CAPÍTULO I

R E N TA B I L I Z A T U TA L E N T O

“Siempre he sostenido que, salvo los ton-

tos, los hombres no se diferencian mucho en
cuanto a intelecto, sólo en ahínco y tra-
bajo duro”.
Charles Darwin.

En este capítulo no vamos a definir lo que es talen-

to. Si te interesa profundizar en ello te aconsejo que leas
el fantástico libro Las claves del Talento, de Dan Coyle.
Tampoco voy a discutir sobre si es importante o no, si
existe o si marca la diferencia. Esa etapa ya la considero
superada. Si tú no crees lo mismo, quizás este libro no
encaje con tu visión.

Lo que sí voy a transmitirte es cómo sacarle partido al

talento que tienes en tu beneficio personal y profesional.
Y no te sientas cohibido con la palabra “beneficio”: sién-
tete, en todo caso, impulsado por ella ya que, etimológi-
 #ROIemotions
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camente, significa el bien hecho, en este caso para con

tu persona.

Así mismo, si por casualidad eres parte integrante del

departamento de recursos humanos de una compañía,
resulta que te encuentras con la increíble responsabili-
dad de gestionar e incluso impulsar y desarrollar el talen-
to que existe en cada una de las almas que diariamente
prestan sus servicios, al igual que tú, para el buen fin del
negocio. ¿No es maravilloso?

Pero para ello comenzaré por hacerte algunas pre-

guntas que yo ya me hice en su día y que, a su vez, copié
de personas que han cambiado la historia, como Abra-
ham Lincoln o Charles Darwin, o que han sido referentes
en su entorno profesional, como Steve Jobs o Henry Ford:

1. ¿Sabes cuáles son tus talentos? Es decir, ¿los has defi-

nido?
2. ¿Sabes qué quieres conseguir o en qué quieres transfor-
mar tu vida?
3. ¿Sabes cómo aplicarlos para aquello que quieres
conseguir?

Si además tienes personas con las que colaboras y

a las que ayudar para que puedan dar el máximo de sí
mismas:

4. ¿Sabes cuáles son sus talentos? O, ¿te ves capaz de ayu-

darles a concretarlos?
5. ¿Has definido qué talentos necesita cada puesto de la
compañía?
6. ¿Te has planteado cómo ayudarles a que sean desarrolla-
dos? Es decir… ¡¡¡¿a exprimirlos?!!!

El talento que, seguro, tienes es como el cemento del

hormigón: una parte fundamental para poder crear la es-
 Rentabiliza tu talento
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tructura sólida de tu vida. Pero todavía le faltan otros dos

ingredientes, sin los cuales no fundiría en un tangible po-
deroso: la disciplina (graba) y la pasión (agua). Es con
una disciplina orientada como conseguirás rentabilizar tu
talento, ya que la pasión que te acompañara cada día
hará que no dudes en cuanto a lo que te impulsa. Cuanto
más adoptes en tu vida los principios de reforzar el talen-
to de forma enfocada, desarrollarlo y ponerlo al servicio
de lo que quieres conseguir, más cerca estarás del “yo”
que quieres ser. Te alejas de tu talento cuando lo niegas
o lo desconoces. Te acercas a él cuando lo afirmas y lo
practicas.

Mi abuelo tenía un talento increíble para trabajar el es-

parto. Era capaz de la, en mi opinión, alucinante tarea de
hacer unas suelas de zapato, una cesta para fruta o una
cuerda con la que remolcar un coche estropeado con tan
solo la materia prima de unas hojas de plantas de arbusto
y de una agilidad “digital” para anudarlas. Su esposa, mi
abuela, contaba historias a los nietos mientras nos man-
tenía sentados al pie de su regazo en grupos de diez o
doce, boquiabiertos y en silencio, entretenidos y absortos
en un relato que, con maestría, nos suspendía en un mun-
do imaginario delicioso. Ambos dejaron este mundo hace
un tiempo y, cosa curiosa, en mi familia ya nadie trabaja
el esparto ni nadie cuenta ni casi recuerda las historias
que doña Paca contaba. Pero, más triste aún, a cada uno
de ellos estas actividades les apasionaban, pero no obtu-
vieron nunca rédito personal alguno, más allá del propio
de la satisfacción momentánea de la vivencia puntual en
la que aconteciera. ¡No rentabilizaron su talento!

Éxito = talento + disciplina + pasión + decisiones + aprendizaje de errores

errores + indecisiones + temores
 #ROIemotions
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¡¡El éxito es 5 partido por 3!!

Estoy convencido de que las personas que no alcan-

zan sus metas no lo hacen por falta de talento, sino por
falta de compromiso.

El compromiso es ese nexo de unión emocional que

te engancha y no te deja avanzar más que actuando en
consonancia con él. Es convertir la responsabilidad en
una realidad. Es actuar conforme a tu palabra dada. Es
vencer la comodidad cuando tus hábitos te llevan por
senderos distintos a los que tienes que recorrer al haber-
te comprometido.

¿Sabes cuándo he visto fallar más a alguien en un

compromiso? Cuando ha sido consigo mismo. También
ha ocurrido, y con mucha frecuencia, cuando le hemos
fallado a otros, por supuesto. Pero me entristece pensar
cuando, al ser para con tu propia persona, parece que
sea un compromiso de menor valor, porque nadie más
que tú te observa ni te regaña. Pero ese es el peor de los
fallos, puesto que resulta que, con toda certeza, la única
persona con la que compartirás el resto de tu vida es esa
que se refleja en tu espejo cada mañana al levantarte.

¿Sabrías reconocer a una persona comprometida?

Como dice la Biblia, “por sus actos los reconocerás”.

Una persona con el compromiso Una persona comprometida

en venta
Crea excusas
Te hace pensar “¿lo habrá hecho?”
Se comporta como el río Guadiana
Cuentas las posibilidades
Te pinta el día a día de duda
Cuando da una fecha, significa
“veremos”
Se exige poco y da algo
Crea resultados
Te hace pensar “¿cómo lo habrá
hecho?”
Se comporta como el río Ebro
Cuentas con su apoyo
Te pinta el camino de luz
Cuando da una fecha, significa
“verás”
Se exige tanto como da
 Rentabiliza tu talento
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Hay un pasaje en el archiconocido libro Fish, de

Stephen Lundin, Ph. D. Harry Paul y John Christensen,
que dice: “Hay algo que yo sé de ti que quizá no sepas
de ti mismo. Dentro de ti tienes más recursos de energía
de los que nunca has utilizado, más talento del que nun-
ca has aprovechado, más fuerza de la que nunca has
puesto a prueba y más que dar de lo que has dado.”
Bueno, es este momento. La evolución social y tecnoló-
gica está poniendo a nuestro alcance las mejores y más
claras oportunidades de la historia para poder transmitir
y hacer valer nuestro talento. Para poder rentabilizarlo
en términos de impacto, transcendencia, financieros, de
credibilidad, de dominio técnico, de posicionamiento y
de reconocimiento. ¿Acaso no sientes un frenesí ante tan-
tas posibilidades?

Según Stephen Covey Jr., dos de las tres claves para

el éxito de una empresa son: extender la confianza y crear
transparencia. La tercera es cumplir compromisos. Esta
determinación está basada en trayectorias empresariales
y en fundamentos de consultoría que durante años han
ido quitando la razón al poder económico y posicionando
la esencia de la evolución de una empresa en estas tres
patas. Y resulta que las tres dependen por completo y en
exclusividad del equipo humano que las compone.

Pero, ¿cómo se consigue extender la confianza y crear

transparencia?

La utilización inteligente de blogs y redes sociales ha

permitido que estos puntos queden reforzados de forma
eficaz cuando, eso sí, se ha ejecutado de manera racio-
nal bajo una estrategia clara.

Aquellas empresas que todavía hoy, en un mundo

donde la información ya no marca la diferencia, temen
que se conozcan sus errores o, más aún, la capacidad
 #ROIemotions
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técnica de sus mejores talentos, son empresas aboca-

das a su propia y voluntaria desaparición. ¿Cuáles son
las que marcan la diferencia en positivo? Aquellas que
cuentan entre sus filas con los considerados “mejores va-
lores personales.”

Si te encontraras ante la tesitura de que uno de tus

hijos se tiene que ver sometido a una complicada inter-
vención médica, ¿qué primer pensamiento te vendría a la
cabeza? ¿Buscarías, quizás, al mejor profesional para po-
nerte en sus manos, independientemente del lugar geo-
gráfico y del coste? (ya se buscarían medios después,
estoy convencido). Y ahora pongámonos en la posición
del hospital donde trabaja ese gran profesional. ¿Cómo
crees que actuaría? ¿Ocultaría que cuenta con ese gran
profesional por temor a que se pudiera marchar a trabajar
a una empresa de la competencia o, por el contrario, sen-
tiría con orgullo (y rentabilidad) el hecho de tenerle en sus
filas? ¿Impediría por tanto que participara en simposios,
hiciera publicaciones o fuera miembro de asociaciones
donde se revalorizara cada vez más su figura?

Se produce lo que yo llamo el efecto “cangrejo ermi-

taño”. Una relación simbiótica en la que ambas partes
se favorecen y se necesitan a la vez. Cuanto mayor es la
concha, más puede crecer el cangrejo dentro de la mis-
ma. Y cuanto mayor es el cangrejo, con mayor velocidad
y a más lugares la puede desplazar.

Muestra, por tanto, lo que eres capaz de hacer muy

bien. Transmite al exterior todo lo que el exterior nece-
sita de ti. No existen retribuciones para aquello que no
tiene un valor. Ese valor lo materializa alguien al otro lado
que lo considera importante. No existiría el panadero si
la sociedad no considerara que el pan es necesario. Tus
talentos son valorados ahí afuera. Pero, ¿los conocen?
 Rentabiliza tu talento
21

¿Te conocen a ti como portador de los mismos? ¿Cómo

solucionador o conmovedor? Por tanto, que tus talentos
sean reconocidos y valorados para, posteriormente, ren-
tabilizarlos, depende, en primer lugar de ti.

Desde el punto de vista de empresa, favorecer que

esto ocurra es favorecer a la compañía. Una colmena es
fuerte cuanto más fuerte es el conjunto de las abejas que
la componen. Fortalecerlas es también responsabilidad
de la dirección de organización.

Un gran experto en fitness dará consejos y publicará

estudios que hará llegar a muchas personas. Probable-
mente, a más de las que él mismo imagine. Y será invi-
tado a encuentros donde dar claves y transmitir conoci-
miento. Pero la mayor parte de su talento será explotado,
aprovechado y abonado por los clientes de la compañía
para la que trabaje. Talento que, reconocido, aumenta-
rá en caché y que terminará por ser de beneficio mutuo
para la empresa y él mismo.

Recuerda que un talento es potencialidad pura en

busca de materialización. Tú puedes ser responsable
tanto de materializar el tuyo como de ayudar a que otros
lo consigan. Puedes ser el modelador. Aquello en lo que
crees te condiciona; aquello que haces condiciona la vi-
sión que tienen los demás de ti y, por tanto, el valor que te
otorgan. Y esa acción debe ser constante y abundante.
Del mismo modo que un árbol no hace bosque, una ac-
ción individual no hará patente ese impacto que remar-
que el talento que hay en ti.

Al igual que saber conducir no es lo mismo que en-

señar a otros a conducir, rentabilizar tu talento no es lo
mismo que ayudar a otros a que lo rentabilicen. Este se-
gundo es un estado más avanzado al que solo se puede
llegar tras haber pasado por el primero.
 #ROIemotions
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Rentabiliza tu talento Rentabiliza el talento de otros

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Autocono- Plan de Evaluar- Obser- Acompa- Evaluar
cerse acción se var ñar
-Preguntar Escribir el -Pre- -Crea -Dar fee- -Preguntar
a otros papel de guntar a tabla de dback. mucho.
sobre ti. tu nuevo otros de regis- -Estable- -Escuchar
Cómo actuar

-Analízate personaje. nuevo. tros. cer más.

con enea- -Plantearte -Medir -Deter- entrena- -Registrar
grama. metas. resulta- mina mientos. cambios.
-Haz tu -Acome- dos. lo que -Apoyar. -Dar feed-
DAFO ter éstas quieres back.
personal. metas. obser-
var.

-Humil- -Iniciativa. -Autocrí- -Empa- -Asertivi- -Objetivi-

dad. -Atrevi- tica. tía. dad. dad
Valores personales

-Inconfor- miento. -Obser- -Res- -Perse-

midad. -Optimis- vación ponsabi- verancia.
mo. sincera. lidad.
-Constan-
cia.
-Perseve-
rancia.

En todo caso, y ante la duda, sé tremendamente va-

liente para rentabilizar tu talento y tremendamente res-
ponsable para hacer que otros lo consigan. Compórtate
como NEO en el primer caso y como MORFEO en el se-
gundo (Matrix ha hecho mucho por este mundo).

¡¡Arriba el telón!!

Al igual que no hay actor que no disfrute de su trabajo

si no lo pone en práctica sobre un es cenario, no hay ta-
lento si no se muestra.
 Rentabiliza tu talento
23

¿Qué escenarios son propicios para ello?

Hay muchos tipos de escenarios, pero dos grandes

momentos: los ensayos y las galas.

Por “gala” me refiero al momento de la verdad, a ese

en el que se requiere de veras tu talento, ese que influirá
en otros, que promoverá cambios o por el que, simple-
mente, eres retribuido. Y esos momentos los conocemos
todos. Cada uno de nosotros, incluido tú, sabemos cuán-
do se producen: en el día a día laboral, cuando practicas
tu hobby, en familia, en el grupo scout, en tu carrera uni-
versitaria, en la asociación de padres de alumnos, etc.

Pero las “galas” salen como salen, son el resultado de

trabajo previo, son el reflejo de tus ensayos, de tu nivel
de exigencia anterior. Y aquí es donde podemos marcar
la diferencia de una gala a otra, en los entrenamientos
previos.

Nadie puede liderar una carga de caballería si se

siente ridículo montando a caballo. Es curioso cómo me
he encontrado personas incapaces de ensayar por ver-
güenza, por sentirse fingiendo en público, o por consi-
derar que eso no vale la pena. Imagínate a un tenista
de élite que solamente jugara partidos pero no entrenara.
Ya veo, tienes razón, no sería deportista de élite, puesto
que no se puede alcanzar un alto nivel de resultados sin
entrenamiento, por muy talentoso que seas.
 #ROIemotions
24

Un esquema que te planteo a modo de ejemplo:

El talento La gala El ensayo

Hablar en público. Hacer una pre- Hacer una presentación de
sentación a la los 25 años de casados de tus
dirección de la padres en una cena familiar con
empresa. todos tus primos y tíos incluidos.
Convencer en una Hacer una venta Pedir recaudación casa por
venta a puerta fría. junto con tu direc- casa para la ONG que apoyas.
tor comercial.
Contar mediante la El libro que estás Escribir cuentos breves para tus
escritura. escribiendo. hijos o sobrinos.
Hacer actuaciones Hacer el casting Actuar en un bar de la zona sin
como actor/actriz. para la obra de cobrar a cambio.
tus sueños.

Solo la rentabilidad te hará libre

¿Cuándo eres plenamente feliz? Cuando te sientes

realizado. Nadie está completamente lleno si se encuen-
tra por debajo de sus posibilidades. ¿Y cuándo ocurre
esto? Cuando rentabilizas tu talento. Es por ello que la
rentabilidad de tu talento te hará libre. Y, por cierto, eres
tú la primera persona que debe otorgarle un valor. Un
valor acorde con el entorno pero, sobre todo, acorde con-
tigo. Si no te sientes planamente satisfecho por lo que
percibes a cambio de ese talento (única y exclusivamen-
te ese talento), lo tienes que volver a “revalorizar”.
 Rentabiliza tu talento
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Los pasos para rentabilizar tu talento son:

 #ROIemotions
26

Ejercicio que te planteo:

1. Responde a las siguientes preguntas:

a. ¿En quién me quiero convertir?

b. ¿Qué talentos tengo?
c. ¿Qué talentos quiero reforzar?
d. ¿Qué me ha impedido hasta la fecha hacerlo?
e. ¿Cómo puedo transmitirlo y darlo a conocer?

2. Prepara un plan de acción contemplado e introdu-

ciendo como los siguientes aspectos para la mejora:

a. Una acción formativa.

b. Un libro que leer.
c. Una película que ver.
d. Un gurú al que imitar o del que aprender.
e. Un medio donde transmitirlo.

3. Si además eres responsable de liderar un equipo

de personas, te propongo que también respondas a las
siguientes preguntas:

a. ¿Qué talentos poseen?

b. ¿Cómo los puede aprovechar la compañía?
c. ¿De qué manera se pueden hacer públicos?
 CAPÍTULO
MOVER A LA ACCIÓN
II
“La gente siempre culpa a sus circuns-
tancias por lo que son. Yo no creo en las
circunstancias. Las personas que prospe-
ran en este mundo son las que se levantan
y buscan las circunstancias que desean,
y si no pueden encontrarlas, las crean”.
George Bernard Shaw.

Una vez hayas leído este capítulo tendrás muchos

más criterios para determinar si puedes influir en la mo-
tivación, tanto tuya como de los demás, y cómo ésta im-
pregna y condiciona de forma decisiva sobre la consecu-
ción de las metas que nos hayamos planteado.

Una vez le leí a Goleman que “La motivación intensa

constituye una descarga de adrenalina”, ¡¡y qué razón
tiene!! Esa sensación de vértigo que produce una nueva
idea, ese sentimiento de frescura que tienes a pesar de
las horas, esa capacidad para crear soluciones ante lo
inesperado… ¿de dónde parten? De una sensación de
estupefacción que posee tu cuerpo provocada por la
 #ROIemotions
28

adrenalina, la dopamina, la endorfina y otro montón de

sustancias terminadas en “mina” que te hacen sentir muy
especial. Y estas palabras acaban en “mina” porque, en
mi opinión, lo son: son una “mina” de vida. La motivación
es “mover a la acción”, “mover a la vida” y ese sentimien-
to va acompañado de sustancias químicas que segrega
nuestro cuerpo y fomentan el máximo rendimiento. La di-
ferencia con ciertos deportistas (o así se hacen llamar) es
que ellos se lo inyectan. Pero, ¿cómo puedes conseguir
que tu cuerpo sienta eso? Y si eres gestor de personas,
¿cómo se lo puedes inyectar a los miembros de tu equipo
(además de a ti mismo, claro)?

Según un estudio de Martin Seligman, los optimistas

dan un 29% mejor resultado en el primer año y un 130%
más en el segundo año que los pesimistas. ¿No es este
un dato lo suficientemente claro y contundente como
para plantearte un alto rendimiento desde la motivación?

Así mismo, una de las competencias directivas mas

importantes de desarrollo de personas, según Daniel Go-
leman, enuncia: “Saben reconocer y recompensar la for-
taleza, los logros y el desarrollo de los demás.”

¿A qué estamos esperando para ser conscientes de

aquellos elementos motivadores que lo son para mí y
para los miembros de mi equipo? Y después, ¿qué va-
mos a hacer? Pues muy sencillo: ¡¡INYECTARLES motiva-
ción adrenalítica!!

Los principales aspectos motivadores en la vida de

las personas son:

1. El impacto social de su trabajo.

2. El reconocimiento social.
3. El bienestar de quienes le rodean.
4. El bienestar personal.
 Mover a la acción
29

El orden motivador va directamente relacionado con

la pirámide de Maslow, del mismo modo que es inversa-
mente proporcional al nivel de motivación, es decir, sien-
do el bienestar personal el punto cuarto en cuanto a nivel
de motivación, no puede llegarse al nivel tres si no se ha
pasado por el nivel cuatro previamente.

Or den de aspectos Nivel de motivación

motivadores

Impacto social
Impacto
social
Reconocimiento social

Reconocimiento social
Bienestar de quienes
me rodean
Bienestar de quienes me rodean
Bienestar
personal
Bienestar personal

La figura anterior pretende explicar de forma gráfica

que, por ejemplo, siendo el “bienestar social” el primer
elemento en el orden de aspectos motivadores, es el úl-
timo en cuanto al nivel de motivación que produce en la
persona. Así ocurre de forma secuenciada con el resto
de aspectos.

Teniendo estas claves motivadoras en cuenta, resulta

que el puesto de trabajo en cuanto a su remuneración
afecta directamente a “bienestar personal”, y por impac-
to, a “bienestar de quienes me rodean”. Pero, ¿en qué
medida una persona puede alcanzar el reconocimiento
social por aquello que lo diferencia? ¿Por su pericia téc-
nica, por sus ideas, experiencias o descubrimientos? Y,
llegando mas allá, ¿es posible posteriormente conseguir
un impacto social de estas aportaciones? ¿Puede la em-
presa jugar un papel clave motivador ayudando a que
este reconocimiento y este impacto se produzcan? Evi-
dentemente, sí.
 #ROIemotions
30

Es decir, si una persona motivada puede llegar a pro-

ducir un 123% más que una que no lo esté, y la empresa
puede facilitar esta motivación, estará afectando de for-
ma directa e indisoluble a la productividad.

Ricardo, un jefe de taller de una empresa de repara-

ción y recambio de lunas de cristales, llegó a diseñar una
estantería para el soporte de los cristales nuevos para
sustitución. Esta estantería la realizó y la introdujo en su
propio taller. Decidió fotografiarla y la introdujo en su blog
junto con el texto explicativo en el que exponía sus ven-
tajas tanto de ahorro de tiempos como de aumento de
seguridad en cuanto a la reducción de roturas. Miguel
Ángel, su delegado territorial, le comentó que por qué no
lo introducía en el blog de la empresa. A Ricardo, nuestro
inventor, le resultó vergonzante en un principio, ya que su
empresa, una multinacional francesa, era de tamaño muy
considerable y no se consideraba “digno” de hacerlo.

El caso es que se publicó su idea y llegó a través del

blog a las delegaciones de seis países de la compañía,
con más de cinco mil empleados. Este dato le animó y le
hizo sentirse identificado sobremanera con la empresa,
a coste cero para la misma (impacto social). Pero resulta
que esta estantería se estandarizó y paso a ser colocada
en todos los talleres de la empresa. La compañía hizo
una investigación sobre ahorro de costes frente a la inver-
sión que supondría el cambio de estanterías. Se estimó
en 1’1 millones de euros anuales que este nuevo “inven-
to” supondría de ahorro. Estos datos fueron distribuidos
a través de la newsletter de la empresa, de la web y del
blog de la misma. Se produjo un impacto social, además
de generar un regalo para Ricardo: un crucero para él y
su familia.

¿Es, por tanto, beneficioso para la empresa apoyar los

más importantes elementos motivadores de las personas
que trabajan en ella? ¿Debería dejar la motivación al azar,
 Mover a la acción
31

o trabajarla puede ser parte de su responsabilidad para

con su productividad?

Acciones como las de Ricardo fomentan tanto la dife-

renciación de la competencia por medio de la especia-
lización como un claro ahorro de costes. Esto me lleva
a presentarte de forma gráfica las diferencias a nivel de
productividad en función del nivel de motivación de la
persona.

Tipo de per- Nivel de Nivel de Nivel de Nivel de

sona ejecución de ejecución por asunción productivi-
su responsa- encima de de mayor dad. (según
bilidad sus tareas responsabi- Instituto
lidad Gallup)
Motivada 90 % 30 % 50 % 123 %
Plana 60% 0% 10% 70%
Desmotivada 30 % -30 % 0% 30 %
Desmotiva- -30 % -60 % -30 % -60 %
dora

No sé si a ti, pero a mí me chocó muchísimo el nivel

“negativo” de personas desmotivadoras y desmotivadas.
Pero se basa en que no solo disminuyen su propia pro-
ductividad, sino que hacen lo mismo con las de las per-
sonas de su entorno.

Pero las personas como Ricardo son de cierta mane-

ra, comparten cierta sintomatología. La sintomatología de
las personas motivadas. Ésta es:

-Son personas que crean circunstancias, mientras

que las desmotivas crean problemas.
-Son personas que dicen “vamos”, no son de las que
dicen “es que…”.
-Son personas que buscan, no son personas que se
quejan.
 #ROIemotions
32

-Son personas que acompañan, no son personas que

se alejan.
-Son personas que dicen “ahora”, no dicen “luego”.
-Son personas que utilizan el verbo “poder”, no el ver-
bo “tener que”.
-Son personas que ven luz al final del túnel y no se
quedan a vivir en él.
-Son personas que dan más de lo esperado, no de las
que se quedan siempre por debajo.
-Son personas que entienden el cansancio como re-
sultado de un esfuerzo, pero no viven cansadas.

El director de cierta autoridad portuaria, concreta-

mente la de mayor beneficio a nivel de todo el territorio
español en el momento de escribir este libro, decía que
la clave de un trabajo bien hecho, de la posibilidad de
conseguir e incluso superar objetivos, es la de contar con
un equipo motivado. Para ello debía la propia empresa
impulsar este aspecto, y se alcanza mediante el cumpli-
miento de una serie de mandamientos. Tomo su palabra
y te los enuncio.

Los 10 mandamientos de la motivación son:

1. Otorgarás el derecho a “ser posible” a todo lo que

te inspire.

2. No utilizarás la palabra imposible en vano.

3. Amarás el cambio por encima de todas las cosas.

4. Honrarás a las personas como fuente de oportuni-

dad que son.

5. No temerás de forma gratuita e innecesaria.

6. Promoverás la motivación de los otros.

7. No dejarás para mañana lo que puedas hacer hoy.

 Mover a la acción
33

8. Disfrutarás del presente como reflejo de tus deci-

siones.

9. Te sentirás responsable de todo lo que te ocurra.

10. Serás consciente de que para adivinar el futuro

primero tienes que crearlo.

He visto en otros y sufrido en mis propias carnes mo-

mentos muy diferentes de estado de ánimo a lo largo de
mi trayectoria personal y profesional. Desde que tuvimos
la suerte de que comenzara esta crisis económica, se ha
producido un chequeo en el nivel social de motivación
que ha aportado luz mostrando grandes deficiencias.
Ahora sí, su largo recorrido está enfrentando a muchas
personas y empresas a realidades que hasta la fecha no
habían contemplado.

Evidentemente, nuestro nivel de motivación no es

siempre el mismo, pero nuestra responsabilidad para con
cada uno de nosotros sería intentar mantener una línea
clara de avance que sabemos será azotada por vientos y
mareas, pero que, con fuerte timón, nos irá acercando a
los distintos destinos que vayamos eligiendo.
 #ROIemotions
34

Niveles de motivación

Nivel Nombre Descripción

1. Ópti- Océano (inmen- Te sientes fuerte cada mañana al levantarte.
mo so, que domina Tienes clarísimo lo que vas a hacer en ese
hasta los climas día. No te molestan los imprevistos, incluso
de la tierra) te gustan. Sonríes mucho. Vives el presente.
Creas nuevas cosas. Te gusta todo lo que
haces.
2. Bue- Mar Te sientes fuerte con mucha frecuencia. Tie-
no (grande, con nes más o menos claro lo que va a hacer ese
mucha vida en día. Soportas los imprevistos. Sonríes de vez
su interior) en cuando. Te distraes de vez en cuando.
Cada cierto tiempo creas cosas nuevas. Te
gustan algunas cosas de las que haces y
otras no tanto.

3. Plano Lago (sin oleaje, Te cuesta empujar tu cuerpo con frecuencia.

con mucha me- No tienes muy claro lo que harás ese día. Te
nos vida interior; molestan los imprevistos. Te cuesta sonreír.
pequeño) Tiendes a distraerte. Hace tiempo que no
creas cosas nuevas. Te gusta alguna cosa de
lo que haces, pero es un pequeño porcentaje
representativo.
4. Nega- Charca (casi Te encuentras con falta de energía cons-
tivo sin vida, muy tante. Ves el día como un oscuro túnel. Los
pequeño; poco imprevistos te sacan de quicio o son opor-
transparente) tunidades para perderte. No sonríes. Todo
te distrae. No creas nada nuevo. No te atrae
nada de lo que haces.

Eso está muy bien pero, ¿cómo motivar?

La motivación es, en el fondo, un tipo de estrés be-

neficioso (eustrés) que es provocado por una parte de
nuestro cerebro (límbico) y que nos mueve a la acción.
María Callas lo llamaba “el talento deseando salir”.

Es el resultado de una activación que se produce en

ciertas neuronas (sí, efectivamente, hay de eso también
en el cerebro masculino), y que nos impulsa a la acción y
que a cada ser humano le hace click en función de una o
varias circunstancias.
 Mover a la acción
35

Por ejemplo, dentro de un grupo de administrativos

de una misma empresa, les pueden motivar aspectos di-
ferentes (a uno el poder organizar un evento, a otro lide-
rar la gestión del archivo, a otro tener tiempo para estar
con sus hijos, escribir en el blog de la empresa, publicar
el suyo propio…) y también pueden compartir aspectos
motivadores propios de la profesión: el puesto, el tipo de
empresa o el departamento (la reunión de futuro, los retos
de final de año, los resultados comparativos con otra filial,
la contratación de un nuevo compañero…).

Pero no solo motiva el “qué” sino también el “cómo”.

He conocido a ciertos directivos capaces de presen-

tar la cena de Navidad de la empresa con tanto entusias-
mo y espíritu arrebatador que le han quitado las ganas de
ir incluso a los camareros del restaurante.

Al ser humano (y tú que estás leyendo este libro tienes

muchas probabilidades de ser uno) le motivan los retos
frente a los riesgos, las victorias frente a las derrotas, las
alegrías frente a las tristezas, los reconocimientos frente
a las humillaciones, las fascinaciones frente a los tedios,
las aportaciones frente a las imposiciones, lo divertido
frente a lo aburrido…

Ante cualquier actividad motivadora, lo que realmen-

te persigue el humano que llevas dentro es una “sensa-
ción”. Aspiro a tener una casa en la playa para disfrutar
de la playa. Si ésta se convierte en un tedioso aspecto, la
casa ya no motivará por sí sola. Del mismo modo, el di-
nero es el elemento motivador más perecedero que exis-
te, ya que en sí no aporta sensaciones. Nuestra mente
abre posibilidades al tenerlo, pero si nuestro cerebro no
se activa y nuestro cuerpo no actúa, de nada sirve. ¡Si ni
siquiera se come!

Me decía hace muy poco una directora de Recursos

Humanos que “mis operarios me dicen que a ellos solo
 #ROIemotions
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les motiva el dinero. ¿Qué hago ante eso?”. A lo que le

respondí que “el dinero en sí no lo quieren para nada.
Averigua para qué lo quieren. Uno o varios lo querrán
para pagar la hipoteca, otros para los libros del cole de
los niños, otros para comprar un regalo a su pareja… Eso
es, en el fondo, lo que les motiva. Pero además seguro
que también hay ciertas tareas que les motivan, proyec-
tos o, incluso, aportaciones que la empresa no está apro-
vechando. Conjugar todo eso no es fácil. Es complejo y
no estamos acostumbrados a trabajarlo, pero desde ahí
es desde donde se trabaja la motivación.”

Por tanto, y reitero, motivar es activar una serie de

neuronas que conducen a la acción. Y lo más curioso y
bonito, que es que se convierte en una acción positiva
casi involuntaria porque la motivación es casi incontrola-
ble (al igual que lo es la desmotivación). Una vez que la
sientes, no te puedes parar. ¿A que es magnífico?

La cadena de automotivación
Búsqueda
de tus Determinar Disfrutar
Encontrar Ejecu-
elementos campos de lo
los “parali- tar las
de motiva- de acción vivido. Y
+ + zadores” y + acciones +
ción (per- donde po- comen-
eliminarlos motiva-
sonales y nerlos en zar de
o evitarlos. doras
profesio- práctica nuevo
nales)

La cadena de motivación
Búsqueda
de los Apoyar
Encon-
elementos Determinar Encontrar durante
trar los
de moti- campos de los “parali- la ac-
“cómos”
vación de + acción don- + zadores” y + + ción. Y
para
otros (per- de ponerlos eliminarlos comen-
que se
sonales y en práctica o evitarlos. zar de
realicen
profesio- nuevo
nales)
 Mover a la acción
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Quizás te estés preguntando cómo hacer mañana

para comenzar a motivar o a motivarte. Recuerdo el im-
pacto que causó en mí Paulov cuando descubrió que a
los perros les motivaba más la expectativa de recompen-
sa que la recompensa en sí. Y lo curioso es que esto te
ocurre exactamente a ti y a mí. ¡No te estoy llamando pe-
rro!, sino que los seres vivos con cierto número de neuro-
nas, en general, funcionamos así.

FA SE 1 Determinar los resultados que

quieres obtener

FA SE 2 Encontrar los
elementos de motivación

Determinar los “qué” y los

“cómo” (pueden coincidir con
FA SE 3 elementos de motivación)

Determinar las recompensas

FA SE 4 (pueden coincidir o no con
elementos de motivación)

Impulsar y
FA SE 5 evaluar
 #ROIemotions
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No me gustaría que dejaras este capítulo sin hacerte

antes una serie de preguntas:

1. ¿Crees que los resultados de ahorro de costes de

1’1 millones de euros, expuestos en la historia de Ricar-
do, vienen determinados solamente por la motivación del
jefe de taller o también por la implicación de la empresa?

2. ¿Consideras factible que la empresa y la persona

se fusionen en el interés común para el beneficio común?

3. ¿Hasta qué punto los aspectos motivadores de “re-

conocimiento social” y de “impacto social” pueden ser
favorecidos por la empresa?

4. ¿Eres de la opinión de que una persona debe venir

de casa motivado y que, si lo está o no, no es problema
que le incumba la empresa?

5. Como persona que eres, ¿hasta qué nivel de moti-

vación crees que te encuentras?

6. ¿Crees que haces lo suficiente para automotivarte?

7. Si tuvieras que motivar a dos personas de tu entor-

no personal, ¿qué pasos darías?

8. ¿Te consideras Océano, Mar, Lago o Charca?

9. ¿Qué vas a hacer a partir de mañana?

 CAPÍTULO
ESTRUCTURA INFLEXIBLE;EMPRESA
III
FUSIBLE

“La lengua resiste porque es blanda.

Los dientes se quiebran porque son duros”.
Proverbio chino.

Lo que vas a aprender en este capítulo:

t$ØNP
FT
VO
QSPGFTJPOBMFNQSFTB
GMFYJCMF
t$VÈMFT
TPO
MPT
CFOFGJDJPT
EF
MB
GMFYJCJMJEBE
QBSB
VO

profesional/empresa
t1PS
RVÏ
QMBOJGJDBS
UFOJFOEP
FO
DVFOUB
FM
DBNCJP

La flexibilidad no llega desde París

Incluso la roca más alta de este mundo, el monte Eve-

rest, ha alcanzado su altura por pertenecer a la placa
tectónica más joven y flexible del planeta tierra: la placa
indoasiática. De hecho, sigue creciendo cuatro milíme-
tros al año. En este capítulo abordaremos las claves que
te ayudaran a entender la fuerza de la flexibilidad frente a
la debilidad de la rigidez.