Gestión de Personas

Magister en Ingeniería Industrial

Docente: Solange Quilodran V.
2020-1
 EXAMEN MODULO
Entrega Viernes 11 de Septiembre 2020. Presentación en ppt.
En grupo su grupo de trabajo y ya seleccionada su organización, diseñen su Modelo de Gestión de Personas, a
partir de la siguiente pauta de trabajo:
1. Presenten Misión, Visión, Valores Corporativos de esta organización, y sus lineamientos estratégicos. (4
ptos.)
2. Propongan 2 competencias corporativas, que recojan el ADN (cultura) de la organización y que define el
perfil de colaborador/a de su organización (8 ptos.) , y junto a esto definan cuales resultados a los que
impacta
3. Diseñen su política de GGPP, que señale su filosofía y foco (6 ptos.) Declaración.
4. Definan y argumenten qué ofrecen como Marca Empleadora. (8 ptos.)
5. Diseñen la estructura del área de GGPP como SOCIO DE NEGOCIO y propongan una misión (6 ptos)
6. Describan situación actual en 4 roles de Socio de Negocio y propongan acciones a seguir para alinear
mejor estos roles con el Modelo (10 ptos.)
7. Diseñen el Proceso/Programa de Gestión de Personas, considerando
5.1. Objetivo General y 2 específicos del Programa (6ptos)
5.1. Plan que incorpore
a) Reclutamiento – Selección - Inducción: Etapas, técnicas, instancias de toma de decisiones. (10
ptos.)
b) Capacitación: Etapas, Modelo de formación, actividades principales del año a lo menos (10 ptos.)
c) Gestión del Desempeño: Proceso, roles, estructura
d) Otro a elección: Plan para esto. (10 ptos)
e) Carta Gantt. (6 ptos)
5. Aprendizajes y Conclusiones (6 ptos.)
- Señalar a lo menos 3 ideas
 Gestión estratégica de
Personas
Gestión de
Talento

Gestión
Estratégica
de Talentos

Cada organización define su perfil de

trabajadores/as en coherencia con su
estrategia de Negocio/Servicio
Cargo
estratégico

Líder

Cargo Otros Otros

crítico cargos cargos

Otros
cargos
 Estrategia de la fuerza de trabajo:
Flujo de proceso de prácticas de RRHH
Estado actual/transición?
- Mismo proceso para todos los cargos
- Reclutamiento a pedido
- Orientado por RRHH
- Una vez al año
- Líderes sin habilidades para planificar y
retroalimentar desarrollo
- Reticencia a resolver problemas
- Mayoría desarrollo ofrecido a todos los
empleados
- Misma diferenciación para talento clave
- Enfoque aleatorio para línea de carrera
- Sin evaluación o proceso para cargos
claves.
- Factores de éxito no bien definidos
- Se evitan a veces decisiones difíciles
- Sueldo de mercado
- Sueldo por desempeño
- Estrategia Universal de retención
Mensaje para RRHH y Liderazgo no es
claro
Integración-Organización-Retención- Desarrollo-Control
Cambios de
prácticas de RRHH Diferenciación estratégica
- Reclutamiento constante para cargos
claves
Contratación/
- Propiedad de la línea
Selección
- Basada en competencias
- Permanente/proactivo para cargos claves
Gestión del - Líderes bien capacitados y responsables
Desempeño - Problema de desempeño manejados
- Mayor diferenciación de inversión para
desarrollar capacidades estratégicas
- Más Guía de carrera para áreas/cargos
Desarrollo claves
- Enfoque de competencias
- Programa de desarrollo de liderazgo y
evaluaciones bien definidas
Gestión del - Factores de éxito bien definidos para
Talento cargos claves
- Proceso garantiza que talento clave ocupa
cargos claves
- Mayor sueldo para cargos claves
Compensaciones - Sueldo por desempeño – mayor riesgo de
sueldo para cargos claves
- Planes de retención definidos
Comunicaciones - Procesos bien definidos y comunicados a
los líderes y RRHH
 Perfil de Colaborador/a-Talento.
Basado en competencias
HACER
Conducta

Es un saber hacer de acuerdo a un

ESTÁNDAR y en un CONTEXTO laboral
definido.

Esto implica saber Movilizar Recursos en un

CONTEXTO DETERMINADO ¿Qué competencias
Definen el
CONCEPTOS CLAVES: Talento de mi organización?
“Competencias y Recursos”
 ¿Qué tipos de Competencias buscamos
al atraer Personas/Talentos, qué perfil?
Persona Comportamiento Desempeño

• Características • Conductas • Resultados

Competencias Competencias Competencias

Distintivas Genéricas Funcionales

Conductuales
Nivel
Estratégico Desarrollo: 5 a 10 años
Desarrollo: 2 a 5 años

Nivel Táctico Desarrollo: 1 a 2 años

Desarrollo: 3 meses a 1 años

Nivel Operativo
Desarrollo: 1 día a 3 meses
Capacitación de Colaboradores/as,
de Talentos
 Capacitación. Un proceso que ha
evolucionado…
Reactivo: Centrado a un proceso de aprendizaje
en ampliar continuo que desarrolla
conocimiento competencias en las personas para
que logren mayor productividad.

 Se capacita buscando modificar sistemáticamente el

comportamiento del trabajador hacia un mejor desempeño, que
en alineamiento con la estrategia le permitan alcanzar los
resultados organizacionales
 Es importante contar con una política de capacitación que
favorezca el desarrollo del Talento de los colaboradores/as
 De una tarea reactiva a la FORMACIÓN CONTINUA
 Evaluación de Competencias
Capacitación/ Satisfacción con el curso.
Detección de
Necesidades de Formación Continua
Capacitación
Aprendizaje al concluir el
Diseño curso

metodológico
Desarrollo de Competencias TRANSFERENCIA
Implementación
Implementación de prácticas
aprendidas. 3 a 6 meses
después
Seguimiento
Y evaluación
de impacto Impacto en los indicadores del
negocio
Evaluación y Desarrollo de
Competencias
Desarrollo de Competencias
Alto desempeño

Seguimiento y
Objetivos de
nuevo
desempeño Transferencia
escenario de
(Conductas) Buen Desempeño
formación
 ¿Qué es la Andragogía?
 La Andragogía es la disciplina que implica enseñar a personas
adultas, capacitarlas y formarlas, pero desde un lugar distinto al que
se educa a los niños y adolescentes (pedagogía) ya que cuentan con
una experiencia de vida que se pone en juego en el proceso de
aprendizaje, y por lo tanto, es clave tomar en cuenta esta
particularidad para planificar programas de capacitación efectivos.

 La andragogía permite incrementar el pensamiento, la autogestión,

la calidad de vida y la creatividad del participante adulto, con el
propósito de proporcionarle una oportunidad para que logre su
autorrealización personal y laboral.
Principios de la Andragogía

Autoconcepto/ Experiencia
Autoestima pasada
Autoeaceptación Factores
personales
 Punto de partida para el diseño:
Resultado de la DNC
• ¿QUÉ se debe enseñar?
Foco en el Objetivo de Desempeño o
Resultados de aprendizajes
• ¿QUIÉN debe aprender?

Debemos responder
las siguientes
• ¿CUÁNDO se debe enseñar?
peguntas para
Iniciar el
DISEÑO
• ¿DÓNDE se debe enseñar?

• ¿CÓMO se debe enseñar?

• ¿QUIÉN lo debe enseñar?

¿PARA QUÉ se debe enseñar?

 Objetivo Aprendizaje v/s
Objetivo de Desempeño
Objetivo de desempeño Diferencias Objetivo de Aprendizaje

Lo que se espera la FINALIDAD Lo que persona necesita

persona haga en su aprender para concretar
puesto de trabajo el OD
Se identifica a través COMO SE LOGRA Se logra con proceso de
Proceso de DNC y a Capacitación
través Seguimiento post
capacitación se
implementa
 Medición de Impacto de la
Capacitación.
Evaluación ROI
NIVEL ENFOQUE DE MEDICION

1. Reacción y Planes de Acción 1. MIDE LA SATISFACCION DE LOS PARTICIPANTES CON EL

PROGRAMA Y CAPTURA LOS PLANES DE ACCION.

2. MIDE MANEJO DE CONTENIDOS: CONOCIMIENTO Y

2. Aprendizaje HABILIDADES.

3. MIDE LOS CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO EN EL

TRABAJO.
3. Aplicación/ Implementación
4. MIDE LOS CAMBIOS EN VARIABLES DEL NEGOCIO.
4. Impacto en el Negocio 5. COMPARA LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA CON LOS
COSTOS.

5. Retorno sobre la Inversión

 Ejercicio de
Formación Talento
 SERCOTEC está iniciando un
importante proyecto con un cluster
frutícola, para que potencien sus
negocios de exportación, por lo cual
definió la incorporación de la
competencia “Visión de futuro con
foco en el negocio/exportación”,
como parte del perfil de su Talento -
Líder de Proyectos.
 Considerando que se ha diseñado un
Programa de formación que busca
desarrollar esta competencia:

 ¿Cuál sería un objetivo de aprendizaje y cuál un Objetivo de

desempeño?
 ¿Cuál metodología de formación?
 Proponga como lograr transferencia
 ¿Cuál sería el impacto?
 Trabajo grupal
Ustedes deben definir el programa de capacitación de su área de
trabajo. Identifiquen un problema de relación o desempeño, o
un nuevo desafío que se les presenta que implica cambio. Ante
esto:
- Señalen la Idea central de aquello que se requiere y para qué,
distinguiendo aquellos que se puede abordar a través de
capacitación
 Propongan:
 1 objetivo de aprendizaje
 1 Objetivo de desempeño
 La metodología de formación
 Expliquen como lograr transferencia: la idea central
 Señalen qué indicador se verá impactado y qué resultado
se espera post capacitación.
Gestión del Desempeño
 Gestión del Desempeño
Permite desarrollar Planes Correctivos.

Por medio de Permite mejorar el vínculo entre colaborador y

jefe
criterios
acordados y Define condiciones para el Movimientos de
estándares Personal
definidos, Permite Identificar Necesidades de
facilita toma de Capacitación y Desarrollo de competencias.
decisiones, y
Entrega información para cambio de
así: remuneraciones

Entrega herramientas para elaborar un plan de

desarrollo o de carrera/sucesión del trabajador/a

Evaluación de Desarrollo de Competencias

Competencias
 Gestión del Desempeño y Camino del
Potencial/Talento
Gestión del Desempeño

Diseño Sistema de
Evaluación de Desempeño

Implementación SED
• Evaluación y Retroalimentación

Estrategia/Plan de desarrollo Talento

Resultados

Capacitación/
Plan de desarrollo Jefe/
Desarrollo de
• Talento Organización
Colaboradores/as
• Colaborador/a
 Gestión del Desempeño: Posee 3 etapas
 ¿Qué evaluamos?
 ¿Cuáles competencias a evaluar?
1 

¿Quién evalúa?
¿Cuándo evaluamos?
 ¿Cómo evaluamos?
 ¿Para qué evaluamos?

DISEÑO/
PLANIFICACIÓN
 ¿Qué resultados buscamos?
 ¿Qué alternativas tenemos?  ¿Cuál rol de GGPP
 ¿Cómo lo haremos?  ¿Cuál rol de jefe
 ¿Cuál rol de trabajador/a?
 ¿Cómo garantizamos se cumpla?
3  ¿Calibración?

2
RECONOCIMIENTO, IMPLEMENTACIÓN:
DESARROLLO Y
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
RETROALIMENTACIÓN

 Plan de Desarrollo
 Gestión del Desempeño: Diseño
DISTINTIVAS:

Nivel
Estratégico
GENÉRICAS:

Nivel Táctico
FUNCIONALES:

Nivel Operativo

¿Quién/Quiénes evalúan? Proceso - Instrumento de Evaluación

90°-180°-360° Evidencias - Manual – Plataforma
Evaluación/Calibración
 Etapa de Evaluación y Retroalimentación
Retroalimentación
Constructiva • Resultado de metas.
• Qué metas tiene
para el año y qué PLAN DE ACCIÓN • Evaluación
competencias debe Desempeño del
• Avance de Meta,
desplegar para periodo
Cómo lo ha hecho,
lograrlo donde brechas + o -
Evaluación Final,
Conversación : Evidencias Retroalimentación y
Inicial PLAN DE DEASARROLLO

Trabajador/a comprende,
acepta y, quiere y
puede hacer algo
Revisemos un instrumento de
evaluación de desempeño
 Competencias Corporativa
Compromiso con los Valores Institucionales: Es la 1 2 3 4 Fundamentación
capacidad para identificarse y alinear la conducta
personal, con cada uno de los valores
institucionales; tanto en su desempeño laboral Todos los
como en la relación que establece con quienes le
colaboradores/as
rodean en general.
tienen esta
competencia.
Conductas Claves Jefe al evaluar, lo
hace observando el
1. Acepta, respeta y promueve en su ámbito laboral, X Importante acá desempeño
los valores y objetivos de la Organización evidencias De cada uno de los
2. Trata con respeto e igualdad a sus compañeros de X Por tanto definimos
integrantes de su
trabajo, en consecuencia con los valores cuales serán posibles equipo por
organizacionales. evidencias separado.
3. Cumple sus compromisos laborales ajustándose a X Antes de comenzar Y conversa con
las pautas de trabajo establecidas por la periodo cada uno, siendo
Organización, en el marco de la probidad y esta conversación
transparencia.
confidencial.
Resultado 2 3 4
Total (Promedio) 3
 ORGANIZACIÓN: Organización de apoyo a Microempresarios
CARGO: Coordinador de Proyectos
Competencia:
Generación de Redes con la Comunidad: Capacidad para identificar actores comunales claves y generar redes que apoyen la
sostenibilidad del proyecto en ejecución.
Conductas 1 2 3 4 Fundamentación
1. Conoce a Ios actores locales y sus intereses, manteniendo
x
con ellos un relación de colaboración mutua.
2. Mantiene un contacto permanente con los actores
comunales claves, junto a los cuales identifica oportunidades x
de desarrollo para la localidad y emprendedores locales
3. Identifica el momento oportuno y la forma adecuada para
concretar acuerdos que conlleven el beneficio de la x
organización y comunidad local
Competencia: Promedio: 3,66
Planificación y Organización: Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y
verificación de la información.
Conductas 1 2 3 4 Fundamentación
1. Organiza el trabajo y administra adecuadamente los
x
tiempos.
2. Establece objetivos coherentes que definen el sentido del
proyecto y sus tareas, identificando los hitos relevantes a x
cumplir.
3. Asegura la adecuada ejecución del plan acordado, dentro
x
de los tiempos y recursos presupuestados.
Promedio: 1,66
 Conversación de Desempeño
Constructiva

La persona debe La persona debe poder y

comprender querer hacer lo que se
La persona debe
estar dispuesta espera de ella para periodo
a aceptar
 Escoger ejemplos específicos de conducta esperada
Manteniendo foco en el
y como se expresa en la acción del puesto de
trabajo. desempeño clave para el periodo,
Para esto, apoyarse a y apoyándose en el mensaje
 Enfatizar enseguida en las conductas observadas y
través de: definido:
como se espera lo haga en el periodo
 Expresar ideas,  “Acordar” las
 Concentrarse en el desempeño clave para el
conductas/acciones que debe
periodo. usando preguntas
 Presentar metas y objetivos por cumplir en el
 Ser Balanceado
mostrar en el periodo.
 “Acordar” los objetivos que
periodo según el cargo, explicando como aporta a
resultados de la organización. ( Fortalezas y debe cumplir en el periodo.
 Apoyarse en un mensaje clave que se relacione con debilidades)  Ofrecer apoyo como evaluador,
logro de objetivos y que sean posibles de
 Flexible
concretar.
 Plan de Desarrollo
OPORTUNIDAD DE DESARROLLO: Describirla y poniendo FOCO

Qué hacer Para qué Cómo Cuando

1.
2.

Objetivo Acciones Plazos

1.
2.

Meta de Cambio Actividades de Cuando/Periodo Método de control y

Desarrollo seguimiento

1.
2.
https://www.youtube.com/watch?v=y7RWWaL4B5Y
Campana de Gauss
Tablero de Control
 Consecuencia de la
Evaluación de Desempeño
Se evalúa a
SOBRECUMPLE través de CUMPLE
Assessment Satisfactorio
Sobresaliente
Destacado Esperado
Excepcional Meritorio
POSIBLE TALENTO

RECONOCIMIENTO
Fundamental identificar
Y RECOMPENSAS
necesidad de
promoción o Talentos
que requieren espacios
de desarrollo
NO CUMPLE PLAN DE
Bajo lo Esperado
Requiere Mejorar PLANES DE DESARROLLO
Insatisfactorio ACCIÓN/(MEJORA)
Definir posible
Compensación
 MATRIZ DE POTENCIAL Y ACCIONES A SEGUIR
Desempeño
Planificar Diseñar y
promoción y Planificar
efectuarla. posibilidades de
Gestionar Disponer de promociones
Alto
desempeño y coaching y con foco en
apoyar el entrenamiento retención
desarrollo con
programas
diseñados
pertinentemen
te y con foco Planificar
en resultados Diseñar promoción y
Med disponer de
deseados estrategia de
Desarrollo coaching y
entrenamiento

Definir su paso a
otro cargo o rol Diseñar e Retener y
Bajo
de menor implementar motivar en su rol
responsabilidad plan de mejora actual
o desvincular

Bajo Med Alto

Potencial
Gestión de Compensaciones
y Retención de Talentos
Sistema de administración de
sueldos y salarios.
 Reward/Compensación
– Propósito General
Facilitar herramientas para el desarrollo y mantenimiento de
procesos administrativos que respondan a requerimientos
de la empresa, a fin de:
Requiere
ATRAER estudios de
EQUIDAD mercado
RETENER EXTERNA

MOTIVAR
EQUIDAD Clave valoración de
INTERNA cargos, previa
… A un número suficiente de descripción de cargos
empleados, con las
competencias adecuadas para EQUIDAD
lograr los objetivos INDIVIDUAL
organizacionales. Mérito: Foco de
compensación
para el Talento
 Recompensamos a través de los salarios.
Gestión de compensaciones
Proceso por medio del cual – alineado con un modelo gestión de personas que lo
soporte – se define un sistema de remuneraciones que considere una estructura de
sueldos basado en el mérito de los trabajadores.

Fija : S. Base, Gratificación ,

Financiera Bono de F. Patrias, Navidad,
Directa Bono Colación y Movilización

Remuneración Variable : Bonos,

comisiones, premios,
Hrs. Extra.

Financiera
Indirecta : Beneficios y Prestaciones: Seguro
Complementario de Salud, Seguro de Vida, Casino,
apoyo becas escolares hijos, etc.
Resultantes en su mayoría de Convenios Colectivos

No Financiera :
Reconocimiento, oportunidades de desarrollo,
buen clima laboral, promociones, calidad de vida
labial
 Incentivos:
De corto y largo integra elementos
Salario Base plazo, según
resultados
tangibles (salario y
Posicionamiento Beneficios: beneficios), así como
organización Calidad de vida
competitivo en el elementos intangibles
mercado de laboral y foco en
operación reconocer calidad (modelos de desarrollo,
reconocimiento y
prácticas de calidad de
vida).

Compensación
Total
 Equidad Interna :
Se refiere a la fijación de rentas acordes con el nivel de
responsabilidad del cargo ocupado y relativo a las rentas de los
cargos de los demás miembros de la organización. Esta
asignación relativa de rentas es posible obtenerla mediante un
sistema de Evaluación de los Cargos

Evaluación de Cargos

Proceso mediante el cual se asigna un valor a un

puesto, en función de su impacto en los resultados, a
fin de determinar el peso relativo del mismo dentro
de la Organización.
 Evaluación de cargos
Realización de Análisis de Puestos de trabajo ( Entrevistas, cuestionarios, etc)

Redacción de las descripciones de puesto

Determinación de las Especificaciones del puesto (Conocimientos y

habilidades requeridas)

Establecimiento del valor relativo de las posiciones. (Comité) asignando

puntaje para c/u de los factores

Creación de una jerarquía de puestos por familia de cargos y alineados

entre sí.

Agrupación de los puestos en función de niveles salariales (Grados)

 Estructuras Salariales - Escala

¿Cuánto ofrecemos al Colaborador/a - Talento?

 Estructura Salarial

¿Cuánto ofrecemos al Colaborador/a - Talento?

 Estructuras Salariales
Ejemplo Escala

Grado MIN. PROM. MAX. Incremento Apertura

1 307,308 409,744 512,180 25%
2 368,770 491,693 614,616 20.00% 25%
3 442,524 590,031 737,539 20.00% 25%
4 531,028 708,038 885,047 20.00% 25%
5 637,234 849,645 1,062,056 20.00% 25%
6 764,681 1,019,574 1,274,468 20.00% 25%
7 917,617 1,223,489 1,529,361 20.00% 25%
8 1,101,140 1,468,187 1,835,234 20.00% 25%
9 1,321,368 1,761,824 2,202,280 20.00% 25%
10 1,585,642 2,114,189 2,642,736 20.00% 25%
11 1,902,770 2,537,027 3,171,284 20.00% 25%
12 2,283,324 3,044,432 3,805,540 20.00% 25%
13 2,739,989 3,653,319 4,566,648 20.00% 25%
14 3,287,987 4,383,982 5,479,978 20.00% 25%
15 3,945,584 5,260,779 6,575,974 20.00% 25%
16 4,734,701 6,312,935 7,891,168 20.00% 25%
17 5,681,641 7,575,522 9,469,402 20.00% 25%
 Equidad Individual

Relación Remuneración - Desempeño

La Evaluación de Desempeño…

…es la suma de todas las mediciones y juicios

realizados sobre el valor de las contribuciones de una
persona, grupo, unidad, etc. …al logro de objetivos
de la organización.
 Equidad Individual
Análisis de la Capacidad Incentivadora
 Es aquel aspecto de la retribución que permite Criterios
discriminar el grado de incentivación que ejerce la  Competencias
retribución sobre los ocupantes de los puestos.  Desempeños
 Antigüedad
 Experiencia
 El grado de incentivación tiene una correspondencia
 Potencial
directa con la adecuación aporte personal para cada  Habilidades
puesto individualmente considerado. Así, a
contenidos de puestos iguales, la retribución será
incentivadora si como consecuencia de aporte
personales diferentes la retribución también es
diferente.

¿Cuál es la adecuada y justa compensación a quien/es siguen un camino

de desarrollo Profesional, de Carrera, de Sucesión, de Talento?
¿Cuáles serían los criterios pertinentes?
¿Quién define y cuándo la posible compensación?
 Caso para resolver en grupo
• Antonia es Ingeniera Electrónica. Lleva trabajando 6 años
en una empresa de telecomunicaciones en Concepción,
Ejemplo Escala
como Analista. Ella está muy a gusto con su ambiente de
trabajo, ya que posee un muy buen clima laboral, está Grado MIN. PROM. MAX. Inc
siempre recibiendo orientación de su jefe; además, ha 1 307,308 409,744 512,180
estado en congresos y ha hecho 2 post grados. Su cargo es 2 368,770 491,693 614,616
3 442,524 590,031 737,539
grado 7 y es de $1.478.000.-. 4 531,028 708,038 885,047
• Actualmente le están ofreciendo el mismo cargo en otra 5 637,234 849,645 1,062,056
empresa del rubro, sólo que con un sueldo de 8% sobre lo 6 764,681 1,019,574 1,274,468
7 917,617 1,223,489 1,529,361
que ella recibe. En su área, se encuentra una Ingeniero 8 1,101,140 1,468,187 1,835,234
Informático Senior que llegó hace 3 años a su empresa, 9 1,321,368 1,761,824 2,202,280
luego de estudiar y trabajar en el extranjero por 3 años 10 1,585,642 2,114,189 2,642,736
(entonces posee un total de 6 años de experiencia) y cuyo 11 1,902,770 2,537,027 3,171,284
12 2,283,324 3,044,432 3,805,540
cargo es grado 8 ( $1.630.000.-). Él le dice a Antonia que 13 2,739,989 3,653,319 4,566,648
aproveche la oportunidad, ya que esto no se da todos los 14 3,287,987 4,383,982 5,479,978
días, ante lo cual Antonia le dice que es verdad que recibirá 15 3,945,584 5,260,779 6,575,974
mejor sueldo y que lo necesita, que también le prometen 16 4,734,701 6,312,935 7,891,168
17 5,681,641 7,575,522 9,469,402
estudios, aunque reconoce que se siente muy
comprometida con su actual empresa.
• Siendo usted jefe de Antonia, sabe que tiene por misión
retenerla, pero sin tranzar la equidad interna e individual.
¿Cuál es su propuesta a GGPP; para responder
efectivamente a este mandato?
 ¿Cuáles nuestros desafíos
personales ante la gestión de
personas?
¡¡ Gracias y
Suerte !!