1 Introducción

En la actualidad indagar el factor humano como el componente más

importante en las organizaciones, es una necesidad impostergable, toda vez,
que este constituye el elemento que agrega valor en los productos y servicios
de las mismas. Por otra parte, debido a la alta competitividad del sector
industrial, muchas empresas han considerado como prioridad, procurar tener
un buen clima laboral y asegurar un personal altamente motivado,
comprometido y productivo, lo cual conlleva a la vez, a garantizar un mejor
desempeño de las personas, aportando así al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización.
Se afirma que el clima laboral establece la personalidad de una
organización y condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus
determinantes son difíciles de identificar porque no se sabe si son las políticas
de dirección de la empresa, el estilo de liderazgo del superior, la comunicación
en el interior de la empresa u otro componente del clima.
Por ello, es necesario identificar el clima laboral, saber cuáles son las
dimensiones que son percibidas como favorables y cuáles como desfavorables.
Precisamente, el presente estudio busca identificar el clima laboral del personal
administrativo de la empresa Ocumedican S.A. y plantear estrategias para su
mejoramiento.
Es importante mencionar que el aporte que brinda este tipo de
metodología (sistematización de experiencia) es un aporte anecdótico con
bases teóricas que sustentan el producto de la experiencia. Además,
contribuye al ámbito profesional del sujeto facilitador, ya que permite hacer
explícito todo lo que conoce y ha aprendido durante la práctica, es decir,
pretende orientar a los profesionales a darle un orden y rigor al conocimiento
que está antes y durante su experiencia.

Los resultados se basaron en el análisis e interpretación de la

información recolectada mediante la aplicación del instrumento, con la finalidad
de enriquecer o generar un nuevo conocimiento, el mismo que respondería al
eje de la sistematización.

Partiendo de esto, se conformaron aspectos claves como la revisión de la

literatura donde se abordaron dos tipos de contenidos, el teórico y el empírico;
seguido de la metodología empleada que comprende la recuperación del
proceso vivido, la reflexión crítica, finalizando con las conclusiones tanto
teóricas como prácticas de la experiencia vivida y recomendaciones que fueron
basadas en dichas conclusiones.
2 Revisión de la literatura
2.1 Estructura Organizacional
El análisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de la Teoría
de la Contingencia Estructural, la cual surge para mostrar, a partir de diferentes
investigaciones, que no existe una única forma de estructuración, pues la
división del trabajo y su coordinación, dependerán de diversos factores y de las
condiciones situacionales en las cuales la organización opera (Burns & Stalker,
1961; Donaldson, 2001; Lawrence & Lorsch, 1967).
Específicamente, los trabajos acerca de la estructura organizacional,
desde sus múltiples aproximaciones contingenciales como propósito análogo,
han buscado comprender —y en algunos casos explicar—, el fenómeno de la
división del trabajo y su integración y coordinación. Así, la estructuración de las
organizaciones puede asumirse como un patrón de variables creadas para
coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos
de división del mismo, que generan rutinas formalizadas, diferenciadas y
estandarizadas, intentando controlar y hasta predecir su comportamiento
(Ackoff, 2000; Daft & Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer, 1979; Mintzberg,
1984; Nadler & Tushman, 1997). Esto sugiere, como lo expone Hall (1996), que
las estructuras se diseñan buscando minimizar las influencias particulares de
los individuos sobre la organización, de manera que los agentes subordinados
se ajusten a los requerimientos de ésta, y no al contrario.
2.2 Clima organizacional
Algunos autores definen el clima organizacional como un conjunto de
características objetivas y relativamente permanentes de la organización,
sirven para dar cierta personalidad a la organización e influyen en el
comportamiento y en las actitudes de los miembros) y en el cual el
comportamiento se define “como una predisposición a reaccionar de manera
sistemática favorable o desfavorable ante ciertos aspectos del mundo que nos
rodea” (Bergeron, 1983: 300).
El clima organizacional se considera como un puente entre las
características formales de la organización y el comportamiento individual. Su
función de enlace se deriva del hecho de que el comportamiento de los
empleados es tanto una función de su evaluación subjetiva del ambiente, como
de los aspectos objetivos y reales de éste. Abarca una variedad de factores
que intervienen en el ambiente laboral y pueden modificarse mediante un
adecuado estudio del entorno e incluye variables que permiten detectar
percepciones individuales y apreciaciones de valores difíciles de expresar de
manera espontánea. (Bergeron, 1983: 301). Desde esta perspectiva se
describen las variables que se van analizar en el estudio:
 - La infraestructura: Condiciones del espacio físico donde el trabajador
ejecuta sus tareas y de los elementos intervienen en su realización.
- La motivación: Conjunto de intenciones y expectativas de las personas
en su ámbito organizacional.
- El recurso humano: Equipo de personas que intervienen en los
diferentes procesos para el logro de los objetivos de la institución en la
atención de los usuarios internos como externos.
- La satisfacción laboral: es la sensación que experimenta el individuo
cuando logra el equilibrio entre una necesidad y el fin que lo reduce.
Según WorkMeter (2012) establece que:
Para un buen desempeño laboral es muy importante que los trabajadores
conozcan claramente:

- Cuáles son sus funciones o tareas específicas dentro de la organización.

- Cuáles son los procedimientos que se deben seguir.
- Qué políticas debe respetar.
- Cuáles son los objetivos que deben cumplir

Factores internos y externos que influyen en el desempeño laboral Para

evaluar el desempeño laboral, hay que tomar en cuenta diferentes factores
internos y externos. Los que se pueden destacar son:
Factores internos:

 Cultura organizacional

 Liderazgo de la dirección

 Estructura organizacional

Factores externos:

 Factores personales y familiares de los empleados

 Factores ambientales o higiénicos.

2.2.1 Características del clima organizacional.

Las características del sistema organizacional generan un determinado

Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros
de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc. Litwin y Stinger (2001) postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
la organización, tales como:
1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.
5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
El clima organizacional es el medio donde se manifiestan habilidades,
problemas y oportunidades que los trabajadores tienen dentro de la
organización que componen. Por consecuencia el clima laboral tiene relación
directa con los procesos de productividad, liderazgo y pertenencia de los
trabajadores hacia la empresa. Las personas que componen las instituciones
forman el capital humano de esta y deberán comprometer todo tipo de esfuerzo
para proveer sus mejores actitudes y sensaciones en pro de fortalecer un buen
clima laboral.
 Existen una serie de características del clima laboral que permiten
complementar las diferentes acepciones que tienen los diferentes autores.
Rodríguez (2001) menciona que:
• El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertas variaciones graduales.
• Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de la
empresa.
• El clima de la institución ejerce influencia en el compromiso e identificación
de los trabajadores.
• Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma.
• Problemas de rotación de personal o ausentismo pueden ser objeto de un mal
clima laboral.
2.2.2 Acepciones del clima laboral

Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El clima es un

conjunto de características que describen una organización, las cuales: a)
distinguen una organización de otras, b) son relativamente duraderas en el
tiempo, y c) influyen la conducta de las personas en las organizaciones. Se
puede rescatar dentro de esta conceptualización una integración de los
factores externos e internos del sujeto, ciertas características que le atribuye al
clima laboral es la relativa estabilidad en el tiempo, ya que un clima no cambia
frecuentemente, se puede ajustar y modificar en dependencia de los actores y
factores
Para Tagiuri (1967) los cuatro constructos determinantes del clima son
laecología, la cultura, el medio y el sistema social. Desarrolló poco después
(1968) el concepto de que “El clima es una cualidad relativamente duradera del
ambiente total que: a) es una experiencia por sus ocupantes, b) influye en su
conducta, c) se puede describir en términos de valores de un conjunto
particular de características del ambiente”.
Litwin & Stringer (1968) percibieron el clima organizacional como un
conjunto de propiedades del medio ambiente laboral que se puede medir. Es
una variable mediadora entre el sistema organizacional y la motivación; la
efectividad de una organización depende del comportamiento de las personas
dentro de ella y edl contexto organizacional que las personas creen. El clima
organizacional percibido puede provocar un incremento de la satisfacción,
compromiso con la empresa y productividad.
 Para Schneider y Reichers (1983) el desarrollo del concepto de clima ha
mostrado avances significativos, en donde se podrían nombrar los siguientes:

 Reconocer cuán importante es la percepción en los enfoques de clima y

motivación para poder entender la conducta en el trabajo.
 La focalización de la investigación en distintos niveles de análisis.
 La diferenciación entre clima Psicológico y clima organizacional, en
donde se conceptualiza al clima psicológico como los significados que
las personas atribuyen al contexto laboral, mientras que el clima
organizacional son los significados resumidos, que los individuos
atribuyen a una característica particular del contexto.

Manuel Silva (1996) señala en su obra El Clima en las Organizaciones, la

prevalencia del clima como atributo del individuo, estructura perceptual y
cognitiva de la situación organizacional que los individuos viven de modo
común. “Forman su propia percepción de lo que les rodea (creación de orden y
significado), y a partir de ello estructuran sus actitudes y conductas”.
Cabrera (1999) afirma que el clima laboral es la personalidad de cada
empresa y se forma por medio de una organización de las características
propias de la empresa.

Para Goncalves (1999) (citado pro Caligiore y Díaz) el clima organizacional

es “un componente multidimensional de elementos que pueden
descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la
organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo, entre otros”.
Para Chiavenato (2000) el clima organizacional puede describirse como
“cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada
por los miembros de la organización, que influye en su comportamiento. El
término se refiere a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, a los aspectos de la organización que provocan diversos tipos
de motivación en sus miembros”.
El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los
miembros de la organización, y se encuentra ligado con el grado de motivación
reinante.
2.3 Dimensiones y tipos de clima laboral

2.3.1 Teoría del clima laboral de likert

El investigador Rensis Likert, conocido por su reputación en la
elaboración de cuestionarios y sus investigaciones acerca de sus procesos
administrativos, presenta una de las teorías organizacionales que ha tenido
acogida por su nivel explicativo, denominada la teoría del clima organizacional
o de sistemas de organización, la cual permite visualizar la naturaleza de los
climas que se estudian y permite también analizar el papel de las variables que
conforman el clima que se observa.
Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en parte
por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales
que éstos perciben, y en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus
esperanzas, sus capacidades y sus valores; la reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de esta.
En este orden de ideas se podría separar los cuatro factores principales que
influyen sobre la percepción individual del clima, estos factores se definen
entonces como:

 Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura

misma del sistema organizacional.
 La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización
así como el salario que gana.
 Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el
nivel de satisfacción.
 La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores
del clima de la organización

Likert señala que existen tipos de clima organizacional que se desarrollan

dentro de una organización, a continuación se detallan cuatro tipos
importantes:

Tipos de clima laboral

Clima de tipo autoritario.-

 Sistema I – autoritarismo explotador

En este clima las decisiones se las toma en la cima de la organización, los
colaboradores trabajan dentro de una atmósfera de castigos, ocasionalmente
recompensas, existe poca interacción entre los superiores y subordinados y en
ocasiones esta relación se forma en base al miedo y la desconfianza.

 Sistema II – autoritarismo paternalista

En el clima de autoritarismo paternalista se evidencia que la dirección tiene
una confianza condescendiente con sus colaboradores, las decisiones son
tomadas en la cima y otras pueden ser tomadas en los niveles intermedios, la
interacción entre los colaboradores y superiores se establecen con
condescendencia y los procesos de control están centralizados en la cima, pero
en ocasiones se delegan a los mandos medios

Clima de tipo participativo

 Sistema III – consultivo

En este clima se establecen niveles de confianza entre los directivos y los

subordinados, apostando por una dirección que evolucione dentro de un clima
participativo. Las decisiones se las toma por lo general en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los
rangos inferiores, se refleja una comunicación de tipo descendente, las
recompensas ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores, y los
procesos de control se delegan de forma descendente para dar un sentido de
responsabilidad.

 Sistema IV – participación en grupo

Se puede describir a este tipo de clima, como una sistema en donde la

dirección confía en sus colaboradores, la toma de decisiones puede ser
ejecutada por toda la organización, la comunicación es lateral, los
colaboradores se encuentran motivados por el su participación e implicación,
también por las mejoras en los métodos de trabajo, en donde existe también
relaciones de amistad y confianza entre los superiores y subordinados.

El autor se propone medir al clima basándose en ocho dimensiones:

 Los métodos de mando: se refiere a la forma en que se utiliza el

liderazgo para tener influencia sobre los empleados.
 Las características de las fuerzas motivacionales: los procesos que se
aplican para conseguir motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
 Los procesos de comunicación: tipos de comunicación en la empresa,
así como la forma en que se emplean.
 Los procesos de influencia: interacción entre superior/subordinado para
plantear los objetivos de la organización.
 Los procesos de toma de decisiones: el reparto de funciones así como
las decisiones que se toman en base a la información pertinente que se
recopila.
 Procesos de planificación: La manera en que se forma un sistema de
establecimiento de objetivos y directrices.
  Procesos de control: Distribución y ejecución del control entre las
instancias organizacionales.
 Los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: La planificación así
como la formación deseada.

2.3.2 El clima laboral de Litwin y Stinger

Según estos autores por el clima organizacional pasan fenómenos

objetivos de la empresa (estructura, liderazgo, toma de decisiones), de acuerdo
al estudio de clima se puede acceder a la comprensión de lo que está
ocurriendo en la organización y de las repercusiones que estos fenómenos
están generando sobre las motivaciones de sus miembros y sobre su
comportamiento y reacciones.
Se presentan como una de las medidas más conocidas de clima
organizacional el cuestionario de clima organizacional por Litwin y Stringer
(1968), se compone de seis variables típicas que son las siguientes:

1. Estructura: Percepción de las obligaciones, políticas y reglas que existen en

una organización.

2. Responsabilidad: Sentimiento de autonomía, relacionado con el

cumplimiento de las tareas encomendadas.

3. Remuneración: Percepción de equidad en la remuneración cuando el

trabajo está bien realizado.

4. Riesgos y toma de decisiones: Percepción del nivel de reto y de riesgos tal

como se presentan en una situación laboral.

5. Entusiasmo y Apoyo: Los sentimientos de apoyo y amistad que viven los

colaboradores en el trabajo.

6. Tolerancia al conflicto: Es la forma en que los colaboradores manejan las

diferentes situaciones de conflicto o pueden asimilar sin riesgos las
divergencias de opiniones.

Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima

organizacional que se encuentra compuesto por once dimensiones:
1. Autonomía: Se refiere al grado de libertad que el sujeto tiene respecto a la
toma de decisiones y en la manera de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación: Refleja el nivel de colaboración que se manifiesta
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en el apoyo material y
humano que éstos reciben de su organización.
3. Relaciones sociales: Se relaciona con el tipo de atmósfera social y de
amistad que se observa dentro de la empresa.
4. Estructura: Se refiere a las directrices y políticas que puede presentar una
organización y que afectan la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración: Habla de la forma en cómo se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento: Es la relación que existe entre la remuneración y el buen
desempeño de las funciones.
7. Motivación: Se basa en los aspectos motivacionales que fomenta la
organización en sus empleados.
8. Estatus: Son las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación: Es la posibilidad que tiene la organización para
experimentar cosas nuevas y de mejorar la forma de hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones: Analiza el proceso de
distribución de la toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
11. Apoyo: Se refiere en el tipo de apoyo que da la alta dirección a sus
colaboradores frente a los problemas que guardan o no relación con el trabajo.

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes

dimensiones para analizar el clima organizacional:

1. Apertura a los cambios tecnológicos: Es la apertura que le da la

dirección a la implementación de nuevos recursos tecnológicos o
equipos que puedan facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados.

2. Recursos Humanos: Se basa en la atención que la dirección presta al

bienestar de sus colaboradores en el trabajo.

3. Comunicación: Se refiere a las redes de comunicación que existen

dentro de la organización y la facilidad que tienen los empleados de
comunicar sus quejas ante la dirección.
 4. Motivación: Son las condiciones que llevan a los empleados a trabajar
más o menos intensamente dentro de la organización.

5. Toma de decisiones: Mide la forma en que es evaluada la información

disponible para ser utilizada en la toma de decisiones dentro de la
organización y el papel de los empleados en este proceso.

Autores como Halpin y Crofts (1963) identificaron ocho factores los cuales
son: valoración del personal, énfasis y presión para realizar el trabajo, distancia
emocional entre directivos y subordinados, sentido de pertenencia,
recompensa, motivación, productividad y sensación de sobrecarga laboral.
Forehand (1968) presentó otra clasificación estableciendo una serie de
características tales como el tamaño y la estructura de la organización, los
patrones de liderazgo que siguen los supervisores, las redes de comunicación
utilizadas para transmitir mensajes, los objetivos de la organización y la
complejidad de todo el sistema.
En los estudios realizados por García (2006), plantea cuatro dimensiones
concretas propuestas por Campbell (1970):

1. Autonomía Individual.
2. Grado de estructuración impuesta sobre la situación.
3. Orientación a la recompensa.
4. Consideración, cordialidad y apoyo.

El investigador Payne (1976) le sumó una quinta dimensión:

5. Orientación hacia el desarrollo y el progreso en la ocupación.

Por otro lado, Koys y Decosttis (1991) plantean tres criterios con la
finalidad de definir 8 dimensiones de clima laboral:
 Las dimensiones nombradas tendrían que ser una medida de
percepción.
 Deben de ser una medida de descripción y no evaluar
actividades.
 No pueden ser un aspecto de organización o estructura.
Dimensiones de clima laboral según Koys y Decottis (1991)

Cuadro 1
El autor Valenzuela (2005), en sus estudios evidencia que una de las grandes
necesidades en México se encuentra asociada a la falta de instrumentos
válidos que midan el clima laboral, por lo que diseñó un instrumento que consta
de diez dimensiones:

 Trabajo personal
 Supervisión
 Trabajo en equipo
 Administración
  Comunicación
 Ambiente físico y cultural
 Capacitación y desarrollo
 Promoción y carrera
 Sueldos y prestaciones
 Orgullo de pertenencia

El autor plantea estos factores apoyándose en los diferentes factores

creados por los autores sobre clima organizacional a lo largo de la historia,
basándose en conceptos teóricos que le permitieron reunir los factores que él
considera como los más importantes del clima.
A continuación se presenta un cuadro consolidado de las Dimensiones

relevantes de clima laboral:

Dimensiones de clima laboral según Valenzuela (2005)

Cuadro 2
 En base a estas dimensiones Valenzuela (2005) crea un instrumento de
mucha utilidad para medir el clima laboral.
Garza (2010) elabora un cuadro comparativo entre las dimensiones
mencionadas por autores anteriores:

Según Gan y Berbel (2007) El clima laboral se ha conceptualizado como un

conjunto de características que describen a una organización e influyen en la
conducta
Cuadro 3de las personas en el trabajo. Implica efectos psicológicos en los
empleados, ellos tendrán una forma específica de percibir su entorno y por
tanto modificarán sus conductas en función de lo que reciban.

 Influye sobre la motivación sobre los empleados, sobre su estabilidad y

crecimiento en la empresa, apostando por la gestión del conocimiento
para así lograr sentirse valorado y empoderarse del cargo que
desempeña.
 Aportar ideas o relacionarse con los demás para aportar información
respecto al clima laboral que se vive en la organización, y así conocer la
percepción de sus empleados.

2.4 Factores que pueden afectar el clima laboral

El autor Javier Pérez en su tesis de clima laboral señala que los

administradores tienen la difícil tarea de mantener un buen clima laboral, pero
existen factores externos que provocan que exista un mal clima, algunas
variables que afectan la motivación de los colaboradores los menciona García
Werther (1995):

 Las características individuales: Cada miembro de la organización trae

consigo características personológicas, actitudes propias, formas de
actuar y motivaciones distintas que influyen en el clima laboral.
  Las características del trabajo: Se refiere a las actividades que tienen
que realizar los colaboradores en sus puestos de trabajo, las cuales
podrían satisfacer o no las expectativas personales.

 Las características de la situación de trabajo: Va ligado a las acciones

organizacionales que influyen y motivan a los colaboradores.

En la fundamentación teórica planteada se ven reflejadas las diferentes

teorías y concepciones que estudian el clima laboral, señalándolo como la
cualidad del ambiente organizacional percibida por los miembros de la
organización que influyen en su comportamiento, tomando en cuenta
dimensiones como autonomía, confianza reconocimiento, entre otros, a la vez
los miembros interactúan y se rigen a normas y actitudes que prevalecen en la
cultura organizacional, por lo que se vuelve importante dar una mirada holística
para el presente estudio y así conseguir medir algunas dimensiones que
contribuyan a la caracterización del clima laboral de la organización
2.4.1 Factores esenciales para crear un buen clima organizacional
El clima organizacional es ambiente físico y humano en el que se
desarrolla el trabajo diario, así que este influye en la satisfacción del personal y
por lo tanto en la productividad de cada uno de ellos. El clima organizacional
está relacionado con el "saber hacer" de los directivos, con los
comportamientos de cada uno de los trabajadores, con su manera de
relacionarse y de trabajar, con su interacción con la institución, con los equipos
que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
El Clima Organizacional se puede medir a través de una gran variedad
de factores, de los cuales se pueden destacar:
 Comunicación: Se refiere a las actividades que están destinadas a
administrar el flujo de información, si los cambios o planes importantes
se comunican oportuna y adecuadamente.
 Compensación y reconocimiento: Se refiere a la percepción de los
trabajadores sobre la adecuación de la compensación y reconocimiento
recibido por el trabajo bien hecho.
 Trabajo en equipo: Evalúa si en la organización se busca promover el
trabajo en equipo, si existe una buena relación entre compañeros, si se
genera un ambiente de confianza, respeto y cooperación.
 Capacitación y desarrollo Evalúa si la organización realiza actividades
para capacitar o desarrollar al personal, respondiendo a sus
necesidades y buscar mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.
  Equidad y género Evalúa si en la organización existe la igualdad del
hombre y la mujer en el desenvolvimiento de sus actividades laborales.
 Motivación y expectativas Es el proceso para estimular a los empleados
para que realicen su trabajo, que los llevará a cumplir con la meta
deseada
 Balance trabajo – familia Evalúa si su trabajo ayuda a las personas a
desarrollarse de acuerdo con sus capacidades, si es desafiante y si se
puede equilibrar con la vida familiar, social y personal.
 Remuneración Se refiere a si la remuneración recibida por los
trabajadores es una justa retribución por su trabajo.
 Condiciones del Trabajo Las condiciones de trabajo son un área
interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de
vida en la Universidad.
 Estilo de Dirección Es la forma en la que la alta dirección guía y orienta
las acciones de la Universidad hacia el cumplimiento de su misión, el
estilo es propio y distingue por su competencia, integridad y
responsabilidad pública.
 Imagen de la institución Se refiere a si las personas que integran la
organización tienen una excelente imagen de la misma.
 Liderazgo Se refiere a si quienes tienen cargos administrativos o de
dirección, en los diferentes niveles, son personas motivadas, receptivas,
asequibles, creativas, orientadoras e impulsadoras de las decisiones y
acciones individuales y grupales.
 Normatividad y procesos Es la percepción de los empleados respecto
énfasis que pone la empresa sobre las normas y procesos.
 Mejora y cambio Evalúa si los empleados proponen cambios para
mejorar los servicios eficazmente.
 Creatividad e Iniciativa Evalúa si los empleados tienen la predisposición
a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin
necesidad de un requerimiento externo que lo empuje, apoyado en la
autorresponsabilidad y la autodirección.
 Relaciones interpersonales Es la percepción que tienen los individuos
de la Universidad respecto a la existencia de un buen ambiente de
trabajo y de las buenas relaciones sociales que pueden existir entre
pares como entre líderes y subordinados.

2.4.2 Satisfacción Laboral

En el conjunto de las organizaciones, aspectos psicológicos tan
importantes como las reacciones afectivas y cognitivas despiertan en el seno
de los mismos niveles de satisfacción e insatisfacción en el trabajo. “En este
caso las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja en la
organización frente a su situación laboral se consideran, por lo general, como
actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, así como sus disposiciones de
conducta frente al trabajo, entorno laboral, colaboradores, superiores y al
conjunto de la organización son los que despiertan mayor interés (la
satisfacción en el trabajo como reacciones, sensaciones y sentimientos de un
miembro de la organización frente a su trabajo)” Weinert (1985). Esta
concepción de la satisfacción en el trabajo como una actitud se distingue
básicamente de la motivación para trabajar en que ésta última se refiere a
disposiciones de conducta, es decir, a la clase y selección de conducta, así
como a su fuerza e intensidad, mientras que la satisfacción se concentra en los
sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se
derivan de él.
Robbins [CITATION Robco \n \t \l 3082 ], coincide con Weinert a la hora de
definir la satisfacción en el puesto, centrándose básicamente, al igual que el
anterior, en los niveles de satisfacción e insatisfacción sobre la proyección
actitudinal de positivismo o negativismo, definiéndola “como la actitud general
de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción
en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está
insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él”. Conviene
también destacar que el puesto de una persona es más que las actividades
obvias de manejar papeles, esperar a clientes o manejar un camión. Los
puestos requieren de la interacción con compañeros de trabajo y jefes, el
cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las
normas de desempeño, el aceptar condiciones de trabajo, que frecuentemente
son menos que ideales, y cosas similares.
Por tal motivo la satisfacción laboral estudia las actitudes que tenga la
persona hacia el trabajo y el compromiso de la misma con la organización.
Desde este punto de vista se puede señalar que la satisfacción laboral se
define como la actitud o conjunto de actitudes que desarrolla la persona para
enfrentar sus labores cotidianas. Dichas actitudes no solo hacen referencia al
trabajo, en algunos casos incluyen facetas personales o tareas específicas
[ CITATION Pei95 \l 12298 ].

2.5 Instrumento para medir el clima laboral

El instrumento utilizado es un cuestionario de clima laboral, compuesto
por 25 ítems, que engloban un total de 16 factores medibles como: autonomía;
trabajo en equipo; apoyo; comunicación; presión; reconocimiento; equidad,
innovación, percepción de la organización; motivación intrínseca; sueldos y
salarios; promoción y carrera; capacitación y desarrollo; ambiente físico y
cultural; visión; satisfacción general. El cual fue creado por el Consorcio de
Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña
Empresa (COPEME) publicado en Perú en el año 2009, con el fin de identificar
el grado de satisfacción del cliente interno y tomar las medidas necesarias para
corregir los probables factores que implican que los individuos puedan
desarrollar bien su trabajo.
A continuación detallaremos algunas de las variables que fueron
estudiadas en el cuestionario de clima laboral:
 Autonomía: Es la percepción que tiene el colaborador acerca de la
libertad para tomar decisiones y realizar su trabajo.
 Trabajo en equipo: Es la percepción de los miembros de la
organización respecto al grado de colaboración y cooperación entre sí,
en donde se crean relaciones de amistad y compañerismo.
 Apoyo: Se basa en el soporte emocional y percepción de apoyo en el
trabajo, es decir, es el sentimiento de respaldo y tolerancia en su
comportamiento dentro de la institución
 Comunicación: Se refiere a la percepción sobre el estado de
comunicación y la capacidad de escucha dentro de la empresa.
 Presión: Se relaciona con los estándares de desempeño,
funcionamiento y finalización de la tarea de los empleados, hace
referencia a la carga de trabajo.
 Reconocimiento: El reconocimiento se basa en la recompensa que
reciben por su aporte a la empresa, en términos de distinciones,
felicitaciones y reconocimientos personales
 Equidad: Manifiesta la percepción que los colaboradores tienes al
respecto de la existencia de políticas y reglamentos equitativos y claros
dentro de la institución.
 Innovación: percepción de los empleados sobre el ánimo y apoyo por
parte de los directivos para asumir riesgos, ser creativo, asumir nuevas
áreas de trabajo.
 Percepción de la organización: Es el grado de identificación con la
organización y el orgullo de trabajar en esta.
 Motivación Intrínseca: percepción en relación al grado de motivación
debido a factores provenientes del trabajo.
 Sueldos y Salarios: percepción de justicia y equidad en el salario y
compensaciones recibidas.
 Promoción y carrera: percepción que se tiene acerca del sistema que
la institución promueve para que los trabajadores hagan una carrera en
ella.
  Capacitación y desarrollo: concepto que tienen los colaboradores
acerca del nivel de capacitación y adiestramiento básico que la empresa
les otorga.
 Ambiente físico y cultural: Se refiere al entorno en el que se desarrolla
un trabajo y el espacio físico; el ambiente cultural fomenta el
compromiso.
 Visión: percepción de la meta organizacional y departamental que
representa una fuerza motivacional para el trabajo
 Satisfacción General: Se basa en la medida en que el individuo está
satisfecho con los elementos que tienen que ver con sus tareas
laborales.

2.6 Estudios sobre el clima laboral

Huayamabe Coronel, L. C. (2014) realiza un estudio cuantitativo con
alcance descriptivo y diseño transversal del clima laboral en el departamento
de recursos humanos del Grupo KFC. El objetivo de la investigación fue
caracterizar la percepción de las diferentes dimensiones del clima laboral en el
departamento de RRHH del Grupo KFC (pág 39). Para su realización se utilizó
como instrumento principal, un cuestionario de clima laboral, compuesto por 99
ítems, que engloban un total de 16 factores medibles, fue creado debido a que
se realizaron estudios en la ciudad de México por el Dr. Ricardo Valenzuela
(2005). Aplicado a los 20 colaboradores del departamento de Recursos
Humanos.
Entre las principales conclusiones que se resaltó de esta investigación, están:
Diseñar e implementar un plan de intervención que procure mejorar las
dimensiones menos favorables antes mencionadas, a través de la aplicación de
diferentes estrategias para trabajar sobre adecuados planes de capacitación,
de carrera, distribución de volumen de trabajo, mejora salarial. Por otro lado
recomiendan: Diseñar una propuesta de intervención para el mejoramiento de
los indicadores de las dimensiones valoradas como menos favorables, que
incluya como beneficio corporativo, por ejemplo, la asignación de becas de
capacitación en temas que se encuentren ligados al desarrollo de su trabajo,
revisar la política salarial de cara al mercado laboral, proponer un plan de
carrera y un sistema de distribución racional del volumen de trabajo.

3 Metodología
La metodología del presente trabajo es de tipo cuantitativa, con alcance
descriptivo y diseño transversal porque busca caracterizar el clima laboral en el
personal administrativo de la empresa Ocumedican S.A. La muestra de la
población está conformada por los colaboradores que integran los
departamentos de: archivo, programa y recepción, la cual está instituida por un
grupo de 25 colaboradores.
3.1 Generación de conocimiento mediante la sistematización de
experiencias.

La sistematización de experiencias es un proceso complejo que engloba

la recopilación histórica y cronológica de eventos y percepciones visto desde
un análisis crítico y científico. Se lo utiliza dentro de los contextos
socioeconómicos que buscan la comprensión e interpretación de una serie de
observaciones de un proceso vivencial objetivo y subjetivo (Jara, 2001).
Para (Barbosa, Rodríguez y Barboza, 2010) la sistematización de
experiencias es un proceso de aprehensión donde la información no solo es
levantada en el campo de trabajo, sino que además es analizada para generar
nuevas teorías que se convergen en las propias vivencias de cada uno de sus
espectadores. Se conforma una ruta de aprendizaje que permite clarificar el
actuar y sentir de sus agentes educativos en acción.
Por su parte, Villavicencio (2009) menciona que “Sistematizar es entender
y otorgar sentido a procesos complejos, con el fin de extraer aprendizajes
significativos de la experiencia vivida y producir un nuevo conocimiento”
(pág.25).

La observación, dentro del proceso de sistematización de experiencias, es

direccionada hacia los objetivos que previamente se han establecido al inicio
de la actividad práctica. Se compone de varias herramientas que permiten
registrar a modo de rúbrica los componentes tanto objetivos como subjetivos
(Delgado y Forero, 2004), de esta manera, el análisis crítico de la misma
trasciende en la producción investigativa, teórica y metodológica que sirve
como insumo de nuevos campos de investigación (Castañeda, 2004).

La sistematización de experiencias, dentro del contexto investigativo es

cualitativo, descriptivo, por lo que su validez se enmarca en la relación entre el
conocimiento colectivo y el conocimiento científico (Torres y Carrillo, 2014),
mismos que son afirmados o negados a través de apuntes intuitivos iniciales,
del transcurso y al finalizar la actividad científica.

El análisis de recolección de la experiencia invita a reflexionar desde el

plano vivencial, la adquisición de los saberes científicos como parte activa de la
interacción social y económica de una población específica (Torres y Alfonso,
2013).
 3.2 Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de
sistematización
El contexto de desarrollo de las experiencias fue en la Corporación de
Medicina Ocupacional Ocumedican S.A, que está dedicada a prestación de
Medicina preventiva y del Trabajo, que mediante procesos innovadores y
tecnología de punta busca siempre la satisfacción de los clientes a través de la
gestión interna y externa de sus riesgos considerados por la Dirección
Estratégica de la organización promoviendo la Gestión de calidad y seguridad
ocupacional.
Por lo tanto, el terreno para el desarrollo del trabajo de campo se efectuó
en Corporación de Medicina Ocupacional Ocumedican S.A, siendo una
institución que desde hace más de 35 años viene ofreciendo servicios de
medicina preventiva y ocupacional, para lo cual cuenta con una infraestructura
física de 6.000 metros cuadrados, tiene equipos de alta tecnología y un
excelente staff de profesionales Médicos Especializados en cada área que nos
consolida como un Centro de Atención Integral para la Salud Laboral y con
varias certificaciones de calidad.
De igual forma tiene una guía compuesta por profesionales calificados y
registrados en el Ministerio de Relaciones Laborales, que brindan diferentes
beneficios para las empresas clientes siendo uno de los más importantes el
asesorar el cumplimiento del reglamento del Sistema de Auditoria del Riesgos
del Trabajo, y de esta forma evitar tener sanciones.

Corporación de Medicina Ocupacional Ocumedican S.A, consta de 125

trabajadores a nivel nacional.

La matriz se encuentra ubicada en Quito en Av. America N33-90 y

Rumipamba. Y tiene varias sucursales que está ubicadas en:

 Guayaquil: Av. Francisco Boloña 107 y Av. Kennedy

 Cuenca: Av. Paseo de los Cañarís 4-61 y Cacique Duma
 Manta: Calle 12 y avenida 41 detrás del Hospital Rodríguez
Zambrano.

La misión es ser una institución privada de salud que brinda prestación

de servicios médicos preventivos y del trabajo con enfoque integral y absoluta
precisión, en pro del paciente y para el médico.

Así mismo, la visión es ser una organización empresarial de salud

modelo en Ecuador regidos por los más altos estándares de calidad
internacional y tecnología de punta para el apoyo a médicos, pacientes y
empresas, perpetuando así nuestro nombre y calidad a través de los años.

Se encuentra basada en una escala de valores y principios muy

exigentes los cuales mencionaremos a continuación:

AMOR: al trabajo que realizan

HONESTIDAD: en cada una de nuestras actividades

DISCIPLINA: en cada actividad para mantener calidad total.

RESPONSABILIDAD: al ejecutar cada estudio con compromiso

SOLIDARIDAD: trabajar en equipo y armonía

LEALTAD: con nuestros pacientes protegiendo su bienestar e interés.

CONFIDENCIALIDAD: en la información del paciente.

Corporación de Medicina Ocupacional Ocumedican S.A ha sido la

institución que nos dio apertura para la realización de esta sistematización, la
vivencia de la experiencia tuvo lugar en la empresa mencionada, debido a que
uno de los autores del presente trabajo se encuentra vinculado a la misma; lo
cual le otorgaba mayor validez a los datos recolectados, así como la
confiabilidad necesaria para el proceso. De esta manera, se logró obtener la
participación del personal para la aplicación del instrumento y además se pudo
elaborar una bitácora de campo de la realidad que se vive dentro de las
instalaciones de la misma.

Con respecto a los momentos en que se debía contar con la privacidad y

el tiempo necesario para realizar el levantamiento de la información, se
evidenció que algunos de los colaboradores del área manifestaban cierto temor
por proporcionar información que pudiera afectar su estadía dentro de la
empresa. Sin embargo, se logró obtener la participación requerida, realizándola
dentro de los momentos en que cada colaborador posee un descanso. Es
importante mencionar que, debido al escaso tiempo y al temor percibido por
parte de los participantes, se dificultó llevar a cabo el proceso.
Por otra parte, una vez que se inició con el proceso, la colaboración
prestada por parte de los trabajadores de la empresa, fue de vital importancia,
puesto que poseían anécdotas e ideas personales que enriquecieron la
información que se necesitaba para poder llevar a cabo una adecuada
reflexión, así como a elaborar las conclusiones pertinentes.
 3.3 Plan de sistematización

El plan de sistematización desglosa el objeto a sistematizar y define el hilo

conductor de la experiencia que se va a analizar, dejando en claro las
principales fuentes de información, separando paralelamente la finalidad propia
del objetivo principal: caracterizar la percepción de las diferentes dimensiones
del clima laboral en el personal administrativo de la empresa Ocumedican S.A.
para evidenciar y posterior validación de nuestro proceso, hemos realizado la
aplicación de un instrumento y entrevistas que detallamos a continuación
(tabla 1):

EXPERIENCIA SISTEMATIZAD

Caracterización del clima laboral en el personal administrativo de la empresa

Ocumedican S.A

EJE DE SISTEMATIZACIÓN: “PREGUNTA EJE”

¿Cuáles son las dimensiones favorables y desfavorables del clima laboral en el

personal administrativo de la empresa Ocumedican S.A.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Entrevista a administrador de la Sucursal

Aplicación del instrumento de evaluación
Encuesta de Clima Laboral
Matriz de datos de los trabajadores
Bitácora
Informe de Riesgo Psicosociales con Satisfacción Laboral.
Revisión y análisis de cada uno de los departamentos.
Tabla 1: Elementos básicos de la sistematización

Como requisito para la obtención del título profesional hemos optado por
el trabajo de sistematización de experiencia, con el objetivo de Caracterizar la
percepción de las diferentes dimensiones del clima laboral en el personal
administrativo de la empresa Ocumedican S.A. Este plan de sistematización de
las experiencias además tiene como finalidad tener una mirada objetiva de la
realidad y así poder generar nuevas estrategias de cambio ante una realidad
poco propositiva dentro de la empresa, con un enfoque direccionado a las
necesidades de los colaboradores.
Para la recolección de la información se realizó una entrevista no
estructurada con el administrador de la Sucursal el Ing. Mauricio Lopez el cual
nos autorizó poder realizar nuestro plan de sistematización en la empresa.
Mientras que, para poder registrar la información, se elaboró un
instrumento para poder medir el clima laboral en la empresa con la finalidad de
recopilar la mayor información posible que nos permita tener una visión clara,
objetiva de los hechos y de la percepción que tienen los colaboradores acerca
de la empresa.
Con la información recopilada se identificaron las principales
problemáticas y se elaboró actividades formativas para los colaboradores de la
empresa Ocumedican S.A.
Finalmente se priorizó las problemáticas y se caracterizó las dimensiones
favorables y desfavorables del clima laboral en el personal administrativo de la
empresa Ocumedican S.A.

Tabla 2. Procedimiento seguido para la sistematización

En el presente trabajo de titulación se realizó en tres fases, comprendidas de la

siguiente manera:

 La exploración e identificación de las problemáticas.

 Diseño de un plan de trabajo para la sensibilización y atención a sus
propias necesidades; en esta etapa se confirmó la necesidad de los
trabajadores.
 Finalmente se realizó la sistematización de la información levantada en
los planes de trabajo realizando la fundamentación teórica que sostiene
la relevancia del trabajo de campo.
Tabla 2
Tabla 3
ACTIVIDAD PARTICIPANTES FECHA

Revisión de la Bitácora para Francisco Stay 14 de octubre del 2019 de

identificar la experiencia a
sistematizar. Joseline Pallmay

Mg. Nancy Estefania Pacheco

Identificación del objeto a Francisco Stay 16 de octubre del 2019
sistematizar. 14:00 a 16:00
Joseline Pallmay

Mg. Nancy Estefania Pacheco

Elaboración y revisión del Perfil a Francisco Stay 25 de octubre del 2019
sistematizar.
Joseline Pallmay

Mg. Nancy Estefania Pacheco

Aprobación del tema de titulación Francisco Stay 7 de Noviembre del 2019
bajo la modalidad sistematización de
experiencia. Joseline Pallmay
Desarrollo de la sistematización. Francisco Stay 15 de Noviembre del 2019

Joseline Pallmay
Recopilación de la información de la Francisco Stay 2 al 4 de diciembre del
empresa 2019
Joseline Pallmay
Consulta de la Revisión de la Francisco Stay 9 al 12 de diciembre del
literatura y revisión de otros trabajos 2019
Tabla 3

de sistematización.
Joseline Pallmay
Revisión del protocolo de proyecto Francisco Stay 16 de diciembre del 2019
adaptado, análisis de la guía de
sistematización para la elaboración Joseline Pallmay
del trabajo de titulación.

Revisión de las fuentes de Francisco Stay 20 y 21 de diciembre del

información como: Bitácora, 2019
Resultado de la encuesta, informe Joseline Pallmay
de Riesgos psicosociales, matriz de
los datos de los trabajadores.
Análisis e interpretación de la Francisco Stay 26 al 28 de diciembre del
información recopilada. 2019
Joseline Pallmay

Consultas teóricas de la Francisco Stay 3 al 7 de enero del 2020

Sistematización de Experiencias
Prácticas de Investigación Joseline Pallmay

Revisión de las consultas teóricas Tutora (Mg. Nancy Estefania Pacheco 8 de enero del 2020
de la Sistematización de Peralta.) y estudiantes (Francisco Stay y
Experiencias Prácticas de Joseline Pallmay)
Investigación.
Elaboración del marco teórico y Francisco Stay 9 al 11 de enero del 2020
metodología
Joseline Pallmay

Revisión de la literatura, Tutora (Mg. Nancy Estefania Pacheco 15 de enero del 2020

correcciones y sugerencias. Peralta.) y estudiantes (Francisco Stay y
Revisión de la metodología: Joseline Pallmay)
Aspectos conceptuales que
influyeron en el proceso de
sistematización.
Consolidación de los informes de Francisco Stay 17 al 20 de enero del 2020
diario de campo de la experiencia
vivida y Redacción de la Joseline Pallmay
recuperación del proceso vivido.
Revisión de los avances de la Francisco Stay 22 de enero del 2020
recuperación del proceso vivido.
Joseline Pallmay
Narración y descripción de la Francisco Stay 24 al 28 de enero del 2020
reflexión crítica del proceso de
sistematización. Joseline Pallmay
Revisión de la Narración de la Francisco Stay 29 de enero del 2020
reflexión crítica del proceso de
sistematización. Joseline Pallmay
Desarrollo de las conclusiones Francisco Stay 31 al 4 de febrero del 2020
teóricas y prácticas y de las
Joseline Pallmay
recomendaciones
Revisión del Desarrollo de Francisco Stay 5 de febrero del 2020
conclusiones y recomendaciones
Joseline Pallmay
Revisión de las correcciones Francisco Stay 12 y 19 de febrero del 2020
realizadas al trabajo de titulación,
previa a la entrega. Joseline Pallmay
Revisión y aprobación por parte de Francisco Stay 25 de febrero del 2020
la tutora.
Joseline Pallmay
 3.4 Consideraciones éticas
Dentro de este acápite se describirán aquellas consideraciones que todo
profesional en psicología debe tomar en consideración al momento de realizar
un proceso de investigación.
3.4.1 Cuestiones éticas formales
Con la finalidad de dar inicio al proceso de recolección de información,
fue necesario hacer uso de un documento que permitiera la vinculación con
aquellos que formarían parte de la población requerida. Es así como se elaboró
un formato de consentimiento informado, con el objetivo de que cada
participante que nos brindaría información a partir del instrumento que se tenía
previsto, pudiera conocer la finalidad del presente trabajo y el lugar en el que
reposaría la información levantada.
En este sentido, se enfatiza en la importancia de la revisión y firma del
documento mencionado, puesto que tal como indica la Asociación Americana
de Piscología - APA (2010):
Cuando los psicólogos conducen investigaciones obtienen el
consentimiento informado del o los individuos, utilizando un lenguaje que sea
razonablemente comprensible para la o las personas, excepto cuando llevan
adelante tales actividades sin consentimiento estén autorizados por ley o
regulaciones gubernamentales o esté establecido en este Código de Ética.
Dentro del código de ética del psicólogo se establece además que el
documento de consentimiento informado deberá ser claro y preciso, advirtiendo
de todos los procesos que se llevarán a cabo, no debe poseer frases
engañosas, el sujeto deberá tener conocimiento de su libertad para decidir si
participar dentro del estudio o no hacerlo, así como deberá estar seguro de que
podría desvincularse en el momento en que lo deseara.
De esta forma, los profesionales en psicología buscan ser cautelosos
con toda la información que se les ha de proporcionar. Por otro lado, se deberá
prestar especial atención a la protección de esta información, puesto que no
podrán ser revelados los datos personales de los sujetos participantes, entre
esos datos se encuentran: nombres, cédulas de ciudadanía o información
específica que permita conocer la identidad de los mismos, tal como lo
establece la Asociación Americana de Psicología (2010):
Los psicólogos no revelan información confidencial individualmente
identificable relativa a sus clientes/pacientes, estudiantes, participantes de
investigación, clientes organizacionales, u otros destinatarios de sus servicios,
obtenida durante el curso de su trabajo, a menos que tomen las medidas
razonables para ocultar a la persona u organización, la persona u organización
haya dado su consentimiento por escrito o exista autorización legal para
hacerlo.
3.4.2 Cuestiones éticas más amplias
El profesional en psicología está llamado a tomar con responsabilidad y
respeto todas las actividades que realiza con cada sujeto, teniendo como
prioridad la dignidad y el valor de cada uno de ellos, así como el llevar a cabo
el cumplimiento de sus derechos, incluyendo sobre todo el derecho a la
privacidad. En este mismo sentido, el psicólogo no hace distinción de ningún
tipo, manteniendo la ética presente en cada uno de sus pasos. Al respecto, la
Asociación Americana de Psicología (2010) menciona que:
Los psicólogos conocen y respetan las diferencias de roles, culturales e
individuales, incluso las relacionadas con la edad, el género, la raza, el origen
étnico, la cultura, la nacionalidad, la religión, la identidad u orientación sexual,
la discapacidad, el idioma y el nivel socio-económico y consideran estos
factores al trabajar con miembros de estos grupos.

4 Fortalezas y limitaciones
En la realización de la presente sistematización de experiencias, se
evidenciaron diversos factores que facilitaron o limitaron la secuencia de
actividades que se llevaron a cabo para los fines del trabajo. A continuación se
detallan:
Fortalezas:

 Dentro de las fortalezas de esta sistematización podríamos mencionar

la previa capacitación a cada uno de los prerrequisitos que se debían
cumplir antes de culminar el proceso de titulación, como la capacitación
a los egresados acerca de cada uno de los proyectos impartidos por la
facultad y la inducción del proceso de titulación.

 La apertura que tuvimos para poder realizar el presente trabajo por parte
del administrador de la Sucursal Guayaquil de la empresa Ocumedican
S.A, el cual nos dio la oportunidad de dirigirnos al personal de las
diferentes áreas de su empresa.
 Otra fortaleza fue el espacio asignado para este trabajo de
sistematización en la empresa Ocumedican S.A, la cual nos permitió
llevar a cabo este proceso, lo que facilitó el cumplimiento con el
cronograma establecido y de esta manera culminar en la fecha
estipulada.
Limitaciones:

 El enfoque que se dio en un principio con respecto al tema no fue

aprobado por parte de la universidad, debido a que la modalidad a
seguir no la era la correcta.
 La información obtenida fue a través del personal administrativo de las
diferentes áreas de la empresa como recepción, archivo y programa que
al principio tenían poca predisposición en la participación de la actividad
por temor a represalias por parte de los directivos de la empresa.
 Por otra parte, la poca disponibilidad de tiempo por parte de los
colaboradores para la aplicación del instrumento de medición del clima
laboral, generó atrasos en el cronograma de trabajo.

5 Recuperación del proceso vivido

Como se detalla en la tabla 3, podemos observar que iniciamos nuestro
trabajo reconociendo la empresa en donde se realizó la sistematización, de
esta manera tuvimos el primer acercamiento con el Administrador de la
sucursal para que se nos facilite la apertura en la empresa y de esta forma
realizar las actividades propuestas para la sistematización. En este encuentro
se compartió brevemente la información referente a las actividades que se
iban a ejecutar y de esta manera levantar información relevante acerca de la
empresa.

El instrumento seleccionado fue tomado del consorcio de organizaciones

privadas, promoción al Desarrollo de Micro y pequeña empresa, que permitió
el levantamiento de la información relevante para el trabajo y de esta manera
poder identificar cuáles son las dimensiones favorables y desfavorables del
clima laboral en el personal administrativo.

Una vez aplicado el instrumento, se logró recopilar toda la información

y mediante este proceso se pude caracterizar las diferentes
dimensiones del clima organizacional.
Tabla 3

Fecha Actividad Participantes Objetivo Método Resultados Contexto

08/06/2019 Reconocimient Joseline Conocer la Exploratorio Reconocimiento Se realiza en el

o de la Pallmay empresa con la de la Empresa lugar de trabajo:
empresa “ Franciso Stay que se va a empresa
Corporación de trabajar. Ocumedican S.A
Medicina
Ocupacional
Ocumedican “

11/06/2019 Diálogo con el Joseline Definir nuestro Expositivo Se obtuvo la Oficinas de la

Administrador Pallmay horario y aprobación para empresa
de la empresa Franciso Stay distribución de realizar el Ocumedican S.A
Ocumedican y actividades a presente
firma del realizarse. estudio.
consentimiento
informado. Nos facilitaron el
listado del
personal
administrativo.
24/06/2019 Proceso de Joseline Recabar Exploratorio Se definió el Universidad de
búsqueda del Pallmay información para instrumento de Guayaquil:
instrumento a Franciso Stay realizar la evaluación la Facultad de
aplicar para el aplicación del encuesta , psicología
personal. instrumento modelo del
consorcio de
organizaciones
privadas,
promoción al
Desarrollo de
Micro y pequeña
empresa

01/07/2019 Socialización al Joseline Mostrar temas  Participativo Compromiso al Oficinas de la

personal para Pallmay que intervienen momento de empresa
la aplicación Franciso Stay en la recibir las Ocumedican S.A
del problemática del instrucciones.
instrumento. comportamiento
organizacional.
02/07/2019 Adecuación de Joseline Explicar al Expositivo Participación del Oficinas de la
la encuesta del Pallmay personal en una personal al empresa
clima Laboral. Franciso Stay pequeña muestra momento de Ocumedican S.A
de lo que se va a aplicar el
realizar. instrumento.

03/07/2019 Aplicación de la Joseline Caracterizar las Interrogativo Medir el clima Oficinas de la

encuesta del Pallmay diferentes laboral en el empresa
Clima Laboral Franciso Stay dimensiones que personal Ocumedican S.A
afectan el clima administrativo
Laboral en el de la empresa
personal Ocumedican.
administrativo.
05/07/2019 Tabulación de Joseline Obtener las Participativo Tablas Universidad de
los Resultados Pallmay respuestas en porcentuales. Guayaquil:
función de Facultad de
Franciso Stay porcentajes. psicología
6 Reflexión crítica

El presente trabajo de sistematización tuvo como objetivo responder la

pregunta eje: ¿Cuáles son las dimensiones favorables y desfavorables del
clima laboral en el personal administrativo de la empresa Ocumedican S.A.? El
cual se llevó acabo de la siguiente manera:
En primera instancia dentro del trabajo realizado se identificaron los
aspectos relevantes que permitieron el surgimiento del estudio del clima laboral
dentro de la empresa, por lo que se realizó una investigación teórica respecto
al tema para luego proceder con la aplicación de un instrumento que mide las
diferentes dimensiones del clima laboral en el personal administrativo de la
empresa Ocumedican S.A.
En las investigaciones realizadas se identificó un cuestionario compuesto
por 25 ítems que miden clima laboral, el mismo que responde a una
concepción holística respecto al tema, se realizó una prueba piloto del
instrumento aplicándolo a un grupo de 5 personas que no están incluidas en la
muestra, para conocer si las preguntas se encontraban claras, sin palabras
desconocidas para que no existan dudas respecto al sentido del cuestionario.
En este primer paso se incluyó al personal administrativo del área de
recepción realizando un pequeño taller de capacitación cuyo objetivo fue
mostrar los temas que intervienen en la problemática del comportamiento
organizacional, es decir: la diferencia de la satisfacción y motivación personal,
las implicaciones de la aplicación de la encuesta de clima laboral, las
expectativas que genera en los colaboradores y la necesidad de generar un
plan de acción.
La importancia de este taller de socialización se centró en solicitar apoyo y
compromiso de todo el personal a lo largo del proceso completo, como
pudimos observar algunos de ellos estuvieron de acuerdo y otros no.
De igual forma se realizó la adecuación de la encuesta del clima laboral,
para lo cual fue necesario tomar un modelo de encuesta de este tipo la cual
abordó los principales aspectos a evaluar como: remuneración, ambiente de
trabajo, carga laboral, relación con los jefes y compañeros. Así mismo se probó
el entendimiento del personal. Se les hizo leer las preguntas y las respuestas
para de esta manera ver si todo estuvo claro.
Después de realizar este proceso se procedió a aplicar la encuesta del
clima laboral donde se contó con un ambiente agradable y tranquilo para que el
personal realice la encuesta. Se la realizó en una fecha en la que no hubo
alguna variable que influyera en los resultados, pues si esta encuesta se
realizaba después de alguna fiesta realizada por la organización o de un
recorte de personal, estos sucesos podían influir en los resultados.
 Se le explicó al personal que la encuesta era anónima para de esta forma
asegurar la confidencialidad de los resultados, y se aseguró el anonimato de tal
manera que se dejó una carpeta en la mesa y ellos colocaban los resultados
como ellos quisieran.
Notamos que fue complicado contar con el compromiso de los
colaboradores debido a la resistencia que pusieron al momento de realizar la
evaluación, porque cuestionaron que los resultados no sean dirigidos para una
investigación, sino que iban a ser direccionados a los representantes de la
empresa, a pesar de que se les había explicado todo el proceso con
anticipación.
Una vez realizada la encuesta se procedió a evaluar los resultados,
mediante el procesamiento de los datos en un programa estadístico
denominado Excel para que arroje los gráficos correspondientes respecto a
cada dimensión que se había medido en el clima laboral del personal
administrativo, obteniendo resultados descriptivos positivos y negativos.
Para responder al objetivo de este trabajo se consideró pertinente, describir
los resultados obtenidos en cada una de las preguntas y de esta manera poder
caracterizar la percepción que tienen los colaboradores respecto a las
dimensiones favorables y desfavorables dentro de la empresa.
Según los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a los
colaboradores, se presentaron los siguientes hechos:
Los colaboradores manifiestan que no existe comunicación entre los
departamentos, lo cual causa dificultades en las operaciones y esto genera
pérdida de productividad y de tiempo por la demora en el cumplimiento de los
procesos. Como por ejemplo: Si la persona que está en el área de recepción
se olvida decirle al paciente que se debe realizar un electrocardiograma y la
persona que coordina las atenciones observa dentro del ingreso que este
paciente debe realizarse el examen y no le comunica al paciente esto genera
un retraso en el envió de los resultados a la empresa y en el cierre de la
historia clínica, estos problemas de comunicación dentro de las interacciones
sociales en una organización es abordado por Chiavenato, quien considera que
el proceso comunicativo representa la base del liderazgo, además, manifiesta
que este proceso deberá estar caracterizado por mantener como eje central, la
búsqueda del establecimiento de relaciones profesionales adecuadas, que no
profundicen.
De igual forma observamos deterioro del clima laboral en cuanto a las
relaciones interpersonales debido a la negatividad, secretismo y rumores entre
los departamentos expresado por los colaboradores en las siguientes frases:
¿Para qué me sirve esto?, “otra vez lo mismo “, demostrando apatía ante las
instrucciones dadas por parte de los jefes de área lo cual genera poca atención
en el mensaje y por esta razón surgen otros problemas en la coordinación de
actividades.
Por otra parte los colaboradores mencionan que los jefes en la
organización no se preocupan por mantener el nivel de motivación en el
personal lo cual tiene como consecuencia un bajo rendimiento en la producción
del trabajo individual, lo cual refleja bajo interés al realizar las actividades
asignadas, incumpliendo en sus funciones habituales, como por ejemplo si
alguien se le solicita permanecer un tiempo adicional fuera de su horario
establecido para cumplir una tarea específica importante, éste no está
dispuesto a hacerlo porque menciona que ya cumplió sus horas
reglamentarias, lo cual concuerda con Robbins [CITATION Robco \n \t \l 3082 ] , a la
hora de definir la satisfacción en el puesto, centrándose básicamente, al igual
que el anterior, en los niveles de satisfacción e insatisfacción sobre la
proyección actitudinal de positivismo o negativismo, definiéndola “como la
actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel
de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una
persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él”.
Otra situación desfavorable que notamos es que la organización no otorga
buenos y equitativos beneficios económicos a los trabajadores como por
ejemplo algún bono de responsabilidad o de eficiencia por su colaboración en
actividades realizadas fuera de su horario de trabajo, podemos observar que
concuerda con lo que menciona (Werther & Davis, 1999) la compensación
(sueldos, salarios, etc.), es la gratificación que los empleados reciben a cambio
de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta
actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez,
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener la fuerza de trabajo
productiva.
El jefe no reconoce ni valora el trabajo que realizan los colaboradores
dentro de la organización, por tal razón muchos colaboradores piensan que su
trabajo no es significativo y valorado. El nivel de compromiso de apoyo al
trabajo de los demás en la organización es bajo por la insatisfacción del valor
recibido como pago de horas extras de esta manera observamos que no
concuerda con Sorenson (2013) donde nos menciona que es muy importante
construir compromiso de los colaboradores, asegurando una fuerte conexión
por parte de los líderes de la organización hacia los empleados y controlar y
gestionar activamente el compromiso, con perseverancia y firmeza en el
tiempo.
Además muchos de los colaboradores califican su nivel de satisfacción
como muy bajo debido a la sobrecarga de trabajo lo que genera una baja
identificación con la organización, lo que no concuerda con lo que dice Weinert
(1985). “En este caso las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja
en la organización frente a su situación laboral se consideran, por lo general,
como actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, así como sus
disposiciones de conducta frente al trabajo, entorno laboral, colaboradores,
superiores y al conjunto de la organización son los que despiertan mayor
interés.
De acuerdo a la sistematización realizada, así como existen situaciones
desfavorables en la organización se pudo encontrar algunas situaciones
favorables que las mencionaremos a continuación:
En cada uno de los departamentos se percibe el trabajo en equipo debido a
que los colaboradores se sienten identificados entre ellos creando de esta
forma un ambiente de trabajo agradable tal de acuerdo a diversos autores,
como Robert Kaplan, Peter Drucker, Kenneth Blanchard, que mencionan que el
factor esencial para el éxito de una organización es la participación completa
de todos sus miembros, sean estos de los niveles superiores o de nivel
operativo. Kaplan refuerza el concepto al decir que las metas por conseguir
son: más utilidades, crecimiento sostenido y competencia eficaz en una
economía global y propone que las empresas desarrollen principalmente el
trabajo en equipo.
Se menciona también que la relación con los compañeros del
departamento al que pertenecen es muy buena.
Por otra parte la mayoría del personal siente apoyo por parte del jefe
cuando se encuentran en dificultades, en este sentido, es necesario abordar
aquellas capacidades que como líder evidencia el encargado de la sucursal; a
partir de la literatura, López (2012) menciona que un buen líder deberá contar
con tres capacidades: técnica, humana e intelectual.
Las lecciones aprendidas durante el proceso de sistematización de
experiencias fueron diversas, se considera que el aprendizaje que se obtiene a
partir de la observación de un fenómeno, permitió el desarrollo de una postura
crítica que todo profesional en psicología debería poseer. Con respecto a los
aspectos metodológicos, se considera que el método utilizado para el abordaje
del tema que direccionó el presente trabajo, fue el idóneo puesto que permitió
llegar a un proceso reflexivo. Finalmente, en cuanto a los aspectos éticos, la
manera en que fue necesario abordar el tema, precautelando el bienestar de
los colaboradores, tomando como prioridad la transparencia a lo largo de todo
el proceso, permite que se pongan en práctica las normas éticas que todo
psicólogo deberá conocer e incluir en el ejercicio de su profesión.
7 Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones
A continuación, se describirán las conclusiones tanto teóricas como
prácticas con el objetivo de responder la pregunta eje de la presente
sistematización.

- Del procesamiento estadístico de los datos y el análisis de los

resultados, se infiere que la percepción que tiene el personal
administrativo, sobre los indicadores de la totalidad de las dimensiones
que valoran el clima laboral, superan la media, y que por tanto la
mayoría resultan ser desfavorables, unas más, otras menos, y se
manifiestan pocas dimensiones favorables.

- Se identificaron algunas condiciones favorables del clima laboral que

son trabajo en equipo, satisfacción individual por departamento, siendo
las dimensiones principales para conseguir que exista un buen clima
Laboral dentro del personal administrativo.

- Como condiciones menos favorables se identifican también las cuatro

dimensiones menos puntuadas y corresponden a: la falta de
comunicación entre departamentos, falta de reconocimiento del esfuerzo
y dedicación de los colaboradores, sueldo y salario, carencia de
motivación.

Recomendaciones

- Implementar canales de comunicación adecuados, tanto digitales como

presenciales, y mantenerlos siempre disponibles para que los
colaboradores puedan acudir a ellos cuando lo requieran y puedan estar
al tanto de las novedades, aclarar dudas y malentendidos, y de esta
forma contactar fácilmente a los compañeros y recibir retroalimentación
esperada para lograr sus objetivos.

- Preservar y potenciar los mecanismos que fortalezcan la calidad de las

dimensiones más favorables a partir de mayor empoderamiento de la
 visión y misión de la organización, entrenamiento en el desarrollo de
habilidades de trabajo en equipo y satisfacción individual.

- Elaborar una propuesta de intervención para el mejoramiento de los

indicadores de las dimensiones valoradas favorables como menos
favorables, que incluya como beneficio corporativo, por ejemplo, revisar
la política salarial de cara al mercado laboral, proponer un plan de
carrera y un sistema de distribución racional del volumen de trabajo, así
como en los niveles de compensación de los esfuerzos de los
empleados y el cumplimiento de sus expectativas.

- Visto los resultados, corresponde diseñar e implementar un plan de

intervención que procure mejorar las dimensiones menos favorables
antes mencionadas, a través de la aplicación de diferentes estrategias
para trabajar sobre adecuados planes de capacitación, distribución de
volumen de trabajo, mejora salarial e incentivos y premios.