Crisis y

configuraciones
típicas

Gestión de la
Calidad de las
Instituciones
Educativas
Crisis y configuraciones
típicas
La gestión educativa como factor de
mejora de la calidad

1
 Durante este trayecto vamos a analizar las configuraciones críticas de
las instituciones educativas y las respuestas que deben dar las escuelas
inteligentes.

Crisis y configuraciones críticas.

Como vimos en nuestro anterior encuentro los conflictos son inherentes a

las instituciones ya que sus tensiones constitutivas, (entre lo instituido, lo
instituyente y la institucionalización) propician movilizaciones, cambios y
resistencias. Cuando estas fuerzas en tensión no encuentran canales que les
permitan concertar acciones a través de la negociación desencadenan
malestar, conflicto y/o crisis de y en la organización. Estas manifestaciones,
aunque son diferentes en sus orígenes, causas y efectos son vivificadas por
los sujetos como una sola, englobados como crisis.

Es menester diferenciar la crisis en la organización, de la crisis institucional

porque hacen referencia a dos realidades distintas.

• “Las crisis en la organización remiten a fenómenos más

contingentes y coyunturales.
Constituyen reacciones a los cambios en el contexto y producen
acomodaciones, reestructuraciones, algunas en la dirección del
desarrollo y el cambio progresivo, otros en términos de reducción y
achicamiento.
Reacomodación a los modos y estilos de funcionamiento en cuanto a
los acontecimientos económicos, políticos y sociales provenientes
del contexto.
Aldo Schlemenson sostiene que “la crisis supone la ruptura de una
regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros,
cuestión que es crucial para la supervivencia de la organización.
La crisis determina cambios profundos en la orientación, en los
propósitos, en la intencionalidad de la organización y la motivación
de su gente.
Con la crisis se incrementa la incertidumbre, la inestabilidad, la
confusión y el caos. La organización se muestra ineficaz para
contener y ordenar el funcionamiento centrado en la tarea.
• Las crisis institucionales son fenómenos más estructurales y se
corresponden así mismo con modificaciones más estructurales de la
formación social que les da origen.
Los actos individuales o colectivos dentro del campo social están
enmarcados en una red simbólica. Las instituciones también ocupan

2
 un lugar en esta red simbólica y a partir de las relaciones entre la
instancia institucional y la social - contextual en el orden simbólico
puede fracturarse, debilitarse.
El quiebre comienza con la pérdida de legitimidad y por lo tanto de
su eficacia para estructurar, organizar prácticas y comportamientos,
los modos de pensar y sentir.”1

Lea el siguiente titular:

Los incidentes de Chile dejaron 874

detenidos
Sábado 6 de Agosto de 2011 | Los estudiantes que reclaman la gratuidad de la
enseñanza esperarán hasta el miércoles una contrapropuesta a sus
exigencias. Comparan la represión policial con el estado de sitio en la
dictadura de Pinochet. Denuncia judicial contra un ministro. El hermano del
Presidente apoya las protestas.

Cuando ocurren situaciones como las protagonizadas por los estudiantes de

Chile, las instituciones entran en configuraciones críticas. Estas
configuraciones, en general, se dan cuando suceden simultáneamente una
serie de hechos tales como:

• Crisis sociales generales que afectan al contexto al que la

institución atiende y que cuestionan su importancia, su misión, su
valía.

• Conmoción y puesta en cuestión de los paradigmas

institucionales.

• Desconfianza e incertidumbre sobre la validez y la

legitimidad de esos paradigmas y/o de sus propósitos.

• Puesta en duda de la adecuación técnica de los modos de acción.

• Desorden y turbación de las relaciones con quiebre de las

expectativas mutuas.

• Ansiedad, angustia, malestar, desasosiego con pérdida de

sentido en la tarea y la pertenencia.

“La particular incapacidad que parecen mostrar en estos casos las

organizaciones para tomar en cuenta la realidad psíquica de los individuos y
funcionar como un efectivo espacio de contención primero, y de conexión y
transformación de la situación luego, parecen estar referida, dice Kaës, a

1
ARITO, S. “Malestar, Conflicto y crisis en las organizaciones”. Universidad nacional de
Entre Ríos. 2010

3
tres tipos de fallas: las que tienen que ver con el contrato original que liga al
sujeto con la institución, las dificultades para hacer bien la tarea primaria y
las relacionadas con el mantenimiento de la capacidad instituyente.

Cuando hay crisis, la institución ha dejado de ser confiable y los sujetos se

hallan, en los casos más graves, en situación de máxima indefensión (…) la
recuperación institucional parece relacionarse fuertemente con la
capacidad de reforzar la convocatoria del proyecto institucional, ya por la
vía de su reformulación o cambio, ya por la vía de un intento de retorno a su
fuerza original.”2

Las dinámicas institucionales presentan diferentes rasgos; siguiendo a Lidia

Fernández vemos cómo se configuran los espacios en situaciones críticas.

Es habitual en establecimientos complejos encontrar estilos que permiten el

juego de diferentes modalidades dinámicas, sobre todo las que presente
espacios cerrados y abiertos. En general las distintas formas enunciadas se
encarnan en diferentes grupos y en momentos de cambio adquieren el tipo
de funcionamiento en bandos (conservadores vs. progresistas,
tradicionalistas vs. innovadores).

2
FERNÁNDEZ, L. (1998) “El análisis de lo institucional en la escuela. Un aporte a la
formación autogestionaria para el uso de los enfoques institucionales”. Ed. Paidós. Cap
14.Pág 129

4
5
La institución educativa inteligente.
La administración de los
procesos de cambio.

Teniendo en cuenta todas las variables que interjuegan a diario en una

institución educativa, con sus tensiones, sus mandatos, su cultura… en
situaciones críticas o no, todas las escuelas tienen el potencial de ser
inteligentes, de aprender y de crear y gestionar cambios y conocimiento
significativo.

Para que una institución pueda llamarse inteligente debe fomentar el

talento y el desarrollo de las capacidades de sus actores en pos de la mejora
cualitativa de un proyecto institucional compartido.

Varios son los sumandos que deben considerarse para obtener como
resultado una institución educativa inteligente, (aun considerando que el
todo es más que la suma de las partes) básicamente:

• participaciones significativas individuales,

6
Gestión de la calidad en las instituciones educativas. Cecilia Exeni | 8
 • una dirección que oriente y guíe con pertinencia,
• modos de organización propios,
• memoria compartida,
• y un clima institucional estimulante.

Estos elementos, adecuadamente conjugados, implican que todos los

actores sociales de la institución educativa trabajen en una adecuada y
fructífera sinergia. Pero como ya vimos, el contexto actual es sumamente
complejo y en consecuencia, las instituciones educativas también. “Los
centros escolares, considerados como organizaciones, constituyen sistemas
Manes nos dice que la
abiertos que, por su tendencia al equilibrio normalmente se resisten al
administración de cambio pero que, por las necesidades de adaptación al medio, requieren
procesos de cambio es un también del cambio, que, administrativamente y en función de una gestión
problema de paradigmas y que incide en la planeación, puede ser introducido.”3
nos muestra las etapas
para un cambio planificado Para dar respuestas propias de una organización inteligente deben
mantener una comunicación fluida con su comunidad, ser capaz de
interpretar las nuevas demandas que recibe, y resemantizar sus acciones
para satisfacerlas adecuadamente.

Esa comunicación con la comunidad sólo es posible, si la institución puede

mantener un diálogo interno.

Dice Silvina Gvirts:

“El problema es que hoy nosotros estamos en

un sistema de transición, y parte de nuestro sistema
educativo, parte de nosotros mismos, sigue
funcionando de un modo tradicional. Todos nosotros
fuimos formados en el “viejo” sistema educativo, y
por lo tanto, nos cuesta concretar nuevas estrategias
de enseñanza, nuevos modos de trabajo en equipo y
nuevos modos de funcionamiento en la gestión.”

(Gvirtz, S. y Podestá, ME (2004) “Mejorar la escuela. Acerca de la

gestión de la enseñanza”. Bs. As. Granica

Teniendo en cuenta esta afirmación de S. Gvirtz podemos afirmar que la

transición deja espacios para proponer alternativas, proyectos y cambios.
Las reformas educativas que se han sucedido en los últimos años son un
claro ejemplo de búsqueda de reconstruir la significatividad de las

3
ÁLVAREZ, I. "Planeación y administración, límites y confluencias", en: Administración
de la educación superior. SEP-ANUIES. México, 1982. pp. 183-203.

7
instituciones educativas (luego de la profunda crisis del 2001) y de dar
respuestas a los cambios socioculturales.

Si bien cada escuela tiene sus particularidades y debe dar respuestas

singulares a las demandas del contexto al que atiende, hay cuestiones
comunes vividas en la sociedad argentina que permiten realizar
generalizaciones en torno a los procesos de cambio y los modos de llevarlos
adelante.

Actividades

1. Observe el accionar de los docentes de su institución

educativa.
2. Determine qué mantienen del viejo sistema educativo.
3. ¿Y usted? ¿Qué prácticas sostiene del viejo sistema?
4. ¿Por qué considera que sostiene esas prácticas?
5. ¿Qué considera que debe cambiar?

Cabe destacar, tal como lo hemos sostenido a lo largo de este trayecto, que
el proceso de mejora de calidad no es de un ministro y/o de un equipo
directivo, sino que deben involucrarse y ser partícipes docentes, directivos,
estudiantes y la comunidad en general.

Para modificar ese modo tradicional que expresa S. Gvirtz, enfrentar las
transformaciones, y superar las incertidumbres y discursos ingenuos que
suelen acompañar el ingreso de los cambios en las escuelas, se debe
considerar el protagonismo del colectivo docente en las acciones
trascendentes que pueden concretarse, con la mediación del equipo
directivo y en permanente diálogo con la comunidad.

8
Google Imágenes. En www.mediosdelmercosur.com

Este modelo requiere de un educador que sostenga una participación eficaz

orientada por los principios de corresponsabilidad, cooperación,
coordinación y autoridad democrática para que se desempeñe como autor y
actor en la difícil y comprometida tarea de participar tomando decisiones
en el marco de la interacción con los demás agentes del proceso educativo;
con la corresponsabilidad en la elaboración de líneas de acción que
garanticen una educación pensada desde un nuevo paradigma. Además
demanda la visualización e implementación de estrategias participativas
que vinculen el trabajo en equipo con estrategias de gestión para la
búsqueda de soluciones a necesidades institucionales detectadas en el
diagnóstico prospectivo escolar.

Otra de las demandas imperantes se encuentra en los modelos de gestión

pedagógica que incorpora tanto el análisis y transformación de aspectos
sociopolíticos y estructurales, como la cultura colectiva de la escuela y su
accionar cotidiano y, en este último, se incluye lo administrativo, lo
pedagógico y lo singular de los sujetos que en ella intervienen.

Esta última encuentra mucha resistencia porque, durante más de un siglo,

el rol docente se construyó centrado en la transmisión de una lista de
conocimientos con una prescripción de objetivos y métodos bajados
verticalmente por la autoridad ministerial. Aún hoy podemos ver que la
impronta transmisiva del paradigma conductista, no sólo tiene vigencia en
el suceder áulico, sino que, a pesar del aporte de las teorías críticas, no ha
perdido significación.

Como caracterizan Torres (2001) y Bosco (2007) se sostiene

una concepción de la enseñanza como un proceso de transmisión lineal, y
vertical, con poco espacio para la resolución de problemas, la creatividad y
la participación activa de los estudiantes; el que se mantiene arraigado en la

9
tradición del sistema educativo en general y de la formación docente, en
particular.

Google imágenes. En www.bibliotecaescuela8de8.blogspot.com

Para pensar el cambio hay que proponer las siguientes conjeturas desde
un posicionamiento dialéctico:

1. “¿Qué se desea y/o debe cambiar para mejorar?”, “¿Por

qué?
2. “¿Qué se desea mantener de lo anterior”, "¿Por qué?”

Sin duda que a lo largo de sus prácticas se ha

realizado estas preguntas, ¿qué respuestas se dio?
¿Qué cambió a partir de ellas?

Actividad

Inés Aguerrondo en “La escuela como organización

inteligente” nos permite conocer los aspectos
fundamentales y necesarios para una institución educativa
inteligente.

Luego de leer la lectura 5 (Texto de Inés Aguerrondo)

elabore un esquema que refleje los conceptos principales
vertidos por la autora.

10
Bibliografía de referencia
Blejmar.B. (2006) “Gestionar es hacer que las cosas sucedan”. Tensiones
estructurales de la organización educativa. (Capítulo 4)

Manes, Jm (1999) Gestión estratégica para las instituciones educativas.

(Capítulo 6)

www.uesiglo21.edu.ar

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