Modulo Coaching Profesional Sernageomin 2017 PDF

CURSO EXPERTO/A SERNAGEOMIN EN PREVENCIÓN DE
RIESGOS DE LA INDUSTRIA EXTRACTIVA MINERA NACIONAL.
MÓDULO COACHING PROFESIONAL
OBJETIVO
Al término del curso los alumnos y alumnas estarán en condiciones de:
Comprender y aplicar las principales competencias personales, que requiere
poseer en Experto y Experta en Prevención de Riesgos de la industria extractiva
minera nacional.
MÓDULOS
I. COACHING PROFESIONAL
II. COMUNICACIÓN
III. NEGOCIACIÓN
IV. LIDERAZGO
V. CALIDAD
VI. RESILIENCIA
VII. TALLER PRÁCTICO EVALUATIVO
“El verdadero viaje al descubrimiento no consiste en buscar
nuevos territorios sino en tener nuevos ojos”
Marcel Proust
MÓDULO I COACHING PROFESIONAL
Fundamentos Teóricos del Coaching en Chile
La práctica del Coaching articula marcos conceptuales originados en: la Filosofía, la
Biología del Conocimiento, la Teoría de Sistemas, la Ontología del Lenguaje, la
Inteligencia Emocional y Corporal, el Aprendizaje Organizacional e Integral,
destacando en esta materia el aporte de importantes precursores chilenos tales
como:
Humberto Maturana Julio Olalla

Biólogo chileno Francisco Varela Rafael Echeverría Abogado
1928 (87 años) Biólogo chileno Sociólogo 1945 (70 años)
1946-2001 Fernando Flores
Ingeniero Civil
1943 (72 años)
Objetivos y beneficios del Coaching
El Coaching representa una modalidad de

gestión orientada a generar confianza,
sentido de responsabilidad, compromiso,
alta capacidad de creatividad e
innovación, todas habilidades necesarias
para el desarrollo exitoso de las personas
y organizaciones.
Principios
No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o
cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.
Principios
No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, (y lo hacemos), también

somos de acuerdo a cómo actuamos. La acción genera ser. Uno deviene de
acuerdo a lo que hace.
Principios
Los individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que

pertenecen. Pero a través de sus acciones, aunque condicionados por estos
sistemas sociales, también pueden cambiar tales sistemas sociales.
APRENDIZAJE
TRANSFORMACIONAL
MÓDULO I COACHING PROFESIONAL • Cambio de coherencia
• Nueva manera de aprender
• Conversión
¿Por dónde quieres comenzar?

¿Reduciendo ¿Modificando tus ¿transformando ¿Transformando tu
costos? conductas? tus entornos? mirada?
R A S O
RESULTADOS ACCIONES SISTEMA OBSERVADOR
¿Aumentando  visibles  laboral  resignado

beneficios?  invisibles  personal  resentido
 aprendidas  social  explicación
 adquiridas  familiar  justificación
 impuestas  víctima
 elegidas  protagonista
APRENDIZAJE APRENDIZAJE
DE PRIMER ORDEN DE SEGUNDO ORDEN
• ¿Qué debo hacer? • Nuevas distinciones
• ¿Qué debo dejar de hacer?
¿Qué camino tomar para el aprendizaje?
Quiero poder hacerlo
¿No lo puedo hacer?
CUERPO
HABILIDAD
Quiero querer hacerlo Quiero saber hacerlo
LENGUAJE
EMOCIÓN
CONOCIMIENT
ACTITUD
O
¿No lo quiero hacer? ¿No lo sé hacer?

MÓDULOS
II. COMUNICACIÓN
III. NEGOCIACIÓN
IV. LIDERAZGO
V. CALIDAD
VI. RESILIENCIA
Módulo II COMUNICACIÓN
• Objetivo
Aplicar conocimientos y desarrollar una comunicación efectiva e inclusiva de
género en dominios verbales y no verbales.
• CONTENIDOS
 Comunicación de genero, no sexista
 Para qué comunicarnos
 Elementos de la comunicación
 Tipos de comunicación
 Comunicación efectiva
 Percepción y sentidos
 Problemas de comunicación
 Estrategias comunicacionales
 La nueva comunicación
Módulo II Comunicación de género
• Liderazgo de género
Numerosa investigación ha examinado los efectos de atributos demográficos en los

resultados que obtienen los individuos en desempeño, satisfacción, rotación,
selección y liderazgo.
Los resultados indican que generalmente variables demográficas como la edad
permanencia en el cargo, raza, género y educación, están significativamente
asociadas con percepciones, actitudes o resultados
laborales característicos.
Sin duda, una de las características más básicas que nos diferencia como individuos
es el género, que aplica virtualmente a cualquier persona y aspecto de nuestro diario
vivir.
Se presentan a continuación teorías y resultados relevantes de un estudio (2008 Lid.
Análisis por género en la relación jefe-subordinado, Pontificia Universidad Católica, Escuela de
Ingeniería), que dan el marco referencial a la presente investigación.
A lo largo de los años se han realizado investigaciones enmarcadas en las diversas

teorías de liderazgo para determinar si existen diferencias entre hombres y mujeres a
la hora de liderar.
Existen dos corrientes:
Literatura no técnica orientada al público Literatura técnica generada por cientistas

general. sociales que se basan en estudios formales.
La gestión masculina se caracterizaría por Sostiene que no existe evidencia para

cualidades tales como competitividad, determinar diferencias en los estilos de
clara autoridad jerárquica, gran control liderazgo de hombres y mujeres. Sin embargo,
por parte del líder y una resolución de acuerdo a Eagly y Johnson (1990), la
analítica de problemas generalización que ha sido aceptada respecto
a este tema en el campo de la investigación
La gestión femenina se caracterizaría por social se basa en reviews cuya metodología es
un ambiente de cooperación y cuestionable y cuyos criterios de selección no
colaboración entre jefes y subordinados, son claros..
menor control por parte del líder y una
resolución de problemas basada tanto en
la intuición y la empatía, como en la
racionalidad.
Comparación entre hombres y mujeres en los estilos autoritario y democrático

Las mujeres tendieron a manifestar más Los hombres tendieron a manifestar más
estilos democráticos y orientados estilos autocráticos y orientados a la tarea
interpersonalmente. que las mujeres.
Respecto a esta categorización de estilos, según Eagly, Makhijani y Klonsky (1992), la gente
reacciona más negativamente ante mujeres que adoptan un estilo autoritario y directivo que
ante hombres actuando de la misma forma.
Líderes de ambos sexos enfatizan el cumplimiento de la tarea, cuando se encuentran en

posiciones de liderazgo que son congruentes con su género.
Las mujeres están más orientadas a la tarea cuando el rol ocupacional es más femenino, y los
hombres están más orientados a la tarea cuando el rol ocupacional es más masculino)
En cuanto a los resultados del liderazgo, reveló que las mujeres producen resultados
significativamente mejores que los hombres, en el esfuerzo extra que ellas inspiran en sus
subordinados, la satisfacción que la gente expresa sobre su liderazgo, y su completa efectividad
en liderar.
Módulo II ¿Para qué comunicarnos?
• Finalidad e intención en la comunicación
Nos comunicamos para: asociarnos con iguales, establecer principios de convivencia,

mantener a la especie, intercambiar emociones, para transmitir conocimientos y
creencias, para identificar y vincularnos con el entorno, divertirnos y jugar, aprender,
transmitir experiencias, etc…
Como especie no podemos no comunicarnos, nuestro cuerpo, nuestra expresión,

siempre transmite algo a los otros.
Es un proceso complejo, en el que dos o más personas se relacionan entre sí a través del
intercambio de mensajes.
Módulo II Elementos de la comunicación
Módulo II Tipos de comunicación
• Clasificación de la comunicación
Aunque la comunicación adopta múltiples formas, las más importantes son la
comunicación Verbal, la comunicación No Verbal y la Paraverbal.
ESCUCHAR OIR + INTERPRETAR
50%
LENGUAJE
HABLAR
7% 50% INDAGAR 50%
ACTOS PROPONER 50%
LINGÜÍSTICOS
ESTADOS DE ANIMO
EMOCIONALIDAD
38% EMOCIONES
LENGUAJE
NO VERBAL
POSTURA
93% CORPORALIDAD MOVIMIENTOS
55% FACIALES Y
GESTICULARES
Y también comunicamos desde
CUERPO
MIS
HABILIDADES
EMOCIÓN LENGUAJE
MIS MIS
ACTITUDES CONOCIMIENTOS
Módulo II Comunicación efectiva
• Actitud corporal y emocional
La base está, en desarrollar nuevas habilidades para escuchar a otros, escuchar no sólo lo
que dice su voz, sino el lenguaje de su cuerpo.
La comunicación eficaz, no sólo significa saber las palabras correctas qué, cuándo y cómo
decir un mensaje. Las emociones y el lenguaje corporal, también juegan un papel muy
importante, en transmitir un mensaje u ocultarlo si es el caso. El lenguaje corporal, dice
mucho acerca de lo que estamos sintiendo y pensando en un preciso momento.
• Técnicas y habilidades de la comunicación
• Comunicación consciente e inconsciente
Dentro del proceso comunicativo, los mensajes

pueden transmitirse de manera consciente
(con intencionalidad) o de manera
inconsciente (sin intencionalidad).
• Intencionalidad ¿Qué digo? ¿Cómo lo digo? ¿Qué provoco?
¿Cómo me siento?
Cuando somos consientes de nuestra comunicación, podemos desarrollar la

intencionalidad y de esta manera, transmitir lo que deseamos, cuando lo
deseamos y con los fines que deseamos.
Módulo II Percepción y sentidos
• Los cinco sentidos
Los seres humanos, somos seres que recibimos y enviamos mensajes por medio de
nuestros sentidos. Los sentidos son las vías de comunicación que tiene nuestro
organismo con el mundo exterior.
• Interpretación y percepción
Me cargan
Como hemos visto, la percepción estos días
obedece a los estímulos cerebrales tan fríos!!
logrados a través de los 5 sentidos.
Mientras que en la interpretación, se

activan nuestras creencias y valores, los
modelos mentales, nuestra formación,
cultura y educación.
De manera automática las respuestas
fluyen y nos instalan en un escenario,
no siempre tan favorable como
quisiéramos.
Dependerá de ´cuán hábiles seamos al
¡Que paisaje más
comunicarnos con nosotros mismos, bello!!!
para re-interpretar lo que vamos
percibiendo.
• Fenómeno y explicación
El Fenómeno es un hecho, un suceso, un acontecimiento concreto. Decimos que existen
dos tipos de explicaciones: las que abren y las que cierran posibilidades de acción.
Finalmente, podemos decir que nuestra historia personal condiciona la manera en que
vivimos los fenómenos y sus explicaciones.
La Explicación depende del Observador
Ejemplos:
1. El chaleco no me abriga está mal hecho Explicaciones
Fenómeno Explicación Porque es tonto.

Porque el profesor es malo.
Porque no le interesan las matemáticas.
Porque no estudió.
2. El niño se sacó un 2,5 en Matemáticas Porque el profesor le tiene mala.
Porque los padres no lo apoyan.
Fenómeno Porque estaba enfermo.
Etc.
Módulo II Problemas de comunicación
• Barreras en la comunicación
Las Barreras en la Comunicación, o simplemente interferencias, son obstáculos que

pueden llegar a distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el mensaje, y se
sitúan entre el emisor y el receptor, cuando se gesta el proceso comunicativo.
• Barreras
•Barreras semánticas
•Barreras fisiológicas
•Barreras psicológicas
•Barreras físicas
•Barreras administrativas
• Enemigos internos y enemigos externos
Conocer cuáles son las interferencias que, consciente o inconscientemente, se usan

cuando existe una mala comunicación con los demás, puede servir para recuperar la
natural capacidad de expresión y permitir sentirse más libre y mejor con uno mismo.
Módulo II Estrategias comunicacionales
• Comunicarse eficazmente
La habilidad de saber comunicarnos está en saber en cada situación: Qué quiero

decir, qué mensaje quiero transmitir; a quién se lo quiero transmitir, cuál es el mejor
momento para hacerlo, y de qué manera voy a lograr que mi mensaje sea
comprendido.
• Actos del habla
CONVERSAR = HABLAR + ESCUCHAR

• Actos del habla como distinciones lingüísticas
DECLARACIONES
AFIRMACIONES
JUICIOS
PETICIONES
OFERTAS
ACEPTACION
PROMESAS
• Percepción, opinión,
observación de una
• Compromisos que Afirmaciones realidad.
generan nuevas • Responsabilidad:
realidades, nuevos Tener la autoridad
mundos, nuevas para emitirlos y
posibilidades. • Validación de un proporcionar sus
• Responsabilidad: hecho. fundamentos.
Validar y cumplir lo • Responsabilidad:
declarado. Demostrar la
veracidad de lo que
Declaraciones afirmamos.
Juicios
¿Cómo hacernos cargo de nuestros juicios?
1.- Apropiarnos del juicio (yo opino que…).

2.- Identificar los estándares del juicio. (parámetros).
3.- Revisar el dominio de observación.
4.-Proveer suficientes afirmaciones para fundarlo…(y
afirmaciones para fundar el juicio contrario).
5.- Tener claro el “para qué” del juicio que emitimos
(propósito del juicio).
Ejemplo:
• Tus propuestas son tontas (juicio sin procesar)
• Yo pienso (opino) que tus propuestas son tontas (primer
paso desintoxicante)
• No estoy de acuerdo con tus propuestas (o tengo una
opinión diferente) (segundo paso).
¿Cómo procesar los juicios de los otros?
Ejemplo:
• Eres un ingrato (juicio sin procesar)

• Yo pienso (opino) que eres un ingrato (primer
paso):
¿Cómo escuchar efectivamente el significado del

juicio?
 ¿Cuál es su emoción más profunda?: Dolor.

 ¿Cuál es su inquietud (necesidad)? Motivación,
Reconocimiento.
• Me siento dolido(a), o molesto(a)…y querría

conversarlo contigo (segundo paso).
• Actos del habla como distinciones lingüísticas
DECLARACIONES
AFIRMACIONES
JUICIOS
PETICIONES
OFERTAS
ACEPTACION
PROMESAS
PETICIÓN
ACEPTACIÓN PROMESA
OFERTA
Sólo si una petición u oferta es aceptada, se genera una promesa.

Nuestra responsabilidad al hacer peticiones, ofertas y promesas, es que contengan
todos los elementos que la conforman.
PEDIDOS
FRENTE A UNA PETICIÓN

ELEMENTOS DE LA PETICIÓN
LA RESPUESTA PUEDE SER
 Orador • Sí
 Oyente • No
 Acción Futura • Pedir aclaración
 Tiempo o Plazo • Compromiso de Comprometerse
 Condiciones de Satisfacción o • Apertura a una negociación
requerimiento.
 Presuposición de competencia y
sinceridad.
 Trasfondo de obviedad (si no existe,
hay que chequear).
OFERTAS
FRENTE A UNA OFERTA

ELEMENTOS DE UNA OFERTA
 Orador  Sí
 Oyente  No
 Acción Futura  Pedir aclaración
 Tiempo o Plazo  Apertura a una negociación
 Condiciones de
 Satisfacción o requerimiento.
sinceridad.
PROMESAS
FRENTE A UNA PROMESA

ELEMENTOS DE UNA PROMESA
 Orador
 Oyente
 Acción Futura
 Tiempo o Plazo
 Condiciones de Satisfacción o
requerimiento.
sinceridad.
 Trasfondo de obviedad (si no existe,
hay que chequear).
QUEJA
Culpamos a otro por incumplimiento de una promesa que dimos por hecho, pero que no
fue declarada.
RECLAMO
Constituye una acción válida, por incumplimiento de una promesa que fue declarada.
• Módulo II Estrategias comunicacionales
Ciclo de Acción Efectiva - Conversar y comprometernos efectivamente
PEDIDO U OFERTA
CLIENTE PROVEEDOR
FASE DE PREPARACION FASE DE NEGOCIACION
- Si
- Declino
- Contraofrezco
“Algo hace falta” - Prometo
DECLARACION CONDICIONES
DE DE COMPROMISO
SATISFACCION
SATISFACCION
- Verificación de
Satisfacción
- Opción de Revocar
- Opción de Renegociar
FASE DE ASEGURAMIENTO FASE DE EJECUCION
DECLARACION DE CUMPLIMIENTO
El Poder de las Conversaciones:
¿Qué escuchamos
cuando escuchamos?
TIPOS DE CONVERSACIONES
 Conversación de Juicios Personales:

Conversación interna, de
autorreflexión. Nos permite tomar
consciencia y movilizar nuevas
acciones.
 Conversación para la Coordinación

de Acciones: Expresamos nuestras
inquietudes, generamos acciones,
nos hacemos cargo, pedimos ayuda
o colaboramos.
TIPOS DE CONVERSACIONES
 Conversación para Posibles

Conversaciones: Conversación
pendiente y que da paso a las
conversaciones posteriores.
 Conversación para Posibles

Acciones: No consiste en generar
acciones, sino que en explorar
alternativas, expandir posibilidades,
que no están materializadas, pero
constituyen un primer paso.
• La nueva comunicación
MÓDULOS
I. COMUNICACIÓN
II. NEGOCIACIÓN
III. LIDERAZGO
IV. CALIDAD
V. RESILIENCIA
VI. TALLER PRÁCTICO EVALUATIVO
Módulo III NEGOCIACIÓN
Objetivo
Al término de la asignatura el/la alumno/a estará en condiciones de:
Conocer y analizar una situación con herramientas de coaching, negociación
y/o mediación aplicándolas en forma vivencial a una situación de seguridad
minera.
CONTENIDOS
Técnica de negociación situacional
Técnica de negociación ganar/ganar – ganar/perder
Técnica de negociación MAPAN
Técnica de negociación Unilateral y de Aprendizaje mutuo
Método negociación de los siete pasos
La preparación personal
Emocionalidad y Estados de ánimo
Resolución de conflictos
Presentaciones de alto impacto
El comportamiento del negociador en un proceso de negociación, viene

determinado por su estilo de negociación. Sin embargo, no es conveniente
mostrar el mismo estilo de negociación en todas las negociaciones, ya que
no todas las situaciones de negociaciones son iguales
• Modelo Situacional
Negociación Competitiva
La negociación competitiva, es aquella en la que el negociador va con un carácter

agresivo con el fin último de vencer, de llevarse consigo el trofeo; este tipo de
negociación se debe dar en negociaciones en las que no nos importa la relación con el
cliente, en negociaciones que solo se dan en una sola ocasión y se cierra, como en la venta
de un piso, compra de un coche etc.
Negociación Colaborativa
Es el tipo de negociación en el que el pastel se reparte para las dos partes,

aunque no sea equitativamente pero se aproxima; en este tipo de negociación,
nos importa tanto los intereses como la relación con la otra parte, es una
negociación a mediano y a largo plazo, por lo que no hay que dañar la relación.
En esta negociación ambos negociadores les importan tanto la relación como
los intereses y se conduce la negociación a un acuerdo beneficioso para los dos
negociadores.
Negociación Acomodativa
La negociación acomodativa es aquella en la que el negociador se deja torcer el

brazo, pierde la negociación, porque pierde tal vez los intereses económicos,
con el objetivo de perpetuar una relación de confianza y continuidad con el
cliente.
Negociación Evitativa
Este tipo de negociación en realidad no se debe dar, debemos estar muy atentos para
saber realmente cuando y con quien no negociar, debemos ser selectivos, porque si
caemos en el error de negociar con la persona equivocada es como hacer nada.
• Modelo Ganar/Ganar
• Modelo MAPAN
Mejor alternativa para un acuerdo negociado

• Modelo MAPAN
¿Qué quiero?
Definir las intenciones, objetivos e intereses. Definir con claridad qué se quiere
obtener con la negociación. Un error en este punto, puede significar que la
negociación tome caminos que no satisfagan las expectativas del proceso
negociador.
• Modelo MAPAN
¿Qué quieren ellos/ellas?
Intentar saber cuáles son los intereses de la otra parte, a partir de la obtención
de información sobre los posibles intereses, para elaborar la matriz de
negociación y elegir el estilo más adecuado.
• Modelo MAPAN
¿Qué estilo voy a utilizar?
Pensar en el estilo de negociación a adoptar. Es fundamental para enfrentar

adecuadamente la negociación y evitar desajustes o conflictos indeseados.
• Modelo MAPAN
¿Qué estoy dispuesto a negociar?
Hacer una lista de los contenidos de la negociación, los asuntos negociables de

manera breve y específica esto permite obtener criterios claros para actuar, y
responder asertivamente a las dudas de la otra parte en la negociación.
• Modelo MAPAN
¿Qué prioridad les asigno?
Evaluar el nivel de prioridad de cada asunto negociable y ordenar por grado de

importancia, teniendo en cuenta que es posible la flexibilidad ante cualquier
imprevisto.
• Modelo MAPAN
Mejor alternativa de acuerdo o negociación
Es fundamental ser creativo y afrontar situaciones complejas de negociación,

generando un espacio abierto de posibilidades y aplicarlas en algún momento de
la negociación.
• Modelo Unilateral de Control y Aprendizaje mutuo
UNILATERAL DE CONTROL
“Yo tengo la razón, tu no”
Parte de 3 supuestos.
 Soy totalmente racional (mi punto de vista es objetivo).

 Los otros no lo son ( sólo defienden sus ideas).
 Los errores merecen ser sancionados.
UNILATERAL DE CONTROL
“Yo tengo la razón, tu no”
Estos 3 supuestos determinan 5 estrategias:
 Definir los objetivos unilateralmente

 Vencer a los otros
 Manipular la información
 Apelar a motivaciones externas
 Suprimir los sentimientos.
APRENDIZAJE MUTUO
“Yo tengo una razón”
“Tu tienes otra razón”
Parte de 3 supuestos:
 Mi racionalidad es limitada (mi punto de vista es siempre parcial).

 Los otros puntos de vista son complementarios.
 Los errores son oportunidades de aprendizaje.
APRENDIZAJE MUTUO
“Yo tengo una razón”
“Tu tienes otra razón”
Estos 3 supuestos determinan 5 estrategias:
 Definir objetivos y estrategias de manera consensuada.

 Ganar junto con los demás.
 Compartir sus opiniones y escuchar las opiniones de los demás.
 Maximizar el compromiso interno por medio de elecciones libres e
informadas.
 Reconocer la validez de los sentimientos.
• Planilla de preparación de los 7 pasos
COMUNICACIÓN
RELACIÓN
¿Qué vamos a decir?

¿Cómo la ¿Cómo le sonará al otro?
mejoramos? ¿Cómo debiéramos
decirlo?
INTERESES OPCIONES INTERESES
los nuestros de beneficio mutuo los de ellos
LEGITIMIDAD
¿Cómo justificar nuestra legitimidad?
ALTERNATIVAS COMPROMISOS
¿Cuáles son ¿Cuáles son las ¿Cuál es el

mis alternativas de producto que se
alternativas? ellos? espera?
• La preparación personal
Lo que percibimos, tiene una influencia enorme en nuestra conducta y en la conducta de

los demás. Así agregamos valor a la negociación.
A continuación se sugieren dos técnicas para reenfocar los estados de ánimo en las
negociaciones:
Conversación Interior: Es recomendable hablar consigo mismo, conectarse con el
personaje interior, convencerse de que tiene las herramientas para a manejar la
negociación. A través del coaching, o de otras metodologías es posible de reorientar
el estado de ánimo o la percepción, sobre un determinado acontecimiento. Se trata de
concentrar la energía de la mente en un escenario positivo reforzando los puntos
fuertes en la negociación.
• La preparación personal
¿Qué personaje interior negocia por ti?

• Emociones y Estados de ánimo

Escucha empática
Según estudios, las personas en general, escuchamos de forma selectiva. Seleccionamos,

consciente o inconscientemente, lo que creemos que nos interesa oír. ¿Por qué
actuamos así?:
1. No hemos recibido una buena educación de escucha.
2. Es difícil practicar la escucha activa, porque debemos escuchar también entre líneas,
es decir, estar pendientes de los registros no verbales del interlocutor.
3. No queremos escuchar por motivos derivados del orgullo personal.
4. Negociando, la actitud de escucha es clave.



• Resolución de conflictos
Un conflicto, es definido, como una tensión, que surge cuando las aspiraciones,
metas, valores o intereses de dos o más personas, se contraponen o excluyen
entre sí.
Un conflicto es constructivo, cuando ayuda a que un grupo se identifique a sí

mismo e identifique sus fortalezas y debilidades.
En un conflicto destructivo en cambio, cuando las personas se manejan por el
miedo y, muy a menudo, por el deseo del poder
Resolución Conflictos = Oportunidad de Mejora
El conflicto es un fenómeno social, y se desarrolla entre los seres humanos, es un

choque de interés, ideas, emociones, motivaciones internas y presiones sociales que
dificultan la comunicación de las necesidades individuales.
Sin embargo, cada crisis, cada problemática a resolver, se convierte en una

oportunidad para nuestro ingenio, creatividad, capacidad de autocrítica.
En el marco del Servicio, el reclamo de un cliente es una oportunidad para crecer,

para aprender y desarrollarse; para mejorar. Erradica malas prácticas y fortalece las
buenas.
Métodos para Resolver Conflictos

Cuando se genera el conflicto, debemos tener en cuenta que hay ciertos
mecanismos que permiten la resolución de éstos, que va a depender de
cómo lo lleve directamente usted. Aquí presentaremos cuatro métodos:
Conciliación. Ante un conflicto, se encuentran las partes y una tercera

persona conciliadora, quien propone alternativas de solución. Cada una de
las partes, elegirá entre las opciones brindadas, la más conveniente. En este
sentido podemos hablar de un protagonismo parcial de los involucrados.
Arbitraje. Un árbitro decide que debe hacer cada parte ante el conflicto.
Ambas partes deben aceptar lo propuesto por el árbitro y poner en práctica y
ejecutar la opción indicada.
Métodos para Resolver Conflictos
Negociación. Las partes en conflicto, son los protagonistas al momento de

buscar la mejor solución para ambos. Esta intervención es informal, a través
del dialogo se intenta llegar a un acuerdo sin la necesidad de intervención
de terceros.
Mediación. El mediador es un tercero imparcial que guía el proceso y ayuda

a las partes a comunicarse. Una característica que la diferencia del resto, es
el protagonismo de las partes en la toma de decisiones para la solución,
generando sus propias respuestas.
Es importante desarrollar algunas habilidades para llevar un conflicto a buen

entendimiento:
 Escuchar activamente.
 Diferenciar el problema de la persona
 Comunicarse de acuerdo al estilo de las o los interlocutores.
 Comportamiento asertivo
 Comprensión del mapa mental de la otra persona
 Identificar los valores, diferencias culturales y sociales.
 Manejar la información adecuadamente.
 Actuar con una actitud cooperativa.
 Dominar las emociones.
MÓDULOS
II. COMUNICACIÓN
III. NEGOCIACIÓN
IV. LIDERAZGO
V. CALIDAD
VI. RESILIENCIA
OBJETIVO
Al termino de la asignatura el/la alumno/a estará en condiciones de:
Conocer y valorar habilidades y competencias de los distintos estilos de liderazgo
participativos y democráticos, relevando los modelos de liderazgo de género y el valor de
su complementariedad.
Demostrar competencias de liderazgo en la estrategia de abordar una tarea/situación de
trabajo de prevención de riesgos.
CONTENIDOS
 Diferencias entre Jefe y Líder.
 Autoridad formal y autoridad informal.
 Estilos y modelos de liderazgo.
 Concepto de poder.
 El arte de delegar.
 Competencias y principios para un líder.
 Liderazgo y trabajo de equipo
Módulo IV LIDERAZGO
“En épocas de crisis nos volvemos hacia la autoridad. En situaciones

extremas, cargamos con nuestras esperanzas y frustraciones a las
personas en las que presumimos conocimientos, una sabiduría y
una habilidad que prometen satisfacer nuestros deseos. En las
autoridades depositamos nuestras preocupaciones y aspiraciones;
las autoridades les dan cabida, si pueden, a cambio de los poderes
que nosotros les otorgamos.”
¿Qué entendemos por Liderazgo?
El liderazgo es una decisión

CONSCIENTE que usted toma,
no un lugar donde usted se
sienta.
• Diferencia entre jefe y líder
JEFE LÍDER
DAR RESPUESTAS PLANTEAR PREGUNTAS
PROTEGER DE LAS AMENAZAS PERMITIR QUE LA REALIDAD LES ESTIMULE A ADAPTARSE
ORIENTAR SOBRE LAS FUNCIONES ORIENTAR PARA QUE SE PUEDEN DESARROLLAR NUEVAS
ANTERIORES RELACIONES
RESOLVER CONFLICTOS PLANTEAR LOS PROBLEMAS Y BUSCAR SOLUCIONES EN

EQUIPO
MANTENER LAS NORMAS CUESTIONAR LA MANERA EN QUE LO HACEMOS
AYUDAR A DISTINGUIR LO QUE PUEDE SER CAMBIADO Y LO

QUE NO
• Autoridad formal v/s Autoridad Informal
¿Qué es la Autoridad?
• Es un “poder” conferido en forma explícita por alguien para
hacerse cargo de “algo”.
¿Qué se espera de la Autoridad?

• Dirección
• Protección
• Orden
• Autoridad formal v/s Autoridad Informal
• Se requiere para dar respuestas a problemas técnicos, donde las respuestas o

soluciones son conocidas, teniendo tan solo que ordenar e indicar lo que hay que
hacer.
• Pero es insuficiente para movilizar a las personas en situaciones de

incertidumbre, por lo tanto, no es suficiente para ejercer liderazgo.
• Estilos y modelos de liderazgo
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Estilo de liderazgo que prioriza la participación de todo el grupo. El líder promueve el
diálogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejor conclusión. De ahí
que se denomine liderazgo democrático o participativo.
Características del liderazgo democrático
• Líder fomenta la participación activa del grupo

• Líder agradece la opinión del grupo y no margina a
nadie
• Objetivo es el bien grupal
• Líder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta
todas las opiniones
• Líder delega tareas en otros y confía en la capacidad
de su grupo
• Líder ofrece ayuda y orientación
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Ventajas:
 provoca iniciativa y mayor disposición
 estimula al sentimiento de pertenencia de grupo
 el grupo no compite, sino que se apoya para llegar al objetivo
 se generan vínculos importantes entre el grupo y con el líder
 se preocupa por el desarrollo de su equipo más que por el resultado
Desventajas:
• es un proceso lento
• es arriesgado si el líder no sabe estimular las habilidades de empatía y apoyo
• el líder debe contar con muchas capacidades asertivas y de colaboración
• se deposita mucha confianza en el grupo
• es difícil tener a todo el grupo contento
LIDERAZGO AUTORITARIO
Estilo de liderazgo en el que hay claramente un líder que manda y gobierna al grupo,
que son subordinados a él. El poder, la fuerza y el gobierno residen en una única
figura, la del líder..
Características del liderazgo autocrático
Líder toma todas las decisiones

No permite la participación o discusión del grupo
Líder es el dueño de la información
No delega responsabilidades
Fija los objetivos a cumplir
Administra premios y castigos
Tiene control sobre todo y sobre todos
LIDERAZGO AUTORITARIO
Ventajas:
 es eficiente
 se consiguen resultados a corto plazo
 es muy efectivo en situaciones estresantes o en situaciones en las que hay que tomar una
rápida decisión
 se supervisa a los trabajadores, lo que disminuye la probabilidad de que los trabajadores se
adormezcan o flojeen en sus tareas
 hay un control total sobre todo el proceso
 el proceso de trabajo es simplificado ya que todo pasa por la misma persona, que está al
corriente de todo
Desventajas:
• puede ser frustrante y estresante para los trabajadores
• hay pocos elogios
• el líder sólo se comunica con el grupo cuando se cometen errores
• no hay participación de los empleados
• puede crear miedo en el grupo, lo que produce mayor ausentismo y menor motivación, lo
que dificulta el proceso y empeora el resultado omite ideas y opiniones del grupo
LIDERAZGO LIBERAL O LAISEEZ FAIRE

Laiseez faire es una expresión francesa que significa dejen hacer o dejen pasar. De
ahí, que este estilo de liderazgo se caracterice por una libertad completa por parte
del grupo en las decisiones y una participación mínima del líder. El líder no ejerce su
función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.
LIDERAZGO SITUACIONAL Hersey y Blanchard


LIDERAZGO ADAPTATIVO Ronald Heifetz
LIDERAZGO
TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL
James Mac Gregor Burns
 Busca transacciones,
acuerdos, entre la empresa y
sus trabajadores. es a corto
plazo.
 Pretende transformar a los trabajadores

y la forma en que la empresa opera. No
se centra en resultados, sino en las
personas que hacen posible esos
resultados. Es a largo plazo.
LIDERAZGO GERENCIAL Morgan
Habilidades Técnicas
Habilidades Conceptuales
Habilidades Humanas
El rol del líder de hoy en las palabras de S. Covey, es “facultar a las

personas a tomar decisiones basadas en principios correctos, alineados con
una visión compartida”.

OTRA MIRADA SOBRE LIDERAZGO…….Los cuatro acuerdos
Dr. Miguel Ruiz
• Concepto de poder
• “El poder es un juicio, sobre la capacidad de generar acción”.

El juicio de poder se hace para cualquier entidad que se le
atribuya capacidad de acción.
“En épocas de crisis nos volvemos hacia

la autoridad. En situaciones extremas,
cargamos con nuestras esperanzas y
frustraciones a las personas en las que
presumimos conocimientos, una
sabiduría y una habilidad que
prometen satisfacer nuestros deseos.
En las autoridades depositamos nuestras
preocupaciones y aspiraciones; las
autoridades les dan cabida, si pueden, a
cambio de los poderes que nosotros les
otorgamos.”
• Concepto de poder
La emocionalidad
El aprendizaje
La seducción
La autoridad institucional
La fuerza
• El arte de delegar
Creemos que sólo nosotros podemos hacerlo bien.

Si lo hacemos nosotros, resaltamos y nos convertimos en
indispensables.
Tenemos miedo a perder el control.
Confías en su Está
Acción
capacidad motivado
Delega: Dale toda la responsabilidad y autoridad para cumplir la
SI SI tarea
Desarrolla al individuo: Trabaja con él y muéstrale con el ejemplo
(o asignándole un mentor) cómo cumplir la tarea. Invierte el
tiempo necesario para que desarrolle su capacidad al siguiente
NO SI nivel.
Delega pero monitorea constantemente: Aclara con el individuo de
forma clara expectativas y plazos para cumplimiento. Luego
SI NO monitorea de cerca para asegurar que los plazos se cumplan.
NO NO No delegues: Necesitas buscar otro individuo o hacer la tarea tú.

• Principios para liderar
1. ASOMARSE AL BALCÓN
Los líderes deben ser capaces de
ver las pautas como si estuvieran
en un balcón. Una mirada más
amplia de la situación.
2. IDENTIFICAR EL DESAFÍO DE LA
ADAPTACIÓN
Establecer con claridad cuál es el
desafío a que se enfrenta la
organización.
3. CONTROLAR LA ANGUSTIA:
La labor de adaptación/cambio
genera angustia.
4. MANTENER UNA ATENCIÓN

DISCIPLINADA
Ayudar al equipo a mantenerlo
centrado en las cuestiones difíciles
e importantes.
5. DEVOLVER EL TRABAJO A LOS

EMPLEADOS:
Permitir y potenciar que las

personas utilicen sus
conocimientos. Sacar la mejor
versión de cada uno.
6. PROTEGER LAS VOCES DE LIDERAZGO

QUE PROVIENEN DE ABAJO
Comunicar a todas las personas es
la base de la organización dispuesta
a experimentar y aprender.
• Liderazgo S. Covey
• Competencias de un líder
Conjunción de los siguientes elementos.
SABER Conocimientos
Técnicos. Manejo de Relaciones Interpersonales.
SABER HACER Poner en práctica los Conocimientos
Habilidades Habilidades Habilidades

Técnicas. Sociales Cognitivas
SABER SER Valores, actitudes, creencias que determinan comportamiento
QUERER HACER Motivación
PODER HACER Aptitudes, potencialidades
Perfil Por Competencias

• Competencias de un líder
¿Qué cargo va a desempeñar?
¿Cuáles son funciones?
¿Qué conocimientos debe tener?
¿Qué experiencia se requiere?
(Pensamiento funcionalista. Mertens. 1997) (Escuela Conductista)
• Competencias Genéricas: capacidad • Competencias Técnicas: necesarias

para trabajar en equipo, capacidad para para realizar una actividad en concreto.
comunicarse. • Competencias Directivas Genéricas:
• Competencias Específicas: propias del comportamientos observables y
trabajo a desempeñar, son poco habituales que hacen que una persona
transferibles. tenga éxito en su función directiva.
• Competencias Básicas: adquieren en la Ejemplo: capacidad para generar
formación básica, ejemplo: capacidad de confianza, capacidad para motivar,
escribir capacidad para delegar.
MÓDULOS
II. COMUNICACIÓN
III. NEGOCIACIÓN
IV. LIDERAZGO
V. CALIDAD
VI. RESILIENCIA
OBJETIVO
Aplicar en si mismo y persuadir en acciones de autocuidado y metas de seguridad y bien
estar grupal.
CONTENIDOS
 La calidad como mirada interna
 Autocuidado, cuidado mutuo y calidad de vida
 Clima laboral
 Estrés laboral y personal
 El rol y el cargo como una oportunidad
 Normas de seguridad, NCH 3262
Módulo V CALIDAD
• La calidad como mirada interna
La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto
de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas.
Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso,
persona, organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”
Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”.
Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”.
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Walter A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión
objetiva (lo que se ofrece).
Módulo V CALIDAD
La calidad de vida proponemos mirarla desde

cinco áreas diferentes:
Bienestar físico (con conceptos como salud,

seguridad física)
Bienestar material (haciendo alusión a ingresos,
pertenencias, vivienda, transporte, etc.)
Bienestar social (relaciones personales,
amistades, familia, comunidad)
Desarrollo (productividad, contribución,
educación)
Bienestar emocional (autoestima, mentalidad,
inteligencia emocional, religión, espiritualidad).
Módulo V CALIDAD
Anthony Robbins ha estudiado durante más de veinte años la conducta humana. Ha observado
que los valores de las personas pueden ser diferentes, y poseer creencias, deseos y estrategias
también muy variados. Sin embargo, las necesidades humanas fundamentales son las mismas
para todo el mundo, con independencia de culturas, credos, edades, sexo, etc.
La teoría de las 6 necesidades humanas de Robbins, es una evolución de la teoría de las

necesidades de Maslow iniciada en los años 50..
Las necesidades humanas se pueden dividir en dos categorías:
Necesidades fundamentes: SEGURIDAD, VARIEDAD, IMPORTANCIA, AMOR/UNIÓN
Necesidades superiores o espirituales: CRECIMIENTO, CONTRIBUCIÓN
Cada uno de nosotros tiene una manera personal de satisfacer sus necesidades. Estas diferentes
formas pueden ser constructivas, destructivas o neutras.
Las 4 necesidades fundamentales son aquellas que deben ser satisfechas a toda costa, por lo que
haremos todo lo posible para que esto ocurra.
Módulo V CALIDAD
Necesidad 2: Incertidumbre - Variedad
Como hemos visto en la entrada anterior el ser humano necesita seguridad. Pero si
viviésemos siempre pudiendo anticipar con precisión todo lo que ocurrirá en cada
momento del día, todos los días de nuestra vida, esta se convertiría en una existencia
aburrida y desmotivadora. Por eso, aunque sea paradójico junto a nuestra necesidad
de certeza y seguridad, tenemos también la necesidad de variedad.
La variedad es la sal de la vida… Todos queremos algo de sorpresa, de diversidad, de

excitación, retos….
Módulo V CALIDAD
Necesidad 3: Significado/Importancia
Todas las personas necesitan sentir que su vida tiene sentido, necesitan sentirse
importantes, únicas y especiales para alguien o para algo, sentirse útiles, tener
metas.
Las personas hacen de todo por sentirse importantes, especialmente en nuestra

sociedad, en la que muchos lo que tratan realmente es de satisfacer su necesidad de
ser amados condicionados por la creencia de que cuanto más éxito se tiene más
atención (y amor) se recibirá de los demás.
Módulo V CALIDAD
Necesidad 4: Amor/Unión
Una de las necesidades primarias que todos los seres humanos tienen que satisfacer
es la de amor, de unión a alguien o a algo, de sentido de pertenencia, de intimidad,
de sentirse parte de algo.
La necesidad de amor es una necesidad absolutamente natural, instintiva y hasta

fisiológica. Un recién nacido que no recibe amor puede desarrollar graves patologías
y llegar a morir (marasmo). Es por lo tanto normal que hagamos de todo (o casi) para
satisfacer esta necesidad.
Módulo IV CALIDAD
Necesidad 5: Crecimiento
Cubiertas las 4 necesidades básicas, el ser humano todavía tiene que dar respuesta a
dos necesidades superiores o de índole más espiritual: el crecimiento personal y la
contribución.
La necesidad de crecimiento está en la naturaleza humana. En nuestro planeta todo

lo que no crece, no se desarrolla y automáticamente se elimina. De la misma manera
necesitamos crecer para sentirnos de verdad en movimiento, para sentirnos vivos.
Como ejemplo la satisfacción interior que sentimos cada vez que aprendemos algo
nuevo, aunque sea pequeño o poco importante.
Módulo V CALIDAD
Necesidad 6: Contribución
Ayudar, servir, contribuir, marcar la diferencia en la vida de una persona o un grupo

produce una satisfacción inigualable. Nada parece más hermoso que ver a otro ser
humano mejorar gracias a tu ayuda.
El motivo es que el contribuir nos permite satisfacer todas las otras necesidades al
máximo nivel: nos da seguridad porque nos confirma que estamos capacitados para
dar a los demás; obviamente, nos hace sentir importantes para alguien; dar es
estimar y estable inmediatamente una relación con los otros, lo cual nos asegura
también la variedad; y sin duda, comprometerse y ayudar a los demás es una de las
mejores formas de crecimiento personal.
Módulo V CALIDAD
Autocuidado
El concepto surge en la antigua Grecia, bajo el nombre

“El cultivo de sí”
 Otorga Importancia a las relaciones del individuo consigo mismo.
 Énfasis en el cuidado del cuerpo y el alma.
 Incluía los cuidados del cuerpo, los regímenes de salud, los ejercicios físicos sin
excesos y la satisfacción mesurada de las necesidades.
 Además, incluía las meditaciones, las lecturas y reflexiones.
 Posteriormente las ideas judeocristianas cambiaron la prioridad de un cuidado
integral (físico y emocional), por cuidados centrados en lo espiritual.
Módulo V CALIDAD
“El Autocuidado implica asumir la responsabilidad de escoger estilos de vida y de

trabajo saludables, en la medida de las propias limitaciones y posibilidades. Una
persona que practica el Autocuidado es aquella que se percibe como un ser valioso en
su condición de ser humano y que está en capacidad de construir su propio proyecto
de vida. En su ambiente laboral, personal y familiar, piensa en soluciones que lo
benefician tanto a él como a sus compañeros”
Módulo V CALIDAD
CALIDAD
DE
VIDA
CUIDADO MUTUO AUTOCUIDADO
“Se habla del cuidado como una carga”, cuando cuidar es ofrecer amor, empatía,
atención, consideración, mimo, tacto y todo aquello positivo que se nos ha dado
desde que nacimos.
Módulo V CALIDAD
Cuidado mutuo
 Interacción humana de carácter interpersonal Intencional y única.

 Tiene un fin determinado que refuerza o reafirma la dignidad humana.
 Tanto cuidado como cuidador establecen una relación de doble vía que tiene a la
base el reconocimiento del otro.
Módulo V CALIDAD
• Clima laboral
Los excelentes lugares para trabajar se construyen día a día a través de las relaciones
entre empleados y líderes, no a través de un checklist de políticas y prácticas.
El factor común en las relaciones es la CONFIANZA.

Los empleados consideran que un excelente lugar para trabajar es aquel donde:
• CONFÍAN en las personas para las que trabajan.
• Sienten ORGULLO por lo que hacen.
• DISFRUTAN de las personas con las que trabajan
La confianza es el eje fundamental de los excelentes ambientes de trabajo, que se

genera a través de la credibilidad con los jefes, el respeto con el que los empleados
sienten que son tratados, y la justicia (imparcialidad) con la que esperan ser tratados.
Módulo V CALIDAD
• Clima laboral
Hay nueve maneras (o áreas culturales) donde los líderes y jefes construyen
ambientes de confianza. Los excelentes lugares para trabajar logran los objetivos de
la organización
Inspirando
Comunicando
Escuchando.
Tienen empleados que dan lo mejor de si cuando se les

Agradece
Desarrolla
Cuida.
Y pueden trabajar juntos como equipo/ familia al

Contratar
Compartir
Celebrar.
Módulo V CALIDAD
• Clima laboral
En los grandes lugares para trabajar, sucede algo que trasciende las políticas y
prácticas. No es qué están haciendo las organizaciones, sino cómo lo hacen sus
líderes
Módulo V CALIDAD
• Estrés laboral y personal
Módulo V CALIDAD
Estrés es un conjunto de reacciones fisiológicas y psicológicas que experimenta el

organismo cuando se le somete a fuertes demandas. Comúnmente se habla de
estrés y se le valora negativamente, sin embargo, técnicamente es importante
diferenciar los conceptos, puesto que existe un estrés positivo denominado EUSTRÉS
y otro negativo denominado DISTRÉS.
ESTRÉS
EUSTRÉS DISTRÉS
Módulo V CALIDAD
ESTRÉS
EUSTRÉS DISTRÉS
 Buena salud  Mala salud

 Buenas relaciones  Malas relaciones
 Alta autoestima  Baja autoestima
 Estabilidad emocional  Inestabilidad
 Habilidad para dar y emocional
recibir amor.  Inhabilidad para dar
 Disfrute de la vida y recibir amor.
 Pesimismo en la
vida.
Módulo V CALIDAD
Estresores ambientales
• Falta de luz o luz muy brillante

• Ruido excesivo o intermitente
• Vibraciones
• Aire contaminado
• Temperatura alta o baja
• Instalaciones
• Contaminación
Módulo V CALIDAD
Estresores laborales
• Asignación excesiva de labores a

un trabajador.
• Sobre-estimulación, la que
puede ser objetiva o subjetiva.
• Permanente asignación de
responsabilidades importantes y
urgentes (promoción excesiva)
• Trabajo insuficiente.
• Rutina
• Peligro físico.
• Ambigüedad de roles y cargos.
Módulo V CALIDAD
• Rol y cargo, una oportunidad
Cuando asumimos una responsabilidad (cargo/rol), existe la posibilidad que esta

nueva realidad se transforme en un problema o en una oportunidad.
Dependerá de nuestro manejo asertivo de el camino que tome.
El conflicto de roles puede ser uno de esos caminos
Intra- Inter- Conflicto

Conflicto inter rol
demandante demandante persona/rol
Dos o más personas

Supervisor comunica Incompatibilidad entre Requerimientos de un
comunican
expectativas valores, creencias y rol, son incompatibles
expectativas de rol
incompatibles entre si. expectativas. por la misma persona..
incompatibles.
Módulo V CALIDAD
Módulo V CALIDAD
Círculo de Círculo de
preocupación
Círculo de
Influencia Círculo de
Influencia
preocupación
Foco Reactivo Foco Proactivo

(La energía negativa (La energía positiva
reduce el círculo de influencia) amplía el círculo de influencia)
Módulo V CALIDAD
ACCIONES PROACTIVAS: amplían el Poder Personal, porque cada

vez se hace más efectivo. “¿Qué puedo hacer”?, “examinaré
alternativas”, “puedo optar”, “elaboro una respuesta”, “elijo”,
“quiero”, “prefiero”.
ACCIONES REACTIVAS: están centradas en el Círculo de

Interés, lo cual disminuye cada vez más el Círculo de Poder,
porque se enfoca en cosas sobre las cuales no tiene poder
para cambiar o influir. “¿Qué va a pasar”?, “no puedo hacer
nada”, “yo no soy así”, “no puedo”, “es mi culpa”, “es tu culpa”.
Se piensa en soluciones inmediatas.
Acción Reactiva: “tengo que hacer” (suena a problema)

Acción Proactiva: “elijo hacer” (suena a oportunidad)
Módulo V CALIDAD
• Normas de seguridad
Las Normas de Seguridad pueden definirse como: las reglas que resultan necesarias
promulgar y difundir con la anticipación adecuada y que deben seguirse para evitar
los daños que puedan derivarse de la ejecución de un trabajo.
Módulo V CALIDAD
Elaborada por el Instituto Nacional de Normalización

y nacida a partir de una solicitud de SERNAM
(Servicio Nacional de la Mujer) para crear una
herramienta que contribuye a la gestión de igualdad
y conciliación.
Esta norma, aplicable a organizaciones de cualquier
tamaño y actividad, es de aplicación voluntaria,
establecido por consenso, aprobado por un
organismo reconocido y sirve de complemento de la
reglamentación.
Módulo V CALIDAD
Desde nuestro rol ¿A qué nos invita esta nueva norma?
 Detección de brechas, entre mujeres y hombres,

 Gestión de RRHH basada en la no discriminación,
 Acciones de comunicación y sensibilización,
 Facilitar la conciliación entre la vida laboral, familiar y personal,
 Difusión de los derechos reconocidos por la ley.
Implementar esta norma representa varios beneficios para las

empresas como atraer y retener los(as) mejores talentos,
aumentar el desempeño y la motivación dentro de la organización
promoviendo el valor de los equipos mixtos, demostrar su
compromiso con los principios internacionales… Lo que les permite
crear y mantener una posición de vanguardia e innovación en su
sector.
MÓDULOS
II. COMUNICACIÓN
III. NEGOCIACIÓN
IV. LIDERAZGO
V. CALIDAD
VI. RESILIENCIA
OBJETIVO
Conocer y aplicar estrategias y técnicas de Prevención y Resiliencia.
Demuestra valoración y coherencia en el respeto de las normas de seguridad en distintos

ámbitos.
CONTENIDOS
 Introducción a la resiliencia.
 Factores asociados a la resiliencia.
 Formas de construir resiliencia.
 Inteligencia emocional
 Indagaciones apreciativas
 Ventana de Johari
Módulo VI RESILIENCIA
• Introducción a la resiliencia
¿Cómo enfrenta la gente los eventos difíciles que cambian su vida?
¿Cómo reacciona a eventos traumáticos como la muerte de un ser querido, la

pérdida del trabajo, una enfermedad difícil, un ataque terrorista y otras situaciones
catastróficas?
Generalmente, las personas logran adaptarse con el tiempo a las situaciones que
cambian dramáticamente su vida y que aumentan su estado de tensión. ¿Qué les
permite adaptarse? Es importante haber desarrollado resiliencia, la capacidad para
adaptarse y superar la adversidad. Ésta se aprende en un proceso que requiere
tiempo y esfuerzo y que compromete a las personas a tomar una serie de pasos.
• Introducción a la resiliencia
La resiliencia es el proceso de adaptarse bien a la adversidad, a un trauma, tragedia,
amenaza, o fuentes de tensión significativas, como problemas familiares o de
relaciones personales, problemas serios de salud o situaciones estresantes del
trabajo o financieras.
Significa "rebotar" de una experiencia difícil, como si uno fuera una bola o un
resorte.
Ser resiliente no quiere decir que la persona no experimenta dificultades o

angustias. El dolor emocional y la tristeza son comunes en las personas que han
sufrido grandes adversidades o traumas en sus vidas. De hecho, el camino hacia la
resiliencia probablemente está lleno de obstáculos que afectan nuestro estado
emocional.
La resiliencia no es una característica que la gente tiene o no tiene. Incluye

conductas, pensamientos y acciones que pueden ser aprendidas y desarrolladas por
cualquier persona.
• Factores asociados a la resiliencia
La capacidad para
 hacer planes realistas

 seguir los pasos necesarios para llevarlos a cabo.
 Una visión positiva de sí mismos
 confianza en sus fortalezas y habilidades.
 Destrezas en la comunicación y en la solución de problemas.
 capacidad para manejar sentimientos e impulsos fuertes.
Todos estos son factores que las personas pueden desarrollar por si mismas.
• Formas de construir resiliencia
 Establezca relaciones
 Evite ver las crisis como obstáculos insuperables
 Acepte que el cambio es parte de la vida
 Muévase hacia sus metas
 Lleve a cabo acciones decisivas
 Busque oportunidades para descubrirse a sí mismo
 Cultive una visión positiva de sí mismo
 Mantenga las cosas en perspectiva
 Nunca pierda la esperanza
 Cuide de sí mismo
• Formas de construir resiliencia
¿Qué tipos de eventos le han resultado más difíciles?

¿Cómo le han afectado dichos eventos?
¿Cuándo se encuentra estresado, le ha sido de ayuda pensar en las personas
importantes en su vida?
¿Cuándo se enfrenta a una experiencia difícil, a quién ha acudido para que le ayude?
¿Qué ha aprendido sobre sí mismo y sus interacciones con los demás durante momentos
difíciles?
¿Le ha ayudado ofrecer apoyo a otras personas que están pasando por una experiencia
similar?
¿Ha podido superar los obstáculos, y si es así, cómo?
¿Qué le ha ayudado a sentirse más esperanzado sobre el futuro?
• Inteligencia emocional
INTELIGENCIA: “Habilidad innata para resolver problemas”
HOWARD “TEORIA DE LAS

GARDNER INTELIGENCIAS MULTIPLES”
No es algo innato y fijo, que domina las habilidades del ser

humano para resolver problemas.
La Inteligencia está localizada en diferentes áreas del
cerebro, interconectadas entre sí y que pueden trabajar
también en forma individual y desarrollarse mucho si son
potenciadas por un ambiente favorable.
MODULO 4 INTELIGENCIA EMOCIONAL
 Conocer las propias emociones

 Manejar las emociones
 Motivarse a si mismo
 Reconocer las emociones del otro
 Establecer relaciones
Resolver problemas con sentido

DEFINICIÓN SEÑALES DE IDENTIDAD
Es la capacidad de reconocer y comprender nuestros La auto-confianza y el sentido

AUTOCONCIENCIA estados de ánimo, las emociones, así como su efecto autocrítico del humor.
sobre los demás.
Es la capacidad de controlar o redirigir los impulsos Confiabilidad y comodidad en

AUTORREGULACIÓN perturbadores y los estados de ánimo. La propensión unos mismo, apertura al
a suspender el juicio de pensar antes que actuar. cambio.
Pasión para trabajar por razones que van más allá del Fuerte impulso para lograr el
dinero o el estatus. Lograr metas con energía y optimismo, incluso en el
MOTIVACIÓN
persistencia. fracaso. Compromiso
organizacional
Experiencia en la construcción y
Es la capacidad de entender la estructura emocional retención del talento, la
EMPATÍA
de otras personas. sensibilidad intercultural y el
servicio a clientes.
La eficacia en la persuasión al
HABILIDADES Es la competencia en la gestión de las relaciones y la cambio de liderazgo,
construcción de redes. La capacidad de encontrar el experiencia en la creación y
terreno común y construir una buena relación. dirección de equipos.
SOCIALES
¿¿¿Eres Emocionalmente Inteligente???
EMOCIONES Y ESTADOS
DE ÁNIMO
 Emoción: Es una disposición corporal que define una forma de actuar, a raíz de
determinados acontecimientos.
 Estado de ánimo: Es el resultado de una emoción que permanece por más

tiempo dominando nuestras acciones.
“Dependiendo de las emociones y estado de ánimo

en el que nos encontremos, ciertas acciones son
posibles y otras no”
• Estados de ánimo y acción

Resentimiento Resignación
Aceptación Entusiasmo
MóduloMODULO 5 INTELIGENCIA EMOCIONAL
VI RESILIENCIA
ESTADOS EMOCIONALES BÁSICOS

RESENTIMIENTO: interpretamos que hemos sido víctimas de una acción
injusta. Existe un culpable o responsable de la injusticia que se nos ha
hecho, que tarde o temprano pagará. Surge a partir de promesas y
expectativas que no son cumplidas. Se produce impotencia, es un estado de
ánimo que se acerca a la ira. La diferencia es que la ira se expresa
abiertamente, mientras que el resentimiento se esconde.
VI RESILIENCIA

 RESIGNACIÓN: es un estado de ánimo que surge a partir de la creencia
de que ya no es posible hacer nada, porque independiente de que
realice acciones la situación que me encuentro viviendo no cambiará.
VI RESILIENCIA

 ACEPTACIÓN: es la sensación de paz consigo mismo. Decimos estar en
paz cuando aceptamos vivir en armonía con las posibilidades que
fueron cerradas. Estamos en paz cuando aceptamos las pérdidas que no
está en nuestras manos cambiar.
VI RESILIENCIA

 AMBICIÓN: mientras la resignación se define por no poder realizar
acciones futuras, la ambición se caracteriza por identificar amplios
espacios de acción para generar cambios sobre la situación que se vive.
A partir de la ambición, se pueden construir nuevas realidades.
• Indagaciones apreciativas
1. DESCUBRIMIENTO: la identificación de aquellos procesos que funcionan

bien.
2. SUEÑO: se trata de visualizar los procesos que funcionarán bien en el
futuro.
3. DISEÑO: planificar y priorizar aquellos procesos que podrían funcionar
bien.
4. DESTINO: es la implementación, la ejecución del diseño propuesto.
“hay un problema que debemos resolver” “posibilidades y oportunidades abiertas”

MIRAR AL PASADO MIRAR AL FUTURO
Identificar problemas (pasado) Identificar fortalezas (descubrir)
Medición y análisis de problemas Imaginar lo posible (soñar)
Soluciones al problema Plan compartido (diseñar)
Ejecución de acciones Acción conjunta (desplegar)
EMOCIONALIDAD Y ACTITUDES EMOCIONALIDAD Y ACTITUDES
miedo, enfado, ataque, culpa, huida,…… esperanza, inspiración, optimismo, interés,.
• Ventana de Johari
• La ventana de Johari
La Ventana de Johari , fue inventada por Joseph Luft y

Harrington Ingram en los años 1950 como una herramienta útil
para el análisis de uno mismo y para comprender la forma en
que procesamos la información y cómo varía la percepción que
tenemos de nosotros mismos y de los demás. La clave es estar
abierto a los comentarios que otras personas nos dan para
conocernos mejor.
• Ventana de Johari
MÓDULOS
II. COMUNICACIÓN
III. NEGOCIACIÓN
IV. LIDERAZGO
V. CALIDAD
VI. RESILIENCIA
Módulo VII TALLER PRACTICO EVALUATIVO
• Casos prácticos
Metodología
Los participantes serán separados en grupos, asignándoles casos prácticos

seleccionados con anticipación, donde deberán aplicar los conocimientos,
habilidades y estrategias entregadas en los diferentes módulos.
La pauta evaluativa considerará aspecto como:
CONOCIMIENTOS
 Recuerda conceptos, métodos, estrategias y las menciona en la exposición.
COMPRENSIÓN
 Dota de significación los conceptos, teorías y métodos, poniendo ejemplos y
extrapolando al caso que está trabajando.
APLICACIÓN
 Tiene la habilidad para utilizar el material aprendido en situaciones nuevas y
concretas.
ANALISIS
Distingue y separa una idea compleja, así como la relación entre las partes,
organizando de manera más relevante a menos relevante.

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RIESGOS DE LA INDUSTRIA EXTRACTIVA MINERA NACIONAL.

MÓDULO COACHING PROFESIONAL

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Objetivos y beneficios del Coaching

El Coaching representa una modalidad de

No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, (y lo hacemos), también

Los individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que

¿Por dónde quieres comenzar?

¿Aumentando  visibles  laboral  resignado

Quiero poder hacerlo

¿No lo puedo hacer?

Quiero querer hacerlo Quiero saber hacerlo

¿No lo quiero hacer? ¿No lo sé hacer?

MÓDULO COACHING PROFESIONAL

Numerosa investigación ha examinado los efectos de atributos demográficos en los

A lo largo de los años se han realizado investigaciones enmarcadas en las diversas

Literatura no técnica orientada al público Literatura técnica generada por cientistas

La gestión masculina se caracterizaría por Sostiene que no existe evidencia para

Comparación entre hombres y mujeres en los estilos autoritario y democrático

Líderes de ambos sexos enfatizan el cumplimiento de la tarea, cuando se encuentran en

• Finalidad e intención en la comunicación

Nos comunicamos para: asociarnos con iguales, establecer principios de convivencia,

Como especie no podemos no comunicarnos, nuestro cuerpo, nuestra expresión,

Y también comunicamos desde

Dentro del proceso comunicativo, los mensajes

Cuando somos consientes de nuestra comunicación, podemos desarrollar la

Mientras que en la interpretación, se

La Explicación depende del Observador

Fenómeno Explicación Porque es tonto.

Las Barreras en la Comunicación, o simplemente interferencias, son obstáculos que

Conocer cuáles son las interferencias que, consciente o inconscientemente, se usan

La habilidad de saber comunicarnos está en saber en cada situación: Qué quiero

CONVERSAR = HABLAR + ESCUCHAR

• Actos del habla como distinciones lingüísticas

1.- Apropiarnos del juicio (yo opino que…).

• Eres un ingrato (juicio sin procesar)

¿Cómo escuchar efectivamente el significado del

 ¿Cuál es su emoción más profunda?: Dolor.

• Me siento dolido(a), o molesto(a)…y querría

• Actos del habla como distinciones lingüísticas

Sólo si una petición u oferta es aceptada, se genera una promesa.

FRENTE A UNA PETICIÓN

FRENTE A UNA OFERTA

FRENTE A UNA PROMESA

El Poder de las Conversaciones:

 Conversación de Juicios Personales:

 Conversación para la Coordinación

 Conversación para Posibles

 Conversación para Posibles

MÓDULO COACHING PROFESIONAL

El comportamiento del negociador en un proceso de negociación, viene

La negociación competitiva, es aquella en la que el negociador va con un carácter

Es el tipo de negociación en el que el pastel se reparte para las dos partes,

La negociación acomodativa es aquella en la que el negociador se deja torcer el

Mejor alternativa para un acuerdo negociado

¿Qué quieren ellos/ellas?

¿Qué estilo voy a utilizar?

Pensar en el estilo de negociación a adoptar. Es fundamental para enfrentar

¿Qué estoy dispuesto a negociar?

Hacer una lista de los contenidos de la negociación, los asuntos negociables de

¿Qué prioridad les asigno?

Evaluar el nivel de prioridad de cada asunto negociable y ordenar por grado de