Universidad Cesar Vallejo-Bsc Modelo

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO.
ESCUELA DE POSTGRADO SECION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACION TESIS: Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la INSTITUCION Educativa N 089 ALBUJAR Y GUARNIZ, del Distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Regin la Libertad . PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACION CON MENCION EN DOCENCIA Y GESTION AUTORES : Prof. TEOFILO ORLANDO ALBARRAN BURGOS Prof. ELOY ANANIAS CARRANZA DIAZ ASESOR:Dr CARLOS CHVEZ MONZN DEDICATORIA Con todo cario para nuestras Esposas y nuestros hijos Por darnos comprensin y amor. Para realizar nuestra tarea diaria Orlando y Eloy AGRADECIMIENTO Al Divino hacedor por darnos la vida A todos los que nos ayudaron para Alcanzar nuestras metas, para nuestro Profesor que nos gui para la culminacin Exitosa del presente trabajo Orlando y Eloy PRESENTACIN La Institucin Educativa se enfrenta a una serie de exigencias y demandas, tanto del mbito educacional como de la sociedad misma. De esta manera, los Instituciones Pblicas y privadas, se ven urgidos a ofrecer un servicio de Calidad en el marco de la normativa legal del sistema educativo. Cada Institucin Educativa organiza y prev los servicios educativos apoyndose en herramientas de gestin y planificacin. Para lograr todo esto, a las escuelas pblicas se les est brindando mayor autonoma en su gestin, de tal forma que ahora los directores asumen nuevas funciones en la I.E con la finalidad de plasmar en forma pertinente la gestin pedaggica e institucional. Se ha comprobado, en forma fehaciente, que los planes estratgico elaborados en la mayora de las I.E publicas de nuestra provincia son inoperantes por que solo es elaborado por un reducido grupo de personas dentro de ellas la plana jerrquica de la I.E , ello hace que su proyecto no esta suficientemente socializado lo que dificulta su implementacin; por lo que el PEI sigue siendo una declaracin de buenas intenciones que se queda cobijada en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de generar una propuesta estratgica que realmente llevara a la institucin a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporacin, se busc una herramienta de gestin efectiva para elaborar el PEI , haciendo uso del BSC. Por todo ello Seores Miembros del Jurado ponemos a consideracin, este proyecto: Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la Institucin Educativa N 089 ALBUJAR Y GUARNIZ del Distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Regin la Libertad del nivel secundario del distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo. A travs del diseo de un Balanced Scorecard. Como propuesta estratgica se tiene la pretensin de aportar un valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa con el propsito de mejorar sustancialmente la gestin en las instituciones educativas especialmente en la que se llevara a cabo este proyecto Los Autores
INDICE CARATULA PAGINAS PRELIMINARES DEDICATORIA AGRADECIMIENTO PRESENTACIN RESUMEN INTRODUCCIN PROBLEMA DE INVESTIGACION3 />1.1Planteamiento4 1.2antecedentes 1.3justificacion 1.4Limitaciones 1.5Preguntas de investigacin 1.6Objetivos 1.6.1 Generales 1.6.2 Especficos II. MARCO TERICO III. MARCO METODOLGICO Hiptesis o supuesto Variables Definicin Conveptual Definicin operacional Metodologa a) Tipo de investigacin b) Diseo_ Poblacin y muestra Mtodo de investigacin Tcnicas e instrumentos Anlisis de datos IV. RESULTADOS V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS RESUMEN ABSTRACT. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cul es el grado de correlacin entre el mtodo Balanced y su aplicacin en la elaboracin del PEI de la IE. N 89 ALBUJAR Y GUARNIZ de la ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo, Regin la Libertad. 1.2. ANTECEDENTES: En cuanto a la elaboracin del PEI y la aplicacin del mtodo, estrategias y tcnicas para lograr una adecuada construccin y, posteriormente, su eficacia y efectividad, son limitadas las investigaciones realizadas; sin embargo existen trabajos de investigacin relacionados ms con la evaluacin de este documento de gestin en cuanto a su cumplimiento ( es decir como producto antes que como proceso); ante ello, asumimos que s resulta necesario considerar investigaciones relacionadas a esta variable dependiente. As tenemos: ANTECEDENTE 01: TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL TITULO DEL ANTECEDENTE:LOS PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES Y LA EVALUACIN SOBRE LA APLICACIN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVEL PRIMARIO DISTRITO DE URUBAMBA ZONA RURAL UGEL URUBAMBA AO: 2009. LUGAR DEL ANTECEDENTE: CUSCO -Per INSTITUCIN DONDE SE REALIZ EL ESTUDIO: Instituciones Educativas de la UGEL de Urubamba. RESUMEN: EL presente trabajo de investigacin se basa en el deseo de contribuir y proponer alternativas de solucin a la problemtica de la aplicacin de los proyectos educativos institucionales en los instrumentos de gestin en las instituciones educativas pblicas del nivel primario zona rural. Proyecto de investigacin basado en la evaluacin sobre la aplicacin y con una propuesta adecuada para la aplicacin en los instrumentos de gestin, contribuyendo para un mejor servicio en las instituciones educativas. ANLISIS CRTICO. En el estudio realizado, se concluye que no existe una real articulacin tcnica entre los procesos del planeamiento y ejecucin administrativa en los colegios, por otro lado para el 8.9% del personal directivo y el 48.4% del personal docente, la ejecucin administrativa se realiza a travs de actividades y proyectos educativos no siempre previstos en el plan. situacin que subsiste en la mayora de las instituciones educativas , siendo una de las razones la escasa participacin de los docentes en su elaboracin y por consiguiente hay deficiencias en su implementacin, situacin que podra superase con la participacin de todos los estamentos de una institucin previa capacitacin en la elaboracin del PEI ANTECEDENTE 02: TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL TITULO DEL ANTECEDENTE: EL DISEO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO EDUCATIVO EN SUS FORMAS DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN AO: 2004.
LUGAR DEL ANTECEDENTE: lima-Per .INSTITUCIN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO: I.E de Lima.
RESUMEN: El presente trabajo de investigacin se focaliza en el estudio de un Institucin entro Educativa como organizacin. Entendiendo el Centro como un todo, donde los aspectos pedaggicos, tcnicos y los organizativos son partes que componen ese todo y las caractersticas de unos condicionan el desarrollo de los otros. Esta investigacin es importante por su posibilidad de ser base para una futura investigacin evaluativa que estudie los efectos positivos y/o negativos del diseo organizacional en la propuesta curricular de una Institucin Educativa. ANLISIS CRTICO. La investigacin muestra que la planificacin de actividades durante un ao escolar no es una tarea sencilla. A pesar que el nfasis en actividades sea hacia el rea pedaggica, deben tenerse presente ciertos aspectos. A veces, la concentracin de actividades en determinados periodos de tiempo, la falta de una adecuada distribucin de responsabilidades, la participacin de unos pocos en la ejecucin de las mismas y el no respeto a los cronogramas establecidos hacen que se cuestione si las formas de planificacin responden a la misin y visin de la institucin. Puesto que como lo afirman expertos en planificacin todos los esfuerzos en toda la organizacin deben estar dirigidos hacia un mismo objetivo ANTECEDENTE 03 TIPO DE ANTECEDENTE: Internacional TITULO DEL ANTECEDENTE: PROYECTO ESTRATGICO PARA EL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA. Una propuesta de agregacin de valor. AO 2008 LUGAR DEL ANTECEDENTE: Santiago de Chile. INSTITUCIN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA. RESUMEN La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concrecin de su Proyecto Educativo Institucional (PEI), a travs del diseo de un Balanced Scorecard. Esta propuesta estratgica tiene la pretensin de ser un aporte de valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa. Esta investigacin tiene la pretensin de redisear el plan estratgico de la institucin vinculando estrategia con operacin, superando la dispersin de frentes con focos estratgicos y sealando con nitidez el aporte estratgico de las personas. ANLISIS CRTICO. Ante los resultados negativos en una evaluacin interna en el Colegio san Juan Bautista y determinar que su Plan Estratgico Institucional llevaba tres aos sin mayores concreciones donde no haba claridad en las metas institucionales y las personas no tenan claridad de lo que se esperaba de ellas se opto por una herramienta de diseo estratgico que mejorara considerablemente las probabilidades de ejecucin, control y comunicacin estratgica. Esta herramienta fue el Balanced Scorecard que permiti a la I.E el logro de sus objetivos estratgicos y mejorar la calidad de su servicio educativo
Medida, Anlisis y Mejora (Auditoras, Control de procesos, Mejora continua):
seguimiento de la informacin sobre la satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente como una medida de las prestaciones del sistema, definir mtodos para obtener y utilizar dicha informacin permiten: Agilizar el conjunto de actividades que se realizan en la Biblioteca Optimizar el uso de sus recursos Velar por la calidad del proceso y servicio Garantizar la mejora constante de los servicios que se ofrecen a los usuarios Reconocimiento externo (Organismo Certificador) La documentacin no slo debe cumplir los requisitos de la norma sino que ha de responder a las preguntas de qu se hace en la Biblioteca, quin, cmo y cundo y lo que es importante, dejar constancia escrita de todo ello. A finales del ao 2000 se comienza a elaborar el Soporte documental que ser imprescindible para: Definir la calidad requerida, Evaluar el sistema de calidad, Mejorar la calidad, Mantener la mejora: Definicin y Descripcin del proceso de Biblioteca: El hecho de que el Hospital de Zumarraga tenga una experiencia importante en el sistema de gestin por procesos ha facilitado este requisito ya que el proceso de la biblioteca ya est definido y representado. Alcance a certificar: es decir los servicios prioritarios que ofrecemos a nuestros usuarios/clientes y que son descritos por el proceso de biblioteca. En este apartado tambin definimos la denominacin, perfil profesional (de esta definicin obtenemos las necesidades formativas), denominacin del puesto (Gestor del Proceso de Biblioteca) y dependencia jerrquica (directa de la Gerencia del Hospital) del profesional asignado a la Biblioteca del Hospital de Zumarraga (estos requisitos dependern de las caractersticas de cada Biblioteca a certificar). Como resultado de lo anterior se defini la Cartera de Servicios: Documentacin automatizada Obtencin de documentos Gestin del fondo bibliogrfico Formacin de usuarios Realizacin de memorias anuales, de actividad y/o cientficas, siguiendo las directrices de la Gerencia. 3. Escribe qu es lo que haces: es decir documentar los procedimientos necesarios para llevar a cabo la actividad en la Biblioteca. A modo de resumen, la tabla 1 muestra que procedimientos se han documentado (asignando un cdigo a cada uno de los documentos en los que se describe un determinado procedimiento) y la figura 2 la representacin grfica de cmo se realiza el Servicio de Documentacin Automatizada (cdigo del documento SDA):
1.3 JUSTIFICACIN
JUSTIFICACIN ACADMICA: El presente trabajo se orienta a mejorar el nivel de participacin de los estamentos de la institucin educativa en la elaboracin del PEI ello contribuir con la implementacin del plan estratgico Institucional, sustentado en una metodologa cientfica. JUSTIFICACIN OPERACIONAL. La elaboracin del PEI utilizando Balanced Scorecard conducir a la Institucin Educativa a un nuevo escenario de gestin en el que se promover la participacin de todos los actores. esto permitir construir una propuesta socializada que asegurara la implementacin del PEI JUSTIFICACIN SOCIAL La aplicacin del Balanced Scorecard para la elaboracin del PEI por que va a permitir monitorear sus niveles de desempeo de cada uno de los integrantes de la Institucin Educativa, a travs de indicadores especficos; los mismos que sern conocidos por todos los estamentos de la Institucin. JUSTIFICACIN TECNOLGICA. La aplicacin del Balanced Scorecard para la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional est sustentado en la puesta en prctica de estrategias novedosas y tcnicas para promover y mejorar los niveles de participacin en grupo. JUSTIFICACIN CIENTFICA. La presente investigacin se basa en el uso de metodologas de investigacin cientfica con sus respectivos procesos y etapas. Adems hace uso de libros, revistas especializadas y artculos de internet; todos ellos respaldados por autores e investigaciones debidamente acreditadas y validadas
1.4 . LIMITACIONES
De orden terico: En lo que refiere al presente trabajo de investigacin, el aspecto bibliogrfico relacionado a las variables de estudio no fue una limitante de trascendencia toda ves que las bibliotecas y centro de investigacin poseen informacin sobre el tema. En cuanto a la informacin de orden terico - bibliogrfico, relacionada con la variable independiente; podemos asumir que sta tendra ciertas restricciones toda vez que el mtodo BSC a estado contextualizado mayormente en el mbito empresarial. Sin embargo, informacin bibliogrfica e investigaciones sobre el PEI, son abundantes. De orden metodolgico: Por ser el mtodo Balanced Scorecard un proceso de anlisis novedoso, se mostr ciertas dificultad para su procesamiento y anlisis correspondiente. Ello generar cierta dificultad en el procesamiento de los datos correspondientes. De orden estadstico: Como todo trabajo de investigacin; en cuanto al procesamiento de datos y de informacin, s asuma el 5% de margen de error.
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

La presente investigacin nos enfrenta entre otros, a las interrogantes siguientes: En qu consiste el mtodo BSC?, Cul es el impacto y trascendencia del mtodo BCS en el contexto actual?, Ser el mtodo BSC una experiencia pertinente en el campo Educativo?, Qu implicancia puede tener el mtodo BSC en el proceso de elaboracin de documentos de gestin Educativa?, Existe pertinencia entre el conocimiento del mtodo BSC y la elaboracin del PEI?
1.6 OBJETIVOS 2.6.1 Objetivo General de la Investigacin Determinar el grado de correlacin entre el mtodo BSC y su aplicacin en la elaboracin del PEI de la I. E. N 89 ALBUJAR Y GUARNIZ de la ciudad de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Regin la Libertad 2009. 2.6.2 Objetivos especficos de la investigacin Definir el mtodo BSC y resalta su importancia en la elaboracin y aplicacin de documentos de gestin. Asumir la pertinencia del mtodo BSC en mbito de la Gestin Educativa. Conocer los mecanismos y estrategias pertinentes para la elaboracin eficaz del PEI. Promover la participacin de los sujetos de la educacin en la elaboracin del PEI. Elaborar los instrumentos de recoleccin de datos y validarlos. Aplicar los instrumentos de recojo de informacin. Reconocer las deficiencias y limitaciones en el proceso de la elaboracin y puesta en prctica del PEI. Resaltar la relacin existente entre el mtodo BSC y la elaboracin del PEI. Evaluar y validar la eficacia del PEI a partir de la aplicacin del mtodo BSC del mtodo INDICADORES DE OBJETIVOS Objetivo 1 .Conceptualiza el mtodo BSC Enuncia la importancia del BSC en la elaboracin de los documentos de gestin Objetivo 2 Compra la metodologa tradicional con el BSC en la elaboracin de documentos de gestin Establece la pertinencia entre el BSC y el PEI Objetivo 3 Conoce el proceso de elaboracin del PEI. Infiere la importancia de la metodologa en la elaboracin del PEI Aplica estrategias para la elaboracin eficaz del PEI Objetivo 4 Identifica las caractersticas de los sujetos comprometidos en la gestin de la institucin educativa. Promueve procesos de sensibilizacin y participacin para la elaboracin del PEI Objetivo 5 Propone instrumentos de recoleccin de datos partir del anlisis. Valida instrumentos de recoleccin de datos. Objetivo 6
Programa campaas de sensibilizacin para el recojo de datos Procesa datos e informacin pertinente Elabora cuadros y grficos estadsticos con la informacin recogida. Objetivo 7 Enuncia logros y limitaciones propias del proceso de elaboracin y desarrollo del PEI Elabora una cartilla de recomendaciones para la elaboracin y puesta en practica del PEI Objetivo 8 Establece comparaciones entre el BSC y el PEI Determina las relaciones entre el BSC y el PEI Objetivo 9 Evala los resultados obtenidos despus de la aplicacin del BCS en la elaboracin del PEI. Valida la eficacia del BSC en la elaboracin del PEI.
II MARCO TERICO
Proyecto Educativo Institucional. 2.1 .1 DEFINICIN DE PEI. Antes de continuar profundizando, es necesario hacer un alto para definir el concepto que servir de marco de referencia sobre el Proyecto Educativo Institucional. Quiz uno de los factores que han promovido tanta diversidad de puntos de vista y de prcticas ha sido que -en el mbito educativo nacional- no ha existido acuerdo sobre el concepto de PEI. El concepto que hace un planteamiento ms integral del PEI es el de Antnez y sus compaeros (2000, Pg. 20), quienes lo definen como el instrumento que recoge y comunica una propuesta integral para dirigir y orientar coherentemente los procesos de intervencin educativa que se desarrollan en una institucin escolar. ste ser el concepto que orientar este enfoque. Adems, se integrara un elemento importante que ellos plantean implcitamente, pero que es necesario evidenciar: el Proyecto Educativo Institucional es una propuesta colectiva, es decir, construida por y para la comunidad Educativa. El servicio educativo en base al proyecto educativo institucional, permite establecer elevados estndares de calidad de los estudiantes, constituyendo un instrumento que garantiza la continuidad y permanencia de una propuesta pedaggica enfocada en su misin y visin institucional. As por ejemplo para Otoniel Alvarado Oyarce,1 en su texto Gestin de proyectos educativos, define al proyecto educativo institucional como: 1. ALVARADO AYOARCE OTONIEL (2005).Gestin de proyectos Educativos Lineamientos Metodolgicos Lima UNMSM, FONDO EDITORIAL .197 Un proceso de reflexin y la consecuente plasmacin (o enunciacin) que realiza una comunidad educativa. Su finalidad es explicar la intencionalidad pedaggica, la concepcin de la relacin entre los individuos (educando y educador) y la sociedad y el modelo de comunicacin en el que se sustenta la misma . Es evidente que este instrumento de gestin enmarca la prctica educativa del educador orientado a un proyecto de sociedad que se postula, ya que es un documento institucional propio y especfico
para cada centro educativo, constituyendo el marco operativo o plan de accin s, que conlleven al logro de objetivos, garantizando su competitividad frente a los dems. As mismo Alvarado Oyarce, afirma que: El PEI plantea el tipo de una institucin educativa que se requiere constituir en funcin de los fines que se persiguen, el tipo de alumnos que se requiere formar, as como el diseo de polticas y estrategias de una institucin educativa para su propio desarrollo institucional. Evidentemente coincidimos con este postulado, por que es necesario e indispensable trabajar con un conjunto de acciones planificadas que nos conduzcan hacia la bsqueda de la eficiencia y eficacia de la labor educativa, mejorando significativamente los niveles de calidad. Por otro lado entendiendo a la calidad educativa como la relacin institucin educativa-comunidad, da atencin al currculo armoniosa proceso alumno y aula de clase: presta atencin al proceso de enseanza aprendizaje y su resultado. (Otoniel Alvarado Oyarce. Gestin de proyectos educativos). Esto significa que las instituciones educativas deben buscar constantemente la calidad a travs de una mejora de la eficiencia interna y externa de los servicios que ofrece, constituyendo esta su principal prioridad, motivo por el cual afirmamos nuestro enfoque sobre la importancia del proyecto educativo institucional y su incidencia en el desarrollo de la calidad educativa. 2.1.2 COMPONENTES DEL PEI. identidad. La identidad es lo que nos distingue de los dems, es por eso que cada institucin educativa debe desarrollar su propia identidad. En el proyecto educativo institucional, la identidad se establece a travs de la definicin de la visin y la misin institucional Diagnostico. El diagnostico FODA debe permitirle recoger informacin para detectar la calidad educativa actual de las instituciones educativas, en funcin de las condiciones internas y externas en las que tienen lugar en el proceso educativo. Propuesta Pedaggica: Es el marco de referencia permanente de las acciones que planifica y realiza la institucin, para mejorar la calidad de los procesos de enseanza- aprendizaje en funcin del perfil educativo a desarrollar en los estudiantes. Propuesta de Gestin. La propuesta de gestin es el conjunto de prcticas y acciones que compromete a una comunidad educativa en la formulacin, ejecucin y evaluacin del proyecto educativo institucional, que comprende diversas etapas y procesos, y que, desde una perspectiva estratgica, tiene nuevos referentes que conducen la gestin hacia el logro de los resultados . En una institucin educativa el principio fundamental de una gestin eficiente es el trabajo en equipo
2.2 SNTESIS ESTRATGICA

ENUNCIADOS DE INTENCIN SEGMENTOS PRINCIPALES LNEAS DE PRODUCTOS. Brindar una educacin de calidad haciendo nfasis en los valores de justicia solidaridad y respeto PROPUESTA DE VALORA aplicamos metodologas innovadoras, simples, efectivas y de slidas bases conceptuales COMPETIDORES PRINCIPALESI.E estatales, particulares y religiosa en el mbito del distrito PROCESOS PRINCIPALES Investigacin y desarrollo , comercializacin , operaciones, administracin y gestin de desempeo PERFIL DEL PERSONAL EJECUTIVO.
Especialistas que no requieren de mayor supervisin debido a su responsabilidad y pro actividad que incluye el liderazgo y el trabajo en equipo as como las relaciones humanas basadas en la justicia y la democracia DEFINICIN DE ESTRATEGIA Es un patrn de comportamiento distintivo de la organizacin en relacin a como es percibida en el sector donde acta ( clientes, competidores, proveedores, complementadores, etc). Como Que Quien Medios ProductosClientes Es un modelo que aun siendo simple propicia el enfocar aspectos esenciales de las organizaciones 2.4 LA CADENA DE VALOR. La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja competitiva. Esto ocurre al disgregar a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. En otras palabras, la ventaja competitiva de una empresa radica en aquellas actividades estratgicas que se realicen ms baratas o mejor que sus competidores. Porter, por valor entiende la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la creacin de un producto. Por cadena entiende la disgregacin de las actividades estratgicas relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. (Figura 1) Figura 1 Cadena de valor de Porter Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para comprenderla es necesario prestar atencin al sistema de valor al que pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribucin y compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se debe evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema de valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciacin. La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. En este sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos. Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter identifica actividades primarias y secundarias. En las primarias incluye todas aquellas relacionadas directamente con la creacin de un producto. Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva: Logstica Interna. Operaciones. Logstica externa, Marketing y Ventas, Servicio. En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genricamente cuatro categoras: Abastecimiento. Desarrollo de tecnologa. Administracin de Recursos Humanos. Infraestructura. Por ltimo, dentro de cada categora de actividades primarias o secundarias hay tres tipos de actividades: Directas: las actividades directamente involucradas en la creacin del valor para el comprador. indirectas: las actividades que hacen posible el desempear las actividades directas. Seguro de calidad: las actividades que aseguran la calidad de otras actividades. Hay tres principios bsicos para disgregar las actividades de valor para buscar una ventaja competitiva:
Identificar actividades con economas diferentes. Identificar actividades con un alto potencial de impacto o diferenciacin. Encontrar actividades que representen una parte importante o creciente del costo. Ahora bien, al tener esta mirada analtica sobre las actividades de una organizacin tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la creacin de valor con la certeza de que el xito de empresa depende en gran manera de los conocimientos, el desempeo de las personas y la configuracin del equipo humano. LA CADENA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS. Si analizamos la cadena de valor de recursos humanos identificamos tres dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de la empresa: la funcin de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y las conductas de los trabajadores (figura 2). Figura 2. La arquitectura estratgica de RR.HH. El sistema de RR.HH. Alto rendimiento, polticas y acciones estratgicamente combinadas La funcin de RR.HH. Profesionales de RR.HH con competencias estratgicas. Conductas de los trabajadores. Competencias, motivacin y conductas asociadas estratgicamente planeadas. La funcin de recursos humanos es la base de una estrategia de creacin de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e implementa la estrategia de la empresa. Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia estratgica, al vincular decisiones de seleccin y promocin laboral con modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la implementacin de la estrategia empresarial. Y por ltimo, sus polticas de compensacin y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados con rendimiento alto. Las conductas de los trabajadores son estratgicas en cuento que sirven para la implementacin de una estrategia empresarial. De este anlisis se desprende que si las dimensiones de recursos humanos estn alineados con los objetivos organizacionales y contribuyen en al creacin de valor, las personas, se convierten en un factor clave en el logro de la estrategia empresarial. En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se transforma en un activo estratgico. Es decir, la funcin de recursos humanos, de los profesionales con competencias estratgicas; el sistema de recursos humanos, con su basta gama de polticas y acciones estratgicas; las conductas de los trabajadores con competencias, motivacin y conductas asociadas, estratgicamente planeadas se convierten en un factor clave del xito, al contribuir positivamente en los resultados del negocio. Por esto, afirmamos que es en el mbito de la capacidad organizativa de esta arquitectura de recursos humanos, de donde se crea valor sostenible para la organizacin. A modo de ejemplo, si las personas estn capacitadas, mejoran la calidad de servicio, incrementan la satisfaccin y fidelidad del cliente, esto conduce a mayores ingresos y mrgenes econmicos en el largo plazo. Por esta lgica, los recursos humanos tienen un rol estratgico, pues son las personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia, de modo de crear valor. Dada esta valoracin de recursos humanos como factor clave de xito en la estrategia empresarial al acrecentar la competitividad conviene desarrollar algunos modelos que presentan la gestin de personas como un factor estratgico 1 El Desafo de la Competitividad . Ser competitivos es un desafo vital para cualquier organizacin que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los dems actores del mercado. Para esta misin la creacin de una ventaja competitiva surge como un imperativo que moviliza todas las energas y recursos de la organizacin. Pero Cmo crear una ventaja
competitiva sostenida en el tiempo y que sea difcil de imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo encontramos en el concepto de agregacin de valor. Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas actividades en la bsqueda de una fuente de ventaja competitiva. Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter cre una herramienta de anlisis organizacional llamada la cadena de valor. A continuacin hacemos una presentacin de esta herramienta y sus aportes. LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER QU SON LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER? . Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta de veladora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un anlisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El anlisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales: 1. Ingreso de competidores. Cun fcil o difcil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. 2. Amenaza de sustitutos. Cun fcilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando ste es ms barato. 3. Poder de negociacin de los compradores. Cun fuerte es la posicin de los compradores. Pueden asociarse para pedir juntos grandes volmenes?. 4. Poder de negociacin de los proveedores. Cun fuerte es la posicin de los vendedores. Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio? 5. Rivalidad entre los jugadores existentes. Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamao. A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva: 6. El Gobierno. El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas ms de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorizacin del pensamiento estratgico. LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE: Economas de escala. Requisitos de capital/de inversin. Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor. Acceso a los canales de distribucin de la industria. Acceso a tecnologa. Lealtad a la marca. Son los clientes leales? La probable reaccin de los jugadores existentes en la industria.
Regulaciones del gobierno. Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios? LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE: Calidad. Es un sustituto mejor que el producto actual? Buena voluntad de los compradores de substituir. El precio y desempeo relativos de los sustitutos. Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil cambiar a otro producto? EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE: Concentracin de proveedores. Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? Comprelo con el: Modelo de Kraljic. Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor? Rentabilidad de los proveedores. Estn los proveedores forzados a subir los precios? Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas). Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores. Nivel actual de calidad y servicio. La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores. Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores encuentren a nuevos clientes? EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE: Concentracin de compradores. Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria? Diferenciacin. Estn los productos estandardizados? Rentabilidad de los compradores. Estn los compradores forzados a ser exigentes? Nivel actual de calidad y servicio. Amenaza de integracin horizontal hacia atrs y hacia adelante en la industria. Costos de sustituir clientes. Es fcil que los compradores cambien a su proveedor? LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE: La estructura de la competencia. La rivalidad ser ms intensa si hay muchos competidores pequeos o de igual tamao; la rivalidad ser menor si una industria tiene un claro lder de mercado. La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario. Grado de diferenciacin del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbn,etc.) tienen tpicamente una mayor rivalidad.
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor. Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad ser ms intensa. Si los competidores estn simplemente " ordeando rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad ser tpicamente bajo. Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad. FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. BENEFICIOS El modelo es una fuerte herramienta para el anlisis competitivo a nivel industrial. Comprelo con el: Anlisis PEST Proporciona una entrada til para realizar un Anlisis F.O.D.A.. LIMITACIN DEL MODELO DEL CINCO FUERZAS DE PORTER Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organizacin (Estrategia interiorizada). Vea tambin: Competencias medulares El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea tambin: Ventajas emparentadas De una perspectiva ms terica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compaas estn dentro de ella. Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caractersticamente ms rpidos, sistemticos y radicales requieren acercamientos ms flexibles, ms dinmicos o emergentes a la formulacin de la estrategia. Vea tambin: Innovacin Radical A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes. Vea tambin: Estrategia ocano azul El Modelo de las " Cinco Fuerzas" de Porter . Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante 4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1. Economas de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. 2. Diferenciacin del Producto. Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. 3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se
ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: " Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sera el caso cuando compaa establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribucin. En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6. Poltica Gubernamental. Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. Tomado de: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm 3.2.5 FUERZA ESTRATGICA ANALISIS FODA El anlisis FODA es un mtodo complementario del anlisis del ambiente
externo y del interno del centro educativo que ayuda a determinar la capacidad de la institucin educativa para desenvolverse en el entorno, por lo tanto para establecer su competitividad respecto a sus competidores. En este sentido, el anlisis FODA ayuda a determinar si el centro educativo esta capacitado para desempearse con xito en su medio o entorno. El anlisis FODA ayuda a relacionar o engarzar las tendencias del entorno o medio (oportunidades y amenazas) con las capacidades internas (fortaleza y debilidades). Este anlisis permite formular estrategias para aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse al efecto negativo de las amenazas. Fortaleza (F) Anlisis interno Oportunidades (O) FODA Formular Debilidades (D) estrategias Anlisis externo Amenazas (A) El procedimiento para realizar el anlisis FODA podemos sintetizarlo as: Conformar el equipo directivo estratgico, de acuerdo con le estructura organizacional o con todos los miembros cuando la I.E es pequeo. Priorice del 1 al 6 las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se observan en los puntos extremos (-3 y 3) de los perfiles graficados anteriormente. Resuma y traslade tales listados a las columnas y filas correspondientes que aparecen en la matriz, donde se presenta a continuacin, a manera de ejemplo. Pondere el grado de impacto o de influencia que tiene cada una de las variables de las filas (fortalezas y debilidades) sobre cada una de las variables de las columnas (oportunidades y amenazas) para el xito de la misin institucional, colocando en la celda de interseccin o cruce de ponderacin de: Alto = 3; Medio = 2; Bajo = 1; Nulo = 0. Para lograr un anlisis mas riguroso y objetivo en cada columna solamente utilice las partes de la suma total de tems que haya en la columna. En este caso hay 12, 6 fortalezas y 6 debilidades; por lo tanto, utilice en la ponderacin solo hasta 9 puntos en cada una de las columnas. Para otorgar la ponderacin, hgase estas preguntas: Para el cuadrante FO (superior izquierdo) la pregunta que se debe hacer acerca de la interseccin de cada celda es: En que medida o grado esta fortaleza nos permite sacar ventajas de esta oportunidad? La respuesta puede ser: Me lo permite? Si o no tiene impacto si representa una ventaja mxima, se colocara en tres (3) en la celda; si no tiene efecto o relacin alguna se pondr cero (0). En el cuadrante DO (inferior izquierdo): hasta que punto esta debilidad nos impide o no aprovechar esta oportunidad? El impedimento mximo es un tres (3) y ningn efecto es cero. En el cuadrante FA (superior derecho): es que medida esta fortaleza me permite contrarrestar esta amenaza? Se pondr un tres (3) donde una fortaleza tenga mayor impacto para contrarrestar una amenaza; un cero equivale a ningn impacto. En el cuadrante DA (inferior derecho): en que medida esta debilidad me impide o inhabilita para contrarrestar esta amenaza? Un tres (3) simboliza la inhabilidad mxima para contrarrestar una amenaza; un cero equivale a ningn impacto. Una vez que la matriz fue completada, se suma todas las celdas que tienen un valor cero (74 en el ejemplo que sigue). La diferencia nos dar la cantidad de celdas con contenido (144-74=70). Luego se sumar los totales de las filas que aparecen en la ltima columna de la matriz (108). Finalmente se efectuar la suma aritmtica de todos los valores de cada uno de los cuadrantes y de los cuatro cuadrantes en conjunto. Cuadrante FO = 36/17 =2,11 Cuadrante FA = 32/20 =1,6 Cuadrante DO = 36/17 =1,5 Cuadrante DA= 36/17 =1,05 A continuacin, se dividir el valor obtenido en la ltima columna (108) entre la cantidad de celdas ocupadas (12), se obtendr como resultado el valor promedio de las celdas de la matriz (108/12 = 9.00). Se proceder a resaltar todas aquellas celdas que contengan un valor significativamente mayor que el promedio del cuadrante ms alto (cuadrante FO = 2,11); vale decir, 3 para el caso de los cuatro cuadrantes y de 9 ms de 9 para el caso del cuadrante general (9,10, 14, 20 y 21).estas celdas resaltadas brindarn una visin de los puntos clave y de mayor valor para el diseo de las estrategias bsicas y especificas para cada uno de los escenarios. Promedio general = 108/12 = 9 MATRIZ N 1 ANALISIS DE FODA DE LA I.E
ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENEZAS TOTAL Alta demanda EducativaInversin en Educacin Acceso a tecnologa Ubicacin de la I. E Innovacin EducativaApoyo de APAFA 1. Nivel de empleo 2. Crisis de valores 3. Mal uso de medios comunic. 4. Drogadiccin 5. Prostitucin 6. PandillasANALISIS EXTERNOFORTALEZAS1.Buena imagen Institucional32122102.-Buen nivel acadmico23312221211203.-Experiencia pedaggica111144.-capacidad de endeudamiento3311195.- Estabilidad de costos12146.- Calidad educativa33223222221DEBILIDADES1.-Falta de plan estratgico 1312211111142.- Rigidez en estructura organizacional22153.- Falta de evaluacin de gestin211111184.-Deficiente proceso decisorio1111155.Falta de motivacin111146.-Bajo nivel de remuneracin11114TOTAL999999999999108 108 IMPACTO: Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1 Nulo = 0 Cuadrante FO = 36/17 =2,11 Cuadrante FA = 32/20 =1,6 Cuadrante DO = 36/17 =1,5 Cuadrante DA= 36/17 =1,05 Valor promedio de las celdas de matriz = 108/12 = 9 Se deber analizar y evaluar tambin la sumatoria de cada cuadrante. De ellos podemos deducir las capacidades xito o fracaso de la I.E. si el cuadrante DA tiene el total ms alto, ello indica que la institucin esta indefensa (dbil y amenazada),no tiene capacidad para manejarla amenazas que se le presentan en su entorno y que, por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas, aplicando la Reingeniera de proceso. Si por lo contrario fuera el cuadrante FO el que tuviera el valor mas alto, indicara que el CE esta PREPARADO (FUERTE Y CON OPORTUNIDADESDEL DESARROLLO), la organizacin esta en una posicin ideal, muy fuerte y de gran expectativa, seria un invitacin a invertir en la empresa o a potenciar la aun mas, aplicando estrategias agresivas de expansin. Si el cuadrante FA tuviera el total mas alto, seria un indicador que la I.E es VULNERABLE (FUERTE pero AMENAZADO), aunque si tiene la voluntad y fuerza necesaria podra sobreponerse a la amenazas, aplicando estrategias de nicho. Es decir, persistir en el mejor servicio o programa que se viene operando. Finalmente, si el cuadrante DO fuera el ms alto sugerira que la organizacin est en PELIGRO (DEBIL con OPORTUNIDADES), pero sise acta sobre las debilidades internas el CE podra maximizar su capacidad de aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el entorno, aplicando estrategias dirigidas a convertir las debilidades y fortalezas, para despus aprovechar las oportunidades de desarrollo Institucional. Partiendo de este ultimo anlisis, se podra iniciar el desarrollo de estrategias FO, FA, DO y DA. MATRIZ N 2: DISEO DE ESTRATEGIAS DE LA I.E ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADESAMENEZASAlta demanda EducativaInversin en Educacin Acceso a tecnologa Ubicacin de la I. E Innovacin EducativaApoyo de APAFA 1. Nivel de empleo 2. Crisis de valores 3. Mal uso de medios comunic. 4. Drogadiccin 5. Prostitucin 6. PandillasANALISIS INTERNOFORTALEZASESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FA1.-Buena imagen Institucional2.-Buen nivel acadmico3.-Experiencia pedaggica4.-capacidad de endeudamiento5.- Estabilidad de costos6.- Calidad educativaInvertir en la I.E., para potenciar el actual nivel acadmico del profesorado en el acceso hacia las tecnologas educativas avanzadas e introduccin de innovaciones educativas (F2.O2.O3.O5)Haciendo uso de la capacidad de endeudamiento de la I.E. invertir en la implementacin de nuevas tecnologas educativas: centro de computo, equipo de multimedia (F4.O2.O3)Optimizar la calidad educativa mediante la capacitacin y actualizacin docente para satisfacer las necesidades y expectativas de los alumnos y padres de familia (F6. O5.)Direccional la imagen institucional hacia captacin y atencin de los requerimientos y necesidades de la s demandas educativas potencial (F1.O1)Promover una mejor calidad educativa articulando los contenidos con los valores educativos , haciendo uso con los medios de educacin (F6.A2.A3)DEBILIDADESESTREATEGIAS DOESTRATEGIAS DA1.-Falta de plan estratgico2.- Rigidez en estructura organizacional3.- Falta de evaluacin de gestin4.Deficiente proceso decisorio5.- Falta de motivacin6.-Bajo nivel de remuneracinImplementar el planeamiento estratgico orientado hacia mayor eficiencia e impacto social de la I.E.
(F1.O4)Impulsar el planeamiento estratgico orientado al desarrollo de la creatividad; contribuyendo al mejoramiento de la calidad educativa (D1.A1) BALANCED SCORECARD. El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especfica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, " un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio" , para " ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. Segn Mario Vogel, " BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P Cuadro de Mando Integral 2 edicin Barcelona Espaa. 2000 Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional. 1.Qu son los factores Crticos del xito? Son herramientas de anlisis esenciales para establecer las estrategias a partir de los cuales se va a establecer los factores crticos o clave del xito (FCE) de la estrategia y, a partir de all; proponer estrategias y acciones para maximizar el xito de las estrategias. 2.- Orgenes del Concepto de Factor Clave de xito Los FCE eran requerimiento de informacin sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien. Fue quizs el profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology quien defini con mejor claridad el concepto de Factores Crticos del xito (FCE) en una publicacin con el ttulo Chief Executives Define Their Own Data Needs (Harvard Business Review, marzo abril de 1979, pgina 81). Los Factores Crticos de xito (FCE) son el conjunto mnimo (limitado) de reas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeo exitoso para un individuo, un departamento o una organizacin. 3.- las Caractersticas de los FCE: Una aproximacin vlida para entender los FCE son sus caractersticas, que a lo largo de muchas experiencias en mltiples organizaciones se ah determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales hemos extrado las siguientes: Son temporales y subjetivos. Estn relacionados ntimamente con la supervivencia exitosa o competitiva de la entidad a que se refieren. Son especficos para cada negocio, organizacin, entidad o individuo. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un determinado momento. Se constituyen as mismo como elementos cruciales para el xito de una organizacin durante el horizonte de la planeacin. Son variables claves cuyo valor tiene un nivel critico que al ser superado se considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razn de ser de la entidad o estrategia evaluada. El xito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones estratgicas giran en torno a su concrecin satisfactoria. Un plan o un proceso se consideran estratgicos para una organizacin cuando afectan a sus FCE. Estn directamente relacionados con el concepto de xito de quienes lo diseen, su grado de comprensin del entorno o mbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, as como del grado de madurez organizacional alcanzado. Son influenciados por el contexto o entorno econmico, Socio-Poltico, Cultural, Geogrfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
Estn directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organizacin posee. Su criticidad est en relacin directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organizacin para su evaluacin y ejecucin. Las metas organizacionales estn directamente relacionados con la superacin de los valores de los FCE. 4.- Quines deben definir los FCE? FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los gerentes y el personal clave de la organizacin. 5.- FCE o medidas financieras, que es lomas indicado? Es evidente que las medidas financieras son herramientas tiles para observar el desempeo financiero en determinados FCE, pero que son insuficientes para poder dar una mejor idea de su gestin; es aqu donde el cuadro de mano integral interviene. 6.- Los FCE y el cuadro de mano integral (CMI o BSC) Todos los FCE de la organizacin deberan ser parte de los objetivos estratgicos de la organizacin, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, toda la organizacin en su conjunto habr alcanzado el xito esperado. Ahora bien esos indicadores podran ser agrupados segn el criterio de diversas perspectivas como lo son el financiero, el de los clientes, los procesos internos y el crecimiento y el aprendizaje, hecho esto estaramos frente a un CMI o BSC segn la concepcin de Kaplan y Norton y facilitar el control y el diagnostico de toda la organizacin. 7.- Cmo identificar los FCE del negocio? La identificacin de los PCE comienza con el cuestionamiento mismo de Cul debera ser el negocio de la organizacin?, una vez respondido a esto se definen los productos o servicios que la organizacin debe estar planteando, se definen quien o quienes deberan ser los clientes, los proveedores, los competidores, los canales de distribucin, etc. Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Store Card recomienda que toda organizacin generalmente puede ser subdividida en cuatro perspectivas principales: La perspectiva financiera. la perspectiva de los clientes. la perspectiva de los procesos internos. la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje. Una vez hecho este planeamiento inicial (que tendr que ser revisado regularmente) se Identifican los factores crticos de xito. qu cosas deberan ocurrir para que el negocio planteado tenga los clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el xito que se espera? Qu factores son determinantes para que el negocio sea exitoso? Qu factores haran que el negocio fracasar a se viera seriamente comprometido? Qu factores son esenciales para crecer en forma sostenible? Qu cosas deberan evitarse en el colegio? En que han fracasado otros del mismo negocio? Cmo podran afectar las condiciones externas al negocio? Al contestar cada una de estas preguntas debe ser sometida al rigor de las perspectivas que significa que por cada perspectiva deber preguntarse: Desde la perspectiva financiera: para tener xito financieramente: Cmo deben vernos nuestros inversionistas? Desde la perspectiva del cliente: para lograr nuestra visin Cmo deben percibirnos nuestros clientes? Desde la perspectiva del proceso interno: para satisfacer a nuestros inversionistas y clientes En que procesos debemos darle excelencia? Desde la perspectiva financiera: para lograr nuestra misin: Cmo debemos apoyarnos en nuestras habilidades para mejorar e innovar? As por ejemplo a la pregunta N. 2 se puede ampliar de la siguiente manera: Qu factores desde la perspectiva X son determinantes para que el negocio? Los FCE de las estrategias Los factores crticos del xito de cada estrategia, que sern en muchos casos muy parecidas a los factores establecidos para el negocio, solo que esta vez son ms especficos y se refieren nicamente a la estrategia, la cul deber ser sometida a una labor de anlisis. Al igual que a los FCE del negocio, los FCE de las estrategias deben ser sometidas a un interrogatorio que entre otras cosas puede abarcar las siguientes: Para considerar que se ha tenido xito en el logro
del objetivo o una estrategia que cosas deben haberse superado, igualado o evitado? Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene que hacer para lograr el resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para considerar que se ha tenido xito en el logro del objetivo. qu factores son determinantes para que el objetivo o estrategia sean considerados exitosos o fracasos? Qu factores son esenciales para que la estrategia obtenga resultados satisfactorios sostenibles? Qu otros factores podran afectar negativa o positiva mente el desarrollo de la estrategia? Los factores crticos expresan los resultados finales, no los intermedios. Para encontrar los factores crticos de xito se deben considerar los siguientes aspectos: El punto de vista de los beneficiarios Las polticas gubernamentales Estndares internacionales El punto de vista del personal operativo Los FCE, las variables y los indicadores de gestin Una vez obtenidas los FCE de las estrategias, las variables extradas de cada una de ellas nos sealan qu cosas deben ser medidas para saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo tanto de la estrategia misma. Asimismo, una vez encontrados todos los indicadores que se consideran como los ms apropiados se proceden a estructurar de tal manera que se vea su relacin causa efecto. La gestin basada en FCE La gestin Basada en FCE simboliza que para cada uno de los planteamientos administrativos de gestin se analizan los FCE en primer lugar para despus establecer los sealamientos y propuestas de mejora. Cuando hablamos de gerenciar, administrar o gestionar con base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro tipo de elementos distractores. En la valoracin (estimado de criticidad) de los FCE se recurre a numerosas herramientas y consultas, el trabajo en equipo se vuelve ms importante y su planteamiento en cualquier proceso se vuelve cada vez ms vitales, de hecho en el proceso mismo de la valoracin se establecen incluso las bases de las mejores alternativas estratgicas. A modo de conclusin podemos decir que los FCE, el proceso que nos lleva hacia ellos y el cmo lo vamos a medir es tan vital como las estrategias mismas por lo que la importancia y el tiempo que se le dediquen resultan claves en el xito de toda organizacin. CARACTERSTICAS DE DELPHOS Delphos en un administrador de indicadores de gestin estratgicos, conocido normalmente como Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard, que permite visualizar, de una manera muy sencilla, el estado estratgico de su organizacin, facilitando enormemente su seguimiento y cumplimientos. Los beneficios de Delphos pueden resumirse de la siguiente manera: Permite implementar ntegramente, de una manera muy sencilla, y slida a la vez, un Enterprise Balenced ScoreCard de ltima generacin. La organizacin podr definir modelos, objetivos, metas e indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente con la estrategia de la organizacin Adems podr especificar planes de accin compartidos o independientes para objetivo y/o meta del modelo, para un adecuado seguimiento Delphos dispone de un sistema de alertas, y envi automtico de correos electrnicos, que le permitir a los usuarios designados estar informados, al momento de presentarse una situacin que amerite su intervencin. Delphos implementa cubos de informacin para el anlisis multidimensional de su informacin, siendo la nica aplicacin a nivel mundial capaz de pasar de un indicador y de estos a los registros trasnacionales. En cuanto sus caractersticas tcnicas se tienen: Implementa un Balanced ScoreCard. Permite definidor organizaciones, modelos, misiones, visin, factores crticos de xito, estrategias, perspectivas, objetivos, metas, indicadores, plan de accin, responsables, grficos, cubos, escenarios, relaciones causa efecto y todo tipo de documentos relacionados. Delphos esta basado en arquitectura cliente /servidor, permitiendo adicionalmente conectividad universal a cualquier tipo de base de datos, ya sea relacional o multidimensional, alimentando los indicadores directamente de su fuente de datos original, no siendo necesario redigitar ningn dato, manteniendo su informacin estratgica totalmente integra y actualizada, de manera completamente automtica. Delphos permite acceso comparativo de miles de usuarios. Desarrollado por Deinsa, fundad en 1990 y lder a nivel Latinoamericano en la implementacin de sistemas gerenciales, con mas de 300 instalaciones en once pases. Delphos fue desarrollado ntegramente en Microsoft Visual Studio , orientado completamente a objeto. Delphos incorpora asistentes de SQL y MDX, impresionantemente sencillos y poderosos a la vez, por lo que adems le permite tener indicadores alimentados directamente de diferentes fuentes de datos: Oracle, MS SQL Server, Sy base, Informix, ect. Para la creacin de indicadores, basados en otros indicadores, dispone de un generador de formulas muy robustos. Permite la definicin de cualquier tipo de periodo y posee un servicio automtico que se encarga de alimentar la base de datos con informacin de los indicadores. Y muchas otras caractersticas que lo hacen nico en el mercado mundial. INDICADORES DE LOGRO DEL FCE(BSC) ORGANIZACIN (BALANCED SCORECARD)PERSPECTIVASINDICADORESFINANCIERASolvencia econmica.-Solidez financiera.Calidad de productos y/o servicios.DE LOS CLIENTES_ Cumplimiento con lo ofertado._ Buen trato._Calidad y eficiencia de los servicios prestados.DE LOS PROCESOS INTERNOS_ Mejoramiento de los productos y servicios._ Pertinencia de los objetivos con la implementacin de los procesos y metas propuestas._ Insercin exitosa de productos y servicios al mercado.DEL CRECIMIENTO Y EL APRENDIZAJE_ Cultura productiva y de calidad._ Plena identificacin con la visin y misin Institucional._ Promocin del crecimiento y desarrollo personal. TABLERO BALANCED SORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el mes de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro " The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action" , Harvard Business School Press, Boston, 1996: " el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio" . El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los
objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas. PERSPECTIVAS Perspectiva financiera En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral). CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado " tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando: La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. Tipos de Cuadro de Mando A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos. Otras clasificaciones: La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin. En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino Dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del Cuadro de Mando. De forma genrica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (Key Performance Indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorizacin de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un Cuadro de Mando Integral. Puesta en prctica del Cuadro de Mando [editar] Seis sern las etapas propuestas: Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en
cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. Elaboracin y Contenido del Cuadro de Mando Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario. Elaboracin del Cuadro de Mando No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin: El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones Contenido del Cuadro de Mando En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmbamos que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los financieros y los no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada. A tener en consideracin Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos? De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta. La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones ms o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados. Otros temas relacionados [editar] Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de mando. La informacin que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes reas: externa e interna. Cada vez consta, con ms fuerza, la preocupacin de las empresas por contar con unos sistemas organizados, giles y fluidos de comunicacin entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicacin se ha de dar a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrado en sus quehaceres diarios. Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una
Compaa, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. Mapas estratgicos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. Referencias [editar] El Tablero de Comando o Balanced Scorecard Rodrigo Andres Sepulveda Morn - Facultad de Economa y Negocios Universidad de Chile. Diplomado Control de Gestin Gerencial. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [1] Olve, Nils-Gran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000. Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestin 2000. III MARCO METODOLGICO Hiptesis Ha : Si se asume el mtodo BSC; entonces mejorar la elaboracin del PEI de la I.E N 089 Albjar y Guarniz de la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Regin la Libertad. Ho: Si se asume el mtodo BSC, entonces no mejorar la elaboracin del PEI de la I.E N 89 Albjar y Guarniz de la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Regin la libertad. HIPTESIS ESPECFICAS O SUB HIPTESIS a) Mediante una charla informativa se dar a conocer la importancia del BSC para la elaboracin del PEI . b) Contrastacin de la elaboracin tradicional del PEI con su elaboracin e implementacin sustentada en el BSC. c) Aplicando un taller se logra conocer el proceso de elaboracin del PEI. d) Mediante talleres de sensibilizacin se lograra que los docentes participen en la elaboracin de documentos de gestin. e) A travs de charla acadmica sobre elaboracin, validacin y aplicacin de instrumentos de recojo de informacin mejorara la calidad del PEI f) Evaluacin del PEI Institucional a travs de encuestas, listas de cotejo, etc. g) Resaltar la relacin BSC y el PEI h) Monitoreo y supervisin del PEI para resaltar su efectividad. Variables Independiente: X = Mtodo Balanced Scorecard Dependiente: Y = Proyecto educativo Institucional VARIABLESINDICADORESVariables independientes:Elaboracin del PEI-Conocimiento del documento de gestin de la I.E-Manejo y operacionalizacin de documentos de gestinPredisposicin para el trabajo en equipo.-liderazgo de grupo.-Conocimiento y dominio de tcnicas de recoleccin de informacin. Variables dependienteEl mtodo de Balanced ScorecardConocimiento del mtodo BSC-Aplicacin de estrategias para el trabajo en equipo.-Promocin y cultivo de relaciones humanas.Capacidad de liderazgo.-Predisposicin para la obtencin de logros.-Conocimiento de la metodologa y estrategias para la gestinVariable intervinientes:SexoEdadCondicin social-Hombre Mujer-11 a 60 aos-Media 3.3 Mtodologia Tipo de investigacin Descriptivo- Correlacional; toda vez que la presente investigacin permitir establecer la relacin existente entre el conocimiento del mtodo BSC y la elaboracin e implementacin eficiente del PEI de la Institucin Educativa N 89 Albjar y Guarniz. b) Diseo de investigacin Se empleara el diseo descriptivo correlacionar; el mismo que nos permitir contrastar la hiptesis planteada. Su esquema es el siguiente: OxMrOy Donde: M :Muestra de estudio Ox:Observacin de la variable X Oy:Observacin de la variable Y r : ndice Correlacional de Pearson poblacin y Muestra a) POBLACIN: CUADRO N 1 Distribucin de la poblacin de estudio: alumnos, padres de familia y personal que labora en la Institucin Educativa N 89 ALBUJAR Y GUARNIZ Del Distrito de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, regin la Libertad. Institucin EducativaSujetos conformantes de la I:EGrado o condicin laboralN de Integrantes %
total %Albjar y Guarniz N 089Alumnos y/o estudiantesPrimero10322.5445748.36Segundo8819.26Tercero10723.41Cuarto7917.29Quinto8017 .50Padres se Familia----------------45045047.62Personal que labora en la I.EDirector y jerrquicos25.26 384.02Docentes3078.95Administrativos615.79 TOTAL 945945100% Fuente: Nominas de matricula y CAP dela I:E N 089Albujar y Guarniz (Ao 2009) Elaboracin: Grupo responsable de investigacin GRAFICO N 01 Distribucin porcentual de la poblacin de estudio: alumnos, padres de familia y Personal que labora en la I.E N 89 ALBUJAR Y GUARNIZ del distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo regin la Libertad Fuente: Cuadro numero uno Elaboracin: Grupo responsable de la investigacin b)MUESTRA Estar conformada por alumnos y padres de familia elegidos al azar a travs de la tcnica de sorteo por papelitos, su seleccin se orientara segn la proporcionalidad distributiva de los diferentes grados de estudio . El personal que labora en la Institucin educativa para esta muestra se considerara en su totalidad. La muestra se describe as: CUADRO N 2 Distribucin de la muestra de estudio: Alumnos, Padres de Familia y Personal que labora en la Institucin educativa N 89 ALBUJAR Y GUARNIZ de la ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Regin la Libertad Institucin EducativagrupoAlumnos Padres de familia y personal de la I.EGrado y o condicin laboral N Integrantes seleccionados % Total %N 89ALBUJAR Y GUARNIZUNICOAlumnosPrimero10322.5445748.36Segundo8819.26Tercero 10723.41Cuarto7917.29Quinto8017.50PP.FF de la I.E------------45045047.62Personal que labora en la I.EDirectivos yjerrquicos2 5.26 384.02docentes3078.95Personal Administra.6 15.79TOTAL100%945100 % Fuente: Cuadro N 1 Elaboracin: Grupo responsable de la investigacin GRAFICO N 02 Distribucin porcentual de la muestra de estudio: alumnos, padres de familia y Personal que labora en la I.E N 89 ALBUJAR Y GUARNIZ del distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Regin la Libertad FUENTE: CUADRO N 2 ELABORACIN: GRUPO INVESTIGADOR TAMAO DE LA MUESTRA: 1. alumnos Poblacin total: 457 alumnos (ao 2009) N (Poblacin)= 457 (Nivel de Confianza)= 90 % Coeficiente Z= 1.64 P y q= 0,5 e= 10 % N = 457 * (1.64)2 * 0,5 * 0,5 (457-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2 N = 58,73 2. Padres de Familia Poblacin total: 450 PP.FF (ao 2009) N (Poblacin)= 450 (Nivel de Confianza)= 90 % Coeficiente Z= 1.64 P y q= 0,5 e= 10 % N = 450 * (1.64)2 * 0,5 * 0,5 (450-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2 N = 58,61 Mtodo De Investigacin Cualitativa Cuantitativa. El investigador cuantitativo, supone que la realidad y existe en forma independiente del sujeto. Tambin supone que la divisin de la realidad en sus partes es igual a la comprensin del todo. En esta investigacin los datos son numricos se cuantifican y se someten a anlisis estadstico. El investigador cualitativo, cree que la realidad corresponde a la visin de cada persona en su contexto particular, la forma como enfrenta los hechos es subjetiva, es decir interpreta la realidad y piensa que esta debe ser comprendida como una totalidad, los datos recogidos en la investigacin cualitativa son descriptivos susceptibles de interpretacin. 3.6 Tcnica e Instrumento de de recopilacin de informacin a) Tcnicas De recopilacin de la informacin: : 1) LA OBSERVACIN: Esta tcnica permitir recoger informacin sobre el proceso de elaboracin del PEI lo que incluye, por cierto, el comportamiento o la conducta de los diversos actores o sujetos de la I.E as como la metodologa y/o estrategias empleadas en sus diversas fases y momentos de su elaboracin. FICHAJE: Tcnica que consiste en recopilar informacin bibliogrfica sobre las variables de estudio; en lo que se refiere a Conceptualizacion, principios teoras, fases, metodologa, estrategias, etc que sustenten y expliquen nuestra investigacin. EVALUACIN. Esta permitir evaluar la pertinencia del PEI en los diferentes procesos de implementacin y aplicacin y su relacin con el mtodo BSC, empleado en su elaboracin Tcnicas y metodologa considerada para logara su
aceptabilidad .Sera aplicado, especialmente a docentes y personal directivo y jerrquico. 2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS: 1 LISTA DE COTEJO: Este instrumento permitir evaluar la pertinencia y/o consistencia del PEI en relacin con la metodologa empleada para su elaboracin FICHAS Estas pueden ser: Textuales, de comentario y de resumen. Permitirn sintetizar la informacin leda en bibliografa consultada para la elaboracin del marco terico y los conceptos bsicos y necesarios propios del proceso de investigacin. HOJA DE EVALUACIN DEL PEI Instrumento de evaluacin que medir la pertinencia del PEI como documento terico y referencial de la actividad institucional especialmente de la Visin y Misin de la I.E en donde se observara Los indicadores a considerar en este instrumento orientaran el derrotero de cmo el PEI viene trascendiendo en el desarrollo institucional .Su aplicacin esta reservada a alumnos, docentes y padres de familia que son quienes conocen in situ el desarrollo del logro de los objetivos institucionales. As como tambin, son los que ,de alguna manera, pueden detectar algunas limitaciones en cuanto a la propuesta metodolgica empleada para el logro de su efectividad y modernizacin. 3.7 Proceso de anlisis de datos: -El procesamiento y anlisis de datos recogidos de la muestra de estudio lo haremos a travs de tablas de distribucin bidimensionales de frecuencias absolutas y relativas; asi como de medidas de tendencia central: media, varianza, desviacin estndar y covarianza para distribuciones bidimensionales - Para el clculo de la correlacin entre las dos variables Se empleara el coeficiente de correlacin (r) de pearson -Como prueba de hiptesis de nuestro estudio emplearemos la prueba IV. RESULTADOS V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS 2.8 .REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: FUENTES ESCRITAS. LIBROS. KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P Cuadro de Mando Integral 2 edicin Barcelona Espaa. 2000 CABANES FLORES, Lida Relaciones Intragrupales en Proceso Docente, una Perspectiva Cultural . Madrid, 2005. Espaa AA.VV. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestin de personas. Price Water Huouse Coopers. Fundipe. Espaa, 2001. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), El Vnculo entre personas y estrategia. Master en gestin de personas. Prentice Hall, Financial Times, Espaa BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002). Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestin 2000, Barcelona. EYSAGUIRRE, Barbara. Claves para la educacin en pobreza. Fundacin Mustakis. Santiago. 2004 KAPLAN, NORTON, (2001), Cmo utilizar el cuadro de mando integral, Gestin 2000. PORTER, M. (1998) , Ventaja Competitiva, Creacin y sostenimiento de un desempeo superior, Continental, Mxico. SALGUEIRO. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. Espaa, 2001 NORTON, D. Gestin Estratgica como Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentacin: Una Nueva Forma de Gestionar Y La nueva fuente de Ventaja Competitiva. TIANA FERRER, Alejandro. Logros y Desafos de la Educacin Al inicio del Siglo XXI. Barcelona. FUENTES ELECTRNICAS. CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD CHILECALIDAD. Modelo de Calidad en Educacin. www.chilecalidad.cl FUNDACIN CHILE. Modelo de Gestin Escolar. www.gestionescolar.cl OLMEDO, F. La Cadena de Valor. Estr@tegia Magazine. Ao 1, Ed. 19. www.estrategiamagazine.com. SYMNETICS. Introduccin a los conceptos de Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative Affliate-Latin America. www.symnetics.cl SYMNETICS. Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Pblico y Sin Fines de Lucro. http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1- UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO /Maestra en educacin Seores. Pongo a consideracin vuestra el presente cuestionario, con el propsito de obtener informacin sobre el resultado de la aplicacin de los PEI en la institucin educativa, suplico responder con objetividad y veracidad las interrogantes: ENCUESTA A DIRECTORES Y DOCENTES Participa toda la comunidad educativa en la elaboracin del PEI? SI ( ) NO ( ) Considera usted necesario e importante el
proyecto educativo institucional? SI ( ) NO ( ) Conoce todos los pasos que se debe considerar en la elaboracin del PEI? SI ( ) NO ( ) 4) Participa de manera voluntaria en la elaboracin de PEI? SI ( ) NO ( ) 5) Participa de manera voluntaria en la elaboracin de PEI? SI ( ) NO ( ) 6) conoce lo que es una caena de valor de porter? SI ( ) NO ( ) UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO Seores. Pongo a consideracin vuestra el presente cuestionario, con el propsito de obtener informacin sobre el resultado de la aplicacin de los PEI en la institucin educativa, suplico responder con objetividad y veracidad las interrogantes: ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA 1) Conoce lo que se un PEI? 2) Conoce si la I.E cuenta con PEI? 3) Participo uste en la elaboracin del PEI? 4) Qu dificultades tiene en la elaboracin de los Proyectos educativos institucionales? 5) Cuales son los componentes del PEI 6) Que imagen tiene usted de la I.E? GUIA DE OBSERVACIN DEL PEI Institucin Educativa: . Fecha: Lugar: INDICADORESDESCRIPCIONSe observa)EnEjecucionNo se observaESTRUCTURA DEL PEIContiene los elementos: Identidad, Diagnostico, Propuesta Pedaggica y Propuesta de GestinIDENTIDADLa Visin explicita la razn de ser de la I.E.La Misin explicita la razn de ser de la I.E.Define los valores que asume la institucinDIAGNOSTICOEl Diagnostico externo toma en cuenta el entorno local, regional y globalEl Diagnostico interno toma a consideracin la gestin educativa: pedaggica, administrativa e institucional. El Diagnostico considera informacin cuantitativa y cualitativaOBJETIVOSESTRATEGICOSLos objetivos estratgicos responden a la problemtica planteada en el diagnosticoLos objetivos estratgicos determinan los logros para el mediano y largo plazoLos objetivos estratgicos son explcitos, factibles de realizar y susceptibles de ser evaluadosPROPUESTA PEDAGOGICAEl Marco Terico guarda coherencia con el enfoque del DCNConsidera Principios PedaggicosSeala las caractersticas de los agentes educativosDescribe los lineamientos para la programacin, proceso de aprendizaje, evaluacin, tutora y uso de recursos.La Propuesta es coherente con los problemas identificadosConsidera la visin, misin y valores asumidosSe enmarca en el enfoque del DCNPROPUESTADE GESTIONEnfoque de la GestinPrincipios de la GestinEstructura organizativaLos procesos de GestinLa propuesta de gestin es coherente a los problemas identificadosLa propuesta de gestin considera visin, misin y valoresLa propuesta de gestin se constituye en soporte de la propuesta pedaggica

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Medida, Anlisis y Mejora (Auditoras, Control de procesos, Mejora continua):

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

2.2 SNTESIS ESTRATGICA

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