Administración de Empresas Constructoras Enfocado A Pymes en México

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
UNIDAD TECAMACHALCO
SEMINARIO DE TITULACIÓN
ADMINISTRACIÓN EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO
TESINA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS ENFOCADO A PYMES EN

MÉXICO
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
INGENIERO CIVIL
PRESENTA:
JAIME AGUILAR SÁNCHEZ
ASESORES:
DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS
M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZALEZ
C.A.D. JONATAN NATANAEL MUCIÑO MENDOZA
ASESOR METODOLOGICO
DR. HUMBERTO PONCÉ TALANCÓN
Portada
TECAMACHALCO, ESTADO DE MÉXICO AGOSTO 2016.
I
Acta de examen
II
Tabla de contenido
Portada ............................................................................................................................. I
Acta de examen............................................................................................................... II
Tabla de contenido ......................................................................................................... III
Agradecimientos ............................................................................................................ VII
Reconocimientos .......................................................................................................... VIII
Ficha Metodológica de la Tesina ..................................................................................... 1
Glosario ........................................................................................................................... 3
Resumen ......................................................................................................................... 5
Abstrac: ........................................................................................................................... 6
Introducción ..................................................................................................................... 7
Capítulo I METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 9
1.1 Idea, propósito y alcance. ................................................................................... 9
1.1.1 Idea de la investigación. .............................................................................. 9
1.1.2 Propósito de la investigación ....................................................................... 9
1.1.3 Alcance de la investigación .......................................................................... 9
1.2 El proceso de la investigación .......................................................................... 10
1.3 Delimitación del problema de investigación ...................................................... 10
1.4 Objetivos .............................................................................................................. 11
1.4.1 Generales. ................................................................................................. 11
1.4.2 Específicos. .................................................................................................... 11
1.5 Preguntas de investigación .................................................................................. 11
1.5.1 Central ........................................................................................................... 12
1.5.2 De investigación ............................................................................................. 12
III
1.6 Justificación .......................................................................................................... 12
CAPÍTULO II MARCO HISTORICO Y CONCEPTUAL .................................................. 14
2.1 La empresa .......................................................................................................... 14
2.1 Antecedentes históricos ....................................................................................... 14
2.3 Recursos .............................................................................................................. 15
2.4 Objetivos .............................................................................................................. 16
2.5 Clasificación. ........................................................................................................ 18
2.5.1 Por su origen: ................................................................................................. 18
2.5.2 Según el origen del capital: ............................................................................ 18
2.5.3 Según su tamaño: .......................................................................................... 20
2.5.4 Por su actividad o giro. ................................................................................... 20
CAPITULO III LAS PYMES EN LA RAMA DE LA CONSTRUCCIÓN. .......................... 22
3.1 La industria de la construcción ............................................................................. 22
3.2 Clasificación de la industria de la construcción .................................................... 23
3.3 Enfoque de las pymes en la industria de la construcción ..................................... 24
3.4 Vehículo legal de una constructora ...................................................................... 25
3.4.1. Clases jurídicas. ............................................................................................ 25
3.5 Tipos de sociedades más utilizadas por las de construcción en México .............. 26
3.5.1 La Sociedad Anónima (S.A.) .......................................................................... 27
3.5.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. DE R.L.) ..................................... 28
3.5.3 Sociedad civil: ................................................................................................ 29
3.6 Organización general de constructoras. ............................................................... 31
Capítulo IV LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................... 32
4.1 Introducción .......................................................................................................... 32
IV
4.2 Antecedentes ....................................................................................................... 33
4.3. Escuelas administrativas más usadas en la actualidad....................................... 33
4.3.1. Escuela tradicional. ....................................................................................... 34
4.3.2 Escuela del comportamiento. ......................................................................... 34
4.3.3 Escuela del proceso administrativo. ............................................................... 35
4.3.4 Escuela empírica............................................................................................ 36
3.5 Fases del proceso administrativo en empresas constructoras. ............................ 37
Capítulo V MODELO ADMINISTRATIVO DE MEJORAMIENTO PARA PYMES .......... 41
4.1 Planeación estratégica ......................................................................................... 41
1. Declaración de la visión ...................................................................................... 42
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores ....................................... 43
3. Análisis externo de la empresa ........................................................................... 44
4. Análisis interno de la empresa ............................................................................ 45
5. Establecimiento de los objetivos generales ........................................................ 45
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias .................................................... 45
7. Diseño de planes estratégicos ............................................................................ 46
4.5 Organización. ....................................................................................................... 47
4.5.1 Importancia de la organización ...................................................................... 48
4.5.2 La evolución de la organización ..................................................................... 48
4.5.3 Asignación de responsabilidades ................................................................... 49
4.5.4 División del trabajo ......................................................................................... 51
4.6 Dirección .............................................................................................................. 52
4.6.1 Funciones de la dirección. ............................................................................. 52
4.6.2 Principios sobre la motivación. ....................................................................... 53
V
4.6.3 Preceptos que facilitan la dirección. ............................................................... 54
4.6.4 Cualidades del Directivo ................................................................................ 54
4.6.5 Capacidades del Directivo ............................................................................. 56
4.6.6. Evolución de un directivo .............................................................................. 57
4.7 Control .................................................................................................................. 58
4.7.1 Elementos del control ..................................................................................... 59
4.7.2 Importancia del control ................................................................................... 59
4.7.3 Principios ....................................................................................................... 60
4.7.5 El costo indirecto de operación ...................................................................... 61
4.7.6 Costo indirecto de obra .................................................................................. 61
Conclusiones .............................................................................................................. 62
Recomendaciones...................................................................................................... 63
Referencias consultadas ............................................................................................ 64
VI
Agradecimientos
A mis padres
José Luis Aguilar Velázquez y Silvia Sánchez Garcilazo, por darme vida, enseñanza y
apoyo incondicional a lo largo de estos años
A mis hermanos
Luis y Aracely por su hermandad y apoyo en todo momento.
A mis amigos
A mis amigos ya que con ellos compartí buenos momentos, y algunos de ellos a través
de las circunstancias siguen siendo muy buenos amigos.
A todos les agradezco
VII
Reconocimientos
Al Instituto Politécnico Nacional, por ser el instituto educativo que contribuyo en

mi enriquecimiento tanto profesional como personal, que me llevaron a superarme cada
día y en especial a la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura unidad Zacatenco a
todos y cada uno de los docentes que participaron en la formación que me brindo para
impulsarme cada día a ser mejor
A los asesores del seminario por brindar el apoyo necesario para desarrollar este
trabajo.
Muchas gracias por todo…
VIII
Ficha Metodológica de la Tesina
Importancia de la administración en empresas constructoras, enfocado a PYMES

en México
Área de conocimiento Físico - Matemáticas

Disciplina del estudio Construcción
Línea de Investigación La administración en la empresa constructora
Sub-Línea de investigación Importancia de la administración como motor principal de las
empresas
Objeto de estudio Consiste en un estudio relacionado con los procesos en la
administración efectiva en las pequeñas empresas dedicadas al
ramo de la construcción en México.
Problema Administración en las micro, pequeñas y medianas empresas

(PYMES) dedicadas a la industria de la construcción, por razones de
mucha demanda para el sector y la necesidad de satisfacerlos se
hace necesario que cada vez más empresas se sumen al mercado,
pero el problema es que estas empresas de nueva creación no
están suficientemente preparadas para los retos que deberán
enfrentar en el proceso. Destaca en consecuencia que estas
empresas carecen de administración tanto en niveles
administrativos como operacionales lo cual deriva en pérdidas
económicas a causa de retrasos en la ejecución traduciéndose este
como perdida para la empresa.
Objetivo Dar a conocer las formas administrativas eficientes para mejorar la

productividad dentro de la empresa.
Hipótesis de trabajo Involucrar la administración como herramienta indispensable dentro

de las empresas constructoras para fortalecer su crecimiento y de
esta manera dar servicios de calidad hacia la sociedad.
Variable dependiente Los administradores de PYMES no contemplan un modelo

(Factores internos de estudio) administrativos a seguir.
Variable independiente Falta de información acerca del tema

(Factores externos de estudio)
1
Tipo de investigación Aplicada, reconoce un problema común en las empresas por parte
de la administración así como sus consecuencias de la ausencia de
esta y se evalúan acciones de solución.
Método Documental, estudio de los aspectos generales a específicos
relacionados con la administración de Pymes en el ramo de la
construcción y su proceso operacional
Aportación Un modelo administrativo para mejorar el desempeño de las PYMES
Autor Jaime Aguilar Sánchez
Asesores Dr. Arístides de la Cruz Gallego,
M. en C. Martha Laura Bautista González y
C.A.D. Jonatan Natanael Muciño Montoya.
Asesor metodológico Dr. Humberto Ponce Talancón
Lugar y fecha Tecamachalco estado de México, Agosto del 2016
2
Glosario
Empresa: Unidad económica en la que su dueño o director ejerce el control y dirección

general de las actividades llevadas a cabo de una manera organizada para diseñar,
construir, rehabilitar, remodelar.
PYMES: Pequeña y mediana empresa
Alta dirección: Personas o grupo de personas que dirige y controla una empresa a su
nivel máximo cuyas decisiones corresponden de carácter estratégico.
Calidad: Es la idea de cumplir con las necesidades establecidas entre diversos

clientes.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto (bien o servicio)
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar el conocimiento y las habilidades.
Competitividad: Capacidad para competir por tener las propiedades necesarias
Cultura Administrativa: Es una percepción común que comparten los miembros de la

organización, es un sistema de significado compartido que incluye, valores, costumbres,
relaciones, moral y ética predominantes en una organización.
Eficacia: Alcance hasta el que se realizan las actividades planeadas y se logran los
resultados planeados
Eficiencia: Relación entre el resultado que se logra y los recursos empleados en ello.
Implantación: Introducción de elementos dentro de una organización
Interacción: Acción que se ejerce recíprocamente
Interrelación: Relación mutua entre personas, cosas o fenómenos.
3
Jerarquía: Organización por categorías o grados de importancia entre diversas
personas o cosas
Mejora Continua: Actividad o serie de actividades recurrentes para elevar la capacidad

de satisfacer los requerimientos.
Objetivo: Algo hacia lo cual se dirige el esfuerzo
Organización: Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de responsabilidades,

autoridades y relaciones
Permanencia: Duración firme, perseverancia, estabilidad
Procedimiento: Forma específica de realizar un proceso o una actividad
4
Resumen
La investigación de la tesina toma como punto central que actualmente las Pequeñas y
medianas empresas (PYMES) dedicadas a la construcción que se forman en México,
tienen altos índice de quiebra en sus primeros años de operación, un factor importante
a destacar es que carecen de herramientas necesarias para correcta la administración
de la empresa.
Actualmente las empresas constructoras carecen de una cultura administrativa que no

favorece en la búsqueda de la utilidad esperada en cada uno de los proyectos que
desarrolla. Olvidando o ignorando implementar elementos administrativos que son
fundamentales para el crecimiento, desarrollo y permanencia de las empresas.
El futuro de las organizaciones en un mundo globalizado y competitivo será el de la

optimización de los recursos, logrados a través del direccionamiento estratégico, la
efectividad organizacional y la innovación continua de herramientas administrativas
como respuesta a entornos cambiantes. Por lo que se ven favorecidas las empresas del
sector construcción a través de aplicar la guía para su mejoramiento desde el punto de
vista profesional y empresarial tendientes a la mejora continua.
Con esta investigación se espera poder reducir los problemas derivados de la falta de
administración como son baja productividad, baja calidad de servicio, perdidas de
recursos financieros, retrasos en producción involucrando a administradores, gerentes,
ingeniero y arquitectos que forman parte importante en las organizaciones a adoptar un
modelo administrativo para que estas perduren años y trasciendan en la industria para
poder ser un país competitivo a nivel internacional en el sector.
5
Abstrac:
The investigation of the tesina takes as central point that nowadays the Small and
medium companies (PYMES) dedicated to the construction that are formed in Mexico,
have index of bankruptcy high in his first years of operation, an important factor to
standing out is that they lack necessary tools for correct the administration of the
company.
Nowadays the construction companies lack an administrative culture that it does not
favor in the search of the usefulness waited in each of the projects that it develops.
Forgetting or ignoring to implement administrative elements that are fundamental for the
growth, development and permanency of the companies.
The future of the organizations in an included and competitive world will be that of the
optimization of the resources achieved across the strategic addressing, the efficiency
organizacional and the innovation continues of administrative tools as response to
changeable environments. For what the companies of the sector see favored
construction across the guide applies for his improvement from the professional and
managerial point of view tending to the constant improvement.
With this investigation one expects to be able to reduce the problems derived from the
lack of administration since it are low productivity, low quality of service, losses of
financial resources, delays in production involving administrators, managers, engineer
and architects who form a part importantly in the organizations when an administrative
model adopts in order that these last years and come out in the industry to be able to be
a competitive country worldwide in the sector.
6
Introducción
La industria de la construcción es interdisciplinaria y tiene gran importancia que el

ingeniero tome un papel de encargado de administrar una buena coordinación de los
recursos humanos y materiales no solo de cada obra anteponiendo los detalles técnicos
de los procedimientos constructivos en los diferentes tipos de especialidades. Sino
también tome el papel de ingeniero administrador o gerente en las empresa porque este
tiene un mejor perfil ya que conoce mejor el área y brindara soluciones certeras.
La mayoría de las veces se tienen conocimientos técnicos pero no se cuenta con las
bases suficientes para desarrollar en obra una administración efectiva. Motivo por el
cual trasciende su importancia como ingeniero-administrador en todos los niveles de la
empresa constructora, porque la falta de administración no solo repercute en el
empresario, sino en terceros como son, clientes, trabajadores y beneficiarios.
El objeto principal de estudio de este trabajo de investigación es mostrar de manera

sencilla a administradores los principios y funciones de la administración junto con sus
procesos.
El capítulo uno se ve la metodología de la investigación de cómo surge el interés de la

investigación y cual es problema a aborda y desarrollar los objetivos y delimitación del
tema.
En el capítulo dos hace referencia a los antecedentes de las empresas y

organizaciones para entender su origen y evolución a través del tiempo, entendiendo
los elementos que lo componen y sus diferentes clasificaciones con la finalidad de
entender su evolución.
El capítulo tres delimita a las empresas de interés como son las PYMES dedicadas al
ramo de la construcción en el cual se desarrolla de manera especifica los puntos de
interés e importancia de las empresas objeto de estudio
7
La administración enfocada a las empresas que competen y como parte fundamental
de la investigación se desarrolla en el capítulo cuatro entendiendo sus antecedentes y
evolución.
El capítulo cinco y final nos muestra una guía o modelo administrativo de manera
general para la evolución de la empresa en base a un modelo administrativo hecho en
base en mi experiencia en el ramo
8
Capítulo I METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1.1 Idea de la investigación.
Debido a que las empresas constructoras cierran y en parte se debe en una

administración deficiente o mal enfocada se toma la administración como parte aguas
de esta investigación.
1.2 Idea, propósito y alcance.
1.2.1 Propósito de la investigación
El propósito de esta investigación es fundamentalmente conocer las formas

administrativas para mejorar los procesos que intervienen dentro de las empresas
constructoras en México para que puedan brindar servicios con eficiencia y alta
productividad y de esta manera lograr ser competitivas con empresas de mayor tamaño
ya establecidas en el mercado.
1.2.2 Alcance de la investigación
Sintetizar de manera general los modelos administrativos que ayudan a mejorar el

desarrollo de las empresas y de esta manera se fortalezcan creando beneficios sociales
desarrollando proyectos y ejecutándolos con menores recursos enfocándolos a un
sistema administrativo basado en calidad total.
9
1.3 El proceso de la investigación
Se enfoca el proceso de investigación de manera documental en el siguiente modelo.
El proceso de la investigación
Planteamiento del Análisis de la Se determinar

Inicio
problema problema pregunta central
Se determinan Se determinan Definición de Determinación de

objetivos generales objetivos especificos hipotesis de trabajo variables
Proceso de Generación de
Modelo
investigación y coclusiones,
Análisis de datos administrativo para
recopilación de sugerencias y
Pymes
datos aportaciones
Fin
Figura 1 Modelo investigación. Fuente: Elaboración propia.
1.4 Delimitación del problema de investigación
“Delimitar un tema significa, enfocar en términos concretos el área de interés,

especificar sus alcances, determinar sus límites. Es decir, llevar el problema de
investigación de una situación o dificultad muy grande de difícil solución a una realidad
concreta, fácil de manejar.”
Para este caso en particular se toma como delimitación de tema de estudio a las Pymes
en México ya que presentan un alto índice de mortalidad y aunque las cifras son
10
variables no dejan de ser alarmantes ya que se considera que 2 de cada 10 Pymes
logran superar los primeros 2 años de operación.
El problema específico para abordar se deriva principalmente por la falta de

administración dentro de las empresas, por eso se hace una investigación de las
principales corrientes administrativas para estudiarlas y de esta manera ayudar en la
formación de Ingenieros administradores de sus propias empresas para que sean
negocios que perduren años y se fortalezcan ayudando de esta manera a la economía
del país teniendo empresas más fuertes y mejor administradas.
1.4 Objetivos
El objetivo de la investigación es aportar información relevante en base a la

administración efectiva para las Pymes de tal manera que sea fácil de comprender y
llevarla a cabo..
1.4.1 Generales.
Conocer los modelos administrativos efectivos para mejorar el desempeño de las

Pymes mejorando la productividad y su competitividad entre las empresas.
1.4.2 Específicos.
Evaluar dentro de la empresa el modelo administrativo y corregirlo.
Enseñar que los modelos descritos tienen veracidad y reforzar el pensamiento de que a
mayor productividad mayores beneficios no solo para la empresa, sino empleados,
clientes y la sociedad.
1.5 Preguntas de investigación
Las preguntas de investigación nos ayudan a develar el problema a tratar de resolver.
11
1.5.1 Central
¿Qué relación guarda un buen modelo de administración con la productividad de las

Pymes?
¿De qué manera influye la competitividad de una empresa con su productividad?
1.5.2 De investigación
¿Cuáles son los modelos administrativos para la Pymes?
¿Conoces algún otro modelo administrativo que ayude con la productividad?
1.6 Justificación
Esta investigación servirá para medir, valorar y corregir la problemática existente en el

alto índice de mortalidad de Pymes en México de la misma forma ayudar a que estas
empresas se desarrollen.
“Veamos los datos duros. En México 99.7% de las

empresas son Pymes, mientras sólo 0.3% son empresas
grandes. En países de la región, sin ir más lejos, tenemos
cifras diferentes. En Bolivia, 99.4% de las empresas son
Pymes frente a un 0.6% que son empresas grandes. En
Chile, un 99% son Pymes, frente a un 1% de grandes. En El
Salvador un 2.9% son empresas grandes y en el caso de
Estados Unidos el 8.9% también son grandes. Así que algo
está pasando en México que tenemos proporcionalmente
menos empresas grandes que en otros países comparables.
Algo nos está deteniendo.” (Flores K. Jorge, Red forbes, No
necesitamos Pymes)
Debido a la falta de modelos administrativos o mal elegidos de se pretende ayudar en

presentar los modelos administrativos de una manera fácil de implementar las medidas
12
administrativas descritas para ayudar a aumentar el número de Pymes que hacen
evolucionan y hacen una transición de pequeña a mediana así mismo de mediana a
grande y con ellos favorecer a la población creando más empresas para nacionales
para la construcción de la infraestructura del país.
13
CAPÍTULO II MARCO HISTORICO Y CONCEPTUAL
2.1 La empresa
El término empresa en su acepción más simple significa “la acción de emprender una
cosa con un riesgo implícito”. Sin embargo diversos autores han emitido una definición
con diversos enfoques.
La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada

a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos
y la consiguiente responsabilidad. (Diccionario de la Real Academia Española.)
Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o

legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos.
(José Antonio Fernández Arena.)
Con base en las anteriores definiciones se puede entender a la empresa como un grupo
de personas que trabajan en conjunto para producir bienes y/o servicios a cambio de
una remuneración económica.
2.1 Antecedentes históricos
El nacimiento de las empresas se remonta al origen de las primeras sociedades y es

casi tan antigua historia de la humanidad, La organización de recursos, su característica
más importante, no pudo estar ausente siquiera en las más primitivas sociedades de
cazadores.
La palabra “empresa” tiene su origen del latín “emprenderé” que significa “emprender”,
“hacer cosas en grande”. Cuando las antiguas civilizaciones comenzaron con el
intercambio de productos se dio origen al mercado que a su vez trajo consigo la
formalización de las empresas mediante personas que intercambiaban productos por
otros obteniendo siempre un beneficio a lo cual posteriormente esta actividad se
formalizo y surgieron las empresas como las conocemos hoy en día constituidas
formalmente.
14
“Las empresas son el principal factor dinámico de la economía de una nación y
constituyen a la vez un medio de distribución que influye directamente en la vida
privada de sus habitantes” (L. Munch Galindo).
2.3 Recursos
Para que las empresas puedan lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a
un funcionamiento adecuado, tales recursos son:
a) Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para
poder ofrecer sus servicios, tales como:
· Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos,

herramientas, etc. (empresa)
· Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos
en proceso, productos terminados, etc.
b) Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e

instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:
· Personal técnico como son, Ingenieros y arquitectos proyectistas y calculistas.

· Equipos de cómputo, programas y software.
c) Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo

social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los
Recursos Humanos poseen las siguientes características:
· Posibilidad de desarrollo.
· Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
· Experiencias, conocimientos, etc.
15
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que
desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas,
supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
d) Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los
que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo,
pueden ser:
· Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,

aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
· Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de
valores, (bonos).
2.4 Objetivos
La empresa al actuar dentro de marcos sociales y legales influye directamente en la

vida del ser humano, necesita objetivos que le permitan satisfacer las necesidades del
medio en que actúa, fijándose así los objetivos que pueden ser:
 Económicos: Para que una empresa pueda operar, se hace necearía que esta
tenga una remuneración por los servicios que ofrece. Algunos se mencionan a
continuación.
o Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.

o Mantener el capital a valor presente.
o Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir
utilidades a inversionistas.
o Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
16
 Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad y el entorno en
el que se desarrollan.
· Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de
calidad, en las mejores condiciones de venta.
· Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir
materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
· Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.
· Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de
cargas tributarias.
· Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental.
· Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la
comunidad.
Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
· Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas

más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al
logro de sus objetivos.
· Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la
creación de tecnología nacional.
· Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos.
17
2.5 Clasificación.
Existen numerosas diferencias entre una empresa y otra, debe entenderse que la
empresa abarca cualquier actividad humana que satisfaga las necesidades del hombre.
2.5.1 Por su origen:
Se dividen en tres y hace mención al origen de la los accionistas de las empresas y se

dividen en tres según
 Nacionales
 Extranjeras
 Mixtas
Las empresas nacionales que son aquellas que se forman por iniciativa y con
aportación de capitales de los residentes del país; es decir, los nativos de la nación que
cuentan con recursos.
Empresas extranjeras, las cuales operan en cierto país, aunque sus capitales no son
aportados por los nacionales, sino por extranjeros.
Empresas mixtas, compuestas de una parte de capital nacional y otra extranjera.

Multinacionales, las cuales difieren de las transnacionales, ya que se establecen para
operar en un segmento o parte del mercado mundial para beneficio de los países
participantes.
2.5.2 Según el origen del capital:
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se

dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
18
Públicas:
En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad

es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las
siguientes:
· Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en

una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República,
con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución.
· Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de
decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que
deje de existir su nexo de jerarquía.
· Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que
competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas
de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio.
· Estatales: Pertenecen íntegramente al estado,
· Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y
los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el
estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los
servicios de la empresa.
Privadas:
Lo es cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100%

lucrativa es decir generar ganancias.
· Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

· Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
· Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más
importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países
de origen.
19
2.5.3 Según su tamaño:
Este es uno de los criterios mayormente utilizados para clasificar a las empresas, el que
de acuerdo al tamaño en relación al número de trabajadores, se establece que puede
ser micro, pequeño, mediana o gran empresa.
Figura 2 Clasificación de empresas por tamaño Fuente: Diario Oficial de la federación.
2.5.4 Por su actividad o giro.
Según INEGI de manera general la clasificación se agrupa en una serie de actividades

económicas que tienen en común el origen de las mismas, es decir, representan de
alguna forma los grandes agregados de actividades económicas como son las
actividades agropecuarias, industriales, comerciales y otro tipo de servicios, en total el
clasificador consta de nueve grandes divisiones: (Clasificación de actividades
económicas de la encuesta nacional de empleo (CAE-ENE), INEGI,)
1 Agropecuario, Silvicultura y Pesca

2 Minería
3 Industria Manufacturera
4 Construcción
5 Electricidad, Gas y Agua Potable
6 Comercio, Restaurantes y Hoteles
7 Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones
8 Servicios Financieros, Seguros y Bienes Inmuebles
9 Servicios Comunales, Sociales y Personales
20
Las diferencias que existen entre una empresa y otra son muchas, debe entenderse
que la empresa abarca cualquier actividad humana que satisfaga las necesidades del
hombre, existen muchas empresas y su clasificación muy amplia.
Tradicionalmente se clasifican en tres grandes ramas:
Clasificación de empresas por actividad o giro
Mayoristas
ACTIVIDAD O GIRO
Comerciales Minoristas
Comisionistas
transporte
turismo
Sin concesion
Servicios servicios publicos
Concesionadas
comunicaciones
energía
Manufactureras:
productoras de papel, ropa,
productos.
Manufactureras Extractivas: materia prima,
Extractivas renovable y no renovable.
Industriales Agropecuarias
Construcción Agropecuaria: agricolas y
pecuarias.
Construcción: esmpresas de
construcción.
Figura 3 Clasificación de empresas por actividad o giro, Fuente. Creación propia.
21
CAPITULO III LAS PYMES EN LA RAMA DE LA CONSTRUCCIÓN.
3.1 La industria de la construcción
La industria de la construcción tiene gran importancia ya que es la encargada de

construir la infraestructura mundial, con el crecimiento poblacional, cada vez
necesitamos de más obras de infraestructura que puedan servir de puente para atender
a las necesidades del país, tanto básicas como vivienda, salud, educación e
infraestructura para el desarrollo del país mediante vías de comunicación entre
localidades como carreteras para beneficiar el comercio tanto nacional e internacional.
La industria de la construcción es, sin duda, una de las que resienten de manera más
evidente los avances y retrocesos en el entorno económico. Con el paso del tiempo se
ha convertido, inevitablemente, en uno de los principales indicadores económicos por
los grandes retos que ha tenido que enfrentar.
“Comprende los establecimientos o trabajadores por cuenta propia, dedicados

principalmente a la construcción total o parcial, de viviendas, edificios y obras de
ingeniería civil tales como obras de urbanización, de saneamiento, de electrificación, de
comunicaciones y transportes, hidráulicas y marítimas. Incluye las obras de reciente
construcción, así como las reformas, reparaciones y mantenimiento a obras usadas,
cuando implica modificar el espacio arquitectónico.” (Instituto Nacional de Estadística,
1995)
Así mismo es una de las industrias con una gran extensión por lo cual se le da una
clasificación muy amplia, se hace una clasificación general con tres subsectores, los
cuales se dividen en cinco ramas que así mismo se sub-dividen en sub ramas y clases
como se muestra en la siguiente tabla.
22
3.2 Clasificación de la industria de la construcción
Construcción comprende unidades económicas dedicadas principalmente a la

edificación; a la construcción de obras de ingeniería civil; a la realización de trabajos
especializados de construcción como preparaciones a los suelos, y a la supervisión de
la construcción de las obras.
Figura 4 Clasificación de la industria de la construcción. Fuente: (INEGI, 2009)
23
3.3 Enfoque de las pymes en la industria de la construcción
Las empresas PYMES en los últimos años han venido ganando terreno y ahora las
empresas grandes y medianas pasan a segundo plano como generadoras de riqueza.
Las Pymes aportan a la economía el mayor número de unidades económicas con más y
están pasando a formar parte de los pilares financieros con las aportaciones
económicas y por otro lado personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo
de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera
fundamental en el comportamiento global de la economía; de hecho, en el contexto
internacional se puede afirmar que el 90% o un porcentaje superior de las unidades
económicas totales está conformado por las PYMES.
A pesar de que se han venido fortaleciendo programas de apoyo por las autoridades
para brindar apoyo a emprendedores y empresarios en los cuales brinda apoyo a crear
y apoyar pymes.
Programas gubernamentales que apoyan a las PYMES:
 Programa Nacional de Emprendedores

 Programa Capital Semilla
 Fondo de Innovación Tecnológica
 Programa Nacional de Empresas Gacela
 Programa Centros Pymexporta
Hoy en día siete de cada 10 empleos formales son creados por pequeñas y medianas
empresas; sin embargo, 70% de las empresas cierran antes de cumplir cinco años y
apenas el 11% llega a los 20 años de operaciones.” Lo que está faltando es crear
condiciones para el crecimiento de las Pymes y su transformación en grandes
empresas.” Reflexionando podemos observar que muchas de las condiciones que
limitan el crecimiento de las Pymes tienen que ver más con ciertas formas de ser y
hábitos que tenemos como empresarios, clientes y proveedores, más que con factores
externos propiamente.
24
3.4 Vehículo legal de una constructora
Las Pymes constructoras poseen características singulares que las distinguen de

cualquier otro tipo de empresas, la variedad de productos que fabrica, cada uno
diferente del otro, los diversos medios geográficos en que se llevan a cabo las obras, la
heterogeneidad del personal que ocupa y otras, hacen que la construcción si bien es
considerada como una actividad industrial, tenga que manejarse con un enfoque muy
particular en todos los aspectos que la componen.
Constituir una empresa es sumamente sencillo, sin embargo, previamente a su

constitución, deben llevarse a cabo una serie de estudios preliminares para decidir
finalmente su apertura.
Estos aspectos previos de planeación para estudiar, entre otras cosas, el mercado, los
riesgos, las necesidades de capital de trabajo, las leyes relacionadas con el giro de la
empresa, la competencia y las posibilidades de desarrollo, garantizarán mayormente el
éxito futuro de la empresa.
Se revisan a continuación algunas definiciones interesantes relacionadas con el tema:
3.4.1. Clases jurídicas.
El derecho divide a las personas en 2 clases:
o A) Personas físicas (artículos 22 a 24 del Código Civil). seres

individualmente considerados a lo que se concede capacidad jurídica,
adquirida por el nacimiento, son unidades biológicas independientes.
 Las personas físicas que no tienen capacidad natural y legal, son las
siguientes:
o Los menores de edad
o Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo,
imbecilidad, aún cuanto tengan intervalos lúcidos.
25
B) Persona moral. (artículos.25 a 28 del Código Civil). ser individualmente
considerado, sujeto de derechos y obligaciones, con capacidad jurídica igual
que una persona física, pero compuesta por una agrupación de dos o más
personas físicas, reunidas para un fin concreto (por ejemplo: la nación, los
estados, los municipios, las sociedades civiles o mercantiles- art. 25 fracción
III -, los sindicatos)
Las personas físicas y las personas morales tienen los mismos atributos ante la ley
(nombre, domicilio, patrimonio, nacionalidad- únicamente no tienen estado civil-)
Una empresa puede ser propiedad de:
a) Una persona física. (Persona física en actividades empresariales: comerciales,

industriales, agrícolas, ganaderas, de pesca o silvícola). No se requiere ningún contrato
de sociedad o acuerdo de voluntades. Simplemente, el interesado deberá darse de alta
en el registro federal de contribuyentes de la SHCP, con ese carácter, para empezar a
operar.
b) Una sociedad o asociación. (Personas morales) este tipo de personalidad jurídica

es la más utilizada en las empresas por diversas razones. La principal es que es más
ético trabajar para una organización que para una sola empresa, desde el punto de
vista productivo.
3.5 Tipos de sociedades más utilizadas por las de construcción en México
En México existen muchos tipos regímenes y sociedades por las diversas

características que tienen las empresas entre si.
Sin embargo, a continuación se presentan las tres sociedades mayormente ocupadas

por las empresas de construcción.
26
3.5.1 La Sociedad Anónima (S.A.)
Su objetivo es realizar cualquier actividad lícita que constituya especulación comercial

(es decir actividades que sean actos de comercio) con fines de lucro, es decir, de
generar utilidades. Existe bajo una denominación social, y se compone de por lo menos
dos socios que solamente son responsables hasta por el valor de sus acciones en la
sociedad. Requiere de un capital mínimo inicial de $50,000.00 pesos que estará
representado por acciones. El órgano más importante de esta Sociedad es la Asamblea
de Accionistas, que se integra por todos aquellos que tienen participación en la
Sociedad. Pueden celebrar diversos tipos de Asambleas dependiendo de los temas que
van a tratar, y es administrada por una sola persona (Administrador Único) o por varias
(Consejo de Administración). Y, a su órgano de vigilancia se le llama Comisario. Su
constitución se lleva a cabo ante Fedatario Público (sea un Corredor Público o un
Notario Público) y debe inscribirse en el Registro Público de Comercio que corresponda
al domicilio de la sociedad. La mayoría de los negocios que eligen este tipo de sociedad
son aquellos que fabrican, distribuyen y comercializan bienes y productos, y que tienen
la intención de vender acciones a futuros inversionistas.
PROCEDIEMINTOS DE CONSTITUCIÓN
En México, las sociedades anónimas se pueden constituir por cualquiera de los dos
procedimientos establecidos en la ley regulatoria, siendo la única que puede
constituirse de forma pública o sucesiva:
· Instantáneo o simultáneo: los socios con proyecto ya establecido acuden

ante el notario o corredor público a realizar el acto de constitución y en él se
destaca el hecho de que el capital social se integra con la aportación de los
socios comparecientes y no necesita de participación del público (artículo 5
de la LGSM).
· Pública o sucesiva: para la integración del capital social se requiere atraer
socios o inversionistas que se sumen al proyecto de los fundadores aportando
su participación pecuniaria de modo que vayan suscribiendo paulatinamente
27
su adhesión mediante el pago de sus aportaciones (artículo 92-102 de la
LGSM). LFSM
Obligaciones
La única obligación que tienen los socios es la de cubrir, al ente social, el monto de su
aportación en el plazo convenido. En caso de falta, la sociedad podrá reclamarla
judicialmente, o incluso venderla.
Derechos
Los derechos de los socios se pueden clasificar de la siguiente forma:
· Patrimoniales: Consiste en que los socios participen de las utilidades que las
sociedades obtengan anualmente, proporcionalmente al monto de su
aportación. Y de participar también en la cuota final de liquidación.
· Corporativos: Destacan desde luego el derecho que tienen los socios de
participar en las deliberaciones de la sociedad mediante el voto, de manera
proporcional a su participación accionaria, también se puede considerar el
derecho que tienen los socios de ocupar cargos en la administración o
vigilancia de la sociedad.
3.5.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. DE R.L.)
Es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus
aportaciones sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos
negociables o acciones, a la orden o al portador, pues dichas partes sociales sólo
podrán ser transmitidas a otros en los casos y con los requisitos que establece la ley.
También existe bajo una denominación social, y se compone de por lo menos dos
socios (hasta un máximo de cincuenta) que son responsables de forma limitada hasta
por el monto que en dinero o en especie han aportado a la sociedad.
28
Requiere de un capital mínimo inicial de tres millones de pesos. El órgano más
importante de esta Sociedad es la Asamblea o Junta de Socios, que se integra por
todos aquellos que tienen participación en la Sociedad. Pueden celebrar diversos tipos
de Asambleas dependiendo de los temas que van a tratar, y es administrada por una
sola persona (Gerente Único) o por varios (Consejo de Gerentes). Y, no tiene obligación
de nombrar a un Consejo de Vigilancia. Su constitución se lleva a cabo ante Fedatario
Público (sea un Corredor Público o un Notario Público) y debe inscribirse en el Registro
Público de Comercio que corresponda al domicilio de la sociedad.
La mayoría de los negocios que eligen este tipo de sociedad son los negocios
familiares o aquellos en los que varios integrantes de una familia participan en ellos.
Aquellos que fabrican, distribuyen y comercializan bienes y productos, y que tienen la
intención de vender acciones a futuros inversionistas.
Finalmente, tanto la Sociedad Anónima como la Sociedad de Responsabilidad pueden

además ser “de Capital Variable”, lo que significa que su capital puede ser aumentado
por aportaciones posteriores de los accionistas o socios o por la admisión de nuevos
integrantes. De igual forma, su capital entonces podrá ser disminuido, por el retiro
parcial o total de las aportaciones de los integrantes de dichas Sociedades.
3.5.3 Sociedad civil:
Bajo esta sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus
esfuerzos para la realización de un fin común de carácter económico, pero que no
constituya una especulación comercial (es decir, que no realicen actividades que sean
actos de comercio para la ley).
También existe bajo una denominación social, y se compone de por lo menos dos
socios que son responsables hasta por el monto que en dinero o en especie han
aportado a la sociedad. No requiere de un capital mínimo para iniciar. El órgano más
importante de esta Sociedad es la Asamblea de Socios, que se integra por todos
aquellos que tienen participación en la Sociedad. Pueden celebrar diversos tipos de
Asambleas dependiendo de los temas que van a tratar, y es administrada por una sola
29
persona (Socio Administrador) o por varias (Consejo de Socios Administradores). Y, no
tiene obligación de nombrar a un Consejo de Vigilancia. Su constitución sólo puede
llevarse a cabo ante Notario Público y debe inscribirse en el Registro Público de
Personas Morales que corresponda al domicilio de la sociedad.
Los negocios que principalmente eligen este tipo de sociedad son aquellos que prestan
servicios, como por ejemplo los despachos de contadores o abogados, las agencias de
publicidad, los médicos, incluso aquellos negocios que ofrecen servicios educativos.
Por desgracia, en la práctica nos encontramos constantemente con negocios muy
exitosos que tienen que modificar su estructura o incluso dividirse, ya que sus socios se
pelearon o ya no tienen intereses comunes. Esto se convierte en un problema cuando
las reglas entre los socios no estaban claras, y el proceso de separación se convierte
en una auténtica batalla. Por ello, es recomendable que las reglas entre los socios (más
aún si son familiares) estén claras desde el principio de la sociedad.
Ahora bien, después de analizar las

características principales de las
sociedades permitidas, estaremos en
posibilidades de juzgar, cual es el
vehículo legal más conveniente a elegir.
Figura 5 Tipos de Sociedades en México. Fuente: (Suarez Salazar)
30
3.6 Organización general de constructoras.
Organizar tiene como objeto la ordenación de los recursos humanos y materiales que
optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien sea de tipo tangible o de tipo
intangible.
Para la industria de la construcción encontramos diferentes tipos de organigrama pero

en todos distinguimos las áreas básicas de producción, control y ventas o producción
futura, por tanto, sugerimos a ustedes los siguientes organigramas del tipo piramidal
según las etapas indicadas anteriormente. (Juárez Salazar,2009)
Organigrama de Pymes
Figura 6. Organigrama Pequeña empresa. (Suarez Salazar 2009)
31
Organigrama de Mediana empresa
Figura 7. Organigrama de mediana empresa. (Suarez Salazar,2009)
Capítulo IV LA ADMINISTRACIÓN
4.1 Introducción
El gran interés por el estudio de la administración ha creado diferentes enfoques sobre

la misma, los cuales han generado una serie de escuelas o teorías administrativas con
sus respectivos seguidores. Los variados puntos de vista de administradores como
psicólogos, ingenieros, economistas, empresarios, etc., a menudo entran en conflicto,
creando confusiones como debe estudiarse la administración.
En la actualidad nos encontramos con muchas teorías administrativas, como mezclas

muy variadas, en virtud de que existen autores importantes que no pueden ser
identificados específicamente en alguna escuela administrativa.
32
4.2 Antecedentes
Para entender la administración se debe conocer el origen y su evolución, como surge y

se lleva a cabo en sus primeras etapas para después crear una disciplina dada su
importancia. Es por eso la relevancia de conocer su origen.
La administración toma presencia en lo largo de las civilizaciones humanas desde

empezar a caminar en manada y dentro crear grupos con actividades específicas como
como en el caso de los hombres jóvenes ir de caza para alimentar a la manada y
descubrir que el trabajo en equipo aseguraba más oportunidades de éxito. Después con
el desarrollo de la agricultura dejaron de ser nómadas y recorrer grandes distancia en
busca de alimento para establecer las primeras sociedades organizadas asegurando el
alimento aun en el peor tiempo gracias a la agricultura y la crianza de animales para su
consumo.
De poder dar un panorama amplio de la historia de la humanidad encontraríamos que

los pueblos antiguos en la edad media ya contaban con modelos o manuales de
administración en los cuales buscaban el éxito. Tal es el caso de egipcios, fenicios
griegos, chinos, aztecas, Incas por mencionar algunos.
La administración ha sido de gran importancia para el ser humano, sin ella no hubieran
podido sobrevivir los antepasados, planear y tomar decisiones ha venido siendo el pilar
de la evolución, aunque la administración no es considerada como ciencia como tal sino
hasta la edad moderna.
4.3. Escuelas administrativas más usadas en la actualidad.
Debido a las diferentes ideas de los pioneros de la administración el estado del

pensamiento administrativo. Muchos de los estudios de la administración, trataron a
través de obras poner algo orden a las teorías que habían surgido. Desde entonces
artículos escritos han tratado de añadir o aclarar nuevas perspectivas. En la actualidad,
el caso no está aún terminado, pero si se analizan las obras estudiadas hasta ahora,
podemos distinguir teorías o escuelas del pensamiento claramente identificables.
33
4.3.1. Escuela tradicional.
Se desarrolló de la observación sistemática de los hechos de la producción -

investigación y análisis de la operación del taller. Aunque interesado en técnicas
específicas tales como estudios de tiempo y movimientos, planeación y control de la
producción, distribución del equipo en la planta, incentivos de salarios, administración
de personal e ingeniería humana, dicho enfoque esta fielmente basado en la teoría.
Siendo al primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los
administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudiosos pueden construir y
mejorar. Los que desarrollaron esta escuela son:
 Frederick W. Taylor: veía la administración como el proceso de obtener cosas

hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al
problema administrativo era directo y sencillo, definir el problema, analizar la
situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos
aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar manteniendo todos los
demás factores del trabajo constantes, excepto el que debía ser cambiado,
desarrollar una guía derivada de las observaciones y finalmente probar la validez
de dicha guía a través de aplicaciones subsecuentes.
 Los Gilbreth: se les conoce por el desarrollo de sus reglas de la economía de
movimiento, particularmente los movimientos básicos de las manos que ellos
llamaron therbligs.
Otros aportadores: economistas clásicos como Adam Smith, W. S. Jevons y James Mili.
4.3.2 Escuela del comportamiento.
Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a
través de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en los
trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento se
concentran en las motivaciones, dinámicas de grupo, relaciones e grupo, etc. Los que
desarrollaron esta escuela son:
34
 Hugo Munnsterberq: creo el campo de la psicología industrial aplicando sus
técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y
empleados en situaciones de trabajo, y a través de esto, abrió una nueva faceta
de la administración científica - el estudio y la explicación científica de diferencias
individuales-.
 Henry L. Gantt: demostró un interés casi emotivo por el trabajador como
individuo y abogo por un enfoque humanitario.
 Elton Mayo: agrego una nueva dimensión a los entonces existentes grupos
administrativos - que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y
comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos,
y objetivos personales que necesitan ser satisfechos-.
 Mary Prker Follet: enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las
mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y
que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo
- no forzar y manejar –
 Oliver Sheldon: predico él énfasis subsecuente en el comportamiento humano a
través de su concepto "el hombre es primero".
 Chester I. Barnard: su participación está en su análisis lógico de la estructura
organizacional y de la aplicación de conceptos sociológico a la administración.
Aportadores contemporáneos: a esta creciente escuela del comportamiento, se
pueden añadir a autores contemporáneos como Simon, Argyris, Selekaman y
Leavitt.
4.3.3 Escuela del proceso administrativo.
Construye una teoría de la administración alrededor del proceso involucrado en

administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de los
principios en los cuales se basa, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso
analizando las funciones del administrador: planear, organizar, integrar, dirigir y
controlar. Sus principales seguidores son:
35
 Henry Fayol: fue el padre de esta corriente. Su original y perceptiva
enumeración de las funciones administrativas todavía se lee como un tratado
actual sobre la administración, y su clásico análisis de las funciones
administrativas ha pasado la prueba del tiempo. James D. Moonev: concibió la
idea de que la organización empleada por todos los grandes administradores era
la misma, y procedió a probarlo. Lo que obtuvo fue un concepto de organización
basado en procesos escalonados, definiciones funcionales de puestos y
coordinación fundamental.
4.3.4 Escuela empírica
Esta escuela considera de poco valor los principios administrativos que puedan darse,
ya que el punto de vista empírico se centra en la experiencia. Ernest Dale, autor del
libro Los grandes organizadores, es reconocido como uno de los principales
representantes de esta escuela.
Los administradores profesionales afirman que la administración no puede basarse en

los postulados del empirismo, porque cada situación es diferente y no hay dos
situaciones iguales y para ello se establecen principios o guías de acción que permiten
orientar los resultados esperados. Los principios, como parte de la teoría administrativa,
cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores
fundamentales en su trabajo.
Por tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere también de la

preparación dentro de un marco conceptual y la continua supervisión del conocimiento
científico.
36
4.4 Fases del proceso administrativo en empresas constructoras.
Las funciones principales del proceso administrativo son las siguientes
PLANEACIÓN
CONTROL ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
Figura 8 El proceso administrativo. Fuente: Elaboración propia
4.4.1.-Planeación:
Conceptuamos a la planeación como “El estudio y selección de alternativas sobre

pronósticos de operaciones futuras”, por lo cual y para el caso de empresas
constructoras constará de tres etapas básicas, la planeación de su inicio, la de su
consolidación y la del desarrollo de la misma.
La función de planeación o determinación el trabajo que debe ser realizado, a través de:
 Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo

que debe ser realizado). Es en sí la justificación de creación de una empresa
constructora.
 Estimación de lo que se puede acontecer en el futuro (predicción del futuro).
 Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que
deben ser alcanzados).
37
 Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los
resultados).
 Establecimiento de los requisitos e oportunidad en el logro de los objetivos (el
tiempo en que deben ser alcanzados).
 Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados
predeterminados (la elaboración de presupuestos).
 Fijación de normas de operación, que nos permita determinas reglas o
decisiones predeterminadas (fijación de políticas).
 Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y procedimientos
sistemáticos para realizar el trabajo).
4.4.2-Organización.
Para que un grupo pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos propósitos,

debe existir una estructura explícita de funciones tomando en cuenta las cualidades de
cada persona, en otras palabras usar la organización en función del individuo.
En esta fase se realizan organigramas, la organización depende de factores como la

comunicación, cualquier intento organizativo sería irrealizable sin la comunicación; el
lenguaje es uno de los orígenes de la comunicación; se distinguen varias formas de
lenguaje:
 Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden de
su dueño).
 Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.
 Indirecto. El que transmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los
demás (el cual en ocasiones, es más expresivo que los anteriores.
La función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades

administrables, a través de:
 Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una

producción eficaz.
38
 Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo
de grupo entre las unidades organizacionales.
 Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los
empleados y trabajadores para que se desarrollen en sus propias capacidades
en relación con las necesidades de la organización.
4.4.3 Dirección.
Se considera como “La responsabilidad absoluta sobre la coordinación de los recursos

humanos y del capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, al
accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable.
La comunicación también forma parte esencial de la dirección, es el recurso del

directivo para obtener entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y
cuando la comunicación sea verdadera, consistente y seria.
La acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de una

acción. El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no
tengan sólidas bases psicológicas. En forma conceptual la motivación empresarial se
encuadra bajo las siguientes características:
4.4.4 Control.
Se considera al control de una empresa como el “Establecimiento de sistemas que

permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita
y económica”. El control es un costo es sí mismo, no es productivo en término de dinero
y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma
periódica.
Los elementos a controlar, serán en forma genérica:
 Recursos.
 Tiempo.
 Calidad.
39
 Cantidad.
La función de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.
 Establecimiento de estándares de tal manera que tengamos normas de

ejecución efectiva en la consecución de los objetivos y metas propuestas.
 Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados
planeados o esperados. Esta evaluación implica necesariamente una medición
de la ejecución.
 Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución de
los objetivos.
40
Capítulo V MODELO ADMINISTRATIVO DE MEJORAMIENTO PARA
PYMES
Las PYMES son importantes para el desarrollo de nuestro país y es necesario que
cuenten con una cultura administrativa a favor del desarrollo, crecimiento y
permanencia del negocio en un entorno que cambia constantemente.
El presente capítulo se menciona los elementos administrativos que destacan las

grandes empresas como cruciales y en base a estos elementos se parte para dar pie a
un modelo administrativo.
5.1 Planeación estratégica
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la

visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos
necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un

enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales,
así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero
que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad,

ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo,
teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se
suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la

empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico
no se puede considerar como la suma de éstos.
41
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben
estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una
planeación estratégica:
5.1.1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo
plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una

organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el
alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el posible atractivo de los
mercados y las actividades en el futuro.
La declaración de la visión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la

organización.
¿Hacia y hasta donde se quiere llegar?
Es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el

crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor, es la razón
de ser de las organizaciones, la Visión es el norte que han de seguir todos los
empleados de la organización sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran
familia empresarial.
5.1.1.1 La Visión tiene 3 elementos fundamentales:
 Define en que se está o se quiere estar.

 Se define la estrategia a largo plazo que la empresa debe perseguir.
42
5.1.2 Declaración de la misión y establecimiento de valores
Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir.

Es identificar la función que cumple en la sociedad y además, su carácter y filosofía
básicos.
La misión de una empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y valores
que contribuyan a lograr y mantener la integridad o unificación de la organización
considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el
equipo de planeación de la alta dirección de la organización debe hacerse las
siguientes cuatro preguntas básicas
¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma

de llegar a sus objetivos?
La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus

ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.
¿Para quién trabaja su institución?
Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los
miembros de la organización se sientan comprometidos con él.
¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la
justificación social de su existencia?
Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de

que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la
toma de decisiones.
Qué? Implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer
43
¿A quién? Implica definir a qué mercado o segmento de mercado intenta servir la
organización.
¿Cómo? Debe relacionar la manera en que tratará de lograr sus metas. Puede
involucrar estrategias de marketing, de distribución, o cualquiera de una variedad de
procesos a través de los cuales la empresa pueda desarrollar, producir, comercializar y
distribuir productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes.
¿Por qué? Enuncia su razón de ser. Posibilita que la compañía ubique lo que hace en
un contexto social y proporcione un enfoque más significativo para sus actividades.
La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales
como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los
empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
5.1.3. Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que

sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y
detectar OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).
44
5.1.4. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que

puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que ésta cuenta, y detectar sus FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5.1.5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa,
los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la

empresa, así como la situación del entorno.
5.1.6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a
diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se
evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan
las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos
resultados.
45
Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los
costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
5.1.7. Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
como se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.
Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias.
Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán

los resultados.
Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias.
46
5.2 Organización.
Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los objetivos
señalados.
La organización toma en cuenta la creación de una estructura en la que se distingue

claramente una jerarquía en diferentes niveles, exponiéndose con claridad las funciones
de cada uno de los puestos a desempeñar.
Los factores que principalmente se deben considerar son:
• Estructura organizacional (organigramas)

• División y distribución de funciones
• Cultura organizacional
• Recursos humanos
• Cambio organizacional
• Estudios administrativos
• Instrumentos técnicos de apoyo
Para el caso de empresas pequeñas y medianas es recomendable, tomar muy en

cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organización en un esquema
elástico y dinámico que sirva a las personas, en otras palabras, usar la organización en
función del individuo.
Para que un puesto o posición individual exista, debe tener objetivos claros, un área
clara de autoridad o autonomía, un concepto definido de sus obligaciones y un
entendimiento de las relaciones de esta posición, con otras, con las que requiera
coordinarse.
47
Las personas agrupadas en equipo logran objetivos que quizás individualmente no se
podrían obtener, sin embargo, existe otra razón de peso para crear una organización y
es la limitación que tiene el administrador para supervisar efectivamente.
El número de actividades que puede supervisar efectivamente un administrador,

depende de aspectos tales como su habilidad, la naturaleza de su labor y otros factores
básicos que influyen en la distribución de su tiempo. El límite de supervisión efectiva, se
denomina el alcance de la administración, de ahí surge la necesidad de contar con
diversos niveles de organización y adquieren importancia aspectos tales como: la
delegación y la determinación de políticas generales.
5.2.1 Importancia de la organización
- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción,
nuevos productos, etc.). - Es un medio a través del cual se establece la mejor manera
de lograr los objetivos del grupo social.
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
delimitar las funciones y responsabilidades.
5.2.2 La evolución de la organización
La empresa constructora se caracteriza por el fenómeno de crecimiento, este tipo de

empresa tiende a desarrollarse más rápidamente con el incremento de la demanda de
servicios y por consecuencia necesita de mayor personal e infraestructura para
satisfacer dicha demanda, esto puede presentarse en periodos relativamente cortos
dependiendo de las obras o proyectos que se están ejecutando, pero debemos tener en
cuenta que al termino de dichos proyectos posiblemente ya no exista la cantidad de
48
obra necesaria para continuar con la organización que se tuvo que implementar para
atender dichos proyectos.
Por lo tanto el empresario debe tener una política de previsión para épocas de ausencia
de demanda y tener la capacidad de contraer la organización a su mínima expresión sin
afectar la productividad.
5.2.3 Asignación de responsabilidades
En la industria de la construcción, es muy frecuente el caso de las pymes de un solo

hombre, así como también es normal que muy pronto éste se encuentre ante la
necesidad de allegar recursos humanos que le permitan continuar con su función
empresarial. Con el objeto de ejemplificarlo, analicemos el caso de una incipiente
empresa, donde un “hombre administrador” deba abocarse sin ayuda alguna a las
siguientes responsabilidades.
1) Búsqueda de clientes
2) Obtención de primera opción del cliente.
3) Levantamiento y plano topográfico del predio.
4) Elaboración del anteproyecto.
5) Elaboración del ante presupuesto.
6) Obtención de la segunda opción del cliente.
7) Fijación de metas para proyecto.
8) Fijación de metas para presupuesto.
9) Justificación económica del proyecto.
10) Justificación económica del presupuesto.
11) Valuación de la oferta y la demanda.
12) Toma de decisión en relación al riesgo.
13) Definición del proyecto.
14) Definición del presupuesto.
15) Obtención del cliente.
16) Obtención de licencia para la construcción.
49
17) Planeación de pedidos y pagos inmediatos.
18) Planeación de pedidos y pagos mediatos.
19) Organización del personal obrero.
20) Establecimiento de comunicaciones entre el personal.
21) Establecimiento de parámetros de producción.
22) Establecimiento de parámetros de desperdicio.
23) Establecimiento de parámetros de tiempo.
24) Establecimiento de parámetros de calidad.
25) Control de costo de construcción.
26) Control de tempo de construcción.
27) Control de calidad de construcción.
28) Coordinación de subcontratistas.
29) Toma de decisiones sobre factores no previstos.
30) Elaboración de estimaciones y recibos.
31) Cobros al cliente.
32) Pago de mano de obra.
33) Pago de materiales.
34) Pago de alquileres de equipo.
35) Compra de equipo.
36) Pago de subcontratistas.
37) Pago de prestaciones obreros.
38) Pagos impositivos personales.
39) Atención al cliente.
40) Motivación de obreros.
41) Comparación de erogaciones supuestas con reales.
42) Evaluación de avances.
43) Aceptar, considerar, desechar y tomar decisiones.
44) Informar al cliente.
45) Atender quejas.
46) Manejar la cuenta bancaria.
47) Revisar los estados bancarios.
50
48) Obtener financiamientos.
49) Gestionar precios y descuentos.
50) Entregar la obra y volver a la búsqueda de nuevos clientes.
Es indudable que ante esta carga de responsabilidad, nuestro “propietario gerente”

realice muchas funciones eficientemente, por tanto, buscará un socio antes que un
empleado, con quien compartir la responsabilidad y normalmente el empresario original
toma responsabilidad de la planeación y control, y el nuevo socio el problema de
producción o viceversa.
5.2.4 División del trabajo
Es en la segunda etapa donde la elasticidad de funciones provoca invasiones de las

mismas, será necesario iniciar el establecimiento de divisiones precisas de funciones,
autoridad y responsabilidad, tomando en consideración las siguientes sugerencias:
1. Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado o trabajador se convierta en

un especialista, que liberado del tiempo se le llevaría la concepción del problema,
pueda dedicar sus esfuerzos al mejoramiento del mismo y a una superación personal y
por lo tanto de la empresa.
2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al máximo. En otras palabras, se

cree que la combinación adecuada de cualidades de defectos, y defectos-cualidades
(que en todo ser humano existen), puedan capitalizarse, en bien de las personas y por
consecuencia de la empresa.
3. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones deberán abarcar un

campo de actividades, realizable, homogéneo y separado.
51
5.3 Dirección
La dirección es aquel elemento de la administración en la que se logra la realización

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultánea que se cumpla en la forma adecuada todas las ordenes
emitidas.
Es la parte esencial de la administración, en la cual se deben dirigir y ordenar todos los

demás elementos. Para lograr una buena dirección es necesario considerar las
siguientes cuatro fases fundamentales:
a) Que se delegue autoridad
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, etc.
c) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se

controlen sus resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de autoridad en forma simultánea a la ejecución de las

órdenes.
5.3.1 Funciones de la dirección.
 Asegurarse de que el plan esté juiciosamente preparado y sea estrictamente

ejecutado;
 Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los objetivos,
recursos y requerimientos;
 Establecer una autoridad: única, competente y vigorosa;
 Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos;
 Formular decisiones: claras, precisas y correctas;
 Procurar la eficiente selección de personal;
 Definir claramente las tareas;
 Fomentar la iniciativa y la responsabilidad;
52
 Remunerar satisfactoria y equitativamente al personal, en función de los
servicios prestados;
 Sancionar las faltas y errores;
 Mantener la disciplina;
 Vigilar el orden social y materia;
 Mantener la unidad de mando;
 Cuidar la subordinación del interés particular al interés general;
 Mantener todo bajo control;
 Combatir el exceso de reglamentación, formalismo burocrático y papeleo.
5.3.2 Principios sobre la motivación.
 Principio sobre la participación. La motivación necesaria para alcanzar resultados

tangibles, tiende a aumentar, con el grado de participación en las decisiones
relativas a dichos resultados.
 Principio sobre la comunicación. La motivación necesaria para alcanzar
resultados tangibles, tiene a aumentar si se mantienen a las personas al tanto de
cualquier asunto que influya sobre dichos resultados.
 Principio de la integración. La motivación necesaria para alcanzar resultados
tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta
un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo en equipo.
La función de la dirección (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre el

comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de
la empresa, a través de:
 Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas específicas

encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisión la
responsabilidad de trabajo que tienen.
 Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su
motivación.
53
 Establecimiento de la comunicación o sea la implantación de un flujo efectivo de
ideas y de información en todas las direcciones deseadas.
 Coordinación o sea la consecución de la armonía del esfuerzo del grupo hacia el
cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo.
5.3.3 Preceptos que facilitan la dirección.
 Conocer a fondo a su personal;

 Eliminar a los incapaces;
 Conocer los convenios que ligan a la empresa y personal;
 Dar buen ejemplo;
 Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social;
 Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean
robustecidas la unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos;
 No absorberse en detalles;
5.3.4 Cualidades del Directivo
Para poder cumplir con sus funciones, el directivo ha de contar en mayor o menor
medida con las siguientes cualidades
• Cualidades técnicas
• Cualidades humanas
• Cualidades reflexivas.
a) Cualidades técnicas:
El directivo debe tener los conocimientos necesarios del trabajo que dirige, de modo
que pueda comunicarse tanto dentro de la organización, como fuera de ella, con sus
clientes y colaboradores. Además, el directivo debe tener la capacidad de aplicar sus
conocimientos o experiencias.
Las cualidades técnicas son esenciales es por eso que se toma énfasis en el papel del
ingeniero- administrador.
54
b) Cualidades humanas
El Directivo ha de tener la capacidad de trabajar con otros, comprendiendo y motivando

a su equipo. Ha de saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su
equipo. El directivo ha de poseer autoridad, capacidad de mandar y capacidad de tomar
decisiones que afectan a terceros.
Para ello, los buenos directivos deben:
 Dar ejemplo.
 Transmitir la verdad para ganar la confianza de los subordinados.
 Ver las cosas como son, sin apasionamientos y con justicia.
 Cumplir con la palabra.
En general, los Directivos deben “Saber mandar”, lo cual implica:
 Mantener un criterio homogéneo.

 Sentirse responsable del rendimiento del equipo.
 Admitir las equivocaciones sin perder la autoridad o distanciarse del equipo.
 No perder el control y soportar la crítica constructiva.
 Mantener al equipo informado en los temas que le conciernen.
 Elogiar al que se lo merece.
 Dar instrucciones claras y precisas.
 Informarse antes de decidir.
 No mostrarse indiferente ante los problemas de los subordinados.
c) Cualidades reflexivas
Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de
forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más amplio del que forman
parte. Han de ser capaces de introducir los pequeños problemas diarios en una
perspectiva a largo plazo.
55
5.3.5 Capacidades del Directivo
Las capacidades que son deseables en cualquier Directivo están relacionadas con los
conocimientos, con las actitudes y con las cualidades innatas.
a) Relacionadas con los conocimientos:
 Capacidad analítica
 Capacidad de diagnóstico
 Capacidad de dar soluciones
b) Relacionadas con las actitudes:
 Constancia: “El que lo sigue lo consigue”.

 Afán de superación empresarial
 Profesionalidad
c) Relacionadas con las cualidades innatas
Es necesario un mínimo de cualidades innatas para desarrollar el resto. Son innatas

porque no pueden desarrollarse desde fuera. Estas cualidades son:
- Creatividad
- Confianza en sí mismo, factor clave para el éxito.
- Confianza que despierta en otros: liderazgo.
- Respuesta frente a lo inesperado
- Iniciativas para abordar asuntos
56
Todas las capacidades anteriormente señaladas pueden agruparse en las tres
características siguientes deseables en todo directivo que pretenda liderar una
organización. Un directivo ha de ser:
 Ingeniero administrador
 Jefe de la Organización
 Líder Personal
Normalmente ningún directivo es bueno en las tres capacidades a la vez. Por ello, lo
inteligente es rodearse de personas complementarias que permitan en equipo
desarrollar todas las capacidades: “Lo que los líderes deben aprender a hacer es
desarrollar una arquitectura social que anime a las personas brillantes para que
trabajen juntos con éxito y desplieguen su propia creatividad.”(“Convertirse en líder de
líderes”. Denis Warren. 1997)
Es por tanto una labor del directivo crear un equipo de trabajo compensado y rodearse
de personas que complementen sus propias capacidades: “Uno no sirve para nada y
todos valen para algo”. Un directivo no debe caer en el error de contratar personas con
su mismo perfil por el hecho de saber valorar únicamente sus propias capacidades en
los demás; y debe tratar de contar siempre con los mejores colaboradores: “La
grandeza del superior nunca disminuye por la competencia del subordinado”
En la empresa deben estar presentes todas las capacidades entre todas las personas
que integran el equipo directivo, ya que “sin las personas adecuadas, las mejores
estrategias solo son discursos brillantes y resultados mediocres”.4
5.3.6. Evolución de un directivo
La evolución de un directivo está basada, por un lado, en el desarrollo de las cualidades

directivas y, por otro, e inevitablemente, en las oportunidades.
La base sobre la que descansa el quehacer de cualquier directivo es su formación

técnica y su inteligencia social. La primera se aprende en la universidad, pero, sin
57
embargo, la segunda es más difícil de aprender y requiere un especial esfuerzo por
parte del directivo.
Para un directivo, desarrollar la mentalidad empresario puede ser de gran ayuda pues
sus funciones y capacidades pueden de alguna manera relacionarse con las propias del
empresario: Por un lado, es labor del directivo “gobernar” y legislar definiendo los
procesos en la empresa; por otro lado, debe ser prudente y ético debiendo por tanto
definir claramente lo “imprudente y lo no ético” para su empresa; por último, debe
poseer un cierto tacto y habilidad política, imprescindibles para ser capaz de trabajar en
equipo.
Otro de los aspectos que evolucionan en las capacidades del directivo es la gestión de
relaciones: Tan importante es el Know who como el Know How. Las relaciones
personales abren puertas y ayudan a situarse en el lugar adecuado en el momento
preciso. Es casi más importante con quien vas que quien eres.
5.4 Control
Es el proceso de comprobar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las

medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador

puede controlar sin ellos. Él no puede medir si la organización está operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más
largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron,
para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipándonos a ellas.
58
El control comprende todas las actividades que realizara el administrador para asegurar
que el trabajo ejecutado, encaje con lo que fue planeado.
El control es un costo en sí mismo, no es productivo en términos de unidades finales,

por lo tanto el control efectivo, será el que menos cuente en tiempo, dinero y esfuerzo,
pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma periódica.
Por adecuada entenderemos la mínima cantidad de datos necesarios, para informarnos

sobre la situación actual, de los factores importantes que se están midiendo, la
periodicidad implica la disponibilidad de estos datos, a tiempo para tomar una acción
correctiva. El menor costo significa que los datos se deban obtener de tal manera que
produzcan la menor interrupción posible de los esfuerzos productivos actuales de la
empresa.
Los elementos a controlar serán en forma genérica: recursos, tiempo, calidad y

cantidad.
5.4.1 Elementos del control
Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir

las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los

errores.
5.4.2 Importancia del control
El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las
actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. Se aplica a todo: a las
59
cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
5.4.3 Principios
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se esté cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación.
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea
60
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro
5.4.5 El costo indirecto de operación
El costo indirecto de la operación representa el cargo que la estructura técnico-

administrativa de la oficina central de la empresa ocasiona sobre el costo de las obras
realizadas en el lapso estudiado, bajo los 5 rubros enunciados:
 Gastos técnicos y/o administrativos.

 Alquileres y/o depreciaciones.
 Obligaciones y seguros.
 Materiales de consumo.
 Capacitación y promoción.
El resultado que nos arroje el analizar el costo indirecto de operación de la empresa es

un porcentaje del cual por cada peso de costo directo deberán adicionar dicho
porcentaje para cubrir sus gastos de la oficina central y que cualquier variación
sustancial en éstos, deberá investigarse, analizarse y corregirse.
5.4.6 Costo indirecto de obra
A la estructura técnico-administrativa, necesaria para la ejecución de un proceso

productivo de edificación, se ha denominado como costo indirecto de obra, y presenta
el cargo que la misma provoca sobre el costo de la obra en cuestión bajo los rubros
siguientes.
 1.-Gastos técnicos y/o administrativos.

 2.-Traslado de personal a obra (obras foráneas).
 3.-Comunicaciones y fletes.
 4.-Construcciones provisionales.
 5.-Consumos varios.
61
Conclusiones
Es evidente que las PYMES del sector de la construcción presentan cambios a lo largo
de su funcionamiento de manera imprevista por el inestable mercado en el que se
encuentra el país, se concluye que si las PYMES adoptan una cultura administrativa es
muy probable que logren el desarrollo, crecimiento y permanencia. Para lograr una
administración efectiva es necesario tener misión, visión y objetivos además de hacer
un análisis de factores externos e internos.
Se identifica a la planeación estratégica de gran importancia en el apoyo del proceso

administrativo y se ve la importancia dentro del problema detectado en las PYMES, aun
cuando se adoptan modelos administrativos muchas empresas desaparecen porque no
se logran definir bien la misión, visión y los objetivos solo van enfocados al logro de
utilidades sin definir claramente objetivos de carácter social y así| mismo dejando de
lado a los elementos administrativos porque nos son claros.
Cuando la empresa logra mejoras en los elementos administrativos, obtiene beneficios

de carácter económico repercutiendo en el desarrollo y crecimiento de la empresa
logrando la permanencia en el mercado. Se debe tener una cultura de administración
clara y certera con la ayuda de implementar y vigilar objetivos, políticas y funciones del
personal de acuerdo a sus asignaciones.
El perfil del directivo o administrador toma un papel muy importante y es la persona

responsable que se cumplan las metas de la empresa, el perfil tiene mucha
trascendencia, debe tener conocimientos técnicos para que pueda tener una buena
dirección además de tener cualidades humanas para tener buen trato con el personal
que labora. Por esta razón no se debe medir en invertir en capital humano para que
desempeñe estos puestos sino se tienen con estas características
Como punto final se llega a la conclusión de que con una mejor administración se
puede llevar una mejor experiencia de trato con clientes debido a que no se deberán
presentar grandes inconvenientes y por ende se terminara con los proyectos en tiempo
y costo establecido lo cual repercute directamente en buena imagen para la empresa.
62
Recomendaciones
Se deberá llevar a cabo una planeación estratégica a lo largo de la vida de la empresa

con la finalidad de evaluar periódicamente el rumbo, en caso de presentar dificultades
se tomaran pautas que ayudan a reestablecer el camino sin tener que perecer por
infortunios. Así mismo se recomienda que se integren modelos administrativos
emergentes a manera de evaluar las nuevas tecnologías.
También se recomienda se desarrolle un perfil de puestos para aquellos puestos en

empresas que requieran de un crecimiento expansión.
63
Referencias consultadas
 Libros
Costo y tiempo en edificación, 3ª. Ed. Carlos Javier Suárez Salazar editorial Limusa
México, 2009 }
Administración de empresas constructoras, 2ª. Ed. Carlos Javier Suárez Salazar

editorial Limusa Sa De Cv México, 2008
Introducción a la teoría general de la administración 7ª ed. Idalberto Chiavenato

Editorial Mcgraw Hill México, 2006
Biblioteca de administración de la pequeña y mediana empresa, Grupo Me Graw-Hill

tomo I, primera edición, Editorial Me Graw-Hill, México, 1992.
 Páginas
Instituto Nacional de Estadística, G. e. (1995). Clasificador de Actividades Económicas

de la Encuesta Nacional de Empleo (CAE-ENE). Aguacalientes.
K., j. F. (s.f.). Forbes.com.mx. Obtenido de http://www.forbes.com.mx/mexico-necesita-

menos-pymes/
Cámara Mexicana de la industria de la construcción. Sitio web www.cmic.org
 Documentos Especializados
Situación Actual y Perspectivas de la Industria de la Construcción en México (15 de

Abril de 2016)
Skill of an Effective Administrator, Robert L. Katz. Harvard Business Review.
Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica.
64

Administración de Empresas Constructoras Enfocado A Pymes en México

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ADMINISTRACIÓN EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS ENFOCADO A PYMES EN

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

JAIME AGUILAR SÁNCHEZ

DR. ARISTIDES DE LA CRUZ GALLEGOS

M. EN C. MARTHA LAURA BAUTISTA GONZALEZ

C.A.D. JONATAN NATANAEL MUCIÑO MENDOZA

DR. HUMBERTO PONCÉ TALANCÓN

Tabla de contenido ......................................................................................................... III

Agradecimientos ............................................................................................................ VII

Reconocimientos .......................................................................................................... VIII

Ficha Metodológica de la Tesina ..................................................................................... 1

Capítulo I METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 9

1.1 Idea, propósito y alcance. ................................................................................... 9

1.1.1 Idea de la investigación. .............................................................................. 9

1.1.2 Propósito de la investigación ....................................................................... 9

1.1.3 Alcance de la investigación .......................................................................... 9

1.2 El proceso de la investigación .......................................................................... 10

1.3 Delimitación del problema de investigación ...................................................... 10

1.4 Objetivos .............................................................................................................. 11

1.4.1 Generales. ................................................................................................. 11

1.4.2 Específicos. .................................................................................................... 11

1.5 Preguntas de investigación .................................................................................. 11

1.5.1 Central ........................................................................................................... 12

1.5.2 De investigación ............................................................................................. 12

CAPÍTULO II MARCO HISTORICO Y CONCEPTUAL .................................................. 14

2.1 La empresa .......................................................................................................... 14

2.1 Antecedentes históricos ....................................................................................... 14

2.3 Recursos .............................................................................................................. 15

2.4 Objetivos .............................................................................................................. 16

2.5 Clasificación. ........................................................................................................ 18

2.5.1 Por su origen: ................................................................................................. 18

2.5.2 Según el origen del capital: ............................................................................ 18

2.5.3 Según su tamaño: .......................................................................................... 20

2.5.4 Por su actividad o giro. ................................................................................... 20

CAPITULO III LAS PYMES EN LA RAMA DE LA CONSTRUCCIÓN. .......................... 22

3.1 La industria de la construcción ............................................................................. 22

3.2 Clasificación de la industria de la construcción .................................................... 23

3.3 Enfoque de las pymes en la industria de la construcción ..................................... 24

3.4 Vehículo legal de una constructora ...................................................................... 25

3.4.1. Clases jurídicas. ............................................................................................ 25

3.5.1 La Sociedad Anónima (S.A.) .......................................................................... 27

3.5.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. DE R.L.) ..................................... 28

3.5.3 Sociedad civil: ................................................................................................ 29

3.6 Organización general de constructoras. ............................................................... 31

Capítulo IV LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................... 32

4.1 Introducción .......................................................................................................... 32

4.3. Escuelas administrativas más usadas en la actualidad....................................... 33

4.3.1. Escuela tradicional. ....................................................................................... 34

4.3.2 Escuela del comportamiento. ......................................................................... 34

4.3.3 Escuela del proceso administrativo. ............................................................... 35

4.3.4 Escuela empírica............................................................................................ 36

3.5 Fases del proceso administrativo en empresas constructoras. ............................ 37

Capítulo V MODELO ADMINISTRATIVO DE MEJORAMIENTO PARA PYMES .......... 41

4.1 Planeación estratégica ......................................................................................... 41

1. Declaración de la visión ...................................................................................... 42

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores ....................................... 43

3. Análisis externo de la empresa ........................................................................... 44

4. Análisis interno de la empresa ............................................................................ 45

5. Establecimiento de los objetivos generales ........................................................ 45

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias .................................................... 45