VISIÓN GENERAL DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

La importancia de la planificación formal en las organizaciones ha aumentado de

forma dramática. Hasta mediado de siglo XX, estaba bastante limitada, en mayor
parte, a unas cuantas corporaciones de gran tamaño. Si bien algunos pioneros en
administración, tales como Alfred Sloan, de General Motor, instruyeron procesos
formales de planificación, esta se convirtió en una función administrativa muy
extendida solo durante los últimos 35 años. Si bien en un principio únicamente las
organizaciones más grandes adoptaron la planificación formal, ahora lo hacen
incluso las compañías pequeñas, operadas por empresarios agresivos,
buscadores de oportunidades.

Por planificación se entiende el proceso sistemático y consciente de tomar

decisiones acerca de metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad
o una organización llevarán a cabo en el futuro. La planificación no constituye una
respuesta informal o improvisada a una crisis; es un esfuerzo con un objetivo, bajo
la dirección y el control de los administradores, que a menudo se nutre de los
conocimientos y las experiencias de empleados a todo lo largo de la organización.
Además, proporciona a los individuos y a las unidades de trabajos un mapa claro a
seguir en sus actividades futuras; al mismo tiempo, este mapa debe dar cabida a
las circunstancias individuales y a situaciones cambiantes.

El proceso básico de planificación:

Como la planificación es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes

que se siguen durante la planificación formal se asemejan a los pasos básicos
para la toma de decisiones.

Paso 1: análisis de planificación Como sostiene el enfoque de contingencias, la

planificación se inicia con un análisis situacional. Con sus limitaciones de tiempo
y de recursos, los planeadores deben recopilar, interpretar y resumir toda la
información pertinente que se requiere para la planificación. En un análisis a fondo
de la situación se estudian los acontecimientos pasados, las condiciones actuales
y se intenta predecir las tendencias futuras. Este análisis se centra en las
fortalezas internas que operan en la organización o unidad de trabajo y, en forma
coincidente con el enfoque de sistemas abiertos, examinan las influencias del
ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación y el diagnostico de
las suposiciones, aspectos y problemas de la planificación.

Análisis situacional: Procesos que utilizan los responsables de la planificación

dentro del tiempo y recursos disponibles para recabar, interpretar y resumir toda la
información relevante para la planificación que se está considerando
Un análisis profundo señalará las decisiones de planificación que deben tomarse.
Por ejemplo, un importante centro médico requirió 10 meses para recopilar y
analizar información histórica y otros datos de consumidores, agencias
gubernamentales y compañías de seguro, entre otros grupos. El documento
resultante del análisis se la situación tenía 240 páginas de extensión, pero gracias
a la profundidad de esta etapa, estaba claro qué se debía hacer. Los siguientes
pasos requirieron solamente tres meses y del documento final de metas y planes
sólo contaba con 50 páginas.

Pasó 2: metas y planes alternativos Con base en análisis situacional, el proceso

de planificación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el
futuro y planes alternativos que puedan utilizarse con ese fin. Este paso del
proceso debe servir para subrayar la creatividad y alentar a los administrativos y a
los empleados a asumir una perspectiva más amplia de sus trabajos. La
evaluación de los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse
hasta que se haya desarrollado una variedad de opciones a seguir.

Las metas, que son los propósitos o fines que el administrador desea alcanzar,
deben ser específicas, retadoras y realistas. La meta de Jack Welch de convertir a
General Electric en la primera, o al menos la segunda empresa en todos sus
mercados, es específica e implica un reto importante. Cuando son adecuadas, las
metas también se deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben
ser aceptables tanto para los administradores como para los empleados
encargados de alcanzar y deben ser congruentes todas las unidades de trabajo.

Meta: Propósito o fin que la dirección desea alcanzar

Los planes son las acciones o medios que el administrador utiliza para alcanzar
las metas. Como mínimo, este paso debe delinear las acciones alternativas que
pueden conducir al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ellos
por esos medios y los obstáculos que pueden surgir. El plan de Aramak de
convertirse en el principal proveedor de servicios corporativos define las
actividades de la compañía destinadas a ampliar su negocio en los servicios de
banquetes, alimentos y uniformes, así como en salud y educación. Este plan se
centra en las metas de la empresa de lograr un crecimiento anual de 10% de
ventas y de rentabilidad.

Planes: Acciones o medios que los administradores utilizan para lograr las metas
de la organización

A los que se denominan planes de un solo uso, se diseñan para alcanzar un

conjunto de metas que no es probable que se repitan en el futuro. Por ejemplo, los
planeadores de las ciudades pueden prepararse para una próxima celebración
sesquicentenaria mediante la instauración de un plan para desfiles, festividades,
discursos y otras cosas semejantes. Otros planes, a los que se llaman planes
permanentes, y que se centran en actividades continuas.

Tipos de planeación

En función del tiempo que se considere para alcanzar los objetivos y metas de la
planeación existen tres tipos de planeación: 1) corto plazo, 2) mediano plazo y 3)
largo plazo. En general, se dice que la planeación de corto plazo es a un año, la
de mediano plazo es a dos o tres años y la de largo plazo es a cinco a más años.
Sin embargo, es necesario advertir que dependiendo del tipo de organización un
año puede ser un corto plazo, mientras que para otra organización, un año puede
ser un mediano plazo, o bien cinco años puede ser un corto plazo para una
organización pero para otra puede ser un mediano plazo.

No existe una regla universal para determinar los distintos plazos, por lo que cada
organización está obligada a cuantificar la duración de un periodo corto, mediano y
largo, de acuerdo con el tiempo que tardan los fenómenos de interés de la
organización en observar cambios significativos.

En función que quien realiza la planeación existen tres tipos: 1) la planeación

estratégica, 2) la planeación táctica y 3) la planeación operativa.

La planeación estratégica es responsabilidad del nivel directivo más alto de la

organización. La planeación estratégica requiere establecer objetivos y metas
claros con el fin de lograrlos durante periodos específicos de tiempo. Los objetivos
y metas deben ser desarrollados en el contexto del futuro estado deseado y ser
realistas, medibles y alcanzables. La planeación estratégica es de largo plazo y da
respuesta a la pregunta de qué debe hacer la organización en este plazo para
lograr las metas organizacionales. Los planes estratégicos se centran en temas
amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la organización y su
supervivencia durante muchos años.

Los planes estratégicos especifican las actividades organizacionales y la

asignación de recursos a requerir para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Tal como habíamos definido a nivel de los objetivos estratégicos,
éstos son a largo plazo porque responden al cumplimiento de los mismos
objetivos. Los planes estratégicos son diseñados por la alta gerencia en conjunto
con las gerencias medias.

Los planes tácticos, en cambio, son llevados a cabo por los administradores
medios, es decir, los gerentes de cada área funcional. Su propósito es cumplir con
los objetivos tácticos, que son de mediano plazo y responden a los objetivos
estratégicos. Generalmente, estos planes indican cómo lograr las distintas
acciones ideadas a nivel estratégico.

La planeación táctica se lleva a cabo en las diferentes áreas que dependen del
nivel directivo. Es el proceso que toma en cuenta los recursos de la organización
para realizar la planeación estratégica. En este sentido, la planeación táctica parte
de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de la organización.
La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el mediano
plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

 Es de mediano plazo
 Se da en el marco de las orientaciones producidas por la planeación
estratégica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio de la
organización
 Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la
organización.
 Está orientada hacia la coordinación de recursos.
 Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Los planes operativos, también denominados programas, son llevados a cabo por
los administradores de primera línea y se vinculan con el quehacer cotidiano, por
lo que tienden al cumplimiento de los objetivos de corto plazo. Los mismos se
coordinan con los planes tácticos, ya que las acciones que se delinean deben
apoyarlos.

Consiste de actividades muy detalladas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la organización, por lo general, determina las actividades que debe
desarrollar el elemento humano. Se rige de acuerdo a los lineamientos
establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más detalladas. Los planes operativos son a corto plazo
y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de nivel medio
de la organización. La planificación operativa convierte los conceptos generales
del plan táctico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a
corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que
sea eficiente y efectiva en costos en la solución de problemas y consecución de
los objetivos establecidos
The Coca-Cola Company nació en 1886 con el propósito de refrescar al mundo,
no solo en un sentido puramente físico, sino también espiritual. Desde entonces,
ha crecido enormemente como negocio compartiendo alegría y optimismo, y ha
marcado la diferencia con sus marcas y valores. Hoy, es una compañía total de
bebidas con más de 500 marcas en casi todas las categorías y más de 700.000
personas haciendo llegar diariamente esas bebidas a clientes y consumidores.

En la actualidad, esta razón de ser -refrescar al mundo y marcar la diferencia- es

más necesaria que nunca, de modo que hay que reflejarla a lo grande. Así, no se
trata solo de refrescar a los consumidores en cuerpo y alma, sino también al
planeta -minimizando al máximo la huella ambiental-; a las comunidades en las
que Coca-Cola opera -generando oportunidades para las personas y cambios
significativos en sus vidas-; y a los trabajadores, fomentando su desarrollo
personal y profesional.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

VISIÓN

Objetivo general

Lograr un crecimiento en las ventas de Coca Cola a nivel mundial anualmente.

Objetivos específicos

• Incrementar las ventas de la presentación de botella plástica 16 onzas.

• Incrementar las ventas de la presentación en lata 12 onzas.

• Incrementar las ventas de la presentación en Botella vidrio.

• Incrementar el plan de comunicaciones de Coca Cola a nivel mundial

OBJETIVOS

-Premios y promociones

-Desarrollar un modelo de negocios

-Desarrollar y expandir el portafolio de bebidas no carbonatadas de forma orgánica

-Expandir la estrategia para el agua embotellada con Te Coca-Cola Company

-Fortalecer su capacidad de venta e implementar estrategias de distribución

ESTRATEGIAS

En coca-cola la planeación estratégica es el proceso a largo plazo utilizado para

definir y alcanzar las metas y objetivos de la organización. Definido por la alta
gerencia Las 4 variables estratégicas que se toman en cuenta son:

Gama de productos y delimitación geográfica.

Consumidores Participación en el mercado.

Los planificadores tácticos de Coca-Cola están constantemente tratando de

determinar qué nuevos mercados son apropiados para la empresa, cómo robar
cuota de mercado de sus competidores y cómo animar a más consumidores a
consumir los productos de Coca-Cola.

Sus iniciativas incluyen a qué mercados entrar, qué productos introducir y cómo
competir con otras empresas más eficazmente. Como es el caso de las empresas
más grandes y maduras, las decisiones tácticas de Coca-Cola giran en torno al
crecimiento.

Táctica

Otras iniciativas tácticas

Aumentar el volumen de producto que los clientes de Coca-Cola compran. En

general, Coca-Cola cumple con este objetivo mediante la introducción de nuevos
productos, como los bocadillos salados que van bien con la bebida.

Estrategias para la entrada en nuevos mercados

Una vez que los planificadores tácticos de Coca-Cola ha elegido en qué mercado
entrar, tienen que decidir la estrategia apropiada para alcanzar este objetivo. La
estrategia apropiada depende de las características únicas del mercado en
cuestión.

Coca Cola utiliza en especial una táctica: reforzar mediante publicidad su marca y
producto en la mente del consumidor,

Coca-Cola también realiza amplia publicidad que se dirige a clientes actuales con
el fin de mantener la marca bien presente en la mente de los clientes.

Utilizar la publicidad para promover y posicionar la marca través de los medios de

difusión masiva su táctica es anunciarse en televisión en eventos deportivos
internacionales de muchos raiting, colocando spots diarios durante el período de
los eventos en el canal que los transmita
Coca Cola además se integra a la sociedad mediante la difusión de valores, y
responsabilidad ambiental, aprovechando el uso de sus relaciones públicas para
ofrecer la imagen al público de que no solo es una empresa que oferta productos,
sino que es parte de la familia.

Hace uso de elementos cotidianos pero significativos como:

Oso polar en anuncios navideños

Anuncios con imágenes de familias en el mundo.

Niveles de la Estrategia
La estrategia corporativa de la empresa la define la alta gerencia. La misma se
desdobla en planes tácticos específicos que los define la gerencia media. Luego,
el nivel operacional ejecuta los planes operativos definidos por la gerencia de
primera línea a partir de los planes tácticos Competitividad Las empresas deben
transformar las amenazas en oportunidades y mejorar de manera continua su
competitividad La competitividad es la capacidad de obtener beneficios y
mantenerlos en situaciones cambiantes El diseño de la estrategia corporativa debe
realizarse para mantener las ventajas competitivas

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN COCA-COLA

1. Evaluación de los factores internos y externos.

Factores internos

Desempeño de la organización.

Nuestro plan estratégico trata de sacar del mercado al refresco de 350 ml.

Estructura de la organización.

La organización tiene bien definidos los objetivos y las metas que se quieren
cumplir y cuenta con los recursos necesarios para poder hacerlos realidad.
Además cuenta con un personal altamente capacitado para llevar a cabo su
respectivo trabajo en cualquier área.

Recursos empresariales y otros aspectos internos.

La empresa tiene recursos considerables para poder hacer el plan estratégico que
se quiere lograr, ya que es una potencia en cuanto a empresa de refresco.
Factores externos

Mercado: Se analiza y evalúa cuidadosamente a que mercado meta va dirigido el

producto y se intenta definir a un conjunto de compradores que tienen
necesidades o características comunes.

Competencia: La competencia ha ido creciendo durante los últimos años nuestros

principales rivales potenciales que se encuentran en el mercado son la big cola y
la Pepsi. Para evitar que nos arribasen en cuanto a popularidad en el mercado se
han ideado diversos planes y acciones para mejorar nuestra imagen al público.

Clientes: Este juega el papel más importante ya que es el que hace que la
empresa funcione, y todo gira en torno a él, por ello nuestro objetivo siempre será
su satisfacción para con el producto, el cual va dirigido a todo público en general
que tenga acceso a él. Por eso es tan importante para nosotros que el cliente
quede contento son este ya que así aseguramos que se seguirá vendiendo.

Factores políticos-sociales

Uno de los factores que se puede decir que juega en nuestra contra es el social,
ya que nuestro plan es tratar de tener más ganancias y que las personas
consuman más Coca-Cola pero esto conlleva a algunos aspectos negativos tales
como enfermedades y a la obesidad, por ello en nuestra publicidad siempre va
acompañada...

LA CALIDAD COMO ARMA ESTRATÉGICA: Los consumidores seleccionan

nuestras bebidas más de mil millones de veces todos los días para refrescarse, y
en cada ocasión esperan la máxima calidad. Para lograr esto se requiere de una
ejecución impecable en toda la cadena de suministro; por eso, los proveedores del
Sistema Coca-Cola juegan un papel vital al asegurar la calidad e integridad de
nuestras bebidas.

Para nosotros la calidad es más de lo que probamos, vemos o medimos. La

calidad se muestra en cada una de nuestras acciones. Luchamos
incansablemente para exceder las expectativas siempre cambiantes del mundo,
porque nuestro objetivo principal de negocio es ofrecer productos de máxima
calidad, seguridad e integridad al mercado.

El sistema de calidad de The Coca-Cola Company (KORE = Coca-Cola

OperatingRequirements) establece, entre otros principios, que los embotelladores
del sistema Coca-Cola utilicen siempre ingredientes y envases autorizados por
TCCC y procedentes de suministradores igualmente autorizados. Dicho proceso
implica, entre otros, la realización de exhaustivos análisis orientados a la
verificación del cumplimiento de nuestras especificaciones para ingredientes y
envases y, por otro lado, la realización de auditorías periódicas a nuestros
proveedores de dichas materias primas.

Además, tenemos definidos los estándares mínimos que un proveedor de Coca-

Cola deberá cumplir.

Por último, The Coca-Cola Company, de acuerdo a su compromiso con la

seguridad alimentaria y los principios de sostenibilidad a lo largo de toda la cadena
de suministro, requiere que sus proveedores de ingredientes y envases primarios
implanten