nuestra
organización porque se trata de un punto clave. ¿Qué que-
remos realmente obtener? ¿Cuál es nuestro objetivo creati-
vo o foco? La sesión de creatividad puede servirnos para
perfeccionar algo o para afrontar un problema. Es aconseja-
ble redactarlo en una única frase, que se comunicará a los
participantes al principio de la sesión: “Queremos ideas
nuevas para…”, por ejemplo.
• Equipo: unas siete o nueve personas es el número ideal de
participantes, preferiblemente del mismo escalafón jerár-
quico. Es mejor evitar reunir a más de 12 personas en una
sesión si no se tiene experiencia en dirigir grupos de creati-
vidad. Es fácil que muchos se queden con la sensación de
que no han aportado nada. Pueden ser grupos heterogéneos
(de distintas áreas o formación) u homogéneos. Es preferi-
ble reunir grupos heterogéneos, ya que tendremos más
visiones y posibilidades. Si no tenemos personal suficiente
para hacer un equipo dentro de nuestra organización, está
bien traer invitados de fuera: clientes, proveedores... Cuan-
ta más práctica se tenga en participar en sesiones de creativi-
dad, todo fluye más y se obtienen más resultados.
• Tiempo: dos horas sería el tiempo mínimo aconsejable
para generar ideas antes de la fase de evaluación. Es reco-
mendable hacer la evaluación en una sesión posterior. No
tienen que participar los mismos que han producido las
ideas.
• Convocatoria: en la invitación a la sesión (escrita de forma
que motive a participar) debemos incluir toda la informa-
310
ción básica, como el foco creativo, lugar, fecha, participan-
tes, documentación, tareas previas.
• Facilitador o dinamizador: una persona debe asumir este
rol y encargarse, por ejemplo, de escribir las ideas en una
pizarra o en cartulinas colgadas en una pared de manera que
todo el grupo las pueda ver. También actuará como mode-
rador, explicando las reglas del juego, dinamizando las téc-
nicas y recordando a los participantes que no deben cues-
tionar ninguna idea con juicios o críticas antes de la fase de
la evaluación. Si lo sintetizamos, sus dos objetivos son lide-
rar y gestionar la sesión.
• Compartir: es sumamente importante que se comparta
toda la información necesaria para la generación de ideas;
de ella pueden surgir esos nuevos enfoques que estamos
buscando.
• Predisposición: es fundamental que todo el mundo esté
predispuesto a aportar el máximo durante la sesión. No es
recomendable que durante una sesión los participantes
estén contestando el teléfono, saliendo y entrando de la
sala, respondiendo al correo electrónico. Todas estas inte-
rrupciones, si no forman parte de la dinámica, son fatales
para el proceso creativo. El moderador tiene que cuidar
estos detalles para que sea productiva la sesión.
• Sala: el espacio donde se realice la sesión tiene que ser
amplio, para que todo el mundo esté cómodamente senta-
do. Lo ideal es disponer de bebida y comida en la misma
sala. Las interrupciones influyen de manera negativa en la
dinámica. Luz natural y ventilación son muy recomenda-
bles porque influyen positivamente en el rendimiento de los
participantes. Tiene que ser un espacio donde se puedan
poner etiquetas y colgar cartulinas en las paredes. No es
muy conveniente que las sesiones de creatividad sean en la
sala de reuniones habitual. Si es posible alquilar algún espa-
cio acondicionado y salir de la oficina, pues mejor.
• Material: los elementos más comunes y básicos suelen ser:
tacos de post-it, preferiblemente grandes para poder escribir
sin dificultad; ordenador con conexión a Internet por si hay
311
que buscar referencias durante la sesión; proyector para
poner alguna presentación; paquete de folios para tomar
apuntes por parte de los asistentes o para realizar técnicas
de creatividad; rotuladores o bolígrafos, rotafolios, cinta o
algo para colgar papeles en la pared con ideas, conclusio-
nes…
Las sesiones de creatividad siguen tres fases: generación de

ideas (es el momento del “todo vale”, de dar rienda suelta a la ima-
ginación); evaluación (en este nivel se evalúa lo producido, valo-
ramos los riesgos y potencialidades, y descartamos lo que no sir-
ve); y desarrollo (hacer realidad aquello que hemos imaginado;
dar forma a la idea elegida, “aterrizarla”).
Para crear ese ambiente de creatividad y apertura, es vital
seguir ciertas reglas del juego:
Regla 1. Suspender el juicio o la crítica. Los participantes

deben sentirse libres para expresar las ideas que quieran. No
importa lo raras que puedan parecer. Si alguien dice algo que
pueda parecer extravagante, no importa, simplemente se toma
nota y se dejan las valoraciones de las ideas para más tarde. La
crítica actúa como inhibidor de ideas. Es uno de los mayores ene-
migos y barreras de la creatividad. Si conseguimos crear un
ambiente de confianza y respeto, la imaginación volará libre y las
ideas fluirán espontáneamente. En realidad, en cada sesión ten-
dría que aparecer alguna idea suficientemente disparatada como
para provocar la risa del grupo.
Regla 2. Buscar la cantidad. Cuantas más ideas se sugieran,
mejores resultados conseguiremos. Hay dos razones que explican
esta regla. Primero, las ideas obvias, habituales, manidas o lógicas
acuden primero a la mente, de forma que es probable que las pri-
meras propuestas no sean originales. En segundo lugar, cuanto
más larga sea la relación, más habrá para escoger, adaptar o com-
binar. En ocasiones, se fija el objetivo de conseguir un número
determinado de ideas antes de acabar la reunión.
Regla 3. El efecto multiplicador. Es importante que haya
estimulación recíproca: con la combinación de ideas, los partici-
312
pantes pueden sugerir mejoras o conseguir una idea mejor a par-
tir de otras dos. En ocasiones, introducir un pequeño cambio en
una propuesta inviable puede convertirla en una gran solución.
Es lo que se denomina estimulación cruzada de ideas.
Regla 4. Las ideas no tienen propietario. Son de todo el
equipo, no de la persona o personas que las propusieron o mejo-
raron. De esta forma se fomenta la cooperación y el espíritu de
equipo, lo que a la larga redundará en una mayor creatividad y
generación de ideas valiosas. Dejemos a un lado la competición y
el deseo de sobresalir.
Regla 5. Brevedad en las aportaciones, que serán apuntadas
por el facilitador/dinamizador, grabadas o registradas con dispo-
sitivos audiovisuales de forma clara, escueta y precisa, teniendo
en cuenta los matices. No debe dejar ninguna en el tintero, por
extravagante, absurda o ridícula que parezca.
Regla 6. Crear un clima relajado, alegre y optimista en el
grupo que contribuya a la generación de ideas. A veces es sufi-
ciente con cambiar de espacio de trabajo (acudir a un jardín, por
ejemplo) o alterar la disposición del mobiliario (colocar las sillas
en círculo), pero también es muy estimulante practicar técnicas
de desinhibición, como la biodanza, improvisación teatral o crear
la letra de un rap. Insisto mucho en ello, pero recuerde la impor-
tancia de la motivación, el respeto, la apertura mental y la con-
fianza para la riqueza de las sesiones de creatividad.
En una secuencia temporal, es recomendable que la sesión se
desarrolle de la siguiente forma, tal y como aconsejan en la Fun-
dación Neuronilla para la Creatividad y la Innovación:
ANTES Paso 1 Detectar los objetivos creativos

Paso 2 Definir los participantes
Paso 3 Invitar a la participación
DURANTE Paso 4 Introducir el tema
Paso 5 Aclarar información
Paso 6 Definir el objetivo creativo
Paso 7 Explicitar las normas de funcionamiento
Paso 8 Distribuir los roles ◄
313
◄
Paso 9 Propiciar la innovación
Paso 10 Generar ideas
Paso 11 Generar aún más ideas
Paso 12 Descansar
DESPUÉS Paso 13 Evaluación: primer filtraje
Paso 14 Evaluación: selección
Paso 15 Desarrollo
Paso 16 Devolución y archivo
Fuente: Fundación Neuronilla para la Creatividad y la Innovación
Por último y aunque al principio cueste reprimirse, en toda

sesión de creatividad hay que evitar pronunciar frases del tipo:
• Eso no va a funcionar.
• Lo que estás sugiriendo ya lo hemos intentado antes y no ha
dado resultado.
• Me parece que te has olvidado del punto más importante.
• Tu idea es imposible de poner en práctica.
• Esa propuesta va a resultar demasiado costosa.
10.4. DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Es frecuente encontrar en las empresas departamentos de innova-
ción o departamentos de I+D+i, pero es muy raro hallar departa-
mentos de creatividad e innovación. Este hecho es una muestra de
la desconexión o desequilibrio que suele producirse en las organi-
zaciones entre estas dos materias, que a mi juicio son igual de
importantes. La creatividad es activadora de la innovación.
Tanto si su empresa no dispone de departamento como si ya
dispone de él, creo que es necesario hacer una reflexión sobre el
mismo.
La primera idea que quiero transmitir es que es importante
que exista una persona encargada de estimular, dinamizar y ges-
tionar la creatividad e innovación en las organizaciones. No pue-
de ser una responsabilidad diluida entre varias personas y, como
ya hemos insistido en este capítulo, tampoco es aconsejable que la
314
persona designada, además de todas las funciones habituales de
su puesto de trabajo, asuma como extra este nuevo cometido.
Si queremos dar a estas cuestiones la importancia que mere-
cen, debe apostarse por ellas e invertir en la contratación de un
responsable en exclusiva y en dar forma a un departamento de
creatividad e innovación. En este libro abordamos la innovación
abierta, dirigida por los usuarios y las aceleradoras de innovación.
Todas las tendencias nos dicen que esta innovación debe desarro-
llarse tanto de forma interna en la organización como externa-
mente. Esta corriente va a ir creciendo cada vez más. Pensar que
toda la creatividad e innovación solo es responsabilidad de los
miembros de la organización es perder la posibilidad de aprove-
char el talento creativo que hay fuera. Gracias a Internet y las
redes sociales podemos acceder a este ingenio. La idea fundamen-
tal es que hay que evitar el pensamiento homogéneo que se suele
dar al final en los departamentos de innovación de muchas
empresas y, sobretodo, la aversión al riesgo cuando fallar puede
tener consecuencias muy negativas. Así, se tiende a asegurar, a
seguir las tendencias o a imitar lo que ya funciona en la compe-
tencia. En aquellas pymes cuya dirección está muy implicada y
lidera el proceso, es más difícil que se produzca la aversión al ries-
go, pero es complicado no acabar cayendo en el pensamiento
homogéneo.
Por lo tanto, hay que combinar acciones internas con otras
externas para incorporar de forma constante aire fresco. Mezclar
concursos internos de ideas y colaboraciones con universidades.
Invertir en una start up innovadora y desarrollar un proceso de
I+D+i es totalmente compatible dentro de una estrategia de
innovación. Es curioso que este modelo mixto puede ser aplicado
tanto a grandes empresas como a pymes. Se trata de estar abierto
para identificar dónde hay talento u oportunidades de innova-
ción y tratar de aprovecharlos.
Pero es necesario disponer de recursos para obtener resulta-
dos. Yo he vivido en carne propia y he comprobado en muchas
empresas que se percibe la inversión en innovación como un gas-
to y no como una inversión. Por lo que se destinan medios exi-
guos y se esperan prontos resultados. Estos recursos aconsejables
315
se pueden concretar en un responsable como mínimo y lo desea-
ble sería crear un equipo de una dimensión coherente con el
tamaño de la empresa. Es importante destinar un presupuesto a
este departamento y evidentemente fijar unos objetivos.
Cuando se piensa en el perfil de un director de un departa-
mento de innovación, se tiende a creer que debe ser un ingeniero
y, si hablamos de un departamento de creatividad, alguien proce-
dente del mundo de la publicidad y la comunicación. Yo diría
que, cuando vamos a seleccionar a un candidato para un depar-
tamento de creatividad e innovación, más que solicitar un perfil
académico, es fundamental buscar a alguien con una personali-
dad que se ajuste a la exigencias del puesto: capacidad de auto-
motivarse y motivar a grupos, tolerancia al fracaso, aptitud para
ser facilitador, dotes de comunicación para hablar en público,
visión glocal y, fundamentalmente, orientación al mercado y a
resultados.
Es mejor fichar personas capaces de ser “intraemprendedoras”,
que sepan identificar posibilidades de negocio, que puedan desa-
rrollar planes de empresa, que los pongan en marcha o que bus-
quen las alianzas para conseguirlo. Muchos fracasos en innova-
ción se producen por tener responsables con un perfil muy
técnico y poca visión de mercado. Equilibremos estos dos ámbi-
tos, técnico y mercado. Si es importante generar productos y ser-
vicios innovadores, más aún lo es saber venderlos.
Lo que está claro es que es tremendamente difícil lograr resul-
tados sin estructura ni responsables.
10.5. ACELERADORAS / SPIN- OFF

Existen formas de generar innovación en la que se implican más
recursos externos que internos. Las spin-off —también conocidas
como empresas de base tecnológica— cuentan con más trayecto-
ria, pero las aceleradoras en España son muy recientes y están
teniendo mucho éxito, aunque todavía es pronto para comprobar
sus resultados a largo plazo.
Una spin-off es una empresa que nace de otra entidad que ya
existe. Organismos públicos o privados, centros de investigación
o universidades suelen ser el origen más frecuente de este tipo de
316
iniciativa. Surgen de la necesidad de transferir el conocimiento
generado y que puede producir valor empresarial. El ejemplo más
claro lo tenemos en Silicon Valley, que nació gracias al empuje de
las Universidades de Stanford y Berkeley.
Existen muchos desarrollos científicos y tecnológicos con
resultados de una investigación que no logran salir de los estudios
académicos. O a veces el conocimiento de las empresas podría
ofrecer mucho más valor del que realmente da, pero la estructura
y los ritmos de trabajo lo impiden. Estos avances pueden ser apro-
vechados por los empresarios y llegar al tejido productivo.
Recuerdo una empresa de calzado que había invertido mucho en
el centro logístico de la marca, donde desarrollaban tecnología y
procesos propios adaptados al sector. Su negocio era el calzado,
pero pronto se dio cuenta que podría crear una empresa de servi-
cios logísticos. Esto sería un ejemplo de spin-off.
Si en otros países existe una cierta desconexión entre el mun-
do del conocimiento, la investigación y el de la empresa, en Espa-
ña la distancia ha sido demasiado grande durante mucho tiempo.
Afortunadamente, en la actualidad empieza a existir más
conexión y más transferencia entre ambos mundos. El problema
radica, a mi juicio, en que al investigador se le “obliga” a ser
empresario; tareas bastante incompatibles entre sí. Muchos dejan
su verdadera pasión y se lanzan a un mundo que tampoco les apa-
siona. Al final esto se nota y hace que las empresas no den el ren-
dimiento esperado. Se debería propiciar más que los investigado-
res y los empresarios compartieran espacios de encuentro e
interacción para conseguir planes de negocio sólidos desde el
punto de vista científico-tecnológico y empresarial.
Por lo tanto, invito a todos los empresarios a que mantengan
un contacto más estrecho con los centros de investigación. Que
hablen con investigadores, lean artículos, acudan a congresos, que
hagan cierta vigilancia tecnológica. Este camino reduce los costes
y los tiempos para los que quieren entrar en procesos de I+D+i.
En mi labor de asesoramiento en innovación a empresas, frecuen-
temente encuentro a personas sin base científica que se involu-
cran en procesos de I+D y llegan a reinventar la rueda. Yo siem-
317
pre aconsejo explorar sobre los últimos avances para no perder
tiempo ni dinero.
El margen de desarrollo de las spin-off y el de la conexión uni-
versidad-empresa todavía son muy grandes y es un camino hacia
la innovación sumamente interesante.
En el caso de las spin-off innovadoras que salen de empresas, el
origen puede ser múltiple: una estrategia de diversificación; el
descubrimiento de un nicho de mercado que requiere una estruc-
tura rápida y flexible; la constitución de una empresa a partir de
una idea de negocio innovadora que propone un empleado cuyo
talento se quiere retener y al que se proponen participaciones;
desgajando una empresa de mayor tamaño para la mejora de la
gestión... Puede haber otras variantes de spin-off, pero lo intere-
sante es elegir esta fórmula cuando descubrimos que, o bien nues-
tra organización es poco innovadora o bien está perdiendo su
posicionamiento innovador.
Otro modelo de reciente éxito son las aceleradoras empresa-
riales. ¿Qué las define y en qué se diferencian de las spin-off ? Las
aceleradoras son programas para empresas en sus fases iniciales
(start up). Suelen estar orientadas al área de la tecnología o Inter-
net aunque pueden abarcar otros sectores. La gran mayoría son
iniciativas privadas puestas en marcha por varios empresarios que
ya han tenido un cierto éxito de negocio y que quieren estar aten-
tos a ideas innovadoras con el objetivo de invertir en ellas o de
asesorarlas. También sirve para estar al día en sectores donde la
innovación se mueve rápido y es fácil quedarse obsoleto. Un buen
ejemplo lo encontramos en la española SeedRocket. Las grandes
empresas se están subiendo a la ola y están poniendo en marcha
sus aceleradoras: el caso más conocido es el de Telefónica, con
Wayra. No se asusten, porque las aceleradoras también son facti-
bles para empresas de tamaño medio o incluso es posible que un
empresario, en solitario o con otros, cree una.
La diferencia con las spin-off es que los emprendedores y las
empresas no surgen desde dentro de las organizaciones, sino que
se trata de talento e ideas de negocio innovadoras que se captan
en el exterior y en las que posteriormente se decide si se invierte o
no. Es una suerte de innovación abierta empresarial.
318
Para empresas convencionales con poca tradición en innova-
ción es un camino muy interesante para adelantar mucho en poco
tiempo y no batallar en guerras internas para que la organización
sea más innovadora. Las aceleradoras pueden ir cambiando la cul-
tura de una organización hacia la creatividad de una forma menos
traumática.
Todas suelen funcionar más o menos igual. Cada año se selec-
cionan entre 3 y 10 empresas. Hay un periodo más o menos largo
de mentoring por parte de empresarios o expertos en distintas
áreas: finanzas, marketing, innovación, que van dando forma a la
empresa, y suelen acabar con una fase de un encuentro con inver-
sores, agentes de capital riesgo o business angels.
Tampoco hay que confundir las aceleradoras con las incuba-
doras, que son conceptos más propios de las décadas de los 70 y
80 del siglo XX. Casi todas fueron puestas en marcha por las
Administraciones y sirvieron para que las empresas pudieran alo-
jar sus oficinas en un edificio junto a otros emprendedores. El ase-
soramiento que recibían solía proceder más de técnicos que de
empresarios. Hicieron una gran labor durante muchísimos años
creando una cantera de emprendedores. Ahora algunas de estas
incubadoras han cerrado y otras están siendo replanteadas.
Tanto las spin-off como las aceleradoras son formas de generar
creatividad, innovación y negocio de forma dinámica. Conceptos
que muchas veces no se vinculan. Si estuvieran más conectados,
estoy seguro de que habría más empresas que apostarían de forma
más contundente por ser innovadoras. Son metodologías en las
que no se comprometen muchos recursos humanos internos de la
empresa, permiten estar en contacto con emprendedores creati-
vos, nos sitúan en la cresta de la ola de las tendencias de nuestro
sector y permiten ir empapando a nuestra organización de esa
cultura de innovación que quizá algunos observan con miedo y
otros no acaban de ver.
Si no puede montar por el momento una aceleradora, siempre
está la oportunidad nada desdeñable de que usted o alguien de su
empresa se conviertan en mentores de una que ya esté en funcio-
namiento.
319
10.6. ESPÍRITU START UP. VIVIR EN ESTADO BETA
El título de este apartado es la afirmación que escuché a un empre-
sario que compartía su experiencia con otros jóvenes emprende-
dores y la verdad es que me pareció muy buena. Está muy vincula-
da a la cultura de creatividad que hay que entrenar en las
organizaciones y a la creación del ecosistema al que nos hemos
referido también en este libro.
Cuando se está involucrado en la consolidación de empresas
que son proyectos con más de tres años de vida, es habitual encon-
trarse con que se ha perdido ese espíritu start up, que yo definiría
como un estado de ilusión permanente por lograr que el sueño, la
idea de negocio, sea realidad. Cuando ves emprendedores con
este espíritu, observas que trabajan con ilusión, se muestran opti-
mistas para afrontar los problemas, no son conformistas y, por
encima de ganar dinero, prefieren invertir para que su empresa
crezca. Celebran los retos por pequeños que sean y percibes,
cuando trabajas con ellos, una energía que empuja, arrastra y te
hace implicarte con sus proyectos. La creatividad está fluyendo
constantemente.
Cuando la empresa parece que ya va funcionando, tiene un
mercado, empieza a alcanzar beneficios, se suele producir el
siguiente efecto: el emprendedor o emprendedores van tomando
conciencia de que pasan a ser empresarios y se va perdiendo este
espíritu start up poco a poco; aumenta la burocracia; se definen
procedimientos; crece la jerarquía o se reparten los papeles; dis-
minuye la comunicación. No quiero decir que los procedimien-
tos o el reparto de funciones sean negativos, quiero transmitir
que incorporar herramientas y metodologías para mejorar la ges-
tión empresarial no debe apagar el espíritu start up.
En una sesión de asesoramiento, una empresaria me confesaba
que había perdido el espíritu inicial y que incluso la relación con
sus socias, que antes eran amigas, se había deteriorado mucho. Me
preguntó qué podía hacer para recuperar ese espíritu start up.
Aquí es donde entra la filosofía de vivir en estado beta.
El concepto beta se suele utilizar en tecnología cuando un
producto está en pruebas, está en construcción, en desarrollo. Se
asume que hay errores, pero mediante el uso son identificados los
320
fallos y se trabaja para solucionarlos. En el momento en que se
nos olvida lo creativos que éramos al principio y la rutina y el día
a día nos hacen conscientes de que ya no lo somos, tenemos que
trabajar para recuperar esas sensaciones.
No hemos de tener miedo a los errores, debemos saber medir-
los. Luchemos para que la aversión al riesgo siga siendo baja y la
empresa se atreva a probar cosas nuevas, sobre todo cuando incor-
poramos personal. Olvidamos contar nuestra historia, nuestros
valores. Hemos de recordarlo en el día a día. Desafortunadamen-
te, la inmensa mayoría no aprende el espíritu start up y el de vivir
en estado beta mientras estudia en la universidad o en el centro de
formación profesional, por lo que es preciso transmitírselo a las
nuevas incorporaciones y recordarlo cuando detectamos que la
gente se acomoda.
Kaos Pilot es una escuela de emprendedores y de negocios que
está en la ciudad danesa de Aarhus. No es una escuela convencio-
nal ni por sus metodologías ni por el perfil de sus estudiantes. Es
un centro educativo muy interesante que he tenido la suerte de
visitar en varias ocasiones y en el que cuento con buenos amigos
entre sus profesores. De Kaos Pilot me gustan especialmente dos
aspectos vinculados a la idea de este capítulo. La primera es que a
sus estudiantes y aspirantes a alumnos les transmiten que no quie-
ren ser la mejor escuela de negocios del mundo, sino la mejor
escuela de negocios para el mundo y que por ello los alumnos tie-
nen una participación muy activa en la construcción de la escuela.
Se les invita a tener iniciativas, asumir riesgos y se les trasmite una
enorme confianza en que ellos pueden contribuir a hacer un
mundo mejor a través de los negocios y las empresas que pongan
en marcha. Les explicaré dos símbolos de esta confianza y de la
invitación a participar que se viven en Kaos Pilot. El primer día
de clase los nuevos alumnos son recibidos por los antiguos, en un
acto de bienvenida en el que ya se empiezan a empapar de la cul-
tura del centro, mientras que en las empresas normalmente el pri-
mer día te recibe el director y sientes miles de miradas que te esca-
nean y que irás conociendo poco a poco; el segundo símbolo es
que a los nuevos alumnos les dan una llave para que puedan acce-
der al centro cuando quieran, lo que transmite una enorme con-
321
fianza. En muchos años de funcionamiento no han tenido inci-
dentes graves.
Una reflexión interesante es que, según me transmitió mi ami-
go Paul Natorp, profesor en este centro, para que los alumnos
puedan ser creativos y arriesgarse necesitan estos signos de con-
fianza. Además, en el centro hay una persona que está desde sus
inicios, la secretaria, a la que todos identifican como la salvaguar-
da de los valores y la cultura de la escuela. Ella los va transmitien-
do en el contacto diario con alumnos y también con profesores.
Por otro lado, leyendo la biografía de Steve Jobs, estupenda-
mente contada por Walter Isaacson, descubrimos que este espíri-
tu emprendedor y de vivir en estado beta necesita un líder que
avive la llama para que no decaiga. No me refiero tanto a los
métodos de motivación de Jobs poniendo a la gente al límite
constantemente, con la que no estoy muy de acuerdo. Me refiero
a lo que sus empleados denominaban “campo de distorsión de la
realidad”, refiriéndose a la capacidad que tenía para convencer a la
gente de alcanzar retos que ellos mismos pensaban que no eran
posibles. Esto solo es factible cuando el primero que cree en la
cultura de la creatividad y vive en estado beta de manera irrenun-
ciable es el propio jefe.
Por lo tanto, recupere la llama del espíritu start up o empren-
dedor que tenía cuando puso en marcha su empresa y ocúpese de
que no se apague nunca en usted y en su equipo.
10.7. ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN: IDEAS O PROYECTOS

Recuerdo una vez que hice una visita a una empresa en la que me
invitaron a participar en una sesión de creatividad que se había
planteado para resolver un problema menor de comunicación
interna. Entiendo que, con buena intencion, querían demostrar-
me lo habitual que era el trabajo en creatividad en su organiza-
ción. Uno de sus responsables me aclaró que, desde la llegada de
un nuevo directivo, hacía poco tiempo, era práctica habitual
hacer sesiones de creatividad. Estaban contentos con los resulta-
dos, pero eran conscientes de que podían mejorar.
Entré en una sala donde ya había cinco o seis personas, hom-
bres y mujeres, de entre 30 y 40 años, sentados unos alrededor de
322
una mesa y otros en unos cómodos sillones. El ambiente era rela-
jado y la sala agradable. La persona que me invitó a participar me
presentó y me dijo que me sentara donde quisiera, que si quería
participara o me quedara como observador. A continuación entró
en la sala, mirando al suelo, uno de los máximos responsables de
la compañía. Era grande, pero con los ojos pequeños, vestido en
mangas de camisa y llevaba unos papeles que parecían diminutos
en sus enormes manos. Me presentó brevemente la persona que
me invitó a la sesión, mientras él me sonreía en señal de bienveni-
da, y comenzó la sesión de creatividad. Consistió básicamente en
que el responsable de la empresa habló para exponer el problema
y algunas soluciones que había pensado. Pidió la opinión de los
asistentes sobre sus soluciones. Preguntó si alguien tenía alguna
idea que aportar. Dos o tres aportaron ideas, la mayoría conven-
cionales, se discutieron y el responsable, después de una hora, dio
por concluida la sesión de creatividad.
Los asistentes abandonaron la sala despidiéndose de mí y la
persona que dirigió la sesión se quedó la última. Me preguntó por
mi opinión y reconozco que me quedé bloqueado. Sonreí y creo
que solo dije “poco a poco”. Se dio por contento y se alejó, tras
estrecharme la mano. Estaba claro que había asistido a una reu-
nión convencional a la que se le había puesto el nombre eufemís-
tico de sesión de creatividad.
La gran mayoría de las empresas centran su trabajo en organi-
zar sesiones de creatividad, cuando la gran mayoría no lo son, y
algún concurso anual de ideas. Se confunde una parte con el
todo. Intentar generar una cultura creativa haciendo formación
en creatividad a empleados, sesiones de creatividad y concursos
de ideas es común, pero no el camino más efectivo. Puede ser un
programa inicial y está muy bien, pero lograr realmente que una
organización sea creativa y funcione como tal se consigue ponien-
do en marcha proyectos.
El aprendizaje por proyectos en el que se inspira este plantea-
miento se viene desarrollando en el campo educativo con mucho
éxito desde hace tiempo y empieza a verse en el mundo de la
empresa en España. Está especialmente indicado cuando hay
estudiantes, en este caso empleados, con diversos estilos de apren-
323
dizaje, distinto nivel educativo y diferencias socioeconómicas de
origen. Pretende mantener a los trabajadores comprometidos y
motivados con la superación de un reto que pueda ser realizable.
No es un supuesto teórico, es práctico ¿Qué hace beneficiosa su
aplicación tanto en la escuela como en la empresa? Que los pro-
yectos son acotados en el tiempo; que se definen unos objetivos y
que es más fácil comprobar si se cumplen; que se puede involu-
crar a pocos, muchos trabajadores o a toda la empresa con distin-
tos grados de implicación; y que para la organización es una for-
ma más tangible de vivir la cultura de la creatividad viendo
resultados. Estos son solo algunos de sus beneficios.
La estrategia de la cultura creativa por proyectos es un camino
que puede ser más lento, pero cala más en la organización y el
impacto en la empresa es mucho mayor. Aunque hay infinitas
posibilidades, pongo un par de ejemplos: el proyecto “todos los
empleados una idea”, en el que pensemos de qué forma podemos
conseguir que todos los empleados aporten e implementen una
idea que mejore su trabajo en cuatro meses; o un proyecto llama-
do “buscamos intraemprendedores”, para localizar los potenciales
emprendedores que hay dentro de la empresa, identificar cuáles
de ellos tienen más potencial innovador e invitarles a proponer
ideas o planes de negocio. Esta metodología va generando icosis-
tema y además va dando resultados tangibles.
En los concursos de ideas, sesiones de creatividad e incluso en
la formación en la materia son muchos los llamados y pocos los
elegidos. Centrar solo la cultura de la creatividad en esto va crean-
do una sociedad de castas dentro de la empresa y, además, entraña
el riesgo de que se generen cuantiosas ideas —muchas de ellas
miniproyectos—, que no se ponen en marcha nunca. Las impli-
caciones de generar abundante creatividad que se quede en el
papel lleva a la pérdida de ilusión y desmotivación del personal y
en especial del más creativo e innovador. Esto al final pasa factura
en forma de despidos interiores, cambios de empresa o increduli-
dad ante nuevas propuestas.
Está claro que formación en creatividad, sesiones, concursos
de ideas y proyectos se pueden articular dentro de una misma
estrategia, pero recomiendo que el eje de acción sean los proyec-
324
tos. Al final, como en las buenas ensaladas, se trata de mezclar
bien los ingredientes, pero el todo es un concepto que transmite
el nombre que le pone el chef.
Además, esta metodología se puede adaptar a empresas media-
nas y pequeñas, y por supuesto a grandes también. Una organiza-
ción pequeña puede hacer un proyecto de innovación abierta o
una spin-off con una universidad o centro de investigación.
Muchas veces, cuando planteas este camino de crear una organi-
zación creativa a emprendedores y empresarios, piensan que eso
es más propio de grandes empresas, lo que constituye un error.
Funciona para todos los tamaños.
325
• La apuesta por la creatividad suele suscitar demasiada ansiedad en

los empresarios y directivos, que quieren obtener ideas brillantes en el
corto plazo.
• Es necesario formarse durante cierto tiempo, a ser posible con profe-
sionales del ramo, antes de lanzarse a estimular la creatividad de una
empresa.
• La creatividad e innovación tienen que formar parte de la estrategia
de la empresa, pero lo que las consolida en una empresa es el trabajo
por la cultura creativa en el día a día.
• Grandes proyectos, buenas empresas, emprendedores con un gran
talento y una excelente idea de negocio no han salido adelante o han
encarado grandes problemas por las luchas de egos.
• Que una persona se encargue de la dinamización de la creatividad no
implica que los demás miembros adopten una actitud egoísta y poco
colaborativa. Lo ideal es que este rol vaya rotando por varias perso-
nas del grupo o de la organización.
• Aunque al principio cueste reprimirse, en toda sesión de creatividad
hay que evitar pronunciar frases del tipo: “Eso no va a funcionar; lo
que estás sugiriendo ya lo hemos intentado antes y no ha dado resul-
tado; me parece que te has olvidado del punto más importante.”
• Cuando pensamos en el perfil de un director de un departamento de
innovación, es fundamental buscar un candidato con una personali-
dad que se ajuste a la exigencias del puesto: capacidad de automoti-
varse y motivar a grupos, tolerancia al fracaso, aptitud para ser facili-
tador, dotes de comunicación para hablar en público, visión glocal y,
fundamentalmente, orientación al mercado y a resultados.
• Invito a todos los empresarios a que tengan más contacto con investi-
gadores y centros de investigación. Que hablen con expertos, lean artí-
culos, acudan a congresos, que hagan cierta vigilancia tecnológica.
• Las grandes empresas se están subiendo a la ola y están poniendo
en marcha sus aceleradoras: el caso más conocido es el de Telefóni-
ca, con Wayra.
• Si no puede montar por el momento una aceleradora, siempre está la
oportunidad nada desdeñable de que usted o alguien de su empresa
se conviertan en mentores de una que ya esté en funcionamiento.
• Recupere la llama del espíritu start up o emprendedor que tenía cuan-
do puso en marcha su empresa y ocúpese de que no se apague
nunca en usted y en su equipo.
326
ANOTE SUS IDEAS
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327
NUEVAS MANERAS
DE APLICAR LA
CREATIVIDAD
E INNOVACIÓN
11
“Crear no es copiar”
Jacques Maximin
NUEVAS MANERAS
11
DE APLICAR LA
CREATIVIDAD
E INNOVACIÓN
11.1. LIDERAZGO CREATIVO

El concepto de liderazgo ha variado bastante en el mundo empre-
sarial en los últimos años y dentro de las empresas que quieren ser
creativas e innovadoras, todavía más. El liderazgo basado en la
obediencia ciega ya no funciona. “Tenemos que encontrar nuevas
formas de motivarlos, de evaluarlos y premiarlos, de formarlos,
inspirarlos y dirigirlos”, nos dicen Nordström y Ridderstrale,
autores del muy recomendable Funky Business Forever (2000),
para referirse a lo que un líder debería hacer con compañeros,
jefes, subordinados y, yo añadiría, con proveedores y clientes.
Cada vez hay más personas que no buscan un empleo para
toda la vida sino que quieren una actividad en la que sentirse rea-
lizados y desarrollar su creatividad en el puesto de trabajo. Los
que poseemos empresas hemos de pensar no solo en ser emplea-
dores, sino también en contribuir al desarrollo personal y profe-
sional de los empleados. Esto es para mí una de las claves del lide-
razgo creativo: pensar en la persona creativa que hay en cada
trabajador. Tiene perfecto derecho a no hacerlo; pensar que esa
331
no es su labor y continuar únicamente en el papel de contratante,
pero no se queje si sus trabajadores deciden irse a otra empresa
donde se les ofrezca desarrollo profesional y personal.
Una organización que solo basa su innovación en las ideas del
propietario y quizá de sus directivos, pero relegando a un papel de
comparsa a sus trabajadores, tendrá muchas dificultades para
atraer y retener talento. Si su empresa es de tamaño medio o gran-
de, preocúpese también por averiguar cómo gestionan o lideran
la creatividad sus directivos. Sus empleados tienen que ver cohe-
rencia entre lo que transmite la dirección general y lo que hacen
los responsables de departamento y encargados. El liderazgo crea-
tivo tiene que ser un gran facilitador para que compañeros, jefes,
subordinados, proveedores y clientes puedan mostrar sus ideas.
Crear las condiciones para que sean escuchadas, respetadas y
valoradas. Yo diría que tiene que escuchar más que hablar, tiene
que actuar como imán que atraiga la creatividad y el talento tanto
interno como externo. Muchas veces descubrir este talento inter-
no es lo más complicado, por la tendencia natural a clasificar y
etiquetar.
El ordeno y mando es incompatible con una empresa realmen-
te innovadora. Esto no quiere decir que no sea necesario un lide-
razgo y que deba predominar el dejar hacer lo que cada uno quie-
ra sin criterio ni norma alguna. Es una visión distorsionada que
muchas veces se transmite sobre los entornos creativos y que hace
que muchos empresarios y directivos tengan reparos para apostar
decididamente por la creatividad. Al contrario, las empresas crea-
tivas necesitan líderes fuertes, pero que ejercen este liderazgo de
una forma distinta. Tienen normas, pero estas suelen ser consen-
suadas, conciliadoras y basadas en la confianza. Mantienen activa
la llama del cambio y la transformación constante, evitando caer
en la rutina y en “lo hacemos así porque siempre se ha hecho así”.
Por lo tanto, el liderazgo creativo trata de orientar y no de
mandar; gestionar el caos y no centrarse solo en poner orden; cui-
dar que los valores y la visión no se pierdan por los resultados cor-
toplacistas; entender lo que pasa en el mundo y no quedar atrapa-
do por el día a día de la empresa; ser un comunicador y no un
332
adoctrinador; y, fundamentalmente, dar confianza ante el riesgo
y no ser un juez que castiga el error.
Tranquilo, no se preocupe si cree que no tiene todas estas
capacidades o quizá cree tener alguna que influye de forma nega-
tiva. Lo importante es que sea consciente de que las tiene que
emplear y ejercitar cada día. Desafortunadamente, casi seguro
que el liderazgo no lo aprendió en la escuela ni en la universidad.
La buena noticia es que siempre se está a tiempo de empezar.
El líder creativo no tiene que ser un superhombre o una super-
mujer. Él o ella deben tener la capacidad de ver, pero no tienen
por qué saber desarrollar la visión; por eso es tan importante que
cuiden al equipo y adopten ese papel de facilitadores. Creer que
debe hacerlo todo es un mal muy frecuente del empresario en la
pyme, que condiciona su crecimiento. Piense en los mejores pro-
ductos o servicios que conozca y comprobará que todos son una
creación colectiva; por eso hay que dedicar mucho tiempo al
equipo. Por supuesto que dentro de estos grupos puede haber dis-
tintos liderazgos. Los mejores equipos permiten que, en función
del momento del desarrollo del producto o del servicio en que se
está, la persona más apta asuma el liderazgo. Unos tienen la visión,
otros la desarrollan y otros la venden.
Recuerde que este liderazgo también implica que dentro del
equipo estén incluidos sus proveedores, clientes y todos aquellos
que interactúan con el icosistema de su empresa. Una de las cuali-
dades del líder es que crea sentimiento de comunidad, de perte-
nencia al grupo. Si consigue esto, todos contribuirán aportando
ideas y sugerencias para que su empresa sea mejor. Las empresas
más atractivas y creativas, como Google, Nike o Camper en Espa-
ña, logran que sus clientes quieran formar parte de su tribu.
En liderazgo existen unos sesgos culturales que es importante
tener en cuenta. Algunos empresarios han querido instaurar esti-
los de liderazgo creativo norteamericano en empresas en España y
no ha funcionado. Se pedía al trabajador que compartiera sus
emociones en público o se esperaba que los empleados trabajaran
día y noche por el compromiso con la empresa ante retos creati-
vos. Esto no se producía y se generaban tensiones. El liderazgo
creativo tiene que tener una cierta personalización, ya que no
333
podemos activar la creatividad en todos los trabajadores por
igual. Habrá algunos más extravertidos y otros más introvertidos
a quienes, si los forzamos a ser creativos, es muy probable que se
cierren aún más.
Por lo tanto el liderazgo creativo no se refiere a las ideas origi-
nales que tiene una organización, sino a escuchar, motivar, incen-
tivar, marcar retos, evaluar y gestionar para que toda la empresa y
el ecosistema que interactúa con ella generen la mayor creatividad
e innovación posibles.
11.2. BANCO DE IDEAS / PLATAFORMAS DE GESTIÓN

DE IDEAS
La creatividad y la innovación se están beneficiando del naci-
miento de la web 2.0. También el cambio del paradigma organi-
zativo que ha predominado en los últimos años —en los que pro-
ductividad y jerarquía iban de la mano—, hacia estructuras planas
en las que prima la colaboración, afecta, y mucho, a la creatividad
y la innovación. En las nuevas organizaciones y empresas, y en las
“viejas” que quieran sobrevivir, la movilización del talento será un
factor clave que decidirá la competitividad. Y, por supuesto, el
talento creativo figura en los primeros puestos. Propiciar un
entorno colaborativo ayudará en la toma de decisiones, así como
a la innovación, espoleada por la creatividad.
Por tanto, en la medida en que el proceso de innovación es
cada vez más colectivo y se hace más complejo, el protagonismo
recae en todas las personas de la organización y en las interaccio-
nes que se producen entre ellas.
La innovación siempre surge de las personas (lo repetiré hasta
la saciedad), de la colaboración y el intercambio de conocimien-
tos entre individuos procedentes de diferentes disciplinas. Las
nuevas herramientas tecnológicas que permiten colaborar, inter-
cambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el pro-
ceso de innovación.
La web 2.0 ofrece un sinfín (yo diría que hasta una marabun-
ta) de herramientas y aplicaciones que sirven para crear entornos
virtuales, o espacios de comunicación, que permiten el intercam-
bio de información y posibilitan la creación de un contexto com-
334
partido de trabajo, aprendizaje y creatividad. Sirven, además, para
realizar el seguimiento de tareas y facilitar el análisis y valoración
de resultados.
Resumo algunas de las ventajas que aportan estas herramien-
tas, a las que podemos llamar ideágoras:
• Impulso a la cultura de la innovación, ya que fomenta la
colaboración y la divulgación de las ideas, además de incen-
tivar la creatividad.
• Eficiencia: se acortan los tiempos de evaluación y toma de
decisiones.
• Eficacia: se obtiene un mayor volumen de ideas y de más
calidad.
• Generación de cultura de innovación en distintos niveles de
la organización.
• Creación de un repositorio de ideas explotable en el tiempo.
• Recopilación de información sobre tendencias, intereses y
conocimientos reales de los integrantes de la empresa.
• Posibilidad de disponer en tiempo real de toda la informa-
ción que se genera en la empresa.
• Abaratamiento de costes.
• Fomento del aprendizaje con la irrupción de un modelo
más colaborativo y constructivo.
• Ayuda para localizar expertos o cerebros internos.
• Identificación y evaluación de propuestas que se traducen
en productos y servicios nuevos y en oportunidades de
negocio.
• Punto de referencia para los empleados en su relación con la
innovación, en el que todos pueden participar.
• Transparencia para la comunidad, por lo que promueven la
participación y el reconocimiento.
No se trata de un simple (y algo anticuado) buzón de sugeren-

cias que se leen por encima pero que no se implementan, sino que
las ideas tienen que ir acompañadas de cierto desarrollo: cómo se
podrían llevar a la práctica, por qué se deberían poner en marcha,
qué beneficios se obtendrían con ellas. Los empleados rellenan un
formulario para introducir su idea en el sistema o ideágora y que-
335
da a disposición del resto de usuarios, que pueden verla, comen-
tarla, votarla o incluso añadir cambios que la mejoren.
Desde un punto de vista psicológico o actitudinal, el hecho de
que el creador de la idea la vea publicada de forma visualmente
atractiva (como mapa, ranking o en una lista), ya es un incentivo
para que repita la experiencia. Otro es saber que va a tener una
respuesta. Si detrás de la herramienta hay un equipo humano que
evalúa la idea siguiendo criterios empresariales (análisis de merca-
do, riesgo, costes, estrategia); si la idea pasa todos los filtros y se
convierte en un proyecto viable, además del reconocimiento
social o premio que puede tributarse a quienes superen esa fase,
empresa y empleados ganarán, al haber hecho posible una inno-
vación en potencia.
Ahora bien, no olvidemos que desplegar una herramienta
social o plataforma de colaboración no va a derrumbar mágica-
mente las barreras psicológicas, ni va a conseguir que la gente
empiece a trabajar de otra forma.
Utilizar estas herramientas presenta desafíos. En primer
lugar, conseguir la motivación de los trabajadores para propiciar
una participación adecuada que evite solapamientos de tareas.
Las herramientas tecnológicas deben ser entendidas como facili-
tadoras de la innovación y la creatividad, a través del acceso rápi-
do a los recursos compartidos, y no como un fin en sí mismo. No
existe la herramienta colaborativa perfecta y cada empresa debe-
rá seleccionar aquella que se ajuste más a sus necesidades u obje-
tivos.
Se impone también ejercer cierto control y filtrado de las
aportaciones para tener la certeza de que las decisiones adoptadas
son las adecuadas. No todo es válido y es preciso saber escoger
aquello que realmente favorezca el desarrollo empresarial. Otro
reto es llevar todo esto a la práctica, evitando que se quede en
mera teoría que supondría un derroche de recursos y una pérdida
de tiempo. Aquí también es muy importante el papel de facilita-
dor o dinamizador de la creatividad e innovación online: moti-
var, reconocer el esfuerzo, conectar, captar las buenas ideas son
tareas de gestión de personas que la plataforma o no hace o lo
hace por el momento de forma muy artificial.
336
Citaré aquí algunas de estas herramientas, pero solo a modo
de ejemplo, porque son muy numerosas y surgen novedades casi a
diario, lo que hace casi imposible la tarea de selección. Es muy
recomendable practicar con alguna. Recomiendo que acudan a
blogs especializados que estén al día en esta materia.
• Google Docs: editor de textos on line con el que pueden
escribirse textos de manera compartida entre colaborado-
res. Incluye procesador de textos, hoja de cálculo, programa
de presentación básico y un editor de formularios para rea-
lizar encuestas. En abril de 2012 Google Docs cambió su
denominación a Google Drive, aumentando el límite de
almacenamiento gratuito a 5 gigas. Accesible también en el
teléfono móvil. Junto a Gmail, correo electrónico de Goo-
gle, y Google Calendar —ambos colaborativos— permite
crear un entorno básico.
• Skype: programa que se instala en el ordenador y sirve para
llamar gratis a otras personas que también tengan Skype
instalado, siempre que se disponga de conexión a Internet.
Permite videollamadas para realizar reuniones.
• Dropbox: aplicación de escritorio y en la nube que permite
compartir archivos con otros usuarios estableciendo un sis-
tema de sincronización de versiones con copia de seguridad
incluida. También dispone de dos versiones de pago que
amplían capacidad de almacenaje.
• Yammer: conocido como el Twitter corporativo ya que, con
un funcionamiento similar, permite a los empleados comu-
nicarse desde distintos dispositivos (web, aplicaciones de
escritorio o móvil). A partir de grupos de conversación, los
usuarios se relacionan aportando información en diferentes
formatos (enlaces, archivos, texto…).
• Meetin.gs: gratuita y basada en la nube, es útil para organi-
zar reuniones y permite edición de documentos, opciones
para compartir material (notas, ficheros), manejar agendas
e invitar a contactos.
• Wiki interna: espacio abierto donde múltiples usuarios
pueden crear y editar contenidos, lo que facilita la partici-
pación y el acceso al trabajo compartido en tiempo real. La
337
wiki permite que las ideas de empleados de cualquier nivel
tengan un espacio donde proyectarse y evaluarse.
• FreeMind: herramienta de software libre que permite la ela-
boración de mapas mentales o conceptuales y es útil en el
análisis y recopilación de información o ideas generadas en
grupos de trabajo.
• Spigit: solución colaborativa que, usando la tecnología de
las redes sociales, da acceso a la inteligencia colectiva de una
organización y la transforma en información concreta y
accesible. Sirve para la generación, captura y evaluación de
ideas.
• Hominex (Sage Innova): aplicación web de pago para la
gestión de ideas que recibe el nombre del latín hominis
nexus, nexo entre personas.
• IdeaScale: permite habilitar un entorno on line para gestio-
nar ideas y cuenta con una modalidad gratuita aunque con
algunas limitaciones.
• Bright Idea: crea comunidades de innovación on line en las
que los miembros comparten las ideas propias y participan
en las de otros.
11.3. LUGARES DE TRABAJO CREATIVOS

¿Por qué durante siglos escritores y poetas han acudido a cafés a
buscar inspiración? Un espacio así predispone a una actitud men-
tal más relajada y más creativa. Leyendo el blog de Yorokobu (una
bitácora de tendencias que recomiendo seguir), encontré un post
que recogía 17 motivos por los que la creatividad se estimula en
un bar y que reproduzco aquí porque, aunque parezcan una bro-
ma, esconden cierta verdad:
1. No sientes que estás trabajando.
2. Es un descanso agradable de la oficina.
3. Tienes acceso fácil a cafeína o teína.
4. Si trabajas en casa, apreciarás el hecho de que en un café no te
interrumpirá tu mujer, tu marido, tus hijos, tus compañeros
de piso… No meterán la cabeza en tu habitación y te dirán
algo como: “No te interrumpo, ¿verdad?”.
338
5. El desplazamiento de tu oficina a un café empieza a despertar
tu creatividad.
6. Las magdalenas o cualquier otro alimento dulce siempre ayu-
dan.
7. Tienes muchos inputs que hacen cambiar tu perspectiva (por
ejemplo, conversaciones ajenas, canciones que suenan,
pósters extraños en la pared…).
8. No tienes distracciones como limpiar tu mesa.
9. Tus compañeros de oficina no te hacen hablar en voz baja ni
te exigen que aparentes que estás más ocupado de lo que
estás.
10. Estás en modo “las cosas vienen a ti” sin mucho esfuerzo.
11. Te centras en los proyectos más creativos.
12. Te sientes bien formando parte de una comunidad.
13. Se interrumpen los viejos patrones y surgen otros nuevos.
14. Es como trabajar teniendo un focus group junto a ti. Puedes
preguntar su opinión a cualquiera que esté a tu lado.
15. Saca el artista o poeta que hay en ti.
16. Si siempre vas al mismo establecimiento, crearás una red de
confianza con otros asiduos al local.
17. Si algo se rompe, no tienes que arreglarlo tú.
Desde una perspectiva más seria y en un manifiesto hecho

público en 2009 con motivo del Año Europeo de la Creatividad y
la Innovación, un grupo de embajadores europeos de estas ideas,
entre los que figuraban el chef Ferrán Adrià; el vicepresidente eje-
cutivo de Nokia, Esko Tapani Aho; el escritor y conferenciante
internacional en materia de creatividad y pensamiento lateral
Edward de Bono; el director de orquesta Jack Martin Händler; y
el diseñador Javier Mariscal, entre otros, incluyeron este punto:
“Transformar los lugares de trabajo en centros de aprendizaje”.
En una entrevista a mi colega y amigo Franc Ponti, profesor
del Departamento de Recursos Humanos de la Escuela de Alta
Dirección y Administración de Barcelona (EADA) especializado
en creatividad e innovación empresariales, el periodista le pre-
guntó: “¿Cómo puede un candidato saber si la empresa en la que
va a trabajar es creativa?”. Ponti contestó: “Preguntando. Infor-
339
mándose previamente. Observando la disposición física de los
despachos y las salas durante la entrevista. Observando detenida-
mente la forma de hacer de su entrevistador. Oliendo y dejándose
llevar por su intuición”.
Estas tres anécdotas confluyen en una realidad incuestionable:
el entorno físico condiciona (mucho más de lo que parece) la
capacidad de generar nuevas ideas. El espacio de trabajo en su
conjunto es el elemento individual más importante para estimu-
lar la creatividad, pues es el lugar en donde realizamos buena par-
te de nuestra tarea diaria. Y sus condiciones pueden influir pode-
rosamente en la creatividad. Conocimiento y espacio físico
mantienen una relación clave que ha sido desatendida e infravalo-
rada durante años en los textos especializados.
A la hora de crear espacios laborales que estimulen la creativi-
dad es buena idea hacerse preguntas sobre su uso práctico: ¿Cuán-
tas horas seguidas puede ser utilizado? ¿Los usuarios necesitarán
tomar notas a menudo? ¿Es necesario un espacio para exponer
presentaciones o ideas a través de un proyector? ¿Zona lógica o
creativa? ¿Zonas para el trabajo en solitario y para el trabajo en
grupo bien definidas?
Pero es igual de importante observar el entorno físico desde
otra perspectiva: ¿Es un ambiente que estimula la creatividad?
Cierre los ojos y piense en los ambientes creativos que conoce.
¿Cómo son? ¿Por qué los llama creativos?
En muchas empresas ya se han planteando cambios, tanto
que poco a poco nos hemos ido dando cuenta de que tener un
espacio de trabajo que estimule la creatividad puede ayudar a la
empresa a solucionar problemas y a crear nuevos productos o
ideas de negocio.
Si hablamos de espacios de trabajo y creatividad siempre vie-
nen a la mente los ejemplos de Google (con flamencos en el patio)
o Pixar (tiene módulos basados en sus películas animadas), pero
hay muchas otras empresas que lo están poniendo en práctica con
una dimensión más pequeña. El cuartel general de Twitter en San
Francisco dispone de comida, gominolas y frutos secos gratis para
sus empleados, que todos los viernes participan en sesiones de DJ
en las propias oficinas y pueden trabajar libremente en la espacio-
340
sa cafetería/restaurante. No hay que gastar grandes cantidades de
dinero; simplemente pensar si el espacio es previsible e impide la
interacción sin jerarquías entre los miembros de la empresa o si es
un espacio imprevisible con puntos de encuentro e interacción en
los que las personas de la empresa pueden hablar y ponerse al día
de las cosas en las que están trabajando.
Quizá el caso más conocido sea el de IDEO, una empresa
de 350 empleados dedicada a la innovación y al diseño de pro-
ductos, servicios, procesos y ambientes centrados en el usuario. Se
trata de una compañía conocida por sus resultados innovadores,
como el ratón del ordenador y la Palm Pilot. La estrategia físico-
espacial de IDEO no es trivial y está íntimamente ligada con su
cultura y proceso de innovación. Tienen tan asumido que el espa-
cio de trabajo es esencial para desarrollar la capacidad creativa
que cada uno de los empleados puede diseñar su espacio: uno tie-
ne su bici colgada encima por medio de un sistema de poleas, otro
tiene una tabla de surf y otro quería intimidad y se colocó una
mampara de ducha que acotaba más su espacio.
Si ir tan lejos le parece demasiado arriesgado, siempre puede
empezar por pequeños detalles que ayuden a sus empleados a
desarrollar toda su creatividad:
• Una buena iluminación con luz natural.
• Espacios diáfanos que favorezcan la comunicación. Lugares
abiertos que hagan que las personas estén más accesibles.
Los empleados que pueden verse uno al otro están más dis-
puestos a compartir sus ideas.
• Colores que estimulen la creatividad e innovación, sin estri-
dencias.
• Libertad y flexibilidad en la decoración del lugar de trabajo
personal, en la medida de lo posible. Un espacio creativo es
sinónimo de una motivación intrínseca. Detecte y estimule
los intereses de cada empleado.
• Fomento de lo lúdico. El juego no debe ser desterrado a los
descansos, sino que debe ser incorporado dentro de la ofici-
na/estudio. Favorezca el juego. La recreación del equipo de
trabajo crea confianza y refuerza la colaboración. Debe ser
practicado de forma diaria.
341
• Variedad de formas, texturas, sonidos, etc. Estimulan nues-
tra creatividad, provocando ideas y conexiones entre cosas.
Las ideas están en nuestra cabeza, hay que ayudarlas a salir.
• Facilidad para los encuentros: la creatividad surge en
muchas ocasiones como acercamiento combinatorio. Dedi-
que algún espacio para que los trabajadores se puedan reu-
nir y discutir ideas.
• Espacios acogedores. Los lugares de trabajo individuales
deben hacer sentirse a gusto a sus ocupantes. Algunos pre-
fieren la música. Unos funcionan bien con el desorden, con
muchos libros y papeles en el escritorio, mientras que otros
prefieren el orden. El objetivo es satisfacer las necesidades
de todo el mundo de la mejor manera posible. En pocas
palabras, que los empleados se sientan cómodos y contentos
en el lugar de trabajo.
• Relajación para los trabajadores. Es vital que haya zonas
donde el equipo de trabajo pueda descansar o conversar en
un ambiente distendido para así evitar una tensión laboral
permanente.
Si lo pone en práctica, verá que se producen cambios, efectiva-

mente. Cambios en el conocimiento mutuo, en la comunicación
y en la manera de abordar lo desconocido. Está claro que estos no
se van a ver de la noche a la mañana. Lo más importante es que
usted como empresario o gerente tiene que estar convencido de
estos cambios. No estamos hablando de decoración o dar una
imagen falsa de la empresa. Hablamos de que el espacio de trabajo
dice mucho de una empresa y de la innovación que genera. Desde
una pyme o una microempresa también es posible hacerlo; hay
que tener clara la esencia del espacio creativo y adaptarla a nues-
tras posibilidades.
342
EJERCICIO DE ESCENARIO DE FUTURO INNOVADOR
Para crear e innovar primero necesitamos imaginar. La imagina-

ción debería usarse más en la gestión empresarial, más allá de
recurrir a ella para pagar las nóminas y las facturas todos los
meses.
El objetivo de este ejercicio es que visualice un escenario ideal:
cómo le gustaría que fuera su empresa desde el punto de vista de
la creatividad e innovación. Si es una meta deseable para usted, le
resultará más fácil alcanzarla.
La característica básica de la visualización es la preponderancia
de la no verbalidad. Si en el pensamiento se da prioridad a los
componentes no verbal y visual sobre el verbal, se consigue
mayor rapidez y versatilidad. La visualización es una potentísima
herramienta en la gestión empresarial. Ser capaz de imaginar un
sueño, compartirlo y trabajar hasta que se cumpla está al alcance
de todos.
Instrucciones
Le voy a pedir fundamentalmente que se relaje y que no se obse-
sione con construir usted ese escenario, sino que deje que apa-
rezca. Desconecte el teléfono móvil, si lleva traje o ropa que le
oprime, aflójelos y póngase cómodo. Busque un espacio que no
le distraiga mucho, el ejercicio no le llevará más de 15 minutos.
Después de mucha práctica, podrá hacerlo en un avión y en cual-
quier lugar público. Si no tiene experiencia, es recomendable
practicarlo con los ojos cerrados, pero cuando se habitúe también
podrá hacerlo con ellos abiertos. Puede pensar en tres escena-
rios: a un año vista, a tres años vista o con una perspectiva de
cinco años; o también centrase en uno de ellos solamente. En
este ejemplo utilizaremos la expectativa a tres años.
En primer lugar, defina el foco creativo y repítaselo a usted mis-
mo: ¿Cómo me gustaría visualizar el estado de mi empresa des-
de el punto de vista de la creatividad e innovación dentro de tres
años?
Después, conecte con la respiración. Simplemente centre su
atención en cómo inspira y espira. Si no logra visualizar nada las
primeras veces, no se preocupe; es normal, siga conectando
343
con la respiración y vuelva a repetirse a sí mismo el foco creativo.
Si hay imágenes que le distraen, déjelas pasar como si fueran
nubes, pero no se quede enganchado a ellas. Cuando uno no
está acostumbrado a relajarse, el cerebro intenta regresar al
estado de alerta.
Imagínese ahora que entra en su empresa cuando han transcurri-
do esos tres años.
• Primero centre la atención en la vista: las paredes, los colores,
cómo ve los espacios, cómo nota al personal que trabaja en
ella. Intente reparar en los detalles: paredes, espacios y tam-
bién en las sensaciones. Fíjese en los productos que vende si
están a la vista: ¿son creativos e innovadores? Si presta servi-
cios, intente visualizarlos.
• Posteriormente concéntrese en lo que oye: ¿Qué sonidos
escucha? ¿Cuáles son las conversaciones que advierte cami-
nando por su empresa? Centre su atención en un grupo de
personas trabajando ¿Qué diálogos tienen? ¿De qué hablan?
• Si cree que en su empresa, debido a su actividad, el olfato
puede ser un elemento importante, trabaje con él en la visuali-
zación: ¿Cuáles son los olores que despide el espacio? ¿Y las
oficinas o las áreas destinadas a la producción? ¿Cómo huelen
sus productos?
• Haga lo mismo con el tacto: toque los productos. ¿Qué sensa-
ciones le transmiten? Repita la operación con el mobiliario de
oficina.
• Vamos ahora con el gusto: si su empresa pertenece al sector
agroalimentario, a la hostelería o la restauración, puede dete-
nerse un tiempo. ¿Cómo son los sabores de los productos?
En general, intente sentir la experiencia de lo que está visualizan-
do ¿Se encuentra en un entorno creativo e innovador? ¿Qué le
faltaría para que fuese más creativo e innovador?
Vaya finalizando la fase de imaginación e intente dibujar lo que ha
visualizado. Si quiere, escriba adjetivos o verbos acompañando a
las imágenes. Si no se siente cómodo dibujando, intente ponerlo
por escrito, pero recuerde que así puede perder mucha informa-
ción visual.
344
Si usted tiene más socios en la empresa, puede hacer este ejerci-
cio con ellos al mismo tiempo o en otro momento, pero luego
compartan sus respectivas visualizaciones. También es interesan-
te practicarlo con empleados, clientes, proveedores…
EJERCICIO DEL MAPA MENTAL DEL ECOSISTEMA

CREATIVO E INNOVADOR
Una vez visualizado el ecosistema innovador del futuro que hemos

practicado en el ejercicio anterior, vamos a explorar las posibilida-
des para su puesta en marcha mediante la técnica del mapa men-
tal, que se desarrolla en el capítulo 4. Revíselo si lo considera
necesario.
Esta herramienta, recordemos, fue creada por Tony Buzan, quien
después de investigar el funcionamiento de la inteligencia, la con-
cibió para plasmar fácil y gráficamente cómo funciona el cerebro
cuando explora posibilidades.
Para facilitarle la tarea, insisto de nuevo en que existen herramien-
tas on line con tutoriales, como Mindomo o MindMeister, que le
pueden ayudar a utilizar y perfecccionar los mapas mentales.
Instrucciones
A continuación voy a describir los pasos para llevar a cabo el ejer-
cicio de forma tradicional, con papel y rotuladores, para que se
haga una idea, pero le recomiendo que practique con los tutoria-
les on line que son útiles y funcionales:
• Tome una hoja de papel, grande o pequeña, según se trate de
un mapa grupal o individual. Tenga lapiceros o rotuladores de
colores a mano para hacer más vistoso el mapa mental y que
sea más fácil de recordar.
• El problema o reto se escribe con pocas palabras o se dibuja
en el centro de la hoja. En este caso, anotaríamos: “Ecosistema
creativo e innovador”.
• Las principales cuestiones relacionadas con el problema irra-
dian de la imagen central de forma ramificada. Por ejemplo,
escriba equipo, espacio, financiación, mantenimiento, respon-
345
sables; o dibuje iconos que representen cada uno de estos
conceptos.
• De estas materias parten nuevamente imágenes o palabras cla-
ves que trazamos sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma
automática, pero clara. Por ejemplo, de la palabra espacio pue-
den salir dos líneas, una en la que se lea espacio físico y la otra
en la que escribamos espacio virtual.
• Las ramificaciones forman una estructura nodal, están siempre
conectadas con las ideas principales y con el centro del reto o
problema.
Los mapas mentales hechos en papel pueden enriquecerse con
colores, imágenes, códigos. Si trasladamos el mapa a una cartuli-
na le daremos mayor visibilidad, se entenderá mejor y será más
fácil retener su contenido. Incluso puede colocarse en la pared de
la oficina como si fuera un cartel, para recordar el reto planteado y
los caminos que explorar para abordarlo.
EJERCICIO DE HIBRIDACIÓN
Hemos visto en el capítulo 8 que la capacidad creativa nos permi-

te establecer conexiones entre dos elementos antes no relaciona-
dos. Recordemos que el concepto de hibridación se encuentra en
muchos campos: biología, química, automoción, y se refiere a la
mezcla de diferentes especies y variedades para obtener un híbri-
do. Alfons Cornellà y Toni Flores han estudiado a fondo el concep-
to aplicado a la innovación. Para ellos es el punto de conexión
entre extremos. Una acción que permite tomar lo mejor de cada
sector o actividad para crear una nueva. Como díría Alfons Corne-
llá, se trata de hacer maridajes fértiles.
¿Qué pasaría si somos una empresa de calzado y establecemos
una hibridación entre zapatos y vino? Quizá podamos crear servi-
cios a través de aplicaciones para que nuestros clientes aprendan
a combinar mejor sus zapatos o se nos ocurra ofrecer un curso on
line para casar colores donde los usuarios aprendan a hacerlo con
mayor sentido estético.
346
Instrucciones
Manos a la obra. Conecte su sector o actividad con otras que
a priori nada tengan que ver con el suyo. Por ejemplo, máqui-
na herramienta con el sector sociosanitario. ¿Aparecen posi-
bles conexiones? ¿Lo puede mezclar?
Repito una vez más que no se preocupe si al principio no se
le ocurre nada. Tiene que practicar y darse tiempo. Utilice las
técnicas de creatividad explicadas en el capítulo 4 para ayu-
darle a extraer de su imaginación esas posibles mezclas.
Empápese un poco del sector con el que está buscando las
posibilidades de hibridación: navegue por Internet, lea revis-
tas especialidades, hable con personas vinculadas a él… y
vaya tomando notas de las ideas que le vayan viniendo.
Otra aproximación para realizar hibridaciones

Aproveche cualquier fiesta o reunión social y, cuando hable con
personas nuevas y conozca a qué se dedican, si es una actividad
que despierta su interés, juegue a comprobar si es posible esta-
blecer hibridaciones entre ese ramo y el suyo. Si hay inclinación
mutua, pues dedique más tiempo para profundizar. Recuerde que
cuanto más diferentes sean los sectores, más posibilidades exis-
ten de que de la mezcla emerja algo que a nadie de su competen-
cia se le haya ocurrido antes.
EJERCICIO DE ELABORACIÓN DE SU PLAN

DE INNOVACIÓN
El plan de creatividad e innovación es el documento que nos ser-

virá como hoja de ruta para la puesta en marcha, seguimiento y
evaluación de la estrategia en esta materia.
Debe ser un documento:
• Vivo, con el fin de poder ajustarlo en función de las circunstan-
cias del mercado.
• Participativo: se ha de hacer partícipes del documento a todos
los trabajadores para lograr su implicación. Para elaborarlo
deben escucharse sus ideas y sugerencias, y para implemen-
tarlo, también es preciso prestar atención a los posibles obs-
347
táculos y errores que se planteen para poder ofrecer una solu-
ción rápida. También es muy importante transmitir los resultados
obtenidos y los no alcanzados.
• Con responsabilidad. Que no sea una mera declaración de
intenciones en la que la responsabilidad de su puesta en mar-
cha quede diluida entre varias personas. Ha de designar un
responsable con conexión directa con la dirección de la
empresa.
• Coherente con el plan estratégico de la empresa: debe plantear
y contener acciones en el corto, medio y largo plazo, ya que
integra acciones de innovación que puede tener una implanta-
ción inmediata con procesos de I+D+i de recorrido más amplio.
• Operativo: tiene que ser un documento breve (menos de 10
páginas) para un uso y consulta rápidos.
Instrucciones
¿Qué debe incluir?
1. Recopilación de información y de innovaciones realizadas.
2. Definición de las acciones de creatividad e innovación pre-
vistas.
3. Vigilancia tecnológica y análisis de las tendencias relevantes
identificadas en el sector u en otros sectores.
4. Análisis y diagnóstico interno del trabajo realizado hasta el
momento (mediante metodología DAFO o la que se conside-
re oportuna).
5. Decisiones a largo plazo.
6. Decisiones a corto plazo.
7. Proyectos sobre los que se articulará el plan de innovación.
8. Seguimiento: cómo se realizará la supervisión del plan.
9. Responsables.
10. Inversión.
11. Alianzas (universidades, centros de investigación, empresas,
clúster).
348
12. Definición de métricas: dimensiones de la innovación para
concretar el plan.
A la hora de elaborar un plan de innovación es conveniente no
centrarse únicamente en la innovación en producto; por ello
recomendamos utilizar como referencia las dimensiones de la
innovación del modelo de Sawhney, Wolcott y Arroniz. Fruto
de su investigación, estos tres académicos de la Kellogg
School of Management identificaron 12 ejes de la innovación,
que formalizaron en una herramienta denominada Innovation
Radar. El radar está compuesto por cuatro dimensiones: lo
que la empresa ofrece, a quién, cómo y dónde lo ofrece. Las
empresas pueden recurrir a él tanto para hacer benchmarking
y compararse con sus competidoras como para identificar
oportunidades y establecer prioridades en las que se desea
focalizar los esfuerzos.
De las 12 dimensiones que proponen estos tres autores, debe-
mos elegir aquellas que consideremos más apropiadas para inte-
grar en nuestro plan. No hay que trabajar sobre todas ellas anual-
mente, pero sí analizarlas. Es conveniente que, en un periodo de
cinco años, se haya profundizado sobre la gran mayoría: qué
decisiones tomamos sobre cada una de ellas en el corto y en el
medio plazo; que proyectos implementamos.
Ofertas (qué)
Marca Plataforma
Conexiones Soluciones
Presencia (dónde) Clientes sí (qui énes) )
Cadena de suministro Experiencia de cliente
Organización Obtención de valor

Procesos (cómo)
Fuente: Modelo de Sawhney, Wolcott y Arroniz
349
Combinando estos ejes clave, el radar proporciona doce dimen-
siones:
1. Las ofertas son los productos y servicios de una empresa.
2. La plataforma es un conjunto de componentes, métodos de
montaje y tecnologías comunes que sirven de base para la
cartera de productos/servicios.
3. La solución es la combinación personalizada e integrada de
productos, servicios e información.
4. Los clientes son las personas y las organizaciones que utili-
zan o consumen las ofertas de una empresa.
5. La experiencia de cliente tiene en cuenta todo lo que este ve,
oye, siente y experimenta.
6. La obtención de valor se refiere al mecanismo de la empresa
para volver a conseguir el valor que crea.
7. Los procesos son las configuraciones de las actividades
empresariales utilizadas para llevar a cabo las operaciones
internas.
8. La organización es la forma en que una empresa se estruc-
tura.
9. La cadena de suministro es la secuencia de actividades y
agentes que desplazan los productos servicios e información
desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios.
10. Los puntos de presencia son los canales de distribución que
una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado.
11. La conexión es la red a través de la cual una empresa (y sus
productos y servicios) entran en contacto con los clientes.
12. La marca son los símbolos, palabras o distintivos median-
te los cuales una empresa comunica una promesa a los
clientes.
La importancia de las métricas: para verificar el impacto real de la
creatividad e innovación es fundamental calcular y mesurar. Exis-
ten distintas métricas. Ya hemos hablado de algunas, pero ahora
le proponemos otras. Se trata de encontrar los mejores indicado-
res para cada caso.
350
En el libro Creatividad e innovación en la práctica empresarial, edi-
tado por la Fundación Cotec, se proponen otros dos indicadores:
• El grado o índice de innovación. Hace referencia a la repercu-
sión de la innovación sobre las ventas (Círculo de Empresarios,
1988; Oltra, Flor y Alegre, 2002) y puede extenderse, en gene-
ral, a los resultados económicos (ventas y beneficios) derivados
directamente de la actividad innovadora. Este nivel puede
medirse asimismo con el número y tipo o variedad de innova-
ciones efectivamente incorporadas o realizadas en un período
determinado, el número de patentes, nivel o posición tecnológi-
ca y competitiva relativa, etcétera. (Benavides, 1998; Camisón,
1997 y 1999; Claver, Gómez y Gisbert, 1991).
• Nivel de satisfacción que reporta la actividad innovadora. Es un
índice más subjetivo, pero con la creciente importancia del
papel que desempeñan los clientes y usuarios en la creatividad
e innovación de las empresas, conviene tenerlo en cuenta.
Podemos analizar en qué medida la introducción de novedades
puede proporcionar nuevos clientes (buscando un producto
nuevo, una mayor calidad, un coste más bajo, etcétera). Este
índice lo podemos obtener mediante cuestionarios y también
con las quejas y aportaciones de los clientes.
Por lo tanto, tenemos un índice más cuantitativo y otro más cuali-
tativo.
351
• La estrategia de cultura creativa por proyectos es un camino que pue-

de ser lento, pero cala en la organización y genera un gran impacto en
la empresa.
• Una organización que solo basa su innovación en las ideas del pro-
pietario y quizá de sus directivos, pero relegando a un papel de com-
parsa a sus trabajadores, tendrá muchas dificultades para atraer y
retener talento.
• El liderazgo creativo tiene que ser un gran facilitador para que compa-
ñeros, jefes, subordinados, proveedores y clientes puedan mostrar
sus ideas.
• El liderazgo creativo no hace referencia a ser el que más ideas origina-
les tiene en una organización, sino a escuchar, motivar, incentivar,
marcar retos, evaluar y gestionar para que toda la empresa y el eco-
sistema que interactúa con ella generen la mayor creatividad e inno-
vación posibles.
• La web 2.0 ofrece un sinfín (yo diría que hasta una marabunta) de
herramientas y aplicaciones que sirven para crear entornos virtuales,
o espacios de comunicación, que permiten el intercambio de informa-
ción y posibilitan la creación de un contexto compartido de trabajo,
aprendizaje y creatividad.
• En las plataformas on line es muy importante también el papel de
facilitador o dinamizador de la creatividad e innovación: motivar, reco-
nocer el esfuerzo, conectar, captar las buenas ideas son tareas de
gestión de personas que la plataforma o no hace o lo hace por el
momento de forma muy artificial.
• Un espacio creativo es sinónimo de una motivación intrínseca. Detec-
te y estimule los intereses de cada empleado permitiendo cierta liber-
tad y flexibilidad en la decoración del lugar de trabajo personal.
• El plan de creatividad e innovación es el documento que nos servirá
como hoja de ruta para la puesta en marcha, seguimiento y evalua-
ción de la estrategia en esta materia.
352
ANOTE SUS IDEAS
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
.......................................................
353
FINANCIACIÓN DE
LA INNOVACIÓN
12
“Si das pescado a un hombre hambriento, le nutres durante una jornada.

Si le enseñas a pescar, le nutrirás toda su vida”
Lao Tse
12 FINANCIACIÓN DE
LA INNOVACIÓN
12.1. FÓRMULAS PARA FINANCIAR LA INNOVACIÓN

La innovación es un proceso estratégico de negocio del que
depende, de forma crítica, el futuro y la viabilidad de toda empre-
sa tanto en un contexto económico de bonanza como en uno tur-
bulento y de cambio acelerado. A pesar de ello, muchas empresas,
especialmente las pymes, siguen considerando la innovación una
actividad de elevado riesgo, alto costo y retornos inciertos. Facto-
res psicológicos, económicos, culturales, influyen en la imagen de
la innovación como una actividad que se entiende como inver-
sión y algo fundamental para la estrategia de la empresa.
Es cierto que la innovación conlleva cierta dosis de riesgo, y
que la viabilidad de nuestro proyecto se ve, en numerosas ocasio-
nes, condicionada por la capacidad de financiación con la que se
cuente. Pero la empresa que está decidida a entrar en este cami-
no, dispone de diferentes mecanismos para financiarla y es
importante conocer los diferentes instrumentos de financiación
existentes, especialmente los provenientes de entidades y orga-
nismos públicos. Pero cada vez cobran más importancia las ini-
357
ciativas privadas mediante el crowdfunding, business angels y
empresas de capital riesgo.
Garantizar la financiación continua de la innovación antes,
durante y después de su salida al mercado, requiere combinar per-
fectamente los distintos medios de financiación.
Soy consciente de la complejidad inherente a la financiación
de la innovación y, por ello, mi objetivo no es reunir todas las
convocatorias y ayudas en este manual, sino hacer una primera
aproximación a las fórmulas que existen para conocerlas de mane-
ra básica. Para ampliar detalles o profundizar, y para que la bús-
queda de financiación sea más práctica y ágil, le recomiendo dos
prácticas bases de datos:
Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa

Contiene:
• Ayudas e incentivos destinados a empresas, otorgados por la
Administración General del Estado, Administraciones
autonómicas, locales y otros organismos públicos. Fuente:
DGPyme.
• Normativa legal sobre programas de ayudas de la Unión
Europea, instrumentos financieros, iniciativas y otros acuer-
dos derivados de la política de financiación comunitaria,
materializada en reglamentos, rescisiones, directivas, direc-
trices, recomendaciones, dictámenes, comunicaciones y las
respectivas propuestas de elaboración, modificación y
actualización. También se recogen las correspondientes
convocatorias y anuncios para la presentación de propues-
tas de actividades, acciones, iniciativas, manifestaciones de
interés, proyectos y candidaturas.
http://www.todoemprende.es
Mapa de ayudas del Centro para el Desarrollo Tecnológico

Industrial (CDTI)
Si prefiere realizar usted mismo una búsqueda rápida de las ayu-
das públicas más adecuadas para el desarrollo de sus actividades
358
empresariales de I+D+i, también puede hacerlo mediante el ser-
vicio de búsqueda del Mapa de Ayudas a la I+D+i del CDTI, con
información actualizada de ayudas públicas locales, autonómicas,
estatales y europeas. Fuente: CDTI.
http://138.4.83.162/mapas/ayudas/
12.2. FUENTES DE FINANCIACIÓN PÚBLICA

En la actualidad existen en España grandes vías de ayuda pública
para fomentar la I+D+i: las deducciones fiscales recogidas en la
Ley del Impuesto sobre Sociedades, las ayudas directas en forma
de subvenciones en el ámbito de las comunidades autónomas,
nacional y europeo, junto con los préstamos a interés reducido.
La descripción que se realiza a continuación es general y mera-
mente divulgativa, por lo que es recomendable, si está buscando
ayuda financiera para su proyecto, que profundice en aquellas
vías que mejor se ajusten a su caso concreto.
12.2.1. Subvenciones
Consiste en la entrega de una suma de dinero a fondo perdido o
sin contraprestación, siempre dentro de los límites presupuesta-
rios, respondiendo a un interés público y con carácter discrecional
(es decir, es la propia Administración, a la vista de los expedientes
presentados, quien selecciona qué proyectos se subvencionan y
con qué cuantía). La subvención es el instrumento financiero más
comúnmente utilizado por las Administraciones públicas (tanto
nacionales y autonómicas como europeas) para la financiación de
proyectos de I+D+i, aunque se prevé que los recursos destinados a
ayudas públicas disminuyan. Un error frecuente es intentar vincu-
lar la apuesta por la innovación a la obtención de subvenciones.
Por desgracia, conseguir una subvención es un proceso complejo y
hay que mentalizarse de que es un apoyo extra.
Es el Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica de
Innovación 2013-2016 el que marca el diseño de los instrumen-
tos y los programas de ayudas y subvenciones. Es importante
359
hacer un seguimiento a estos planes que van presentándose cada
cierto tiempo.
La financiación pública, sobre todo en forma de subvenciones
y anticipos reembolsables, apoya las primeras etapas de desarro-
llo, a fin de favorecer la iniciativa y la asunción de riesgo. Según el
Barómetro Europeo de Financiación de la Innovación 2012, casi
el 54% de las empresas encuestadas utilizan estas ayudas.
12.2.2. Créditos blandos

Buena parte de las ayudas a la innovación han pasado a ser créditos
que las empresas pueden pedir para favorecer sus procesos de inno-
vación, debido a que la crisis ha obligado a reducirlas considerable-
mente porque implican aumentar la deuda pública. Aunque imagi-
no que es sabido, recordaré que los créditos blandos son aquellos
que no están sometidos a las exigencias de seguridad y prevención
del riesgo que imponen en condiciones normales las entidades de
crédito. El pago de un interés bajo o nulo puede ser una condición
de este tipo de crédito. En ocasiones, se pueden pactar períodos de
tiempo en los que no hay que pagar la mensualidad.
Los créditos blandos ofrecen a las pymes liquidez a bajo coste
con condiciones muy atractivas. A diferencia de las subvenciones,
no son directos, sino que financian el interés o el capital del crédi-
to bancario que soliciten las empresas para acometer un proyecto
de carácter innovador.
12.2.3. Préstamos participativos

En España no se regularon hasta 1983, con el fin de dar salida a la
reconversión industrial, pero actualmente se utilizan sobre todo
como instrumento de financiación de la pequeña y mediana
empresa. Los préstamos participativos son aquellos que se remu-
neran con una fórmula dual: una parte fija y pactada, y otra, varia-
ble, según los resultados de la empresa receptora.
Su principal ventaja reside en el hecho de que es una fuente de
financiación a largo plazo para la sociedad y no requiere la entra-
da de ningún socio ajeno, ni ninguna disolución de la estructura
de propiedad de la sociedad.
360
Esta figura de financiación de las empresas, conforme a su
regulación legal, tiene las siguientes características distintivas,
según la Empresa Nacional de Innovación (ENISA):
• La retribución del capital invertido se liga a la evolución de
la actividad de la empresa que recibe el préstamo.
• Es deuda subordinada, es decir, que el prestamista partici-
pativo se sitúa después de los acreedores comunes en orden
a la prelación de créditos.
• Se consideran patrimonio contable a los efectos de reduc-
ción de capital y liquidación de la sociedad previstas en la
legislación mercantil.
• Los intereses pagados son deducibles del impuesto de socie-
dades.
• Y, por último, y para mantener las garantías frente a terce-
ros, el préstamo sólo podrá amortizarse anticipadamente si
se compensa con una ampliación de igual cuantía de sus
fondos propios.
12.2.4. Apoyo indirecto: los incentivos fiscales

Las ayudas públicas indirectas (deducciones fiscales a la I+D)
—utilizadas por casi el 58% de los encuestados por el Baróme-
tro Europeo de Financiación de la Innovación 2012—, son el
principal instrumento de referencia en Europa. En España, los
incentivos fiscales son uno de los instrumentos de financiación
indirectos menos conocidos y utilizados por las empresas, pese
a que pueden ofrecer interesantes desgravaciones.
Las deducciones fiscales son uno de los instrumentos utiliza-
dos por la Administración General del Estado para fomentar la
innovación. Según el Ministerio de Economía y Competitividad,
frente a otras técnicas de fomento, las deducciones fiscales pre-
sentan las siguientes ventajas:
• Tienen unos efectos económicos equiparables a los de la
subvención, pero no tributan.
• La aplicación es libre y general al no estar sometidas a con-
currencia competitiva con un presupuesto predefinido.
361
• Las deducciones fiscales son proporcionales a las activida-
des de I+D+i desarrolladas. Además cabe su aplicación en
ejercicios posteriores.
Consisten en:
—— Bonificaciones de la cuota de la Seguridad Social de perso-
nal dedicado en exclusiva a la investigación y desarrollo.
—— Reducción de ingresos por la cesión de activos intangi-
bles, conocida como patent box.
—— Deducciones por la realización de actividades de investi-
gación, desarrollo e innovación tecnológica, en el caso de
España.
Si se solicitan deducciones fiscales por I+D+i, es muy conve-

niente presentar los denominados informes motivados, que no
son obligatorios para acceder a las deducciones, pero otorgan a
las empresas la seguridad jurídica de que la Agencia Tributaria no
cuestionará la naturaleza y los gastos del proyecto.
12.3. FUENTES DE FINANCIACIÓN PRIVADA

En los últimos años, en España han surgido otras herramientas,
muy extendidas en países de tradición anglosajona, y que presu-
miblemente se seguirán desarrollando en un futuro cercano.
Estas herramientas son las redes de business angels y los fondos
de capital riesgo.
12.3.1. Business angels

Según la red española de business angels, un “ángel de los nego-
cios” (desafortunada traducción) es un particular (ya sea empre-
sario, directivo de empresa, ahorrador o emprendedor con éxi-
to) solvente, desde el punto de vista financiero, que a título
privado aporta “capital inteligente”, es decir, su capital, pero
también sus conocimientos técnicos y su red de contactos per-
sonales. Las cantidades invertidas son pequeñas; rara vez supe-
riores a los 200.000 €.
362
Su financiación suele adoptar la forma de participación en el
capital de la empresa, con lo que se convierte así en socio capita-
lista. Se diferencian de los inversores tradicionales y del capital
riesgo en su implicación en la gestión de la empresa. Son inverso-
res que apuestan por un proyecto empresarial aportando un valor
añadido. Muchos se agrupan en redes, grupos o clubes de ángeles
para compartir esfuerzos y unir sus capitales de inversión. En
España están agrupados en la red española de business angels
(www.esban.com).
12.3.2. Capital riesgo

El capital riesgo (venture capital en su expresión anglosajona) es
un instrumento de financiación enfocado esencialmente a las
pequeñas y medianas empresas, mediante el cual una sociedad
especializada o no en inversiones (sociedad inversora) inyecta
capital en una pyme (sociedad receptora) en una proporción
minoritaria y por un periodo de tiempo relativamente corto.
En ocasiones, lo utilizan Administraciones, entidades finan-
cieras y corporaciones industriales para tomar participación en
proyectos empresariales de gran envergadura o en nuevas empre-
sas de base tecnológica o innovadora, y apoyar así proyectos con
alto potencial de desarrollo. Además de recursos económicos, el
capital riesgo suele proporcionar ayuda en asesoramiento y ges-
tión, así como contactos con socios, clientes y proveedores.
Entre sus ventajas, pueden citarse:
• Un mayor crecimiento de las empresas que la reciben,
mayor rapidez en las etapas de desarrollo y lanzamiento de
sus productos, y una tasa de supervivencia superior.
• Es apropiado en los casos de proyectos que necesiten un
prototipo o una planta piloto para demostrar su viabilidad.
• La participación minoritaria de inversores permite que el
poder de decisión permanezca en manos de los emprende-
dores.
• Además de la financiación, los consejeros independientes,
expertos conocedores del sector donde se desenvuelve la
363
actividad de las compañías, prestan apoyo en su definición
estratégica.
• El objetivo de los fondos suele ser la obtención de impor-
tante plusvalía con la venta de las participaciones a medio
o largo plazo, ya sea a los socios originarios o a terceros.
• La sociedad inversora asume unos riesgos mayores de los
que normalmente está dispuesta a asumir una entidad credi-
ticia.
En España, están agrupadas en la Asociación Española de

Entidades de Capital Riesgo (ASCRI). www.ascri.org.
A modo de resumen de las fuentes de financiación, incluyo
este cuadro:
Fuentes de Carácter Modalidades Fondos

financiación público / propios
privado / ajenos
Ayudas finan- Público Subvenciones Ajenos
cieras directas
Préstamos bonifica-
dos
Préstamos partici-
pa-tivos
Incentivos Público Deducciones I+D Ajenos
fiscales
Libertad de
amortización
Capital riesgo Público y — Propios
Privado
Inversores Privado — Propios
informales
Garantía Público y Avales financieros, Ajenos
recíproca Privado mercantiles o
técnicos
Mercados de Privado Inversión en Propios
capitales acciones
364
12.4. FUENTES DE FINANCIACIÓN ALTERNATIVA
La crisis global, la tecnología y, en el caso de España, los recor-
tes generalizados, han creado, paradójicamente, un caldo de
cultivo idóneo para el desarrollo y la multiplicación de fórmulas
de financiación alternativas a las tradicionales. Me referiré aquí
a tres de ellas: el crowdfunding, las comunidades de crédito y la
banca ética.
12.4.1. Crowdfunding
Crowdfunding significa financiación colectiva. El crowdfunding
—o financiación entre muchos— es la cooperación de un grupo
o red de personas que apoya o financia el proyecto de un tercero,
bien sea económicamente, o bien sea con otros medios, usual-
mente recurriendo a Internet. Esto es: muchas personas aportan
cantidades pequeñas de dinero para financiar algo. También se
denomina microfinanciación colectiva o micromecenazgo.
Inspirado en los principios del crowdsourcing —término acu-
ñado por el escritor y editor de la revista Wired y que hace alusión
a la externalización de tareas que, tradicionalmente, realizaba un
empleado o un colaborador externo, y que después pasan a manos
de un grupo numeroso de personas o una comunidad a través de
una convocatoria abierta—, ha sido identificado por The Wall
Street Journal como una alternativa viable al capital riesgo. El
crowdfunding representa una fuente alternativa de financiación
que puede complementar a la inversión privada o suplir la previsi-
ble reducción de ayudas públicas.
¿Qué gana el inversor? En lugar de acciones o dividendos y a
cambio de una pequeña cantidad de dinero, la persona inversora
recibe una retribución en forma de dinero, regalo o recompensa
inmaterial. Una mención, un trato preferencial o la obtención de
un obsequio exclusivo de la marca pueden ser los beneficios del
inversor.
Esta perspectiva confiere a las iniciativas crowdfunded una
dimensión que va mucho más allá del interés económico. El
inversor no persigue, al menos en primera instancia, el rendi-
miento económico inmediato de su dinero. La recompensa pue-
365
de provenir del ámbito de la satisfacción personal. La financia-
ción colectiva responde a un modelo alternativo de financiación,
así como a un papel diferente del consumidor o usuario final. Se
corresponde con nuevos perfiles de consumidores responsables
más implicados en los procesos de producción, más exigentes éti-
ca y moralmente, sensibles socialmente y más conscientes de su
fuerza. Como explica Antoni Gutiérrez-Rubí, sociólogo y asesor
de comunicación (según cita Meneses en un artículo publicado
en 2012), se va extendiendo un modelo en el que el ciudadano ya
no se limita a consumir, sino que demanda influir en los pasos
previos, “codecidir, cocrear, coconsumir”.
Sus orígenes están ligados a la música. En 1997, el grupo de
rock Marillion consiguió, mediante las donaciones de sus fans a
través de Internet, fondos por valor de 60.000 dólares para su gira
por Estados Unidos. La película El Cosmonauta es el caso más
conocido en España y quizá el primer proyecto en utilizarlo.
Pese a todo, el crowdfunding no es absolutamente innovador.
No hace tantos años en España era frecuente que un nutrido gru-
po personas se pusiera de acuerdo para fundar una sociedad para
uso comercial, industrial o de ocio. Lo que cambia ahora es la tec-
nología.
Una plataforma de crowfunding on line promociona y publici-
ta el proyecto en su red para poner en contacto a los emprendedo-
res con los usuarios para que estos se involucren en él económica-
mente. Normalmente, se establece una cantidad a recaudar y se
acota un límite de tiempo para alcanzar dicha cantidad, de mane-
ra que los proyectos solo reciben el monto acordado en caso de
alcanzar la cifra.
En la mayoría de países de Europa ya existen iniciativas de este
tipo. El 5 de abril de 2012 el gobierno de Barack Obama promul-
gó el Jumpstart Our Business Startups Act o JOBS Act, una ley
que permite a las start ups de Estados Unidos financiarse gracias a
las aportaciones de la comunidad de internautas, vía plataformas
de crowdfunding.
La plataforma estadounidense de financiación colectiva Kick-
starter, lanzada en 2008 y pionera en este ámbito, solo admite
proyectos con base en Estados Unidos. La start up consiguió 200
366
millones de dólares para proyectos en sus tres primeros años de
vida. El mayor éxito de Kickstarter convirtió el iPod Nano en un
reloj multitouch. Su meta era conseguir 15.000 dólares y recau-
dó 942.578 entre 13.512 colaboradores.
¿Cómo funciona? Si se tiene un proyecto concreto, se envía
a Kickstarter la propuesta con la cantidad que se requiere para
llevarlo a cabo y el tiempo del que se dispone para ello. El pro-
yecto es analizado por un comité y, si es aceptado, será publica-
do en la plataforma. Si se alcanza la cantidad fijada en la fecha
establecida, se recibe la suma de dinero de las personas interesa-
das en el proyecto, que han hecho la donación con su tarjeta de
crédito.
En España han surgido varias plataformas de financiación
colectiva como:
—— Lanzanos.
—— Verkami.
—— Goteo.
—— Seedquick.
—— Injoinet.
—— La Tahona Cultural.
—— RockThePost.
—— LoHagoPor.
—— Guifi.
Aunque la mayoría de las plataformas de crowdsourcing son

generalistas y dan cabida a todo tipo de proyectos, existen otras
orientadas a nichos, como Appbackr, dirigida a desarrolladores
de aplicaciones.
No todo son parabienes en la financiación colectiva. También
han surgido críticas, como la que suscitó el restaurante Eleven, en
Tribeca (Nueva York), que pedía 500 dólares por convertir al
pagador en propietario perpetuo de una silla en el local y a cam-
bio obtenía prioridad en las reservas y descuentos de hasta
un 25%. Otros reproches responden a la falta de rigor a la hora de
evaluar si es posible fabricar aquello para lo que se solicita finan-
ciación.
367
12.4.2. Comunidades de crédito
Basadas en el denominado p2p lending (comunidades de crédi-
to entre particulares) han surgido también algunas iniciativas
de p2c lending (préstamos persona-compañía). Pero, ¿qué es el
p2p lending? Básicamente, un intercambio de dinero on line
entre dos personas. Las denominadas también comunidades de
crédito entre particulares vinculan a quienes necesitan un crédi-
to con otros que ven una oportunidad de inversión. Y lo hacen
a través de Internet.
Tras la crisis financiera y la escasez de liquidez de los merca-
dos, estos proyectos quieren ocupar el espacio que no están
cubriendo los bancos, poniendo en contacto a muchos ahorrado-
res que están buscando nuevas formas de rentabilizar su dinero
con personas que necesitan financiación. Los primeros obtienen
una rentabilidad más ventajosa y los segundos, créditos más bara-
tos que en la banca tradicional.
Las plataformas p2p lending eliminan un gran número de
intermediarios financieros, logrando reducir los costes de finan-
ciación.
Zopa, en Reino Unido, fue la pionera, y le siguieron Smava,
en Alemania, y Lending Club y Prosper, en Estados Unidos. Zopa
utiliza los servicios de agencias de calificación de crédito, para
verificar si las finanzas del solicitante están en condiciones de
afrontar un crédito, mientras que Prosper opera sin este filtro.
Existe otro modelo, el de los prestamos sociales como los que
concede Kiva (www.kiva.org), una organización no gubernamen-
tal nacida en San Francisco, que permite a los internautas en todo
el mundo prestar dinero por medio de microcréditos a personas
en países en desarrollo para montar su propio negocio. Esta web
ofrece un completo perfil de los candidatos a los créditos, inclui-
da su foto, el tipo de negocio que quieren llevar a cabo y una bio-
grafía. Se escoge la iniciativa que se prefiera y se hace la donación
(la cantidad mínima es de 25 dólares) por medio de tarjeta de
crédito o por Paypal vía correo electrónico. Pasado el tiempo, los
emprendedores del proyecto escogido devuelven el importe del
microcrédito, aunque sin intereses. Kiva trabaja con 152 institu-
ciones de microfinanzas en 61 países y ha concedido más de 300
368
millones de dólares en microcréditos a cerca de 800.000 perso-
nas; un 80% de ellas, mujeres (datos de junio de 2012). Según su
propia información, un 98,94% de los solicitantes devuelve el
microcrédito.
En España, han surgido iniciativas como Comunitae y Partizi-
pa. Comunitae (www.comunitae.com), dirigida por exejecutivos
del BBVA que importaron la idea de otros países, no interviene
en las operaciones; son los usuarios los que se financian entre
ellos; esto es, cada crédito —que es con garantía personal, sin
prenda ni avales— es financiado por una multitud de usuarios. La
función de Comunitae es administrar los préstamos hasta su ven-
cimiento, incluyendo la recuperación de impagos por vía amisto-
sa o judicial si es necesario. Sus ingresos provienen de las comisio-
nes anuales que cobra a inversores y acreedores.
Partizipa (www.partizipa.com) es una plataforma on line crea-
da en 2007 por dos españoles que conectaba inversores particula-
res y emprendedores con el fin de que participaran en la creación
de una empresa. Actualmente está inmersa en un proceso de
renovación (la web no parece muy actualizada). La idea inicial
permitía que pequeños inversores aportaran cantidades económi-
cas a partir de 5.000 € y que juntos pudieran alcanzar la cantidad
de dinero necesario para invertir en una empresa. Partizipa anali-
zaba los proyectos en función de su viabilidad, riesgo y rentabili-
dad, seleccionaba los más interesantes y los ofrecía a inversores
particulares a través de su web. El inversor obtenía rentabilidad
por su dinero y el emprendedor recibía financiación para su pro-
yecto.
12.4.3. Banca ética

Detrás de la banca ética está la idea de que la economía está al
servicio de las personas, y no al revés. De forma general, el con-
cepto de banca ética se identifica con una entidad que realiza ope-
raciones transparentes, de acuerdo con unos valores compartidos
con las personas y entidades que participan en ella, con el fin de
transformar la sociedad. En la práctica, entendemos por banca
ética como el conjunto de entidades financieras cuyos productos
no están condicionados exclusivamente por el criterio del máxi-
369
mo beneficio y la especulación. Invierten en economía real y, en
algunos casos, hasta tienen una estructura interna fundamentada
en la participación cooperativa.
Dos son los rasgos que definen a la banca ética:
1. Financia, de forma exclusiva, proyectos con un impacto social
positivo, de forma que sus créditos, préstamos, avales y antici-
pos se orientan exclusivamente a la financiación de empresas
que contribuyan al desarrollo sostenible y aporten un valor
añadido medioambiental. De este modo, la banca alternativa
favorece un acceso más universal a la financiación en condicio-
nes dignas, al permitir la entrada de aquellos prestatarios que,
por su perfil de riesgo crediticio o por su baja rentabilidad,
quedarían excluidos de la financiación bancaria tradicional.
2. La transparencia es su característica más sobresaliente: que el
cliente sepa en todo momento qué se está haciendo con su
dinero. El compromiso social de la banca alternativa conlleva
la obligación de informar de manera continua y exacta a sus
clientes sobre cifras, inversión realizada, seguimiento de los
proyectos y principales logros sociales alcanzados.
Paralelamente, estos organismos excluyen de sus operaciones a

las empresas y organizaciones que dañen al medio ambiente o la
sociedad, como las fábricas de armas, las tabacaleras, las compa-
ñías que se valen del trabajo infantil u operan con gobiernos
opresivos, por citar algún ejemplo.
Esta filosofía solidaria y comprometida no impide que la ban-
ca ética financie solo propuestas viables en términos económicos
y que opere con las mismas garantías y requisitos exigidos por el
Banco de España al resto de entidades financieras.
El ejemplo internacional más claro de banca ética es Grameen
Bank en Blangladesh, cuyo promotor, Muhammad Yunus, el ban-
quero de los pobres, recibió el premio Nobel de la paz en 2006.
Grameen Bank nació en 1976 con el objetivo de proporcionar
microcréditos a los menos favorecidos de la región, a quienes
ofrece también apoyo y seguimiento de los proyectos financiados.
Tras la terrible hambruna de 1974 y sus devastadores efectos
entre la población de Bangladesh, un grupo de universitarios,
370
dirigidos por el economista Yunus, buscaron una salida a la deses-
perante situación. Y encontraron la solución en facilitar el acceso
al crédito para los más necesitados. Con ello se pretendía dotar
de medios de capital a los pobres, crear oportunidades de autoem-
pleo, huir de la usura de los prestamistas locales y, en definitiva,
transformar el círculo vicioso de “baja renta, escaso ahorro, míni-
ma inversión”, en un círculo virtuoso “baja renta, inyección de
crédito, inversión, más renta, ahorro y mayor inversión”.
Como dato, en 2012 la banca ética aumentó un 60% sus depó-
sitos en España, hasta alcanzar los 915 millones de euros, según el
Barómetro de las Finanzas Éticas realizado por Financiación Éti-
ca y Solidaria (Fets). Los préstamos concedidos crecieron un 20%
hasta sobrepasar los 700 millones de euros. El mismo informe
señala que la morosidad de la banca ética se mantiene “sensible-
mente inferior” a la del conjunto del sistema financiero español.
Las fórmulas de banca ética no son uniformes: hay bancos
especializados en la microfinanciación de proyectos en países
subdesarrollados, otros se dedican a la financiación únicamente
de iniciativas del ámbito social, medioambiental o cultural, y
también hay pequeñas entidades que microfinancian a empren-
dedores y proyectos en su territorio.
En España, las principales entidades éticas son Coop 57, Trio-
dos Bank, Oikocredit y Fiare.
Coop57
http://www.coop57.coop/
Según su propia definición, Coop57 es una cooperativa de servi-

cios que destina sus recursos a dar préstamos a proyectos de econo-
mía social que promuevan la ocupación, fomenten el cooperativis-
mo, el asociacionismo y la solidaridad en general, y favorezcan la
sostenibilidad sobre la base de principios éticos y solidarios.
Las personas y las entidades que depositan sus ahorros en
Coop57 participan en el establecimiento de los principios y crite-
rios de inversión y en la gestión de los recursos. Constituida en
1976 por trabajadores de la editorial Bruguera para mantener sus
puestos de trabajo, Coop57 únicamente ofrece servicios financie-
371
ros a sus socios, es decir, a entidades de la economía social y soli-
daria (cooperativas, asociaciones, fundaciones, empresas de inser-
ción, movimientos sociales, ONG, etc.).
Triodos Bank
http://www.triodos.es
Nacido en los Países Bajos en 1980, sus pilares corporativos se

asientan en la ética y la sostenibilidad. Con el capital de sus clien-
tes invierte en empresas y organizaciones con objetivos sociales,
medioambientales y culturales. Financia también iniciativas de
cooperación al desarrollo a través del microcrédito y de organiza-
ciones de comercio justo.
Según su web, “la transparencia es la base del innovador mode-
lo de negocio bancario de Triodos, que combina la rentabilidad
social y medioambiental con la rentabilidad financiera. Los clien-
tes que confían sus ahorros a Triodos Bank saben que se destinan
a financiar iniciativas novedosas que, además de ser rentables, sir-
ven para beneficiar a las personas y al medio ambiente”.
En España ha llegado a acuerdos con ONG para el desarrollo
de sus productos, como el ecodepósito (Amigos de la Tierra, Eco-
logistas en Acción, Greenpeace, SEO Birdlive y WWF Adena) o
la cuenta justa (IDEAS, Intermon Oxfam, SETEM), con la Fun-
dación ONCE, así como con agentes sociales de los sectores en
los que desarrolla su actividad (energías renovables).
El apoyo no es incondicional y, como cualquier banco, Trio-
dos cobra por el dinero prestado a un tipo de interés similar al de
otros bancos. Actualmente tiene oficinas en Cataluña, Madrid,
Andalucía, Castilla y León, Comunidad Valenciana, Aragón,
País Vasco, Galicia, Baleares, Las Palmas de Gran Canaria y Santa
Cruz de Tenerife.
Oikocredit
http://www.oikocredit.org/
Ecumenical Development Cooperative Society, cooperativa de

crédito creada en 1974 en los Países Bajos y extendida por todo el
372
mundo, está especializada en el desarrollo de proyectos dirigidos
a personas desfavorecidas del Tercer Mundo.
Presente en España desde 2000 y con delegaciones en Catalu-
ña, Euskadi y Sevilla, destina íntegramente el dinero de los aho-
rradores a la compra de acciones de Oikocredit Internacional,
que utiliza el dinero para dar créditos a proyectos productivos y a
organizaciones locales de países del sur. Los proyectos deben estar
orientados a grupos menos favorecidos, promover la participa-
ción de la mujer y apoyarse fundamentalmente en una organiza-
ción cooperativista.
Proyecto Fiare
http://www.proyectofiare.com
La Fundación Inversión y Ahorro Responsable (Fiare) se creó en

España en 2003, cuando 52 organizaciones del sector terciario y
la economía social del País Vasco, entre ellas Cáritas, crearon una
cooperativa de crédito de ámbito estatal que funciona bajo crite-
rios de banca ética, utilizando la actividad bancaria para transfor-
mar la sociedad e invirtiendo solo en proyectos sociales, de medio
ambiente, culturales, humanitarios y de cooperación internacio-
nal.
Agente en el territorio español de la Banca Popolare Etica de
Italia, Fiare declara como objetivos centrales de su proyecto:
—— Financiar actividades económicas que tengan un impacto
social positivo (empresas y proyectos sociales, medioam-
bientales, culturales y humanitarios) y prestar especial
atención en poner los recursos al alcance de las personas
más pobres y a las organizaciones que trabajan con y para
ellas, tanto en el norte como en el sur del mundo.
—— Ofrecer al ahorrador e inversor responsable la posibilidad
de depositar su dinero en este tipo de actividades, conocer
su destino y expresar sus intereses.
El grupo de trabajo en innovación e investigación del Comité

de las Regiones de la Unión Europea ha escogido el Proyecto Fia-
re como ejemplo de buenas prácticas.
373
Fiare se inserta en el sistema financiero y se somete a las leyes y
mecanismos de vigilancia típicos de las entidades financieras. Los
excedentes no se distribuyen y su forma jurídica es la cooperativa.
Ofrece, junto a los servicios típicos de la banca tradicional, otros
productos que se adapten a las necesidades de las personas y enti-
dades no reconocidas como clientes de crédito por las entidades
tradicionales.
Según sus propios datos, en 2012 alcanzaron un capital social
de 3,8 millones de euros aportado por 3.609 socios.
374
EJERCICIO: MAPA DE ALIANZAS PARA LA INNOVACIÓN
En este capítulo hemos conocido organismos para financiar la

innovación. En los anteriores hemos abordado formas de desarro-
llar la innovación de manera abierta o contando con recursos
externos. También hemos insistido en la importancia del networ-
king también para este ámbito.
Ahora ha llegado el momento de definir su mapa de alianzas para
la innovación. Para este ejercicio, he tomado como referencia el
trabajo sobre alianzas que aparece en el árbol estratégico de Ale-
jandro Castillo y Laurent. (Ver anexo 3).
Con quién y para qué nos aliamos son dos aspectos fundamenta-
les para definir el éxito o fracaso de un proceso de innovación,
todavía más si este es abierto. Distinguimos entre alianzas de
soporte y estratégicas:
• Las de soporte son acuerdos de carácter eminentemente técni-
co y que podemos externalizar de nuestra organización sin pro-
blemas. El valor de esta alianza se encuentra en la relación
entre eficiencia y coste.
• Las estratégicas cualifican un proceso clave de forma notoria y
pueden llegar a condicionar nuestra propuesta de valor, incluso
formando parte de ella. Una característica natural de una alian-
za estratégica sana es el aprendizaje y crecimiento mutuos.
Instrucciones
Puede elegir hacer el mapa de alianzas utilizando la técnica del
mapa mental.
Identifique entre alianzas:
——Para financiación (bancos, capital riesgo, bussines angels, ayu-
das…).
——De aprendizaje (mentores, coach, escuelas de negocios, uni-
versidades…).
——De externalización de servicios de innovación (centros tecnoló-
gicos, universidades, consultoras, start up…).
——Para la internacionalización (organismos, empresas, perso-
nas…).
375
——Con prescriptores (personas que nos van ayudar a la hora de
encontrar recursos gracias a su red de contactos).
——Captación de talento (universidades, centros de formación,
cazatalentos…).
Intente ser lo más concreto posible: nombres de las personas y de
los centros.
Le sugiero que elabore dos mapas:
1. Un mapa de alianzas actuales con las que ya cuenta. El obje-
tivo es comprobar los huecos que existen en su mapa.
2. Un mapa de alianzas ideal para identificar con quién le gusta-
ría establecer esos acuerdos.
376
• Garantizar la financiación continua de la innovación antes, durante y

después de su salida al mercado requiere combinar perfectamente
los distintos medios de financiación.
• La subvención es el instrumento financiero más comúnmente utiliza-
do por las Administraciones públicas (tanto nacionales y autonómicas
como europeas) para la financiación de proyectos de I+D+i. Hay que
ser conscientes de que va disminuir y que no pueden ser las subven-
ciones la base sobre la que se asiente nuestra estrategia de innova-
ción.
• En España, los incentivos fiscales son uno de los instrumentos de
financiación indirectos menos conocidos y utilizados por las empre-
sas, pese a que pueden ofrecer interesantes desgravaciones.
• Un business angel es un particular (ya sea empresario, directivo de
empresa, ahorrador o emprendedor con éxito) solvente, desde el
punto de vista financiero, que a título privado aporta “capital inteligen-
te”, es decir, su capital, sus conocimientos técnicos y su red de con-
tactos personales.
• El crowdfunding —o financiación entre muchos— es la cooperación
de un grupo o red de personas que apoya o financia el proyecto de
un tercero, bien sea económicamente, o bien sea con otros medios,
usualmente recurriendo a Internet.
• Basadas en el denominado p2p lending (comunidades de crédito
entre particulares) han surgido también algunas iniciativas de p2c len-
ding (préstamos persona-compañía).
• Kiva.org es una organización no gubernamental nacida en San Fran-
cisco, que permite a los internautas en todo el mundo prestar dinero
por medio de microcréditos a personas en países en desarrollo para
montar su propio negocio.
• El concepto de banca ética se identifica con una entidad que realiza
operaciones transparentes, de acuerdo con unos valores comparti-
dos con las personas y entidades que participan en ella, con el fin de
transformar la sociedad.
• Con quién y para qué nos aliamos son dos aspectos fundamentales
para definir el éxito o fracaso de un proceso de innovación, todavía
más si este es abierto.
377
ANOTE SUS IDEAS
.......................................................
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378
ANEXO 1.
LOS PROTAGONISTAS,
EN VIVO Y EN DIRECTO
1.1. CREATIVIDAD, INNOVACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN:

ALGUNAS CONCLUSIONES
Los españoles estamos preocupados por la innovación. Consul-
tado Google Insights for Search (esta bendita herramienta que
ofrecía información sobre los términos de búsqueda que se
introducen en el motor de Google en todo el mundo, y que aho-
ra es Google Trends), después de Cuba, España es el país de la
Tierra donde la palabra innovación se explora más. Como si el
buscador nos fuera a dar la respuesta. Nos siguen Panamá y
Colombia, pero entre los 10 primeros no figura ningún país
europeo ni asiático. Si en lugar de innovación, preguntamos a
Google Insights por su traducción al inglés, innovation, Botswa-
na y Kenia son las que muestran un interés mayor por el término
a la hora de las búsquedas.
No hay político ni empresario ni gestor que no cite la palabra
innovación en su discurso. Diariamente se vierten ríos de tinta y
de bits en periódicos y blogs. Y ahora que la crisis asuela cuentas
de resultados y balances empresariales, por no decir arcas públi-
cas, todos miran hacia ese concepto como si fuera una varita
mágica que va a solucionar los problemas de la economía españo-
la. Y contribuiría a hacerlo, esté seguro, aunque no por arte de
379
magia, sino porque es una de las mayores aliadas de la competiti-
vidad de las empresas y, aunque aún no se entienda así en España,
una herramienta que debiera ser de cabecera para ellas. Vamos
muy tarde en esto y es preciso acelerar el ritmo.
Sin embargo, a muchos ciudadanos —incluyendo desafortuna-
damente a muchos empresarios y directivos— conceptos como
innovación y creatividad pueden sonarle un tanto lejanos y ajenos.
Al elaborar este manual, y para que el lector indeciso o incré-
dulo compruebe que ni le son ajenas ni por supuesto están aleja-
das, he preguntado su opinión al respecto a un grupo de diez per-
sonas (empresarios, gerentes, consultores, emprendedores,
importadores y empleados). ¿Qué piensan ellos sobre innovación,
creatividad e internacionalización? Sus perfiles son diversos, pero
las empresas en las que están implicadas tienen un denominador
común: han afrontado el reto, que tanto asusta aún, de cruzar las
barreras físicas y mentales del país para internacionalizarse, para
globalizarse.
Este libro contiene material teórico para que, si decide seguir
su estela, adquiera conocimientos que le ayuden en el proceso,
pero estaría incompleto sin estas entrevistas, sin la versión y la
experiencia de empresarios y gestores que han apostado por esta
estrategia, ya probablemente ineludible. Lo que han vivido y
aprendido, sus aciertos, sus errores, sus impresiones, van a servirle
tanto o más que el resto de los capítulos, porque es innovación,
creatividad e internacionalización en la práctica, en vivo y en
directo. Todas son personas que creyeron decididamente que esa
era la única vía y han desarrollado procesos de internacionaliza-
ción en sus empresas. La innovación y la creatividad estuvieron
detrás, fueron de la mano, hasta tal punto que es casi imposible
entender una sin las otras. Escuchemos, y prestemos atención a
sus respuestas, que transcribo íntegramente, porque nos darán
claves de mucho valor.
Pero antes de oír su voz, avanzaré algunas conclusiones gene-
rales (no pretende ser un estudio académico, sino una primera
aproximación a ciertas ideas para la reflexión del lector, especial-
mente si está inmerso o pretende embarcarse en un proceso de
internacionalización e innovación).
380
Con experiencias positivas en todos los casos pero desarrolla-
das en menor o mayor grado, los diez coinciden en un punto:
“hay que salir y estar dispuesto a escuchar”, como resume con
acierto el importador Asif Bokhari Bustamante.
A primera vista, observamos que son personas, y también
empresas, con:
• Sensibilidad a los mercados y a las nuevas tendencias, que
han tomado conciencia de las oportunidades y amenazas
mundiales. Están atentos a lo que está ocurriendo en el mun-
do, cuáles son las tendencias, qué innovaciones en productos
y procesos se están generando, y en qué nuevos mercados
industriales y de consumo se abren nuevas potencialidades.
Todas saben que sus competidoras a nivel internacional se
mueven en el mismo sentido.
• Creatividad para explotar globalmente nuevos productos y
servicios: vemos cómo para desarrollar e incentivar perso-
nas y equipos, aunque sea tímidamente, han ido planteando
el escenario idóneo.
Con la lectura de sus respuestas queda suficientemente demos-

trado que la mejor estrategia corporativa hoy no es la lucha feroz,
reduciendo precios para conservar cuotas de mercado. Otras
estrategias como la apertura de nuevos mercados, la diversifica-
ción, políticas de productos con mayor base tecnológica, creación
de marcas o aplicación de nuevos sistemas de gestión dan mejores
resultados. Pilar Gaiteiro y las ocho bodegas gallegas para las que
trabaja, por ejemplo, lanzaron un nuevo producto pensado para
un nicho de mujeres, el vino Nai e Señora, pero además, son muy
conscientes de que hacerlo como la Agrupación de Interés Eco-
nómico Terra de Asorei y no como empresas independientes fue
clave para entrar en el difícil mercado internacional.
Las empresas a las que he entrevistado parece que se alejan del
commodity, potenciando de una u otra forma el producto, la mar-
ca, el diseño, la calidad, el servicio y la fiabilidad que generan en el
cliente sensación de seriedad y confianza en el suministrador. El
aceite Oro del Desierto abrazó desde bien temprano la tendencia
al consumo de productos ecológicos que está más extendida en
381
los países del norte de Europa: “los productos alimentarios ecoló-
gicos tenían y tienen mejor bandera fuera que dentro de nuestras
fronteras”, señala su Marketing and Export Manager, Rafael
Alonso, quien, yendo más allá, tiene la impresión de que “la crea-
tividad y la innovación son mucho más valoradas en mercados
exteriores (o al menos en la mayoría)”.
En igual sentido se expresa Pablo de Peña, director de la divi-
sión comercial de El Naturalista, empresa que al iniciar su andadu-
ra en 2003, no encontró la suficiente cuota del mercado de su pro-
ducto en España. Por el contrario, la acogida de sus productos en
el exterior fue exitosa desde un principio, debido a que los zapatos
que fabrican se hacen de la manera más sostenible posible.
Conjugar la tradición y experiencia con la modernidad es
también un rasgo que define a algunas de las empresas analizadas,
especialmente las que pertenecen al sector alimentario. Conju-
gan saber hacer e innovación allí donde es realmente necesaria.
En el caso de Bokhari, al elegir qué empresas representar en el
mercado nórdico, lo tiene así de claro: “Nosotros elegimos cons-
cientemente empresas que elaboran productos tradicionales, pero
que son innovadoras”. Que los consumidores escandinavos mar-
can la pauta del resto de Europa es también un axioma bien cono-
cido para el importador instalado en Suecia y, si este es el mercado
objetivo que se ha fijado, debería tenerlo muy en cuenta.
La excelencia en la tecnología que domina y la capacidad para
comercializarla en un nicho de mercado determinado han supues-
to para Paula López —cofundadora, secretaria del Consejo de
Administración y Chief Operations Officer de Confirmsign— y
para su empresa, la llave de entrada en el mercado internacional.
Y así lo afirma sin rubor: “Confirmsign ha conseguido posicio-
narse como un referente en el ya considerado sector de la certifi-
cación de comunicaciones electrónicas por e-mail, ofreciendo
más garantías legales y una plataforma tecnológica más avanzada
que cualquier competidor del mercado a nivel internacional”.
Esta empresa se anticipó a sus competidores sacando un producto
innovador, de alta calidad y con una demanda creciente.
Para Confirmsign, uno de los proyectos finalistas del II BBVA
Open Talent, como también para Terra de Asorei y para Oro del
382
Desierto, las alianzas con partners locales, ya fueran importado-
res, distribuidores o socios comerciales, contribuyeron de manera
acertada a crear una imagen de marca de calidad y a abrirles puer-
tas más fácilmente.
Que innovar e internacionalizar tiene cierto coste, y que los
retornos de los nuevos proyectos no pueden demorarse más de lo
que la empresa es capaz de asumir era algo que el emprendedor
Juan Antonio Muñoz-Gallego tenía muy claro cuando lanzó
Unkasoft Advergaming. “La principal barrera es optimizar los
pocos recursos que tiene cualquier start up. Decidir la estrategia
comercial en un mundo globalizado es lo más complejo. Después,
gracias a Internet, las redes sociales profesionales, Skype y los vue-
los de bajo coste, un emprendedor tiene muchas más posibilida-
des que hace diez años”, explica el fundador de la start up.
La inquietud por innovar e internacionalizarse surge en el
emprendedor. Aunque suene natural, esta idea contradice a la
corriente teórica de Uppsala, que entiende este proceso como
algo gradual y secuencial, muy dependiente de la experiencia y la
acumulación de conocimiento adquiridas a través de la entrada
sucesiva en mercados extranjeros. Tanto Confirmsign como
Unkasoft rebaten la teoría. Estos ejemplos y otros similares están
obligando a revisar estos supuestos. La creciente globalización, en
la que predominan una mayor liberalización de los mercados y
unos ciclos de vida vertiginosos —y más breves— de productos,
está originando cambios, y nos encontramos con un número cre-
ciente de empresas que facturan en el exterior en sus primeros tres
o cuatro años de existencia.
En estos casos, las características personales del emprendedor
pueden constituir una fuerza motriz que conduce a la empresa
hacia la internacionalización temprana; se trata de personas muy
ambiciosas, con capacidad de generar nuevas ideas y un grado de
autoconfianza suficiente como para desenvolverse en un ámbito
internacional.
La colaboración con clientes se convierte en un verdadero
proceso de transferencia de conocimiento y Pilar Gaiteiro lo
practica a diario: “Piso mucho la calle, visito mucho a los distri-
buidores y hablo con ellos; mi principal referencia es lo que ellos
383
me cuentan. Acudo también a los establecimientos de hostelería y
lo que explican me sirve muchísimo. Es así como medimos si los
cambios están funcionando”.
La importancia de los recursos humanos en todo este proceso
queda perfectamente expuesta en las respuestas de Tommaso
Canonici, cuya condición de italiano instalado en España y viaje-
ro global le da una perspectiva muy rica sobre la empresa española
y sus carencias en este sentido. “En las pymes españolas noto que
la atracción y retención del talento no son una prioridad para el
empresario, algo que considero un gran error”, afirma Tommaso
Canonici, que ha trabajado asesorando a muchas empresas de
diversa condición.
Canonici pone el ejemplo de su lugar de trabajo actual, donde
“tenemos un espacio para comer todos juntos; organizamos
almuerzos con personalidades de distintos sectores cada 15 días y
con los trabajadores para que todos podamos conocer mundos
distintos”. Y añade: “Personalmente, siempre explico a mi equipo
lo que se está haciendo, pero sobre todo el empresario dedica jor-
nadas a realizar sesiones con todos para explicar por dónde va la
empresa. Organizamos sesiones de formación, y ‘quedadas’ fuera
de la oficina para tomar algo todos juntos, una vez al mes”; activi-
dades que en su opinión contribuyen a que los empleados se sien-
tan parte de una comunidad y trabajen a gusto y de forma pro-
ductiva porque se sienten parte de la compañía. Y eso es un caldo
de cultivo para la innovación.
Que las colaboraciones o networking con centros de investiga-
ción o universidades son otra de las asignaturas pendientes de las
empresas españolas no es un hecho desconocido para nadie. La
distancia entre universidad y empresa se parece peligrosamente a
un abismo. También se advierte en muchos de los entrevistados
para este manual. Se declaran dispuestos a cooperar, pero no
cuentan con acuerdos formales o la fórmula que utilizan es aún
superficial: acudir a congresos o emplear la universidad como
cantera de profesionales.
Si no se puede competir en precio, la verdadera diferenciación
para que las empresas españolas puedan conseguir ventajas com-
petitivas sostenibles en el mercado global, vendrá de la mano de
384
marcas fuertes. Diseño, creatividad, comercialización y marketing
son piezas clave que las personas entrevistadas aquí tienen muy
presentes. Otro italiano, Pietro Gasparini, representante de fir-
mas de calzado español en su país, ve un ejemplo claro en su sec-
tor: “Las empresas de calzado españolas no han sabido vender la
imagen de calidad o excelencia, los valores diferentes de la marca,
como sí ha hecho, por ejemplo, el calzado italiano, mucho mejor
posicionado”.
En este aspecto, los entrevistados valoran el efecto difusor de
las grandes empresas españolas con fuerte implantación en el
exterior, como Zara o el Santander (las únicas españolas entre
las 100 mejores marcas globales de acuerdo con su valor finan-
ciero en el ranking de Interbrand en 2010), pero también ven
que el grado de sensibilización de otras muchas empresas espa-
ñolas respecto al papel de sus marcas en sus procesos de interna-
cionalización resulta aún insuficiente. “En general, la imagen no
es buena. En los productos de consumo las empresas se posicio-
nan por el precio en los mercados internacionales; no apuestan
por ser los mejores. Y sabemos que, con la potencia productiva
de China, esto supone quedarse fuera del mercado. Hay que
apostar por posicionarse en la élite, ya que por precio es muy
complicado”, recomienda Canonici.
Más optimistas se muestran las experimentadas consultoras en
comercio internacional María José Cano y Begoña Bevia, que
aconsejan aprovecharse del camino recorrido por otros: “las
empresas españolas tienen la ventaja de que muchas compañías ya
tienen un posicionamiento importante a nivel internacional. Los
mercados conocen perfectamente empresas textiles, grandes dise-
ñadores, joyas, el sector del calzado, constructoras, ingenierías,
banca… que se caracterizan por su calidad y que se asocian a Espa-
ña como productor, lo que permite ejercer un efecto tractor con-
siderable que debe ser aprovechado por las empresas que apues-
tan por la calidad y el servicio al cliente”.
En cualquier caso, negarse a avanzar en procesos de interna-
cionalización e innovación equivaldría a dejarse caer en un aguje-
ro negro de desinformación, cerrazón e inmovilismo. Para Cano-
nici, es evidente: “Hay mucho trabajo por hacer con las pymes
385
españolas, para que se arriesguen a hacer cosas diferentes, para
que apuesten por el diseño, la comunicación, Internet, y para que
los gestores entiendan que su tiempo lo tienen que dedicar no
solo a la gestión sino a pensar en los próximos pasos de cara al
futuro, el medio plazo, y el mercado global”.
1.2. LOS PROTAGONISTAS: ENTREVISTAS*1
Rafael Alonso Barrau, Marketing and Export Manager de

Rafael Alonso Aguilera S.L. (Tabernas, Almería, España)
Fabricante del aceite de oliva virgen extra “Oro del Desierto”
www.orodeldesierto.com
¿Qué miedos considera que hay que superar para

internacionalizarse?
Personalmente nunca me ha asustado comenzar a exportar, algo
que hicimos casi desde el principio de nuestra actividad. Si bien
creo que muchas empresas tienen miedo a salir fuera por diferentes
razones como el desconocimiento de los mercados, la distancia y
diferencia de cultura e idioma, los costes de implantación o la loca-
lización del nicho de mercado y el importador adecuados. No obs-
tante, una vez superado el primer paso y conocida la experiencia, en
la mayoría de ocasiones se torna en la agradable sorpresa de salir
fuera y ver tus productos en el mercado y los frutos obtenidos.
¿Qué porcentaje de su producción exporta? ¿Desde cuándo lo

hace? ¿A qué países?
Un 47% el año pasado. Creemos que se incrementará en breve

por las cifras que alcanzamos a fecha de hoy. Exportamos des-
de 2001 a los siguientes países:
* Las entrevistas que se muestran a continuación fueron realizadas unos meses

antes de la fecha de edición del libro, por lo que recogen los puestos de trabajo
que ocupaban los protagonistas en su momento, que han podido variar en la
actualidad en algún caso.
386
• Suiza: 2001.
• Holanda: 2001 (este año hemos establecido un nuevo
importador adicional para aumentar ventas allí).
• Suecia: 2002.
• Austria: 2004 (estamos sin importador allí desde 2009).
• Bélgica: 2005.
• Australia: 2005.
• Canadá: 2005.
• Reino Unido: 2006.
• Francia: 2006.
• Alemania: 2006 (tuvimos experiencias previas en el perio-
do 2003-2005, antes de establecer un único importador
que sigue en la actualidad).
• Dinamarca: 2006.
• Finlandia: 2007 (estamos sin importador allí desde 2009).
• Japón: finales de 2010.
• Taiwán: finales de 2010.
• Estados Unidos: mayo de 2012.
• China: en negociaciones.
• Noruega: en negociaciones.
• Brasil: en negociaciones.
¿Las principales barreras que ha encontrado?

Encontrar el tipo de socio o importador adecuado para vender en
cada mercado y en el nicho en el que queremos situarnos. Dar con
la logística apropiada para hacer llegar los productos en pequeñas
cantidades (1-3 palés por envío) al cliente. Mantener y aumentar
las ventas en los mercados. Una vez establecidos, lo más compli-
cado es esto, pero en la mayoría de mercados lo estamos consi-
guiendo con el apoyo incondicional de nuestros socios.
387
¿En el mercado nacional, considera que sus clientes eligen a su
empresa por marca o por precio? ¿Y en el mercado internacional?
Por marca. Nuestro producto no es nada barato; se mueve en un
segmento de precio medio-alto. Igual en uno que en otro mercado.
¿Cómo vincula innovación e internacionalización?

Para nuestra empresa todo es integración, desde la finca a la alma-
zara, el restaurante y los alojamientos rurales. Hemos apostado
por la máxima calidad y la innovación en nuestros procesos pro-
ductivos. De hecho, tenemos estudios de I+D+i con la Universi-
dad de Almería y la de Córdoba, y también con el Instituto Anda-
luz de Investigación y Formación Agraria, Pesquera, Alimentaria
y de la Producción Ecológica (IFAPA) de la Junta de Andalucía.
Todo esto se usa en nuestra comunicación al cliente para dar un
valor añadido de cara al marketing, puesto que nuestra empresa
no solo fabrica productos ecológicos sino también sostenibles.
¿Qué acciones pone en marcha para desarrollar la creatividad e

innovación en su empresa?
Como he comentado antes, tenemos muchos desarrollos: un sis-
tema de riego propio que ahorra un 35% más de agua que un
goteo convencional; integración de la ganadería ovina en el culti-
vo; reutilización de los residuos de la producción aprovechándo-
los como subproductos (hueso como combustible; pulpa para
compostaje); integración de las energías renovables, pues tene-
mos una planta fotovoltaica que cubre más del 100% de las nece-
sidades de nuestra producción (vendemos los excedentes); bom-
beo de agua con fotovoltaica; planta de compostaje propia que
produce suficiente para el abonado de la finca; y parcela de expe-
rimentación con más de 60 variedades de olivar de todo el medi-
terráneo para analizar su adaptación a nuestra zona.
¿Desarrolla algún plan de innovación?

Todas nuestras actividades están relacionadas entre sí y desde
2002 a 2012 hemos hecho un gran esfuerzo en su integración y
optimización.
388
¿Mide de alguna manera el impacto de la creatividad e innovación
en su empresa?
Realmente es difícil de medir, pero los reconocimientos obteni-
dos a todos los niveles (nacional e internacional) tanto por ser
pioneros en innovación y cierre de ciclos como por la calidad del
producto hacen que nuestra imagen de marca haya mejorado
mucho y, de hecho, cada día más empresas se dirigen directamen-
te a nosotros solo por esa imagen. Si bien no es mensurable al
100%, sí que es evidente que estas acciones han beneficiado a la
empresa sumamente.
¿Considera que en los mercados donde exporta los consumidores

y distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación?
¿Por qué?
Nosotros comenzamos a exportar muy pronto porque los pro-
ductos alimentarios ecológicos tenían y tienen mejor imagen fue-
ra que dentro de nuestras fronteras. Sigo teniendo la impresión
de que la creatividad y la innovación son mucho más valoradas en
los mercados exteriores (o al menos en la mayoría). De hecho, hay
ciertos países en los que es casi imprescindible, puesto que son
mercados muy maduros y en los que se necesita que algo sea muy
bueno y muy innovador para que se acepte y funcione.
¿Qué papel desempeñan estos conceptos en el desarrollo de su

empresa? ¿Qué recursos le dedican?
Diseño. Muy importante, el aceite de oliva virgen extra es

considerado un producto de alta calidad y saludable, y en
nuestro nicho de mercado, la presentación e imagen del pro-
ducto es primordial.
Tecnología. Muy importante. Obtener un producto de la

máxima calidad necesita apoyarse en las más modernas téc-
nicas de producción para estar siempre en el más alto están-
dar de exigencia; nuestros clientes no esperan menos.
389
Tendencias. No creo tanto que en nuestro sector tenga tan-
ta importancia la moda, sino el largo recorrido y la coherencia
y una necesidad absoluta. Pero tener en cuenta dichas ten-
dencias ayuda a interpretar la evolución del mercado.
Networking con universidades, centros de investiga-

ción. Tener buena relación con dichas instituciones siempre
es positivo; no podemos obviar que la investigación es un
valor en potencia y una buena relación nos sirve también
para tener acceso a unos servicios que no se encuentran en
el mercado y que son interesantes (ayuda de catadores del
IFAPA, de técnicos de agronomía, etcétera).
Comercialización y marketing. También muy importante;

es la base de todo. Si una empresa produce muy bien pero
comercializa mal entonces es el final. Este punto en cualquier
producto es elemental; si no se tiene en cuenta o en caso de
dejarlo en manos ajenas, la empresa estará fuera de control.
Podemos tener el mejor producto del mundo pero si no lo
vendemos bien, de nada sirve que sea tan bueno.
Pilar Gaiteiro Vence, gerente de la Agrupación de Inte-

rés Económico Terra de Asorei (Cambados, Ponteve-
dra, España)
Ocho bodegas de vino albariño pertenecientes a la
Denominación de Origen Rías Baixas
www.terradeasorei.com
¿Cuál fue su motivación para exportar?
Fundamentalmente el nivel de producción que tenemos. Esta

empresa está formada por ocho bodegas, y con la producción que
tienen, el mercado nacional no da para absorber esa cantidad de
vino, así que había que abrir nuevos mercados. De hecho el ori-
gen de la Agrupación de Interés Económico fue ese, reunir a
bodegas pequeñas, para las que es difícil acceder a los mercados
exteriores, para exportar. Empezamos en marzo de 2011 con
390
nuestra primera venta en firme. En junio de 2012, un 35% de
nuestras ventas iban al exterior.

Empezamos por el mercado europeo, donde nos interesaban fun-
damentalmente Reino Unido y Alemania, y se consiguió. Es más
fácil porque vas a ferias, contactas, el etiquetaje es mucho más
sencillo, es casi como una venta nacional, salvo por la barrera del
idioma y la cuestión de asegurar los cobros. En el caso de Estados
Unidos fue mucho más complicado porque nos costó encontrar
un importador grande que estuviera interesado en nuestro vino, y
luego tuvimos que realizar todo un proceso del cambio de la eti-
queta y la caja. Hubo que hacer un packaging completamente
nuevo para este importador; lograr los permisos allí; conseguir
informes de esta empresa y renegociar con la aseguradora las con-
diciones para garantizar el pago. La principal barrera es todo lo
que tienes que invertir para alcanzar los mercados exteriores y, a
veces, a corto plazo, no ves la recompensa. Es una carrera de fon-
do a largo plazo. Hay que pensar a largo plazo y necesitas inver-
sión. Una bodega pequeña sola no podría hacerlo, por eso se han
unido varias para acceder al mercado exterior.
¿Considera que sus clientes en el mercado nacional eligen a su

Fundamentalmente por la calidad, ni por marca ni por precio.
Nuestra marca no es conocida de momento. Nació en 2007 y el
vino está en la calle desde 2008; es una empresa muy joven. Pero la
relación precio/calidad está bien vista por los clientes; estamos en
una gama media. A nivel internacional, tampoco nos conocen.
Cuando contactamos con los importadores y luego nos eligen, es
porque les gusta el vino y consideran que el precio que es adecuado.

La forma de organizarnos como una Agrupación de Interés Eco-
nómico es, en cierta medida, una innovación; de otra forma no
hubiéramos llegado a donde estamos. En lo que respecta al vino y
su producción, se intenta mantener la tradición de los viñedos y
391
pequeñas bodegas, el cuidado de la uva, pero es también funda-
mental contar con un enólogo excepcional y que tanto los méto-
dos enológicos como las instalaciones que utilices sean modernas.
Otro tema es la imagen de la botella; que tengas una etiqueta lla-
mativa. En las ferias, comprobamos que despierta el interés, influ-
ye mucho. Es una de nuestras apuestas.

innovación en su empresa? ¿Desarrolla algún plan de innovación?
Ya el nombre de la empresa es un homenaje a un escultor de la
zona, Francisco Asorey. Además, hemos elaborado un vino Nai e
Señora (siguiendo la huella simbólica de su obra Naiciña, en la
que mezclaba dos ideas: subrayar la labor de la mujer como
madre, nai en gallego, y al mismo tiempo destacar su importancia
social), que es una sencilla aportación desde nuestro sector del
albariño Rías Baixas, para sumarnos al año de Francisco Asorey y
en homenaje también a las mujeres. Quisimos unirlo con la cultu-
ra y con una imagen de modernidad a la vez; y siempre con un
toque de apego a la tierra.
Desgraciadamente, teníamos planes para construir una
bodega nueva asociada al concepto de enoturismo, pero eso exi-
gía una inversión muy elevada y está paralizado por la crisis. No
obstante, nuestra idea es siempre crecer. Últimamente todos los
esfuerzos estaban concentrados en colocar la marca Pazo Torra-
do en Estados Unidos, y ahora hay que seguir potenciando la
otra marca, Terra de Asorey, en este país. Y lo vamos a hacer
estado a estado, en lugar de disponer de un único importador
para todo el país.

en su empresa?
Piso mucho la calle, visito mucho a los distribuidores y hablo con
ellos; mi principal referencia es lo que ellos me cuentan. Acudo
también a los establecimientos de hostelería y lo que me explican
allí me sirve muchísimo. Es así como medimos si los cambios
están funcionando. Y por supuesto, las ventas.
392
y distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación?
¿Por qué?
Sí, la innovación en la etiqueta es muy importante. Puedo citar el
ejemplo de nuestro distribuidor en Estados Unidos, a quien le
gustó mucho el vino pero no el etiquetado que teníamos. Puso
como condición para distribuir el vino que cambiáramos el “tra-
je”. Tuvimos que presentarle 14 modelos de etiquetas distintas.
Eso te da una idea de lo importante que es en ciertos mercados,
aparte de la calidad. También el hecho de ser una Agrupación de
Interés Económico les parece acertado, porque les ofrece garan-
tías de que no habrá interrupciones en la producción ni en el
suministro. Saben que tienen el respaldo de varias bodegas.
En el mercado nacional no existe la fidelidad a una marca, sal-
vo en casos muy contados. Los importadores de Estados Unidos,
además de tener que tramitar la etiqueta ante las autoridades esta-
dounidenses —lo que implica un esfuerzo que han de rentabili-
zar—, invierten en la marca, hacen catálogos, y no quieren desa-
provechar esa inversión. Son grandes distribuidores con mayor
despliegue de medios que los de aquí; para ellos es importante.

Diseño. Deberíamos dedicarle aún más recursos al packa-

ging y al marketing. Para nosotros es importante entre comi-
llas, pero insisto en que habría que destinarle bastante más.
Tecnología. Por el tipo de empresa que tenemos, nuestra

bodega es alquilada y reúne la tecnología, las instalaciones
más modernas y el mejor enólogo para que la calidad del
vino sea la mejor. En el precio de una botella de vino, por
ejemplo, un 35% lo representa el diseño: la botella, la cápsu-
la, el corcho de calidad, la etiqueta. Y el 65% restante corres-
ponde a la calidad de la uva, el enólogo, la bodega.
393
Tendencias. El albariño es un vino especial por el tipo de
uva, pero últimamente se busca que sean vinos más afruta-
dos, frescos, fáciles de beber, no tan ácidos, con toques flo-
rales. Con nuestro enólogo se debate cómo ve él el mercado
y es él quien tiene la última palabra.

ción. Deberíamos realizar más. Organizamos un foro anual
del albariño en el que se invita a un profesor universitario, que
habla de aspectos relacionados con el vino o la gestión, des-
de el marketing a la meteorología pasando por la innovación.
Asistimos a conferencias y procuramos estar en contacto,
aunque no sea a través de convenios formales.
Comercialización y marketing. Importancia la tiene casi

toda. Si todo lo haces muy bien pero no comercializas bien,
no sirve para nada. Es ahí donde debemos hacer el mayor
esfuerzo. Las ventas dependen del marketing. Hay que vestir
la botella, asistir a ferias, tener presencia en prensa, insertar
publicidad, y acciones de relaciones públicas en congresos y
eventos, para ir haciéndote un nombre. Viajar, cuidar a los
clientes y buscar otras nuevos.
Paula López, cofundadora, secretaria del Consejo de

Administración y Chief Operations Officer de Confirm-
sign (Oleiros, La Coruña, España)
Empresa de servicios de certificación y registro docu-
mental en soporte digital
www.confirmsign.com

La distancia física. El idioma. El mercado. En nuestro caso,
teniendo en cuenta que ofrecemos un servicio a través de un soft-
ware en cloudcomputing, el principal miedo fue crear una expec-
tativa en un mercado en creación y no llegar a desarrollarlo de
forma activa comercialmente a tiempo.
394
Puede producirse una activación de competencia muy alta que
haga que la consolidación en ese mercado sea más larga, más costo-
sa o incluso que se lleguen a consolidar otros procesos sustitutivos.
La carrera por llegar a diferentes mercados y tener una presencia
mínima en cada uno ha sido y es core de nuestra empresa. Nuestro
miedo es no llegar en tiempo y respuesta a estos mercados.

El segundo año de vida de la empresa fue el primer año en otros
mercados. El porcentaje de exportación ha sido del 25% reparti-
do entre Portugal y Colombia. Actualmente Confirmsign está
presente en España, Portugal, Colombia, Costa Rica, Chile,
Panamá, Argentina, Brasil y México a través de partners comer-
ciales locales.
Confirmsign se ha amparado en dos figuras reconocidas mun-
dialmente, esto permite tener validez global sin necesidad de
cambios o adaptaciones a los mercados, lo que implica gran agili-
dad en la puesta en marcha de nuevos países.
En años sucesivos, esperamos cerrar con una cifra de exporta-
ción de al menos el doble del año anterior e ir trabajando a la vez
en la consolidación de esos mercados, como referente en nuestro
sector.

La formalización de acuerdos con partners “tractores” locales que
ayuden a lanzar nuestro producto en el menor tiempo posible en
sus áreas.
¿Considera que sus clientes eligen a su empresa por marca o por

precio? ¿En el mercado nacional y en el mercado internacional?
Sin duda, por marca. Durante el último período, Confirmsign ha
conseguido posicionarse como un referente en el ya considerado
sector de las certificación de comunicaciones electrónicas por
e-mail, ofreciendo más garantías legales y una plataforma tecno-
395
lógica más avanzada que cualquier competidor del mercado a
nivel internacional.

En nuestro caso concreto, la innovación ayuda a la internacionali-
zación, tanto para la consecución de primeros resultados en un
país en un plazo corto de tiempo, como para la oferta de partners
interesados en la comercialización de nuestra solución. La inno-
vación es la seña de identidad de Confirmsign tanto en el merca-
do nacional como internacional.

Creatividad e innovación, si se hacen con un objetivo de resulta-
dos, están muy ligadas y se solapan en muchos aspectos. Una par-
te importante de las iniciativas que se ponen en marcha están
basadas en el desarrollo de formas diferentes y notorias de hacer o
trasladar el servicio al cliente; esto sería la creatividad. El estudio
de este impacto y el desarrollo sobre esos resultados con esas pre-
misas creativas, sería innovación.
El mejor de los productos o servicios en innovación, sin una
capa importante de creatividad, no solo en lo estético sino en el
aspecto profundo del core… difícilmente impacta o crea interés en
el consumidor o usuario.

en su empresa?
Hoy existen muchas herramientas de métrica del impacto de las
acciones que se desarrollan, y sobre todo de las que se producen
en Internet. Desde el simple Google Analytics a herramientas
complejas de usabilidad y trazas de uso.
Cada acción requiere un tiempo mínimo para su propagación
y también para poder definir si realmente ha producido una alte-
ración en las intenciones de consumo o satisfacción de los ya
clientes. Cada cambio se produce escalonadamente y, superado
396
un período de tiempo prudente, se analizan las modificaciones
que se han producido, se valora si se mantiene la línea o si se des-
carta y se inicia una nueva.
¿Considera que en los mercados a los que exporta los

consumidores y distribuidores dan importancia a la creatividad e
innovación? ¿Por qué?
Creo que son dos grandes conceptos, y que nadie en su sano jui-
cio los deja de lado. Otra cosa es la interpretación que se hace
ellos. A veces creatividad se confunde con ingenio y esto casi nun-
ca produce los resultados esperados. Y otras tantas veces innova-
ción se confunde con creatividad, por lo que se aguardan unos
resultados que tampoco serán acordes con lo esperado.
Para ser creativos no podemos dejar de observar el “para qué”,
y para ser innovadores no podemos perder de vista el “cómo”. Un
proceso creativo debe dar un resultado útil y para poder aplicarle
el marchamo de innovador debe tener un “cómo” diferenciador.
Si no, podemos caer en productos o servicios que nadie necesita
aunque sean notorios, y que muchas veces resultarán inaplicables
o incomprensibles.
Los recursos en creatividad o innovación pueden ser lo más
caro de una organización si se olvidan estos aspectos, o convertir-
se en el motor tractor que mantenga un producto o servicio siem-
pre diferencial y útil.

Diseño. El diseño contiene la usabilidad y la comunicación

es la capa con la que el cliente o usuario toma contacto. Es
primordial trabar todos los procesos y niveles teniendo en
cuenta un trazo útil y muy cuidado.
Tecnología. Es el motor, el corazón, la fiabilidad. Es la mejor

inversión siempre.
Tendencias. La tendencia es un espejismo; cuando llegas a

ella ya no esta allí. Crea tendencia, no la sigas.
397
ción. Nuestro servicio tiene unas características muy concre-
tas, tanto en usabilidad como por motivos de seguridad, que
hacen que prácticamente el 100% del desarrollo sea in house.
Comercialización y marketing. Es el conducto de salida

de lo que creamos y la prueba de fuego para verificar que
hemos pensado bien el “para qué” y el “cómo”. Si hemos
hecho bien los deberes, esto debe traducirse en ventas y
este es el fin de cualquier empresa.
Juan Antonio Muñoz-Gallego González, socio-funda-

dor de Unkasoft (Salamanca-Madrid-NuevaYork)
Start up dedicada al advergaming (creación de videojuegos
para publicitar una marca, producto, organización o idea)
www.unkasoft.com

El miedo a fracasar es lo que detiene muchas ideas. Nosotros
teníamos clara la idea de que Unkasoft iba a nacer global el día 1,
que la internacionalización no es un paso, sino una forma de
emprender en un mundo global.

Desde el primer momento intentamos vender fuera de España, y
finalmente se logró al segundo año. Nuestros primeros productos
fueron a Europa y Latinoamérica. Para después centrar el esfuer-
zo en Reino Unido, Francia y Estados Unidos.

La principal barrera es optimizar los pocos recursos que tiene
cualquier start up. Decidir la estrategia comercial en un mundo
globalizado es lo mas complejo. Después, gracias a Internet, las
398
redes sociales profesionales, Skype y los vuelos de bajo coste, un
emprendedor tiene muchas más posibilidades que hace diez
años.
¿Considera que sus clientes eligen a su empresa por marca o por

precio? ¿En el mercado nacional y en el mercado internacional?
Inicialmente eligen nuestra empresa por sus ideas revoluciona-

rias. Fuimos pioneros en usar los videojuegos como herramienta
de marketing, un fenómeno conocido como advergaming. Ahora,
ocho años después, nuestra marca se asocia a ese concepto.
Hoy en día un producto innovador puede resolver problemas en

cualquier parte del mundo. Las ideas que mejoran la sociedad se
necesitan vivas en la ciudad en la que vivas.

La innovación y creatividad son parte del día a día. Y cada pro-

yecto y producto lo requieren. Tiene que ser parte del ADN de la
empresa, más que un plan a seguir.

en su empresa?
Medimos el impacto de la creatividad y la innovación en lo que

estas producen en la sociedad, viendo si realmente hemos resuel-
to un problema. El mundo de los videojuegos se enfrenta al pro-
blema de la piratería. Los anunciantes, al reto de recuperar la
audiencia y comunicación con el consumidor. Los amantes de los
videojuegos quieren tener contenido accesible. Nosotros intenta-
mos resolver la ecuación. Agradecemos los premios de innova-
ción y emprendimiento, pero comprobar que la idea revoluciona
la sociedad es nuestra mayor satisfacción.
399
¿Considera que en los mercados a los que exporta los
consumidores y distribuidores dan importancia a la creatividad e
innovación? ¿Por qué?
Sin duda, estamos siempre buscando mercados que apuestan por
la creatividad y la innovación. Para un anunciante, arriesgarse a
hacer algo distinto requiere valor para innovar. Y en los mercados
en los que se valora la innovación es en los que estamos.
Diseño. El diseño y creatividad son clave en el mundo de los

videojuegos. Buscamos producir un contenido de entreteni-
miento que haga disfrutar a millones de personas durante
mucho tiempo.
Tecnología. Es importante, pero las ideas perduran incluso a

los cambios tecnológicos. Por eso apostamos primero por la
idea y después por mantener esa idea con la mejor tecnología.
Tendencias. La tendencia es que la sociedad no quiere ser

un elemento pasivo delante de un contenido audiovisual.
Quiere participar, interactuar, sentir, moverse, formar una
comunidad, crear la historia y el final... por eso requiere de
nosotros lo mejor para que hagamos un videojuego que logre
eso. Y además, que esa audiencia tan implicada sea un
medio de comunicación para las marcas y anunciantes.

ción. Tenemos siempre a las universidades al lado, y son
nuestra cantera. No fichamos estrellas; creamos profesiona-
les desde que concluyen su formación académica.
Comercialización y marketing. Es la parte más difícil, pero

nos hemos apoyado siempre en colaboraciones con más
emprendedores y con asociaciones del sector. La propia
industria nos ha ayudado. También Internet y las redes socia-
les han realizado un trabajo fantástico y son fuente constante
de oportunidades. Todo acompañado de la creación de una
fuerte imagen de marca para Unkasoft Advergaming.
400
Pablo de Peña, director de la División Comercial de El
Naturalista (Mutilva Alta, Navarra, España)
Fabricante de calzado
www.elnaturalista.com

Frecuentemente se ve la innovación como un reto y no como una
oportunidad. Muchas empresas no dan el paso por dos motivos.
Por un lado, existe miedo a que el producto no encaje en un mer-
cado determinado (visión muy local). Por otro lado, hay un cierto
sentimiento tradicional de inferioridad de los productos españo-
les; los empresarios no creen que tengan nada novedoso que ofre-
cer en el exterior. Puedo afirmar que frecuentemente la concep-
ción que tenemos es errónea y que, en definitiva, si no pruebas,
no lo sabes. Afortunadamente con las empresas de nueva genera-
ción ya se han superado esos miedos. Además, no podemos olvi-
dar que resulta imprescindible efectuar una fuerte inversión eco-
nómica, a la par que una apuesta importante en capital humano
(idioma, personal, cultura, distancias, etcétera).

Aproximadamente exportamos el 90% de nuestra producción.
Cuando se lanzó el producto al mercado en un principio no fue
bien entendido su concepto en España. Cuando empezamos el
proyecto en 2003, en plena etapa del boom del ladrillo, el consumi-
dor español no le daba importancia a los temas de sostenibilidad,
ecología, etcétera. Vimos nuestra oportunidad en la exportación.
¿A qué países exporta? ¿Mercado disperso o focalizado?

El Naturalista diversifica su exportación dirigiéndose a todo el
mercado europeo (20% Alemania, Francia, Italia, Europa del
Este), pero también a Rusia, Estados Unidos, Canadá, Japón,
401
Corea del Sur, etcétera. Actualmente estamos presentes en 40
países. Nuestra apuesta a corto plazo es Latinoamérica.

La primera barrera que nos encontramos para lanzarnos al exte-
rior fue la mala orientación, coordinación y gestión de las activi-
dades promovidas por las instituciones. En España, las fórmulas
de apoyo a la exportación resultan muy anticuadas. La burocracia
y los trámites son también muy pesados. Si un empresario tiene
clara su idea de negocio y reúne el capital necesario, resulta
mucho más eficaz (inmediato) lanzarse solo y hacer lo que uno
quiere. En España generalmente se tiene mucha dependencia del
Estado y las ayudas institucionales.
Aunque ahora hay pocos recursos, el dinero que de todas for-
mas se invierte, debería ir a potenciar las empresas más innovado-
ras y dinámicas. No solo a organizar eventos para grupos dema-
siado heterogéneos y miedosos, sino que tendrían que existir
programas para respaldar a aquellos que se muevan más. Estaría
bien que hubiera más apoyo o facilidades mayores, pero no hay
que esperar a que te ayude “papá Estado” para poner en marcha tu
empresa o embarcarte en un proceso de internacionalización; si
no, no seas empresario.
¿En el mercado nacional, considera que sus clientes eligen a su

El cliente de El Naturalista siempre elige los productos por la filoso-
fía de la marca y afinidad a los valores que transmite. El precio de
los productos es coherente con la calidad de los mismos. En España
ha crecido el mercado que sintoniza con los valores de la marca.

El simple hecho de exportar a otros países te obliga a innovar,
porque las expectativas y exigencias son mucho mayores en un
mercado extranjero. En el exterior existe más competencia y los
mercados son más demandantes (exigentes) y maduros.
402
La innovación es una marca en sí misma; se valora mucho inclu-
so desde el departamento financiero; encaja y es pieza fundamental
del concepto de la empresa. Diseños, procesos, procedimientos
nuevos… Son piezas clave para el sostenimiento de la actividad.

innovación en su empresa?
El equipo de diseño y desarrollo de ideas constantemente investi-
ga nuevos materiales, productos novedosos y analiza nuevos
desarrollos. Su actitud natural es innovadora y su mirada está
dentro y fuera. El resto de la empresa y departamentos son inno-
vadores porque son parte ya de una empresa moderna. Un ejem-
plo de innovación es la tienda on line. El Naturalista ofrece sus
productos on line desde 2007. Desde entonces se pueden adquirir
sus productos desde cualquier país del mundo.
Es fundamental investigar, viajar y mantener los ojos abiertos
hacia el exterior. Vimos cómo funcionaban ya antes los grandes
centros comerciales en Estados Unidos, y la venta de catálogo por
ejemplo en Alemania.
Considero que la innovación se realiza por dos vías. Una, salir
al mundo: crear un producto único o novedoso y otra, mejorar el
producto de tal manera que resulte totalmente novedoso.
¿Desarrolla algún plan de innovación?

El plan de innovación es la empresa en sí misma. En ella cada res-
ponsable gestiona la innovación de su área. Pero no hay un plan
concreto de innovación ni un departamento. Un error común es
vincular el tema de creatividad e innovación a determinados
departamentos cuando en otras áreas de la empresa es igual de
importante (logística, marketing, contabilidad, etcétera).
¿Calibra de alguna manera el impacto de la creatividad e

innovación en su empresa? ¿Se mide cómo influye en la cuenta de
resultados de la empresa?
La creatividad y la innovación son el ADN de la empresa. Solo
viendo los balances finales anuales se nota la repercusión, que es
403
positiva; vendemos más. Pero no dedicamos una partida econó-
mica específica a creatividad e innovación.

o distribuidores dan importancia a la creatividad e innovación?
¿Por qué?
Sí, por supuesto. Los consumidores responden positivamente a
los productos. Actualmente el cliente busca algo más allá de un
producto. Creo que buscan una filosofía de marca, un concepto
novedoso y un valor añadido.
¿Qué papel desempeña el networking con universidades y centros

de investigación en el desarrollo de su empresa? ¿Qué recursos le
dedican?
Estamos en mutua colaboración desde hace dos años con ELI-
SAVA (Escuela Superior de Diseño e Ingeniería de Barcelona),
donde todos los estudiantes realizan un estudio sobre calzado
como proyecto final de carrera. Esto es interesante por dos moti-
vos. En primer lugar, porque damos una formación sobre el mun-
do real del calzado a la que normalmente los estudiantes no tie-
nen acceso; y por otro lado, porque para nosotros siempre resulta
fructífera la frescura y las perspectivas alternativas que los jóvenes
nos transmiten. También trabajamos con el Instituto Tecnológi-
co del Calzado (INESCOP) y la Universidad de Navarra.
Asif Bokhari Bustamante, fundador de Bustamante

Promotions (Suecia)
Empresa familiar de importación y venta de productos
gourmet
www.bustamante.se
¿Cuál es su experiencia con la importación de productos

españoles en el mercado?
Importamos productos españoles gourmet desde hace poco más
de tres años.
404
¿Qué tipo de productos importa?
Productos gourmet de la más alta calidad, de elaboración artesa-
nal y natural (a ser posible con certificación de producción ecoló-
gica) como aceite de oliva virgen extra orgánico del desierto de
Tabernas, vinagres reserva de Jerez, anchoas gran reserva del mar
Cantábrico, jamones y embutidos de cerdo ibérico de bellota de
la Denominación de Origen Los Pedroches, algas (y derivados)
de Galicia, trufas (y subproductos) de Huesca, sal del Valle de
Añana, entre otros.
¿Cómo valoran los consumidores los productos españoles?

Los productos españoles, a diferencia de los franceses o italianos,
no son tan bien conocidos por el público nórdico en general. Los
que ya conocen bien los productos por haber viajado o vivido en
España, los distinguen perfectamente y aprecian los de buena
calidad, pero es un grupo minoritario el que está bien informado
(muchas veces se trata de profesionales de la cocina).
Para el consumidor nórdico medio, enfrentarse a una estante-
ría de aceites es un reto, ya que si apenas sabe distinguir entre un
aceite y otro (girasol, colza, oliva, maíz, etcétera), mucho menos
lo hará entre un aceite de oliva virgen o virgen extra y uno refina-
do (¡lo de refinado suena a que es mejor!). En este punto creo que
tampoco se diferencian mucho de los consumidores españoles,
por lo que poco se puede esperar de los que no están habituados a
cocinar con aceite de oliva. En las exposiciones y ferias, la pregun-
ta más frecuente que nos hacen es que si el aceite es italiano. Tam-
bién, que si se puede utilizar para freír. Hasta hace solo alguna
década, en Suecia el aceite de oliva se vendía en las farmacias.
La misma comparativa se puede hacer con el jamón. Hay muy
pocos consumidores que sepan distinguir entre sus diferentes
calidades. Al jamón serrano se le compara con el prosciutto italia-
no y si ya hablamos de un buen ibérico de bellota, digamos que
han “oído campanas” pero no saben realmente lo que es. Si pone-
mos un paquete de lonchas de ibérico al lado de un prosciutto ita-
liano “del montón” es imposible para el consumidor saber por
qué cuesta 5 o 6 veces más caro. Parte de la confusión la crea la
405
propia industria, ya que hay definiciones muy subjetivas (creati-
vas) que solo sirven para desorientar al consumidor.
Tenemos que poner mucho empeño en la divulgación del pro-
ducto en sí. No se trata de aprender a elegir calidades, sino de
saber que tales productos existen y cuáles son sus características,
propiedades y posibles usos; es decir, el valor que pueden tener
para el consumidor.
No es que no los valoren sabiendo lo que es, sino que no tie-
nen forma de valorarlos al no saber lo que son.
¿Tiene la percepción de que detrás de esos productos hay

empresas innovadoras o tradicionales?
Nosotros sí, ya que sabemos que en cada segmento hay empresas
mediocres y empresas que elaboran productos de altísima calidad y
que además funcionan muy bien (las dos cosas juntas). Nosotros
elegimos muy conscientemente fabricantes que elaboran produc-
tos tradicionales, pero que son innovadores; su forma de transfor-
mar los productos es tradicional, pero con uso de tecnología
moderna. Esto requiere que estas empresas tengan un conocimien-
to muy profundo de sus productos y los métodos de elaboración,
para saber de qué manera y en qué fases se les pueden aplicar siste-
mas innovadores y tecnología moderna, para así incluso mejorar la
calidad que se conseguía con los métodos artesanales antiguos.
Pongamos otra vez como ejemplo el aceite de oliva de cultivo
orgánico. Para tener éxito y conseguir frutos de primerísima cali-
dad sin tener que usar pesticidas, hace falta saber mucho más
sobre el cultivo que si se usan productos químicos. Además hay
que aplicar muchas más atenciones y cuidados a este cultivo. Aquí
es fundamental tener un conocimiento profundo de cómo culti-
var un olivar. Lo que se conoce como “buen quehacer”. Una vez
cosechado el fruto, se pasa a una fase de elaboración y otra vez es
imprescindible saber cómo se extrae un aceite de oliva de altísima
calidad para luego aplicar métodos y maquinaria moderna que
permitan tener un control muy detallado de todos los valores en
cada fase del proceso. Si esto lo comparamos con extraer aceite
usando una piedra de molino y esteras en la prensa, entendere-
406
mos que de esta manera “tradicional” no se puede garantizar ni
una buena calidad ni un volumen de producción.
Si el método tradicional es el que da valor a un producto, hay
que saber respetarlo y aplicarlo en vez de métodos innovadores
para mejorar la calidad. La cría de un cerdo ibérico y el proceso de
curación del jamón pueden (deben) ser tradicionales, mientras que
los controles de calidad y métodos de gestión de la salud e higiene
(tanto de los animales como de la planta de elaboración) pueden
(deben) ser modernos, para así garantizar una calidad constante.
Todas las empresas con las que trabajamos, las elegimos por-
que percibimos este tipo de características; respetan las tradicio-
nes a la vez que son innovadoras.
Es muy importante señalar que ese mismo espíritu innovador
y creativo generalmente lo aplican también en las labores comer-
ciales y de marketing, es decir, a la forma de hacer negocios.
¿Qué productos de qué países podría considerar como referentes

en innovación dentro de su sector?
Hoy en día se ven iniciativas innovadoras a nivel mundial y lo que
se produce en un país está fácil y rápidamente disponible en otro,
siempre que haya una necesidad o interés. Por otro lado, hay una
concienciación (por lo menos en los países occidentales) hacia el
medioambiente y la sostenibilidad.
Como referente de país innovador, voy a elegir Alemania, por ser
el país que más promociona los alimentos ecológicos/orgánicos.
Si miramos cuáles son las tendencias, podría decir que la comida
asiática (japonesa, tailandesa, vietnamita) se ha dado mucho a cono-
cer. (La china y la india ya se conocen desde muchos años antes).
La cocina mediterránea sigue ocupando un lugar muy importan-
te en Europa y lo que nos podemos esperar es que haya una fusión
entre ella y las nuevas influencias (asiáticas, africanas, etcétera).
¿Qué consejos daría a las empresas que quieren

internacionalizarse dentro de su sector?
Saber adaptarse en todos los sentidos e informarse. Primero hay
que enterarse bien de cómo funciona el mercado objetivo y especí-
407
ficamente el segmento del mercado que se va a desarrollar. No se
puede hablar únicamente de la “internacionalización” como si todo
fuese igual puertas afuera. Al igual que cuando uno quiere obtener
un cliente muy específico, hay que hacer un análisis y estudio de ese
mercado en concreto: cuáles son sus hábitos, cuáles son sus necesi-
dades, requisitos, qué espera, qué no espera, etcétera. No se puede
generalizar ni dar las cosas por hecho ni aplicar reglas de tres.
Me gustaría hablar del pull (tirar) & push (empujar). A un
mercado (consumidor) que conoce bien un producto, se le puede
animar a comprar mediante acciones puntuales, campañas, lo que
se conoce como push. Uno puede hacer ciertos cálculos, preparar
un producto, lanzarle hacia el mercado/consumidor, darle al
botón de la campaña en cuestión (spots de televisión, cupones,
etcétera) y generalmente se absorberá ese consumo, en detrimen-
to de otras marcas que perderán unas ventas puntuales.
En un mercado en donde los productos que vayamos a vender
o introducir no son conocidos, hay que crear un efecto pull o de
tirón. Hay que crear una demanda, y para eso, hay que conocer
muy bien al mercado/consumidor y hacerle cambiar sus hábitos.
Hay que informarle y formarle. Hay que inspirarle (que se dice
pronto) y ganárselo.
Teniendo en cuenta esto, es evidente que no se trata única-
mente de ser un buen productor o tener un buen producto, sino
de estar dispuesto a realizar un viaje muy distinto al que se está
acostumbrado. La conclusión es muy clara: ¡hay que ser innova-
dor! No solo a la hora de adaptar el producto a distintos merca-
dos, sino a la hora de hacer negocios y gestionar.
Hay que salir y estar dispuesto a escuchar. No asustarse cuan-
do a uno le pregunten: “¿Esto qué es y cómo se come?”
¿Cuáles son las tendencias que ve dentro de su sector a nivel

general?
La internacionalización. En todos los sentidos. Los consumidores
viajan más, ven más programas de televisión (en nuestro caso en
concreto, ¡especialmente los de cocina!) y están dispuestos a probar
productos nuevos. Especialmente en los países nórdicos, donde
están muy abiertos a influencias de otros países. Hoy se encuentran
408
con bastante facilidad productos de todos los países europeos que
tengan una población emigrante o residente significativa o que
sean destinos favoritos de vacaciones. Lo mismo pasa con la cocina
asiática, especialmente la tailandesa, vietnamita, japonesa.
Por algún motivo (incluyo mi propia aclaración más adelante)
la cocina nórdica ha reemplazado a la española “molecular”, que
hasta hace poco ocupaba los primeros lugares. En el concurso
Bocuse d’Or de 2012 (las olimpiadas de la cocina), los tres prime-
ros puestos los han ocupado Noruega, Dinamarca y Suecia, res-
pectivamente. Durante los últimos dos años consecutivos, el
mejor restaurante del mundo ya no es El Bulli, sino que se llama
Noma y se encuentra en Copenhague.
¿A qué se debe esto? No he podido contrastar mi opinión, pero
creo que tiene que ver con una tendencia de volver a lo auténtico y lo
natural (a diferencia de lo molecular, que por lo innovador y espec-
tacular tuvo mucho interés y cambió la forma de ver la cocina). Creo
que los consumidores, cuanto más formados están, tanto mejor
entienden las barbaridades de la industria alimentaria y esto crea un
deseo y movimiento hacia la alimentación sana, natural, de proce-
dencia local (o en su defecto, de procedencia conocida). Esto está
por supuesto relacionado también con el poder adquisitivo, ya que
esto es todavía un “lujo” que no se pueden permitir todos. Pero ahí
está el resultado; un claro crecimiento de la demanda de los produc-
tos ecológicos/orgánicos/biodinámicos. En este tema hay muchísi-
mos datos y estadísticas, pero yo creo que cuanto más “civilizado”
sea el país, más demanda de productos ecológicos hay. Ejemplos:
Alemania, Dinamarca, Suecia, Reino Unido, Estados Unidos.
En definitiva, hay un deseo de consumir productos sanos y de
procedencia conocida que estén elaborados con métodos respon-
sables y sostenibles.
¿En qué considera que las empresas españolas en su sector y en

general son competitivas en un mercado global?
Tenemos muchísimos productos de muy buena calidad que son
exportables (en algunos somos además líderes mundiales en pro-
ducción): vino, aceite, pescado, queso, jamón ibérico, etcétera.
No hay carencia de productos exportables, pero sí que nos falta
409
competitividad. Por supuesto que hay empresas concretas en cada
sector que cumplen de forma envidiable con todos los requisitos
y expectativas, pero a nivel general, no. Especialmente si se tienen
en cuenta las nuevas tendencias de alimentos ecológicos.
Cuando asistimos a ferias, es la primera pregunta que hace-
mos: ¿tienen alguna línea de productos orgánicos con la certifica-
ción de producción ecológica de la Unión Europea? La respuesta
más frecuente es no. A veces se te quedan mirando como si les
hubieses molestado y otras con algo de frustración porque sí que
son conscientes de que es algo que deberían cumplir, pero nadie
se molesta en hacerlo (no se le da prioridad por parte de los due-
ños o directivos). Creo que durante esta época de crisis económi-
ca, donde el único crecimiento que se da es en el exterior, más de
uno se estará preguntado a ver qué es eso de “lo ecológico” de lo
que tanto hablan los extranjeros.
Puede que sea una coincidencia, pero las empresas que te res-
ponden que sí, a la vez te dan la impresión de que están “al día” en
muchos otros aspectos. Estas son las empresas que tienen un espí-
ritu y cultura de ser innovadoras y creativas.
Por ejemplo: los japoneses introdujeron el uso de las algas mari-
nas propio de su cocina tradicional (en el sushi), pero es una empre-
sa gallega (Porto Muiños) la que ahora se dedica a cosechar los
beneficios, mediante la recolección local y elaboración de toda una
serie de productos a base de algas. Todos los productos nuevos que
están sacando llevan el sello de producción ecológica de la UE.
Casualmente, por la desgracia del tsunami y el consecuente
desastre ecológico por la explosión de la planta nuclear de
Fukushima, ahora, en vez de ser una desventaja el que las algas no
sean originales de Japón, resulta que ¡es una ventaja competitiva
NO ser de Japón sino de la UE!... ¡y además de producción soste-
nible/ecológica! Pues mira qué bien.
En resumen, creo que hay ejemplos brillantes pero son pocos.
Por regla general, la empresa española, si se puede conformar con
el mercado nacional, no se complica la vida con la exportación (y
lo que conlleva de esfuerzo adicional).
Quisiera hacer una mención especial al sector del transporte.
A veces no está preparado para manejar un volumen grande de
410
información con la rapidez que se requiere. Las empresas de
transporte ocupan un lugar importante en la cadena de suminis-
tro y no solo tienen la misión de entregar la mercancía en perfec-
to estado y tiempo, sino de hacer lo mismo con la información
que forma parte intrínseca de esa entrega.
Generalmente, estos datos fluyen directamente entre vende-
dor y comprador, pero en muchos casos, son las empresas de ges-
tión logística las que además son sus depositarias y gestoras.
Hay transportistas que ignoran totalmente este aspecto y no
tienen ni idea de que forma parte de su responsabilidad. Se dedi-
can exclusivamente a mover palés entre A y B.
Sus sistemas de gestión informática son anticuados y no están
integrados con los de otros actores en la cadena de suministro.
Efectivamente, mientras todo funciona, lo de transportar mer-
cancía tampoco tiene ningún misterio (y hay muchas veces que te
sorprende recibir un palé de Almería en Suecia en cuestión de
una semana), pero el día en que hay una incidencia, te puedes vol-
ver loco haciendo llamadas a multitud de agentes y subcontrata-
dos, ya que nadie sabe nada ni se quiere responsabilizar. Al final,
acabas hablando con el propio camionero (que en definitiva es el
héroe de la película). No hablo de los pequeños autónomos a
nivel local, sino de las grandes multinacionales como Schenker,
TNT o DHL que a pesar del “nombre” siguen sin tener una bue-
na integración a nivel informático. Estas empresas seguramente
están trabajando en ello y aunque muy tarde, terminarán por
resolverlo... pero ¿y el sector en general?
Pietro Gasparini, Butturini Studio (Milán, Italia)

Representa a empresas españolas del sector del cal-
zado en el mercado italiano
¿Cuál es su experiencia en la importación de productos españoles

desde otros mercados?
Nuestra experiencia no es exactamente como importadores, sino
que en realidad representamos a compañías españolas en el mer-
cado italiano.
411
¿Qué tipo de productos importa?
Representamos a compañías de segmento muy alto que distribu-
yen tanto en Italia como en otros mercados internacionales.
¿Cómo valoran los consumidores los productos españoles?

La creatividad es la fuerza de los productos españoles. El diverti-
mento y el estilo alternativo son las características que los consu-
midores valoran por encima de todo.
¿Tienen la percepción de que detrás de esos productos están

empresas innovadoras o tradicionales?
Obviamente, empresas innovadoras, pero es necesario tener cui-
dado porque la repetición sin cambios no es un estímulo para los
consumidores.
¿Dentro de su sector, qué productos y qué países podría

considerar como referentes en creatividad e innovación?
Es que la creatividad de los diseñadores españoles es propia de la
Península; no se puede comparar este estilo con los de otros países.
¿Qué consejos daría a las empresas que quieren

internacionalizarse dentro de su sector?
Que cuiden mucho el soul (alma, espíritu) que quieren transmitir
con sus colecciones y tener muy claro que necesitan un plan de
marketing muy fuerte y agresivo.
¿Cuáles son las tendencias que ve actualmente dentro de su

sector a nivel general?
La tendencia es clara y es lo mismo que está ocurriendo en muchos
otros sectores: el mercado medio está desapareciendo y lo que
está quedando es el consumidor del segmento bajo y el consumi-
dor de productos de lujo; en poco tiempo se creará un hueco que
cubrir en el mercado medio. Pero será muy importante saber
412
cómo desarrollar una nueva estrategia de ventas (que no sea la clá-
sica tienda) para ser más agresivo en las ventas.
¿En qué considera que las empresas españolas de su sector son

competitivas en un mercado global?
En creatividad y en saber transmitir positivismo con sus propios

estilos distintos.
María José Cano y Begoña Bevia, consultoras sénior

freelance en comercio internacional (Madrid, España)
¿Pueden describir la labor que realizan en materia de

internacionalización?
Ambas somos consultoras sénior con más de 20 años de experien-

cia, en los que hemos compaginado nuestra labor profesional con
la tarea docente en este sector mediante la dirección de cursos y
proyectos de gestión internacional de pymes en colaboración con
la Escuela de Organización Industrial (EOI). Asimismo, simulta-
neamos estas actividades con la publicación de libros y manuales
sobre internacionalización.
¿Qué percepción tienen de los empresarios españoles de pymes

en materia de innovación? ¿Apuestan por ella de forma profunda
o superficial?
Las pymes son conscientes de que uno de los efectos de la globali-

zación es la competencia feroz en todos los mercados, sectores y
productos, pugna que no permite en estos momentos apostar por
una política de bajada de precios. Los empresarios de las pymes se
encuentran con que, en este entorno, la única forma de competir
es ofrecer productos de mayor calidad, con un importante incre-
mento del valor añadido y que les permitan diferenciarse del resto
de los productos, por lo que la innovación se ha convertido en
una necesidad prioritaria en el proceso de internacionalización
413
que afecta a todos los ámbitos de la empresa: producción, comu-
nicación, comercialización…
¿Cuáles son las principales barreras que encuentran las empresas

para internacionalizarse?
Del análisis realizado en el documento Tendencias hacia la inter-
nacionalización de las PYMES españolas 20111, publicado por la
EOI —a partir de entrevistas a 800 pymes de menos de 50
empleados de los sectores primario y secundario, ubicadas en
territorio nacional y con actividad exportadora—, se deduce que
las principales barreras que estas empresas se han encontrado han
sido, por orden de mayor a menor importancia:
• Los procesos aduaneros.
• El idioma.
• La falta de información.
• El desconocimiento de los competidores.
• La burocracia y los trámites de internacionalización.
• La gestión financiera internacional.
• La falta de ayudas.
• La preparación del personal.
• La logística y contratación.
• La situación de los mercados.
¿Qué consejos darían a las pymes que quieren

En primer lugar, y como punto de partida, las empresas deben
realizar un plan estratégico de internacionalización viable, cohe-
rente y adecuado a las características de la empresa y de su pro-
ducto. Es fundamental reunir toda la información posible sobre
el mercado, consumidor y competencia tanto de fuentes directas
como indirectas, estudios de mercado, análisis de riesgo, informes
país… También es fundamental utilizar tanto los recursos públi-
cos como privados disponibles, la información de las oficinas
1
Puede descargarse en http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/
eoi:75394/componente78482.pdf.
414
comerciales, ICEX, las Cámaras de Comercio, los organismos
autonómicos de desarrollo, CESCE, agrupaciones empresaria-
les… todas ellas son una fuente constante y actualizada de infor-
mación que nos permiten tomar decisiones motivadas en el pro-
ceso de internacionalización.
Asimismo, la empresa debe ser consciente de que el proceso de
internacionalización es complejo, por lo que no debe ser una vía
de solución en momentos de crisis del mercado nacional, sino
formar parte de la estrategia general de la empresa.
¿En qué consideran que las empresas españolas son competitivas

en un mercado global?
Las empresas españolas se están posicionando con productos
diferenciados, de alto valor añadido y con una imagen muy cuida-
da, lo que, sumado a la buena imagen del Made in Spain y a los
esfuerzos que realizan tanto la Administración central como la
autonómica para el posicionamiento exterior de los productos
españoles, están ganando en diferenciación, dirigiéndose a consu-
midores más exigentes que conocen el producto.
¿Piensan que las empresas españolas proyectan la imagen de

ser creativas e innovadoras en mercados exteriores? ¿En qué
sectores?
No todas las empresas españolas tienen esa imagen, pero, con
carácter general, podemos apreciar un esfuerzo importante en las
pymes por mejorar su imagen internacional. Las tecnológicas
destacan por su creatividad e innovación y se están posicionando
a gran velocidad en los mercados internacionales, hecho que se
está produciendo también en gran medida en las empresas de ser-
vicios, como turismo de calidad, empresas de creatividad y marke-
ting, ingenierías…
Las empresas de producción están empezando a mostrar esta
misma imagen, ya que han cambiado su criterio de competir en
precio por el de competir en calidad y diferenciación, hecho que
podemos apreciar tanto en los sectores exportadores más tradi-
cionales como fabricación de embutidos, aceite, vino, sector tex-
415
til… como en el sector industrial con carácter general, en el que la
adecuación del producto al cliente se constituye como eje de la
actividad exportadora.
¿Existirían valores diferenciales que deberían explotar las

empresas en la creación de una marca España empresarial?
Las empresas españolas tienen la ventaja de que muchas compa-
ñías ya tienen un posicionamiento importante a nivel internacio-
nal. Los mercados conocen perfectamente empresas textiles,
grandes diseñadores, joyas, el sector del calzado, constructoras,
ingenierías, banca… que se caracterizan por su calidad y que se
asocian a España como productor, lo que permite ejercer un efec-
to tractor considerable que debe ser aprovechado por las empre-
sas que apuestan por la calidad y el servicio al cliente.
¿Consideran que las empresas que asesoran buscan posicionarse

en el mercado internacional por marca o por precio?
Todo posicionamiento combina ambos elementos, pero estamos
apreciando un importante giro respecto al sistema tradicional de
precio-calidad, en el que apreciamos que las empresas son cons-
cientes de la necesidad de competir en calidad con precios razo-
nables.
Tommaso Canonici, VP de Opinno Network (Madrid y

San Francisco)
www.opinno.com
¿Consideras que se estimula la creatividad e innovación en las

empresas españolas? ¿Por qué sí o por qué no?
Daré esta respuesta como profesional del mundo de la tecnología
y la innovación, pero sobre todo como un extranjero establecido
en España desde hace ya varios años, que tiene la suerte de viajar
mucho por trabajo a distintos países. Considero que uno de los
problemas principales del mundo empresarial en España es que
416
las palabras creatividad e innovación son asociadas, por la mayo-
ría de los profesionales de las pequeñas y medianas empresas, a
conceptos “extremistas”, para bien y para mal.
En las pymes en las que he tenido la oportunidad de trabajar,
he observado que la palabra creatividad siempre está vinculada a
arte, artistas, espectáculo; es una palabra que casi no se considera
en el negocio. En cambio, la palabra innovación casi siempre se
asocia al mundo de la I+D+i, a los laboratorios científicos, a
millones y millones de inversión o, al contrario, se utiliza innova-
ción para cualquier cosa, aunque no sea realmente una innova-
ción real; es la palabra de moda. Creo que esta es una de las razo-
nes que hacen que las empresas sean poco creativas y muy poco
innovadoras; los empresarios no quieren ser “creativos” y conside-
ran que no tienen las habilidades y recursos para ser “innovado-
res”, o los que dicen que son “innovadores” realmente no lo son.
Cuando hablo con empresarios y profesionales, sobre todo de
los sectores más tradicionales, y les pregunto si se consideran
creativos, las reacciones son muy particulares: se sienten casi
ofendidos, como si les estuvieras comparando con un artista de
calle o de circo. Al contrario sucede cuando les preguntas si son
innovadores: o bien dicen directamente que la situación econó-
mica no es la adecuada para hacer grandes inversiones o bien
comentan que son la empresa más innovadora de su sector, aun-
que luego si investigas descubres que en realidad no están hacien-
do nada para innovar o llevan haciendo lo mismo desde el naci-
miento de la empresa. En los sectores más tradicionales, la
creatividad e innovación no están al orden del día de la empresa;
lo que sí lo está son las facturas y la liquidez.
En la pyme, creo que no existe una cultura de hacer las cosas
diferentes, de dedicar un tiempo del día a pensar sobre cómo
hacer cosas distintas, diferenciarse de la competencia y abaratar
costes con simples cambios de procesos. El empresario se dedica a
la microgestión en la mayoría de las empresas, porque piensa que
solo él puede hacer las cosas, y olvida totalmente el medio y largo
plazo.
En muchos casos no sacan nada de lo más simple: Internet, las
redes sociales, el comercio electrónico. Herramientas totalmente
417
gratuitas en la mayoría de los casos, que nos pueden hacer conse-
guir resultados excelentes si apostamos realmente por ellas.
Las pocas empresas que son realmente innovadoras, innovan
de una forma totalmente cerrada, ya que el concepto “me roban la
idea” está muy radicado en los profesionales del Mediterráneo.
Los empresarios se olvidan de que si su idea no se da a conocer,
nunca dará una rentabilidad económica y comercial. Aquí todo el
mundo tiene una idea brillante, una idea que no se puede contar
porque es secreta, y por miedo a que se la roben. Esto hace que la
idea esté estancada y, sobre todo, que no reciba feedback, un con-
cepto imprescindible.
Los que innovan lo hacen a puerta cerrada, herméticamente;
no tienen en cuenta que muchas veces la colaboración nos permi-
te ir más rápido y sacarle un mayor rendimiento a esta “idea bri-
llante”.
Otra de las razones por las que creo que las empresas españo-
las no son completamente innovadoras es porque los clientes y el
mercado no piden productos y servicios innovadores; no hay una
cultura de lo nuevo, lo arriesgado. Decenas de veces he estado en
reuniones con clientes que después de una presentación de un
proyecto disruptivo te preguntan: “¿Dónde habéis hecho esto?
¿Cuáles han sido los resultados?”
Obviamente, si hablamos de una cosa realmente disruptiva,
no se ha hecho antes y los resultados son estimaciones; no existe
un histórico. También este miedo del mercado a arriesgar, a apos-
tar para algo nuevo, hace que toda la cadena de valor se estanque
y que se dejen de hacer cosas distintas.
La mayoría de los proyectos que veo nacer son adaptaciones
de conceptos ya existentes en otros mercados, que muchas veces
ni siquiera encajan en la realidad socioeconómica del país. Escu-
cho la frase: “Si lo están haciendo en Silicon Valley nosotros tam-
bién lo tenemos que hacer”, olvidándose de que Silicon Valley es
Silicon Valley porque es capaz de apostar por proyectos e iniciati-
vas nuevas y disruptivas que no tienen un registro histórico.
Esta es mi visión general de las pymes españolas actualmente,
aunque destaco que existen excepciones, ya que también me
encuentro, aunque en menores porcentajes, con españoles real-
418
mente innovadores y empresas que hacen las cosas de forma dis-
tinta y tienen éxito, sobre todo en mercados internacionales.
Existe una élite de empresas que están innovando, que son
creativas, y por estas razones no conocen la palabra crisis.
Estamos viviendo un punto de inflexión, en el que lo que se
está haciendo mal se está cayendo por su propio peso. Vemos
todos los días cerrar empresas poco innovadoras y poco creativas,
pero creo que también se está marcando una tendencia de nuevas
empresas y nuevos profesionales que no dependen de ayudas eco-
nómicas del Gobierno y que, a través de ideas creativas e innova-
doras, están buscando otra respuesta para su porvenir y que mar-
carán el futuro económico de España y de Europa. Hay empresas
y profesionales de élite que están marcando la diferencia en Espa-
ña y se destacan en los mercados internaciones. En las grandes
empresas también se nota la élite: Zara o la misma Telefónica des-
puntan muy por encima de sus competidores internacionales.
Concluyo que tanto las empresas como el mercado no cuen-
tan con el coraje necesario para apostar por lo “nuevo”. Además
de este miedo, la diferencia que noto aquí es que la mayoría de los
empresarios se olvidan de la palabra bello. Horas y horas desarro-
llando un nuevo concepto, producto y servicio, y a la hora de ir a
presentarlo es un texto plano en una presentación. Creo que hay
un egocentrismo, una tendencia a pensar que lo propio es lo
mejor, pero falta el paso de transmitirlo correctamente al merca-
do. Hay muchas empresas que tienen realmente lo mejor aunque
no saben venderlo.
¿No importa que tengas el mejor producto, lo que importa es que

tus clientes crean que es el mejor producto?
Las cosas entran por los ojos en la mayoría de los casos. Viniendo
como vengo de Italia, la tierra del diseño y del marketing, estoy
convencido de esto. No creo que se tenga que llegar a un extremo
como en mi país; los excesos son malos, pero sí que noto que no
hay una apuesta por el diseño, la comunicación, el marketing. Los
empresarios piensan que los clientes ya saben lo estupendo que es
su producto o servicio; en cambio, se olvidan de comunicárselo
correctamente, dan por descontado que el mercado va a investi-
419
gar solo. Los empresarios piensan que su producto será comprado
simplemente porque llamará la atención por lo bueno que es,
dentro de una caja blanca en un supermercado entre miles y miles
de otras cajas blancas.
Finalizando, considero que hay mucho trabajo por hacer con
las pymes españolas, para que arriesguen a hacer las cosas de otra
manera, para que apuesten por el diseño, la comunicación, Inter-
net, y para que los gestores entiendan que su tiempo lo tienen que
dedicar no solo a la gestión sino a pensar en los próximos pasos de
cara al futuro, el medio plazo, y el mercado global.
Por otro lado, el mercado, las grandes empresas y la Adminis-
tración tienen que apostar por proyectos innovadores. Se necesita
generar una marca Made in Spain, una cultura innovadora para lo
nacional, pero esto solo cuando las empresas españolas sean capa-
ces de ofrecer productos y servicios de calidad, no solo real, sino
percibida por los propios clientes.
¿Piensa que las empresas de su sector tienen imagen de creativas

e innovadoras en mercados exteriores?
Afortunadamente trabajo en una empresa transversal que opera
en muchos sectores, desde la consultoría estratégica hasta el desa-
rrollo de tecnología y la formación. Soy afortunado al poder
conocer muchos campos a la vez, pero la realidad a la que se
enfrentan la mayoría de las empresas españolas no es esta. Hay un
grupo reducido de empresas como aquella en la que tomo parte
actualmente, que inventan su sector, su hueco, un nuevo mercado
que antes no existía.
Puedo hablar de mi experiencia como consultor en empresas
de sectores tanto tradicionales como de alta tecnología, desde
pymes a grandes empresas, pasando por el mundo de las start ups
y spin-off hasta la Administración pública.
Viajando mucho por trabajo, sobre todo a Sudamérica, Euro-
pa y Estados Unidos, te das cuenta de que hay una élite de empre-
sas españolas que lo están haciendo muy bien pero hay otras, la
gran mayoría, que hacen caer en picado la media. Cuando habla-
mos de compañías internacionales, el nivel sube, pero realmente
las empresas pequeñas y medianas no apuestan por la creatividad
420
y la innovación que les permitiría embarcarse en el proyecto de
internacionalización de su propia empresa.
Cuando tienes la posibilidad de enfrentarte con mercados
internacionales, te das realmente cuenta de lo que vale tu produc-
to, de lo que existe y cuál es la imagen real de las empresas españo-
las, o del área mediterránea, frente a las empresas de Estados Uni-
dos o del norte de Europa.
En general, la imagen no es buena. En los productos de consu-
mo, las empresas se posicionan por el precio en los mercados
internacionales; no apuestan por ser los mejores. Y sabemos que,
con la potencia productiva de China, esto supone quedarse fuera
del mercado. Hay que apostar por posicionarse en la élite, ya que
por precio es muy complicado.
En relación a mi sector, el de la consultoría y las tecnologías de
la información y la comunicación, el mercado latinoamericano
tiene de las empresas españolas una buena consideración, pero
cuando vas a jugar en las grandes ligas en Estados Unidos, real-
mente te das cuenta de que hay mucho recorrido por hacer. La
imagen tradicional y poco innovadora que generan algunos sec-
tores, al final lo pagan también los campos más innovadores y que
realmente tienen potencial: la eterna lucha contra el prejuicio.
La tecnología española es puntera en Latinoamérica, su mer-
cado natural, pero casi inexistente en Estados Unidos, norte de
Europa o Japón. Aquí también importa el papel del idioma. En el
Mediterráneo somos muy cómodos. Es difícil ver personas con el
nivel de inglés necesario para realizar negociaciones de servicios,
de alto valor añadido o alta tecnología. Muchas veces el idioma se
transforma en la primera barrera de entrada de la innovación
española en el mercado anglosajón. Aunque parece una obviedad,
realmente se notan las dificultades. En esto, como en muchos
otros aspectos, el sistema educativo tiene mucho que ver.
¿Qué países o empresas identifica como referencia de creatividad

e innovación en su sector? ¿Por qué?
En el sector de la tecnología y la consultoría en innovación, los
referentes mundiales son los que realmente han generado un eco-
sistema para la innovación y un espíritu abierto de colaboración
421
para generar innovaciones disruptivas: Estados Unidos, Israel,
Singapur, Dinamarca y Reino Unido.
Estos son, para mí, los países referentes en tecnología e inno-
vación, porque han sabido generar un entorno abierto en el que
se potencia al máximo la innovación. Han recreado el ecosistema
de innovación con todos los actores fundamentales: el talento, los
inversores, los centros de investigación, grandes empresas y una
Administración pública que sostiene todo el proceso.
Sobre todo en estos países se ha generado una cultura innova-
dora, receptiva al cambio y al fracaso que a veces conlleva ser
innovador y disruptivo.
Se ha sabido construir un entorno donde el fracaso es parte
del proceso que lleva al éxito, se han invertido recursos para apos-
tar en ideas que en un principio no están alojadas en ningún sec-
tor y en ningún mercado, pero que al final encuentran su hueco o
generan un cambio social.
Son países que, al contrario que en España, no te preguntan
qué has estudiado, de dónde vienes o si lo que estás presentando
se ha hecho antes, sino que lo que te cuestionan es por qué tienen
que apostar por ti, qué sabes hacer mejor que los demás y, sobre
todo, si tu idea es realmente innovadora. Dan igual tus estudios y
tu edad; lo que se valora son tus habilidades y lo disruptivo que es
tu proyecto.
Por lo que son las empresas innovadoras, para mí hay referen-
tes mundiales en distintos sectores. Es difícil poder ser completo,
pero para citar algunos nombres: IDEO, Google, Apple, Ama-
zon, Fastcompany, Shell, Nestlé y un largo etcétera. La mayoría
de los nombres que me vienen en la mente, pensando en empresas
innovadoras, son compañías de los países líderes en innovación.
El tejido empresarial es un reflejo de la apuesta por una cultura
innovadora.
¿Cómo valora la atracción y retención del talento entre las

empresas de su sector en particular y de España en general?
La atracción y retención de talento son fundamentales para el éxi-
to en cualquier sector, pero sobre todo en los más avanzados,
como el tecnológico. Especialmente para las pymes y las start ups
422
innovadoras las palabras ejecución y talento marcan la diferencia
entre el éxito y el fracaso.
En las pymes españolas percibo que la atracción y retención
del talento no son una prioridad para el empresario, algo que con-
sidero un gran error.
En primer lugar, he notado que las empresas, principalmente
las pymes más tradicionales, no dedican recursos a identificar el
talento. En la mayoría de las empresas, la contratación de una
nueva persona se hace cuando ya hay un estado de emergencia,
cuando ya se necesita un nuevo recurso para seguir adelante y
cumplir con los tiempos que nos marca el cliente. Esto implica
que hay poco tiempo para elegir a la persona correcta e identificar
el talento que realmente nos puede aportar algo a medio plazo.
En muchos casos no existe un responsable de Recursos Huma-
nos en las pymes, cuando tendría que ser una de las figuras más
importantes de la empresa, tanto para identificar talento a incor-
porarlo como para retener el que ya tenemos en la compañía.
En las pymes, sobre todo medianas, el personal no está cuida-
do. Todo el mundo, hasta los mejores trabajadores, son tratados
como prescindibles y casi se da por hecho que en dos o tres años
estarán fuera de la compañía.
La mayoría de los empresarios y los cargos directivos se dedi-
can principalmente a “mandar” y muy poco a “escuchar” y a gene-
rar relaciones personales. No se fomenta el intercambio de ideas,
las sesiones grupales y, en muchos casos, las personas se sienten
excluidas de las decisiones importantes de la empresa. No se da
realmente el espacio para que el talento pueda demostrar lo que
realmente vale.
Hasta lo más “simple” en las pequeñas y medianas empresas
no se cuida mucho: hacer planes de carrera, evaluación del perso-
nal, formación y comunicación interna. Pero sobre todo, el pro-
blema está en que los trabajadores no son parte de la empresa; no
existen beneficios que los hagan sentir parte de ella, como un plan
de retribución en acciones o reparto de beneficios.
Por lo que he podido notar, la retención del talento en las
medianas empresas locales consiste simplemente en una subida
del sueldo cada dos años (cuando somos afortunados); lo más
423
simple. No se entiende que el talento no trabaja solo por su suel-
do, sino porque le apasiona su trabajo; se considera parte de una
comunidad y de la empresa; se siente libre de hacer cosas nuevas y
percibe que tiene responsabilidad sobre sus proyectos y voz en las
decisiones de la compaña que directa o indirectamente le afectan.
En el tema de cuidar el talento, las pymes tienen mucho por
hacer. Afortunadamente vivo otra realidad, trabajo en una empre-
sa innovadora que aplica una filosofía muy cercana a las empresas
del Valle del Silicio.
Las cosas que hacemos son muy simples, pero se notan mucho
en el ambiente de trabajo y en la productividad. Tenemos un
espacio para comer todos juntos, organizamos almuerzos con
personalidades de distintos sectores cada 15 días y con los traba-
jadores para que todos podamos conocer mundos distintos. Per-
sonalmente, siempre explico a mi equipo lo que se está haciendo,
pero sobre todo el empresario dedica jornadas a realizar sesiones
con todos para explicar por dónde va la empresa. Organizamos
sesiones de formación, y “quedadas” fuera de la oficina para tomar
algo todos juntos, una vez al mes.
¿Qué diferencias ve con otros países en atracción y retención de

talento?
En Estados Unidos, y en especial en la región de Silicon Valley,
los ingenieros son considerados el principal valor de la empresa.
En España, en general, vamos un paso por detrás en este sentido.
Mientras en Estados Unidos la gran mayoría de las empresas sue-
len contar con planes de stock options para atraer, cuidar y retener
a los empleados, aquí todavía nos cuesta dar ese paso en la mayo-
ría de los casos.
En las empresas de los países más innovadores, referentes en
innovación y tecnología, se motiva el talento no solo con una
subida de sueldo, sino dando a los trabajadores la libertad de ocu-
par parte de su jornada laboral en proyectos personales, desarro-
llando sesiones de open innovation, y eso hace que se sientan parte
del equipo.
Cuando entras en una de las empresas de referencia en el sec-
tor innovador y te das cuenta de que el 80% de los empleados lle-
424
va una camiseta con su marca, notas que se sienten parte de una
comunidad, trabajan a gusto y de forma productiva porque se
consideran parte de la compañía; en la mayoría de los casos lo son
de hecho porque perciben una retribución por acciones.
En muchos países la atracción de talento es una verdadera
prioridad para todos los mandos directivos, tanto de grandes
empresas como de la Administración pública, todos son cons-
cientes de que la diferencia la marcan las personas, por ello captan
a los mejores y diseñan sistemas educativos para motivar a las per-
sonas a querer ser parte de la élite.
Solo como ejemplo de atracción y retención de talento de
otros países: hace poco tiempo visité la TechCity de Londres para
los Juegos Olímpicos de las start ups. Estaba invitado por el
Gobierno británico y conmigo viajaban compañeros de Latinoa-
mérica. Para trasladarse a Londres un no europeo necesita un
visado muy complicado de obtener, pero mis amigos empresarios
o ingenieros pudieron entrar simplemente presentando la carta
de invitación. En Londres nos trataron como a reyes, invitándo-
nos a ver las Olimpiadas, a eventos informales y hasta a salir por la
noche. Todo estaba centrado en captar la atención de empresarios
y talentos para que al final de la semana decidiesen montar un
negocio en Reino Unido. El ultimo día allí, la ultima sesión justa-
mente era la de un abogado que nos explicó todos los pasos para
trasladar tu empresa a Reino Unido y detalló todos los beneficios
que el Gobierno británico reserva al extranjero con talento para
que se instale allí.
Al contrario, cuando regresé a España, al salir del avión había
dos policías pidiendo los pasaportes antes de desembarcar; allí
fue donde tanto mis compañeros como yo tuvimos que dar expli-
caciones de lo que veníamos a hacer aquí. La diferencia se nota.
Por otro lado, también destaco que, en mis viajes, cada vez me
encuentro con más destacados profesionales españoles que se han
ido a trabajar al extranjero. Tanto en Latinoamérica como en
Estados Unidos, la comunidad de españoles es cada día más
amplia. Creo que es un claro síntoma de que España genera talen-
to, pero no es capaz de ofrecerle las oportunidades que necesita
para que se quede en el lugar donde ha nacido.
425
ANEXO 2.
ORGANISMOS
2.1. UNIÓN EUROPEA
Agencia Ejecutiva de Competitividad e Innovación (AECI)

http://europa.eu/agencies/executive_agencies/eaci/
Funcionarios de la Comisión Europea y profesionales provenientes

del sector privado especialistas en energía, medio ambiente, trans-
porte multimodal, comunicación y finanzas, dan apoyo a empresas.
Agencia Espacial Europea

http://www.esa.int/esaCP/Spain.html
Puerta de acceso al espacio del continente europeo, su misión

consiste en configurar el desarrollo de la capacidad espacial euro-
pea y garantizar que la inversión en actividades espaciales siga
dando beneficios a los ciudadanos de Europa.
Enterprise Europe Network (EEN)

http://een.ec.europa.eu/
427
Red que ofrece a la pequeña y mediana empresa información y
asesoramiento en relación con las políticas y oportunidades de
negocio en los países de la UE, así como asistencia en los procesos
de transferencia tecnológica y el acceso a programas europeos de
financiación, investigación y desarrollo e innovación (I+D+i).
Europe INNOVA
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/support/
europe-innova/index_en.htm
Europe INNOVA es una iniciativa para los profesionales de la

innovación financiada por la Comisión Europea dentro del VI
Programa Marco, cuya finalidad es informar, ayudar, movilizar y
conectar en red a los principales participantes en el campo de la
innovación empresarial, como los ciudadanos europeos, directo-
res de empresas, encargados de la elaboración de las políticas,
directores de grupos, inversores y asociaciones relevantes.
European Business & Innovation Centre Network (EBN)

http://www.ebn.be/Default.aspx
Asociación internacional científica y técnica, que es punto de

referencia en Europa sobre innovación, spin-offs, incubación,
emprendimiento, pymes y desarrollo económico regional.
Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (EIT)

http://eit.europa.eu/
Proyecto tecnológico de la Comisión Europea para fomentar la

excelencia en materia de enseñanza superior, investigación e inno-
vación dentro de la Unión Europea.
Laboratorio Europeo para la Física de Partículas (CERN)

http://public.web.cern.ch/Public/Welcome.html
428
Laboratorio internacional con 20 Estados miembros. Es el mayor
acelerador de partículas del mundo.
Oficina Europea de Patentes

http://www.epo.org/index.html
Organismo encargado de la aplicación administrativa del Conve-

nio sobre la Patente Europea, también llamado Convenio de
Munich, y responsable de las tramitaciones de patentes europeas.
Portal Europeo para la Investigación

http://ec.europa.eu/research/index.cfm
Web de información sobre la investigación europea dirigido a

investigadores, docentes, empresarios y responsables políticos,
donde podrán ponerse al corriente de las últimas decisiones polí-
ticas y los más recientes avances en materia de investigación, e
incluso acceder en línea a folletos en lenguaje accesible (y al
menos 11 idiomas) sobre la Investigación Europea en Acción.
Pertenece a la Dirección General de Investigación e Innova-
ción, que es la encargada de desarrollar y aplicar la política en este
ámbito para cumplir los objetivos de Europa 2020 y la Unión por
la Innovación.
Programa EUREKA
http://www.eurekanetwork.org/
Iniciativa europea de cooperación en el campo de la investigación

y el desarrollo tecnológico, orientada a la obtención de nuevos
productos, procesos o servicios cercanos al mercado.
Programa Marco para la Innovación y la Competitividad (CIP)

http://ec.europa.eu/cip/index_en.htm
429
Programas de ayuda comunitarios específicos a favor de la com-
petitividad y de la capacidad innovadora dentro de la Unión
Europea, dirigidos fudamentalmente a pymes. Fomentan, en par-
ticular, la utilización de las tecnologías de la información, la efi-
ciencia energética y las fuentes de energía renovables.
Séptimo Programa Marco de Investigación y Desarrollo

Tecnológico (7PM)
http://cordis.europa.eu/fp7/home_es.html
Con un presupuesto total de más de 50.000 millones de euros

(2007-2013) aportados por la Unión Europea, se emplea en sub-
venciones para agentes de la investigación de toda Europa y de
fuera de ella con el fin de cofinanciar proyectos de investigación y
desarrollo tecnológico.
Servicio de Información Comunitario sobre Investigación y

Desarrollo (CORDIS)
http://cordis.europa.eu/home_es.html
Plataforma de información dedicada a las actividades europeas de

investigación y desarrollo (I+D) y a la transferencia de tecnolo-
gía.
Unión Europea
http://europa.eu/index_es.htm
Web oficial de la Unión Europea que funciona como punto de

partida si está buscando información o servicios proporcionados
por la UE pero no conoce sus entresijos.
2.2. ESPAÑA
Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE)
http://www.apte.org/es/
430
Integrada por parques científicos y tecnológicos ubicados en 17
comunidades autónomas, cuenta con una red de expertos en ges-
tión de I+D+i; tres antenas tecnológicas en enclaves estratégicos
como Brasil, China y Europa del Este; es Oficina de Transferen-
cia de Resultados de Investigación (OTRI); y organiza encuen-
tros empresariales destinados a promover la transferencia de
conocimiento y tecnología. Su Oficina Virtual de Asesoramiento
Empresarial (OVAE) es un servicio integral gratuito que ofrece
ayuda profesional a pymes pertenecientes a parques científicos y
tecnológicos de España, así como a empresas ubicadas en polígo-
nos industriales y del entorno.
Asociación Nacional de CEEI Españoles (ANCES)

http://www.ances.com/
Asociación de carácter no lucrativo con personalidad jurídica propia

que agrupa a los Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI).
Fomenta y difunde el papel de los CEEI españoles como agentes clave
entre la investigación, el desarrollo y la industria; apoya a organismos
en la puesta en marcha de nuevos CEEI, y establece lazos con los dife-
rentes instrumentos ligados a la creación de empresas.
Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y

Tecnológicas (CIEMAT)
http://www.ciemat.es
Organismo público de investigación adscrito al Ministerio de

Economía y Competitividad, focalizado principalmente en los
ámbitos de la energía y el medio ambiente y los campos tecnoló-
gicos relacionados con ambos. Participa en programas de la UE y
desarrolla actividades de formación, de transferencia de tecnolo-
gía, de prestación de servicios técnicos y asesoramiento a las dis-
tintas administraciones.
Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)

http://www.cdti.es/
431
Entidad que canaliza las solicitudes de financiación y apoyo públicos
a los proyectos de I+D+i de empresas españolas en los ámbitos esta-
tal e internacional. Desarrolla las siguientes actividades: evaluación
técnico-económica y financiación de proyectos de I+D presentados
por empresas; gestión y promoción de la participación española en
programas internacionales de cooperación tecnológica; promoción
de la transferencia internacional de tecnología empresarial y de los
servicios de apoyo a la innovación tecnológica, y apoyo a la creación y
consolidación de empresas de base tecnológica.
Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC)

http://www.csic.es
Abarca desde la investigación básica hasta la transferencia del

conocimiento al sector productivo, con 136 centros e institutos,
propios y mixtos, distribuidos por todas las comunidades autóno-
mas, y más de 4.000 investigadores en plantilla y otros tantos doc-
tores y científicos en formación.
Empresa Nacional de Innovación (ENISA)

http://www.enisa.es/
Empresa pública, dependiente del Ministerio de Industria, Ener-

gía y Turismo, cuya misión es la financiación de proyectos empre-
sariales viables e innovadores y la dinamización del mercado de
capital riesgo. En 2011 formalizaron 634 operaciones por un
importe superior a los 90 millones de euros.
Entidad Nacional de Acreditación (ENAC)

http://www.enac.es/web/enac/inicio
Entidad encargada de acreditar laboratorios de calibración y de

ensayo, además de entidades de certificación, verificadores
medioambientales, entidades de inspección y de ensayo, con la
intención de que las calibraciones y ensayos realizados por los
432
laboratorios acreditados en un país miembro sean aceptados por
las autoridades y la industria del resto de países miembro, elimi-
nando así barreras técnicas al comercio.
Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT)

http://www.fedit.com/Spanish/Paginas/PaginaInicioPortal.
aspx
Uno de los principales agentes privados de I+D+I del país y el

primer proveedor de servicios de investigación y desarrollo a las
empresas. Sus más de 70 centros tecnológicos integrantes dan
servicio a miles de empresas que buscan mejorar su competitivi-
dad y productividad.
Fundación Escuela de Organización Industrial (EOI)

http://www.eoi.es
Escuela de negocios especializada en sostenibilidad, tecnología,

emprendeduría e internacionalización. Ofrece formación presen-
cial y virtual así como una repositorio institucional de conoci-
miento en abierto, Savia, con cuantiosa información sobre inno-
vación y creatividad. Dispone de campus en Madrid, Sevilla y
Elche (Alicante).
Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT)

http://www.fecyt.es/fecyt/home.do
Fundación pública, nacida en 2001, cuya misión es impulsar la

ciencia y la innovación promoviendo su acercamiento a la socie-
dad y dando respuestas a las necesidades del Sistema Español de
Ciencia, Tecnología y Empresa (SECTE).
Fundación para la Innovación Tecnológica (COTEC)

http://www.cotec.es/
433
Organización privada de carácter empresarial cuyo fin es contri-
buir a promover la innovación tecnológica y a incrementar la sen-
sibilidad social por la tecnología. Además de la presencia institu-
cional, se dedica a la promoción de la cultura tecnológica y de
actitudes innovadoras y al análisis de los efectos de la innovación,
con una serie de publicaciones y estudios que son referencia obli-
gada en este campo.
Instituto de Crédito Oficial (ICO)

http://www.ico.es/web/contenidos/home/home.html
Banco público que concede préstamos a medio y largo plazo des-

tinados a financiar las inversiones productivas y las necesidades
de liquidez de las empresas establecidas en España o de empresas
españolas que se establezcan en el exterior. Financia además, por
indicación expresa del Gobierno, a los afectados por situaciones
de graves crisis económicas, catástrofes naturales u otros supues-
tos semejantes. Asimismo instrumenta y gestiona medidas de
apoyo económico.
Ministerio de Economía y Competitividad

http://www.mineco.gob.es/portal/site/mineco/idi
La Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innova-

ción es responsable de las políticas de investigación científica y
técnica, desarrollo e innovación del Gobierno de España. En
innovación, su web ofrece información general sobre la Estrategia
Estatal de Innovación E2I, sobre las políticas de I+D+i, sobre
transferencia del conocimiento, sobre agentes de transferencia en
la innovación, sobre las políticas de fomento de la innovación,
sobre el Plan INNOVACCION 2011, así como sobre entidades
vinculadas, entre otros aspectos.
Ministerio de Industria, Energía y Turismo

http://www.minetur.gob.es/es-es/Paginas/index.aspx
434
Web oficial de Minetur con información básica de las áreas que
son de su competencia. Dispone de una sección dedicada espe-
cialmente a las pymes, con servicios, ayudas, legislación y otras
informaciones; así como otra especializada en turismo.
Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM)

http://www.oepm.es/es/index.html
Organismo que concede protección a los titulares de las distintas

modalidades de propiedad industrial, mediante la concesión de
patentes, modelos de utilidad, diseños industriales, marcas y
nombres comerciales. A su vez ofrece información sobre todas
estas modalidades.
Red de Fundaciones Universidad-Empresa (FUE)

http://www.redfue.es/
Asociación que agrupa a una treintena de Fundaciones Universi-

dad Empresa con presencia en las 17 comunidades autónomas, y
que trabaja para favorecer las relaciones entre la universidad y la
empresa.
Red de Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI)

http://www.redotriuniversidades.net/portal/index.php
Red cuya misión es potenciar y difundir el papel de las universi-

dades españolas como elementos esenciales dentro del sistema
nacional de innovación. Principalmente promueve la presencia
de las universidades en los programas y actividades de la Unión
Europea y colabora con la Administración y con otros agentes
sociales y económicos en la articulación de las relaciones entre la
universidad y la empresa.
Red.es
http://www.red.es/index.action
435
Entidad pública del Ministerio de Industria, Energía y Turismo
encargada de consolidar el desarrollo de la sociedad de la infor-
mación en España, para lo que se encarga de la digitalización de
los servicios de la Administración pública, de acelerar el proceso
de convergencia TIC de las pymes y autónomos en España con
sus homólogos europeos, y de dar un impulso al sector de los con-
tenidos digitales, entre otras líneas de actuación.
Registro General de la Propiedad Intelectual
http://www.mcu.es/propiedadInt/CE/RegistroPropiedad/
RegistroPropiedad.html
Es un sistema administrativo establecido para la protección jurí-

dica de los derechos de autor y los afines a estos. Es único para
toda España, y está integrado por los Registros Territoriales con
sede en las comunidades autónomas, el Registro Central y la
Comisión de Coordinación.
2.3. COMUNIDADES AUTÓNOMAS
Acc1Ó
http://www.acc10.cat/es
Agencia catalana de apoyo a la competitividad de la empresa,

fomenta la innovación, la internacionalización y la atracción de
inversiones, mediante actividades de sensibilización, información
y formación. Presta servicios de asesoramiento, ayuda práctica y
oportunidades de negocio a empresas catalanas que quieran abrir
fronteras.
Agencia de Desarrollo Económico de la Rioja (ADER)
http://www.ader.es/
436
Con el fin de promover el desarrollo económico regional, cuenta
con ayudas económicas así como con una gama de servicios para
pymes y emprendedores en las áreas de internacionalización,
patentes, innovación, diseño y tecnología, entre otros.
Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA)

http://www.agenciaidea.es/
Además de los incentivos financieros que gestiona, pone a dispo-

sición de las empresas andaluzas un conjunto de servicios orienta-
dos a fomentar el espíritu empresarial, la innovación, la coopera-
ción en el sistema ciencia-tecnología-empresa y la competitividad
de su estructura productiva.
Agencia de Innovación y Financiación Empresarial de Castilla y

León
http://www.ade.jcyl.es/
Ofrece servicios al tejido productivo castellanoleonés para el

fomento del espíritu emprendedor, la mejora de la competitivi-
dad y la innovación, mediante orientación, asesoramiento e inter-
mediación, ayudas a la financiación, formación y gestión de
recursos humanos.
Asociación Española de Agencias de Desarrollo Regional (ADR)

http://www.foroadr.es/
Asociación compuesta por los organismos autonómicos con

competencias en materia de desarrollo regional de 17 Comunida-
des y de las dos ciudades autónomas. Iniciativa de networking
que proporciona a las entidades socias foros de reflexión conjun-
ta, servicios de noticias, plataforma web común, documentos de
inteligencia para la toma de decisiones y para iniciativas conjun-
tas, servicios de documentación, redes de intercambio de técnicos
y directivos, etc.
437
Fundació Catalana per a la Recerca i la Innovació
http://www.fundaciorecerca.cat/
Facilita e implementa actividades de divulgación científica en

Cataluña dirigidas a la totalidad de la sociedad y, especialmente a
los jóvenes, fomentando las vocaciones científicas y mostrando
socialmente los resultados y el alcance de la investigación.
Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología en

Extremadura (FUNDECYT)
http://www.fundecyt.es/
Referente regional de la innovación e internacionalización del

sistema científico, tecnológico, educativo y sociosanitario de
Extremadura, promueve la cooperación entre empresas, organis-
mos de investigación y Administraciones públicas. Impulsa, tam-
bién, la innovación, la transferencia de conocimiento y el desarro-
llo tecnológico a nivel regional, nacional e internacional con el
fin de contribuir al crecimiento socio económico de la región.
Instituto Aragonés de Fomento (IAF)

http://www.iaf.es/
Sus funciones son la promoción de proyectos de inversión, públi-

cos y privados; la promoción de infraestructuras industriales; el
estudio de las posibilidades de desarrollo endógeno en las comar-
cas aragonesas; el fomento de la promoción exterior y de la locali-
zación empresarial en Aragón, así como de la captación de capi-
tal, y la asistencia técnica y asesoramiento financiero a las
empresas, entre otras.
Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias

(IDEPA)
http://www.idepa.es/sites/web/idepaweb/
438
Su misión es favorecer el crecimiento económico y generar
empleo en la comunidad asturiana, mediante el apoyo y dinami-
zación de la actividad empresarial y a través de la captación de
nuevas inversiones y la mejora de la competitividad de las empre-
sas implantando sistemas de gestión de calidad, diseño, innova-
ción, así como la apertura a nuevos mercados. También el CEII
Asturias es un organismo comprometido con el desarrollo creati-
vo e innovadores en los emprendedores.
Instituto de Fomento de la Región de Murcia (INFO)

http://www.institutofomentomurcia.es/web/portal/bienvenido
Agencia de desarrollo que tiene encomendadas la promoción y el

impulso para el crecimiento económico, así como el estímulo de
la competitividad, la innovación y la productividad de su tejido
empresarial. Su batería de servicios para las empresas incluye: ofi-
cina de asistencia financiera, servicio de creación y consolidación,
apoyo integral para la innovación, servicio de internacionaliza-
ción, cooperación entre ellas y asistencia a inversiones y localiza-
ción de suelo industrial en la región, entre otros.
Instituto de Promoción Exterior de Castilla-La Mancha (IPEX)

http://www.ipex.jccm.es/www/home.asp
Para promover la internacionalización de las empresas castellano-

manchegas y la atracción de inversión extranjera directa a la
región, pone a disposición de las empresas una amplia oferta de
instrumentos diseñados para ayudarles a lograr el éxito en su
expansión internacional y ofrece a las compañías internacionales
asistencia personalizada en todas las fases de su proyecto de inver-
sión en Castilla-La Mancha.
Instituto Gallego de Promoción Económica (IGAPE)

http://www.igape.es/
439
Con oficinas territoriales en las siete principales ciudades galle-
gas, su objetivo es facilitar la internacionalización de sus pymes y
captar inversiones extranjeras. Ofrece formación, información,
asesoramiento, tutorías y herramientas basadas en las nuevas tec-
nologías.
Instituto Tecnológico de Canarias (ITC)

http://www.itccanarias.org/web/?lang=es
Empresa pública creada para fomentar la innovación tecnológica

de las empresas y sociedad canaria. Ofrece servicios de apoyo a
pymes en internacionalización e innovación, desde el asesora-
miento, la formación, y diagnósticos para el emprendimiento.
Instituto Valenciano de la Competividad Empresarial (IVACE)

http://www.impiva.es/index.php
Desde 2012, nueva denominación del anterior Instituto de la

Pequeña y Mediana Industria de la Generalitat Valenciana
(IMPIVA). Cuenta con programas de apoyo a empresas y entida-
des públicas y privadas sin ánimo de lucro que prestan servicios a
las pequeñas y medianas empresas en los ámbitos de: tecnología e
I+D, desarrollo y creación de empresas, diseño, calidad y medio
ambiente, organización y gestión, formación y cooperación tec-
nológica.
Madri+d
http://www.madrimasd.org/default.asp
Red de trabajo que agrupa a instituciones públicas y privadas de

investigación y a las asociaciones empresariales madrileñas y que
cubre los aspectos esenciales de comunicación entre el sector pro-
ductor de conocimiento y el industrial con el objetivo de mejorar
la competitividad de la región mediante la transferencia de cono-
cimiento. Ofrece difusión de la oferta científico-tecnológica, ser-
440
vicios especializados de apoyo a la innovación dirigidos a las
pymes e información puntual sobre temas relacionados con la
I+D+I.
Sociedad Canaria de Fomento Económico (PROEXCA)
http://www.proexca.es/
Mediante la promoción de la internacionalización, la formación

y la información, persigue la salida al exterior de la empresa cana-
ria y la atracción hacia las islas de inversiones estratégicas.
Sociedad para el Desarrollo de Navarra (SODENA)
http://www.sodena.com/principal.htm
Principal instrumento del Gobierno de Navarra para el desarrollo

empresarial de la Comunidad Foral, su actividad está orientada a
la inversión en proyectos empresariales, la internacionalización
de la empresa navarra así como la captación de inversiones para
esta región. También en Navarra se encuentra uno de los organis-
mos que primero ha aplicado en España la creatividad a la activi-
dad empresarial, el Centro Europeo de Empresas Innovadoras
(CEIN).
Sociedad para la Transformación Competitiva de Euskadi (Grupo

SPRI)
http://www.spri.es/aNS/web/es/index.jsp
Agencia de desarrollo empresarial del Gobierno Vasco, que cuen-

ta con más de 200 profesionales para dar apoyo e impulso a las
empresas vascas, cualquiera que sea su tamaño, sector y situación.
Dispone de áreas especializadas en internacionalización e innova-
ción y tecnología.
441
2.4. OTROS ÁMBITOS
Espacenet
http://www.epo.org/searching/free/espacenet.html
Base de datos de la Oficina Europea de Patentes, ofrece la posibi-

lidad de buscar patentes españolas, de otros países europeos,
PCT, de todo el mundo y japonesas.
IPR Helpdesk
http://www.ipr-helpdesk.eu
Financiado por la Dirección General de Empresa e Industria de la

Comisión Europea, es un portal multilingüe que permite el acce-
so a una amplia gama de materiales de divulgación, instrucción,
legislativos y didácticos en las áreas referentes a derechos de pro-
piedad industrial e intelectual, noticias y eventos, así como a dife-
rentes servicios, que ofrece en seis idiomas (inglés, francés, ale-
mán, italiano, polaco y español). Atiende consultas personalizadas
y es gratuito.
Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (USPTO)

http://www.uspto.gov
Agencia del Departamento de Comercio de Estados Unidos que

expide patentes a los inventores y las empresas, y registra marcas
comerciales.
Oficina de Patentes y Marcas de Japón (JPO)

http://www.jpo.go.jp/
Equivalente japonesa de la Oficina de Patentes y Marcas de Espa-

ña, su misión es administrar las leyes relativas a la propiedad
industrial. Es una de las mayores agencias de este tipo del mundo
442
y funciona como repositorio de una cantidad ingente de docu-
mentos relacionados con la propiedad industrial, muchos de ellos
accesibles en su web.
Oficina Europea de Patentes (EPO)

http://www.epo.org/
Organismo que concede patentes mediante un procedimiento

único, ya que un solicitante con la presentación de una única soli-
citud puede obtener protección para su invención en aquellos
países miembros del Convenio que designe. Tiene sedes en La
Haya, Berlín, Múnich y Viena.
Spain Business and Technology Office (SBTO)

http://www.sbto.or.jp/
Oficina de representación del CDTI en Japón, que tiene por

objetivo prestar ayuda a las empresas españolas en la búsqueda de
socios tecnológicos en Japón.
Spain Office of Science and Technology (SOST)

http://www.sost.es/
Centro de información y asesoramiento sobre investigación y

desarrollo tecnológico en Bruselas para apoyar la participación
española en los Programas Marco de la Unión Europea. Propor-
ciona a sus usuarios (grandes empresas, pymes, investigadores de
centros públicos y privados y de las universidades españolas)
información sobre las oportunidades de financiación europea y
asesoramiento sobre cómo acceder a dicha financiación. También
facilita la comunicación entre la comunidad científica e investiga-
dora española y las instituciones europeas.
443
ANEXO 3.
EL ÁRBOL ESTRATÉGICO
A continuación presentamos la herramienta árbol estratégico,

que está especialmente orientada a pymes. Ha sido desarrollada
por mis compañeros en la Escuela de Organización Industrial
(EOI), Laurent Ogel y Alejandro Castillo.
Como ya hemos señalado repetidas veces en este manual, la
innovación debe ser parte de la estrategia de la empresa. Una
estrategia que cada vez debe estar más fundamentada en concep-
tos como triple cuenta de resultados, storytelling, valores asenta-
dos y a los que se aspira… Unas nociones que en España todavía
son novedosas pero que en los países más desarrollados ya están
consolidadas.
Si tiene previsto orientar su empresa hacia la exportación o la
internacionalización en alguno de esos lugares, debe tener claro y
bien definido un planteamiento estratégico.
A continuación, incluyo una descripción del concepto del
árbol estratégico de Ogel y Castillo, pero les aconsejo que lo estu-
dien o consulten con más detalle en las referencias disponibles en
versión digital, tanto mediante la descarga de la aplicación para
Android o iPhone, como en la publicación digital que se aloja en
la mediateca de la EOI.
445
El balance de las empresas está empezando a medirse con una
triple cuenta de resultados, es decir, tiene en cuenta aspectos eco-
lógicos, económicos y sociales. La responsabilidad social corpora-
tiva supone para la empresa del siglo XXI un compromiso de
colaboración con las personas y de respeto al medio ambiente,
que abarca tanto a los grupos de interés más inmediatos como a la
sociedad en su conjunto y a las generaciones futuras.
Los negocios deben generar beneficios pero también deben
responder a un propósito. Esta metodología incorpora el concep-
to de triple balance, en el que se integra una dimensión que supe-
ra el ámbito estrictamente económico, donde el crecimiento ren-
table, eficiente y solvente es uno de los ejes, pero también lo es
generar otros beneficios que se plasmen en un compromiso con la
sociedad, mediante el refuerzo de las actuaciones sociales (por
ejemplo, potenciando la inserción laboral de los colectivos con
más vulnerabilidad); y también en un compromiso con la soste-
nibilidad, entendida como responsabilidad y ética en todas las
actuaciones desarrolladas y que son generadoras de confianza.
Para encarar esa nueva era, los emprendedores y responsables
de nuestras microempresas y pymes han de pensar cómo enfren-
tarse a lo no conocido, con nuevas perspectivas y enfoque creati-
446
vo. Si solo confiamos en nuestro pensamiento analítico, basado
en datos y evidencias, únicamente podremos repetir el pasado;
sin embargo, si sumamos la intuición, la observación, la construc-
ción de modelos desde la coherencia, desde lo que somos, estare-
mos creando las bases para levantar el futuro. Esos nuevos mode-
los de negocio se construyen codiseñando y cocreando.
La crisis financiera, que estalló con toda virulencia en el
año 2008 y se trasladó a partir de ese momento a la economía real,
ha puesto de manifiesto muchas de las debilidades del actual siste-
ma económico, político y social. Gran parte de los cambios que se
están produciendo tiene su origen en las transformaciones que vie-
nen ocurriendo desde mediados del siglo pasado. Llevamos tiem-
po debatiendo el surgimiento de una nueva economía a escala
mundial. De hecho, la etiqueta “nueva economía” para definir los
cambios que se están produciendo adquirió una rápida populari-
dad en la década de los 90, a pesar de que su idoneidad fue objeto
de discusión por parte de los especialistas y se cuestionó fuerte-
mente a partir de la crisis de las empresas “puntocom” del
año 2000. Sin entrar en la discusión de lo acertado o no de esta
denominación, o de si sería preferible llamarla “economía basada
en el conocimiento” como propone la Comisión Europea, es evi-
dente que debemos pensar —y repensar— las formas de hacer
negocios. Un reto, sin duda, pero sobre todo una oportunidad.
Sea cual sea el nombre que le demos a la nueva economía, los
parámetros de los modelos de negocio no son los mismos en estos
momentos de cambio, en los que las nuevas formas de gestión
deben claramente asentar sus pilares en valores como creatividad,
transparencia, participación, responsabilidad y compromiso.
Aunque, como veremos en la metodología del árbol estratégico,
no se trata de ponerlos en mayúsculas (incluso subrayados y con
colores), sino de fundamentarlos en lo que somos, hacia dónde
vamos y cómo pretendemos hacer las cosas.
Los numerosos cambios actuales están propiciando la trans-
formación de las estructuras de muchos sectores tradicionales y la
aparición de oportunidades de negocio en otras actividades nue-
vas. Sectores que no pueden ser definidos solo en función de los
productos que supuestamente se demandan, o se demandaban.
447
En una economía como la actual es más importante controlar
determinados intangibles, mientras que en la economía tradicio-
nal, las grandes empresas controlan la oferta fundamentalmente a
partir de su poder de mercado, marcando el ritmo de la innova-
ción y rentabilizando al máximo sus productos, pero muy pocas
desde la triple perspectiva de vender productos social, ambiental
y económicamente sostenibles.
Es una economía global porque la producción, el consumo y
la circulación, así como sus componentes (capital, mano de obra,
materias primas, gestión, información, tecnología, mercados)
están organizados a escala global, bien de forma directa, bien
mediante una red de vínculos entre agentes económicos. En los
nuevos modelos de negocio, consideramos que lo fundamental es
la vinculación a la colectividad de usuarios a los que se sirve. La
dimensión local, independientemente de las fronteras que mar-
can países, naciones o regiones, es la que define el ecosistema en el
que se forma el capital, sea financiero, estructural, humano, inte-
lectual o relacional. Todo ecosistema equilibrado, por lo tanto
sostenible —y aquí la sostenibilidad cobra todo su sentido—,
obliga a las empresas a mirar a largo plazo para determinar dónde
estaremos viviendo en un mundo de 9.000 millones de personas.
La mayor esperanza de vida y la creciente demanda de un entorno
más cómodo, un trabajo y una casa, acarreará una escasez de
materias primas y energía. No utilizar combustibles fósiles ni
materiales no renovables, cero energía, cero materiales, cero tie-
rra, cero agua y cero aire, ha sido el enfoque tradicional de la sos-
tenibilidad. En cambio, el planteamiento del concepto cradle to
cradle (de la cuna a la cuna, en español) es distinto al espíritu
“cero”. Por ejemplo, los productos se fabrican a partir de materia-
les posconsumo definidos; los ciclos biológicos y tecnológicos
son independientes; se aumenta el uso de energías renovables; se
aporta valor: se trata de construir casas como árboles y ciudades
como bosques. Siempre dejando una huella positiva a nuestro
paso.
Hablar de “nuevos” modelos que den respuesta a las exigencias
extremas a las que la situación económica internacional somete a
la sociedad del bienestar, puede parecer pretencioso, o incluso
448
provocar cierto rechazo. Se nos puede considerar como alejados
de la realidad, o se puede creer que, a pesar de todo, prevalece la
filosofía de que “el dinero lo resuelve todo”. Por lo tanto, cuando
diseñamos esos “nuevos” modelos, se trata ante todo de buscar
nuevos enfoques —o reenfoques— que ayuden a los emprende-
dores y directivos a trasladar a sus organizaciones estos nuevos
valores y criterios de gestión, conscientes de la necesidad de crear
modelos de negocio apegados al territorio y centrados en las per-
sonas.
Las organizaciones capaces de crear valor encontrarán su hue-
co en el sistema, y solo aquellas capaces de apropiarse de forma
sostenida en el tiempo, del valor generado serán las que podrán
sobrevivir en el largo plazo, formando y gestionando su capital
relacional a partir de la confianza. Esta confianza no proviene
exclusivamente del producto o servicio que se vende, sino que va
más allá. Surge al compartir unos mismos valores entre empresas
y usuarios a través de unas redes o subredes sociales alimentadas
por una ideología compuesta por sistemas de valores y propósitos
que forman unos ecosistemas, fluctuantes y exigentes, en los que
las empresas deben transitar para no ser expulsadas.
Diseñar empresas fundamentadas en valores

Desde hace años acompañamos a emprendedores a configurar su
negocio. En un momento histórico complejo como el actual, en
el que la percepción dominante en las empresas es la sensación de
cambio, nuestro vínculo con los emprendedores se ha reforzado y
ha puesto de manifiesto dos retos fundamentales: la necesidad de
“hacer mejor las cosas” desde el punto de vista económico, social
y medioambiental; y la obligatoriedad de hacerlo desde dentro de
las organizaciones, las nuestras y, en la medida de lo posible, las de
nuestros clientes.
Constatamos cada día que bajo la crisis económica actual sub-
yace otra más grave (y anterior en el tiempo): una crisis de identi-
dad y por lo tanto, de valores. Las personas, “diluidas” en la colec-
tividad de instituciones y empresas, tendemos a olvidar nuestras
raíces, las razones profundas que nos llevaron a emprender. O lo
que es aún peor, nos lanzamos a nuevos emprendimientos sin
449
hacernos las preguntas fundamentales del “desde dónde”, el “para
qué” y el “hacia dónde”.
Desconocemos el futuro, pero al seguir cocreando la herra-
mienta de modelado visual llamada árbol estratégico, invitamos a
diseñarlo construyendo empresas desde los valores de las perso-
nas que las integran. Empresas que, honestamente, quieren tran-
sitar hacia un modelo más justo desde el punto de vista social,
menos dañino ecológicamente y más solidario en lo económico,
pues la demanda del público obliga, al menos, a una reflexión en
estos tres órdenes.
El árbol estratégico nace intuitivo e inspirador y crece integrador

El 80% de las empresas creadas hoy en España son de tamaño
mínimo o pequeño. La mayoría de ellas fueron creadas intuitiva-
mente, sin contar con un alto nivel de formación en el área de
gestión y administración. La intuición, difícil de gestionar en
grandes estructuras jerarquizadas, es una de las grandes ventajas
de estas microempresas y pymes. Hoy las personas que manejan
lo intuitivo son más valoradas y requeridas en lugares estratégicos
de toma de decisiones. El árbol estratégico nace con el gen de lo
intuitivo y pretende ser una herramienta válida para que la intui-
ción se desarrolle estratégicamente de forma ordenada.
El primer movimiento para inspirarse es la observación de la
realidad de los acontecimientos. Y solo hay posibilidad de inspi-
ración si aquello que observamos lo integramos de manera que
emane desde nosotros mismos, con un sesgo y personalidad pro-
pios. Si no efectuamos este doble movimiento, lo que estaremos
haciendo es remedar, plagiar o, en el mejor de los casos, copiar
con dignidad. El árbol estratégico facilita la inspiración, ayudán-
donos a entender todas las claves que configuran nuestro proyec-
to, a descartar lo superfluo e integrar lo que realmente nos impor-
ta. Esa inspiración, con mirada holística, nos ayuda a ser más
conscientes de nuestras decisiones, impactos y actitudes. Actitud
ante la vida, aprender haciendo. Actitud ante el conocimiento, de
forma abierta y colaborativa. Actitud ante lo común, con princi-
pios declarados.
450
Parecen muchos frentes que abordar cuando emprendemos o
redefinimos nuestras actividades en estos momentos de cambios
profundos. Las preguntas que nos hacemos a diario son muchas.
A ellas se suma uno de los principales rasgos del emprendedor, ese
ir de cosa en cosa, de tarea en tarea, de ocupación en ocupación.
Mezclamos lo importante y lo urgente, lo estratégico y lo táctico,
la identidad y la imagen. El árbol estratégico nace para integrar y
ordenar los elementos que se dan al crear o consolidar una com-
pañía.
451
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Otros títulos La creatividad e innovación son parte de un mismo Juan Pastor Bustamante lleva
Factores clave para la gestión e internacionalización

Creatividad e innovación
j U AN P AS T OR B U S T AMAN T E más de 15 años trabajando en
de esta colección proceso que se da en todas las empresas de todos
c×i
los sectores. Todos los profesionales (empleados, creatividad e innovación. Ha
directivos, empresarios) deberían dominar estos desempeñado puestos directivos
Pedro Serantes Sánchez tanto en la empresa privada
Exportaciones a corto plazo. conceptos para ser capaces de generar más valor
como en la Administración
Su financiación, aseguramiento para sus organizaciones. Es muy complicado, por
pública. Es profesor de la Escuela
y otros aspectos prácticos no decir imposible, posicionarse en otros mercados de Organización Industrial EOI
Alfonso Cabrera Cánova
como marca de calidad y singular si no se aporta y de la Universidad Politécnica
Transporte internacional novedad y originalidad. No se trata de una moda de Madrid en materias como
de mercancías sino de un requisito imprescindible para la cre ati vi da d , inn o va c i ón y
supervivencia y competitividad de las empresas. empresa. Ha recibido premios
Creatividad
y re cono cimientos a nivel
Para aprovechar esta vía hay que disponer de los na c i o na l e i nt e rna c i o na l .
recursos necesarios. Este manual aporta
innovación
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herramientas, referencias, reflexiones y testimonios
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que pueden ayudar a conseguirlo.
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M A N U A L E S P R Á C T I C O S

© Juan Pastor Bustamante

© ICEX España Exportación e Inversiones

P.º de la Castellana, 278, 28046 Madrid

Administración General del Estado (AGE):

Diseño: Juan Manuel Álvarez Junco

Esta obra tiene carácter exclusivamente informativo y su contenido

El ICEX no asume la responsabilidad de la información, opinión o

En primer lugar, quiero agradecer a ICEX España Exportación e

¿POR DÓNDE EMPEZAR? 19

ANEXO 1. LOS PROTAGONISTAS, EN VIVO Y EN

ANEXO 2. ORGANISMOS 427

ANEXO 3. EL ÁRBOL ESTRATÉGICO 445

ENLACES DE INTERÉS 467

Creatividad e innovación son dos conceptos que no suelen estar

“La imaginación es más importante que el conocimiento”

1.1. LA PROPUESTA DE VALOR

“Vendo aceite de oliva ecológico dirigido a chefs que apa-

Le invito también a responder a estas preguntas que nos plan-

¿Tiene ya definida la propuesta de valor?

Es muy importante a la hora de definir su propuesta de valor

Se centran en transmitir su diferencia más importante

Dedican pocos recursos a lo que no es diferenciador.

Articulan su comunicación sobre los beneficios que ten-

• Intente contrastar su propuesta con sus hiperusuarios, que

1.2. NO SE PREOCUPE, USTED ES ÚNICO E IRREPETIBLE

1.3. LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN COMO VALOR REAL

1.5. EL FACTOR PSICOLÓGICO

1.6. EL MAYOR ENEMIGO DE LA CREATIVIDAD

Medite unos minutos y sea lo más sincero posible. Puede hacerlo

EJERCICIO “TALENTO, TIEMPO, ENTORNO,

Antes de avanzar en la lectura, es importante que tome concien-

El elevator pitch es una práctica común en el mundo de la empre-

CONSEJOS PARA HACER UN BUEN ELEVATOR PITCH

Sobre su actitud durante el elevator pitch

EJERCICIO DE AUTOBIOGRAFÍA CREATIVA

Este ejercicio lo suelo practicar en mis cursos y lo recomiendo a

• Compruebe que su empresa o proyecto tienen una propuesta de

• Si hablamos de internacionalización, tenemos que pensar no solo en

• Las propuestas de valor, al igual que la innovación, están en constan-

• Usted puede hacer de su empresa una iniciativa singular, y esa sin-

• Disfrute de la experiencia de no querer ser como otro, por maravilloso

• Definir los valores es algo a lo que emprendedores y empresarios

• Si lleva muchos años en el mercado, es bueno que refresque la credi-

• Los valores de creatividad e innovación no pueden fingirse porque

• Su empresa es innovadora porque es un ecosistema preparado y

• No existe la innovación; existen los innovadores.

• Cuando afrontamos la tarea de intentar incorporar la creatividad e

• Uno debe ser creativo no solo en la implantación sino también en la

“La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo”

2.1. DEFINICIÓN DEL TÉRMINO

2.2. EL DESARROLLO EMPRESARIAL DEL CONCEPTO

2.3. INDICADORES PARA DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

2.5. PENSAMIENTO CONVERGENTE Y DIVERGENTE

2.7. ACTIVAR LA CREATIVIDAD: ATENDER, CUIDAR, AMAR

¡Importante! No olvidar que es un ciclo

2.8. FASES CLÁSICAS DEL PROCESO CREATIVO

2.9. LOS ELEMENTOS DEL PROCESO CREATIVO

Una vez que hemos analizado algunos indicadores de la capaci-

Es posible que si practica el ejercicio en grupo sus compañeros le

Si ejecuta el ejercicio en grupo, controle que los participantes no

¡Adelante! No siga leyendo hasta que pasen los tres minutos.

• Es muy común la confusión entre los conceptos de creatividad e inno-

1.6. EL MAYOR ENEMIGO DE LA CREATIVIDAD

2.2. EL DESARROLLO EMPRESARIAL DEL CONCEPTO

2.3. INDICADORES PARA DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

4.1. ¿PARA QUÉ VALEN Y PARA QUÉ NO VALEN LAS

6.1.1. La innovación es solamente para empresas

6.1.2. Las pymes no disponen de recursos económicos

6.1.6. Insuficiente implicación y compromiso de la