“Año De La Universalización De La Salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

 TEMA:

 Fase de seguimiento del proceso del planeamiento estratégico, aplicado a

la municipalidad de la provincia de Sullana.
 DOCENTE:

Chuquicusma Tocto, Teolinda.

 ALUMNAS:
 Garcia Saldarriaga, Skarly Jazmin.
 Huamán Atoche, Adriana Rosalía
 Manchay Acha, Flor Estrellita
 Saldarriaga Ramírez, Treyci Selene
 Sandoval Requena, Karol Daniela

 FACULTAD:

Ciencias Administrativas.

 ASIGNATURA:

Gestión publica II.

 CICLO:

VII.

2020
Introducción

El Proceso de Planeamiento Estratégico tiene como objetivo establecer los principios,

normas, procedimientos e instrumentos del proceso de planeamiento estratégico en el

marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Este proceso se ordena en un

desarrollo de cuatro fases (Análisis Prospectivo, Estratégica, Institucional y

Seguimiento), que comprende el establecimiento de mecanismos de coordinación, la

recopilación y análisis de la información, la elaboración de informes de análisis

estratégico y la retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico. En el

presente trabajo, estaremos desarrollando la fase de seguimiento en la municipalidad de

la provincia de Sullana, que se constituye en el soporte lo cual permite dinamizar todo el

proceso de planeamiento estratégico y busca acercar a los sectores a una dimensión

estratégica de optimización de resultados desde una comprensión integral y articulada

de objetivos. Esta perspectiva novedosa en la administración pública de nuestro país, se

orienta a la mejora de la toma de decisiones, la consecución de mejores resultados en la

gestión pública y sobre todo en los ciudadanos.

 I. ASPECTOS GENERALES DE LA FASE DE SEGUIMIENTO

1. ¿Qué es la Fase de Seguimiento?

Es un proceso continuo de recolección y análisis de datos que proporciona información

a la Alta Dirección, a través del Informe de Análisis Estratégico, el cual se realiza con el

fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión estratégica de la Entidad. La

implementación de esta fase permite conocer el avance del cumplimiento de las metas y

el logro de los objetivos estratégicos establecidos en el proceso de planeamiento

estratégico (PESEM-PEI-POI), bajo un enfoque de Cadena de Valor Público.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Seguimiento?

 Proporcionar información estratégica a la Alta Dirección del Ministerio y de sus

organismos públicos adscritos sobre el avance del cumplimiento de los objetivos

y acciones estratégicas establecidos en el proceso de planeamiento estratégico.

 Identificar las brechas entre lo planificado y lo ejecutado, sus principales causas

y posibles acciones correctivas.

 Apoyar a la toma de decisiones estratégicas oportunas y a la mejora de la gestión

estratégica, que contribuyan a generar valor público para los ciudadanos y la

comunidad.

 Impulsar la retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.

 Fomentar el desarrollo de capacidades en el Ministerio y en sus organismos

públicos adscritos en seguimiento y retroalimentación del proceso de

planeamiento estratégico.
 3. ¿Dónde está ubicada la Fase de Seguimiento?

La Fase de Seguimiento se identifica como la cuarta fase del proceso de planeamiento

estratégico, y es transversal a las tres primeras fases, que se desarrollan en forma

secuencial: la Fase de Análisis Prospectivo, la Fase Estratégica y la Fase Institucional.

Fuente: Ceplan.

El enfoque transversal de la Fase de Seguimiento busca retroalimentar el proceso de

planeamiento estratégico, y se inicia una vez finalizada la tercera Fase Institucional.

4. ¿A qué se hará seguimiento?

Se hace seguimiento a las variables y ruta estratégica contenida en los PESEM, PEI y

POI(plan operativo institucional) que han sido formulados bajo la lógica de Cadena de

Valor Público, en la cual la Entidad o sus unidades orgánicas contribuyen al logro de

objetivos estratégicos sectoriales o institucionales, con sus actividades y producción

institucional. En esta fase se hace seguimiento a la política pública sectorial y a la

gestión pública de cada Entidad que contribuye a dicha política. Para la política pública

se recoge y analiza la información de las variables del PESEMy del PEI (impactos <
resultados < productos), y para la gestión pública de cada Entidad se recoge y analiza la

información de la variable del PEI

– POI (productos < actividades). En la, se observa la relación entre la Cadena de Valor

Púbico y los objetivos, acciones o actividades de los planes estratégicos e

institucionales.

Fuente: Ceplan.

Considerando dicha información, se elaborarán los Informes de Análisis Estratégico

como insumos para la Alta Dirección del Ministerio y de sus organismos públicos

adscritos, para que retroalimenten a sus respectivas gestiones (a cargo de la producción

pública), a fin de orientarse al logro de los objetivos planteados (efectos esperados en la

sociedad).

5. ¿Quiénes realizan la Fase de Seguimiento?

La Fase de Seguimiento es de aplicación por parte de todas las entidades de la

Administración Pública, de acuerdo con la Directiva General del Proceso de

Planeamiento Estratégico. Los órganos responsables de conducir y coordinar dicha fase

en el ámbito de los Ministerios y de sus organismos públicos adscritos son:

a) A nivel del Ministerio

- A nivel del Ministerio la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto (OGPP), o la

que haga sus veces, es responsable del seguimiento del PESEM articulado a los PEI y

POI del Ministerio, en coordinación con sus Direcciones, Programas y/o Proyectos,

como de sus Organismos Públicos Adscritos, que contribuyen a la implementación del

PESEM. En el Ministerio donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y

Evaluación, para el conjunto de políticas, planes, programas o proyectos de ámbito

sectorial, o el que haga sus veces distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico,

coordinará con la OGPP para la realización de esta función. Ejemplo: En el Ministerio

de Agricultura y Riego, será la Oficina de Planeamiento la encargada de realizar el

seguimiento la cadena de valor del Sector correspondiente, explicitada en la articulación

del PESEM, PEI y POI.

b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio:

A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio la Oficina de

Planeamiento y Presupuesto (OPP), o la que haga sus veces, es responsable del

seguimiento al PEI y POI, en coordinación con los demás órganos o áreas que tienen

responsabilidad en implementar el PEI y POI a nivel institucional. Si un Organismo

Público Adscrito cuenta con un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o el

que haga sus veces, en el ámbito institucional, distinto al Órgano de Planeamiento

Estratégico, se comunicará con la OPP para realizar esta función coordinadamente.

APLICACIÓN DE LA FASE DE SEGUIMIENTO A LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SULLANA AÑO 2018
ETAPA I: COORDINACIÓN CON LOS ÓRGANOS DE LA ENTIDAD

PASO 1 CONSTITUIR EL ESPACIO DE COORDINACIÓN

PARTICIPANTES RESPONSABILIDADES

 Presidir y liderar y el espacio de coordinación.

 Convocar las reuniones del espacio de coordinación. En caso existiera, Órgano de

seguimiento, monitoreo y/o evaluación del sector, el Órgano de planeamiento estratégico
definirá su responsabilidad
 Proponer proyectos de Ordenanzas y Acuerdos.
 Desempeñar, vía delegación de funciones, las atribuciones políticas del alcalde.
 Desempeñar funciones de fiscalización de la gestión municipal.
 Relacionarse con las organizaciones sociales y la ciudadanía en general, a fin de conocer
CONSEJO MUNICIPAL sus demandas y necesidades y proponer soluciones.

 Promover y respaldar la constitución del espacio de coordinación

 Orientar y coordinar la formulación de planes, estrategias, programas, proyectos,

 presupuesto y proponer su aprobación.

 Coordinar, articular y orientar los productos y resultados de las Gerencias a su cargo hacia
GERENCIA MUNICIPAL el cumplimiento de la misión y el logro de los objetivos institucionales.
 Organizar y concurrir a las Sesiones del Concejo Municipal, citando a los Regidores de
acuerdo a los plazos establecidos en el Reglamento Interno de Concejo, así como
SECRETARIA GENERAL coordinar la participación de los Gerentes involucrados en los temas de agenda

 Promover la coordinación intermunicipal e intersectorial.

 Participar en las reuniones del espacio de coordinación

 Administrar y supervisar los valores financieros de la municipalidad, las actividades de

GERENCIA DE personal, tesorería, contabilidad y costos, logística y servicios internos y de
ADMINISTRACION Y mantenimiento.
FINANZAS

 Planificar, organizar, dirigir y controlar el Plan Integral de Seguridad Ciudadana;

GERENCIA DE
garantizando la tranquilidad, orden, seguridad y moralidad pública de los ciudadanos
SEGURIDAD CIUDADANA
 Monitorear y supervisar la implementación y ejecución de las políticas en materia de
desarrollo social e igualdad de oportunidades de su competencia
GERENCIA DE
DESARROLLO SOCIAL
  Organizar y supervisar el diseño de las estrategias de gestión de la calidad ambiental y
desarrollo integral sustentable del distrito.
GERENCIA DE GESTION
AMBIENTAL
 Propósito del objetivo estratégico y acción estratégica Metas físicas anuales

Descripción del indicador

Avance
Objetivos estratégicos Acciones estratégicas programadas ejecutadas
%
Garantizar una Organizar adecuada y Numero de sesiones de Consejo 48 57 119%
adecuada oportunamente las Municipal asistidas
administración sesiones de consejo
del despacho de municipal
Alcaldía y del
Número de ordenanzas emitidas 30 27
Consejo 90%
Municipal, Número de acuerdos de consejo
impulsando la Despachar la emitidos 128 133 104%
publicación de redacción y
las normas publicación de las Número de decretos de alcaldía
legales y normas legales y emitidos 10 10 100%
O.E 1 documentos de documentos de gestión
gestión municipal Número de resoluciones de alcaldía
institucional y emitidas 1844 1749 95%
el acceso y la
Número de normas municipales
transparencia a
publicadas en el portal web 153 160
la información 105%

Garantizar la entrega Número de solicitudes atendidas en 20 50

idónea de información relación a la ley de Transparencia 250%
solicitada en el marco
de la ley de
transparencia

GERENCIA DE SECRETARIA GENERAL

GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

PROPÓSITO DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO Y ACCIÓN

METAS FÍSICAS ANUALES
ESTRATÉGICA DESCRIPCIÓN
DEL
AVANCE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACCIONES ESTRATÉGICAS INDICADOR PROGRAMADAS EJECUTADAS
%

Monto de
Optimizar la calidad y la Implementar y monitorear reducción del gasto 1,092,474 326,580.54 30%
ejecución del gasto medidas de austeridad corriente
OE 2 corriente que favorezca 1 efectiva, así como cuantificar el
una mayor entrega en gasto por oficina e identificar
bienes y servicios a la los procesos generadores de
comunidad gastos innecesarios Razón entre el 0.02% 0.53 2650%
gasto
GERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADAMA Y GESTION DEL RIESGO DE DESASTRE.

Propósito del objetivo estratégico y acción estratégica Metas físicas anuales

Descripción del
indicador Avance
Objetivos estratégicos Acciones estratégicas programadas ejecutadas
%

Monitorear y controlar la Formulación del

OE 3 ejecución de las 1 Formulación del plan de Plan de Seguridad 1 1 100%
actividades programadas seguridad Ciudadelana
en el Plan de Seguridad
Ciudadana
GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL

Propósito del objetivo estratégico y acción estratégica Metas físicas anuales

Descripción del
indicador Avance
Objetivos estratégicos Acciones estratégicas programadas ejecutadas
%

Numero de Ciclo vías 10 0 0%

recreativas.

O.E 4 Promover y gestionar el Impulsar la realización Numero de programas 4 4 100%

desarrollo social y 1 de actividades físicas, deportivos.
humano, mejorando la recreativas, deportivas y
calidad de vida de la de salud.
población. Número de campañas 4 4 100%
medicas realizadas al
año.
 Propósito del objetivo estratégico y acción estratégica Metas físicas anuales
Descripción del
indicador Avance
Objetivos estratégicos Acciones estratégicas Programadas Ejecutadas
%
O.E 5 Contribuir a promover Número de
valores ambientales y Impulsar campañas de viviendas
generar una cultura 1 sensibilización dirigidas a la sensibilizadas 8277.00 6240
ambiental en la población, casa por casa. sobre programa de 75%
población en la segregación.
provincia de Sullana.
O.E 5.1
Número de JASS
Acceso universal de la Planificar y promover el constituidas y en 24 1 4%
población a servicios desarrollo de los servicios de funcionamiento.
adecuados de agua y saneamiento en el distrito, de
electricidad. 1 conformidad con las leyes y
reglamentos sobre la materia. Número de
proyectos de agua 2 0 0%
y saneamiento en
funcionamiento

GERENCIA DE GESTIÓN AMBIENTAL.

III. ETAPA II: AUTOEVALUACION DE LOS OBJETIVOS.

Objetivo 1: Contribuir a promover valores ambientales y generar una cultura

ambiental en la población en la provincia de Sullana; Acceso universal de la

población a servicios adecuados de agua y electricidad.

Las metas físicas anuales dejan en evidencia que las acciones programas a realizar

durante todo el periodo en su mayoría tuvieron resultados favorables, superando lo

esperado, siendo el número de ordenanzas emitidas y Número de resoluciones de

alcaldía emitidas los únicos indicadores que no llegaron al 100%.Por lo tanto la gestión

en la Secretaria generar es buena y viene realizando constantemente sus actividades de

acuerdo a los objetivos planeados y solo necesita hacer algunos ajustes para poder

mostrar porcentajes de 100% en todos su indicadores y seguir perfeccionando ciertas

imperfecciones en las funciones que realiza.

Objetivo 2: “optimizar la calidad y la ejecución del gasto corriente que favorezca

una mayor entrega en bienes y servicios a la comunidad”

En este objetivo estratégico se ha originado un incremento de deudas debido a la mala

ejecución del gasto corriente, incumpliendo con los objetivos programados, ya que el

primer objetivo programado es de 1,092,474.00 soles en reducción de gasto corriente,

sin embargo, en la ejecución si hubo una reducción, pero de 326,580.54 soles que

representa el 30%; y el segundo objetivo programado es de 0.02 de razón en reducción

de gasto corriente sobre el gasto de inversión, sin embargo, en la ejecución hubo un

aumento de 0.53, que al final no se cumplió la programación por un acumulado de -26.5

de razón, originando en ambas situaciones una negatividad de optimización.

Objetivo 3: “Monitorear y controlar la ejecución de las actividades programadas

en el Plan de Seguridad Ciudadana.”

El cumplimiento de esta actividad que realizaban durante el periodo tuvieron resultados

favorables ya que cumplían con monitorear y controlar las actividades con su Plan de

Seguridad Ciudadana dando un resultado de porcentaje 100%.

Objetivo 4: “Promover y gestionar el desarrollo social y humano, mejorando la

calidad de vida de la población”

Las metas físicas anuales dejan en evidencia que las acciones programas a realizar

durante todo el periodo en su mayoría tuvieron resultados favorables, superando lo

esperado, siendo el número de ordenanzas emitidas y Número de resoluciones de

alcaldía emitidas los únicos indicadores que no llegaron al 100%.Por lo tanto la gestión

en la Secretaria generar es buena y viene realizando constantemente sus actividades de

acuerdo a los objetivos planeados y solo necesita hacer algunos ajustes para poder

mostrar porcentajes de 100% en todos su indicadores y seguir perfeccionando ciertas

imperfecciones en las funciones que realiza.

Objetivo 5: “Contribuir a promover valores ambientales y generar una cultura

ambiental en la población en la provincia de Sullana; Acceso universal de la

población a servicios adecuados de agua y electricidad.”

en el primer trimestre se sensibiliza 1740 personas debido que los meses de enero,

febrero y quincena de marzo, el programa estuvo inactivo, es por ello que no se logró

alcanzar y/o superar la meta trazada. En la evaluación del II trimestre la gerencia de

gestión ambiental trabajó conjuntamente con diferentes instituciones y universidades

para alcanzar satisfactoriamente la meta, cumpliendo un 100% y un adicional de 8.75%

constituyendo un valioso 108.75%.

IV. ETAPA III:

Informe de Análisis Estratégico

LA MUNICIPALIDAD DE SULLANA DEBE MEJORAR LOS SERVICIOS

BÁSICOS QUE BRINDA Y PROPORCIONAR UNA BUENA CALIDAD DE

VIDA A SUS HABITANTES IMPULSANDO EL DESARROLLO ECONÓMICO,

PROMOVIENDO EL CUIDADO AMBIENTAL Y CONTRIBUYENDO A LA

INCLUSIÓN SOCIAL PARA LOGRAR OBJETIVOS INSTITUCIONALES

PRIORIZADOS.

ANALISIS:

- Ampliar y mejorar los servicios básicos de agua, salud, educación, saneamiento y

conectividad vial en zonas urbanas y rurales; implementando la propia administración

de su agua con una nueva planta de tratamiento de agua.

- Reducir los niveles de inseguridad ciudadana en la provincia.

- Promover el desarrollo económico local y su competitividad.

- Promover la calidad ambiental en la provincia.

- Promover y contribuir a la inclusión social en la provincia

CONCLUSIONES:

 A pesar de los cambios y la evolución en el enfoque que ha adquirido la nueva

gestión pública, las municipalidades presentan aun en su gestión deficiencias y

demandan de soluciones eficientes y capaces de contrarrestar aquellos

problemas que aún siguen latentes en nuestra vida como la falta de acceso a los

servicios básicos en las zonas alejadas, la falta de iniciativas que incentiven el

desarrollo económico, entre otros.

La municipalidad de Sullana viene realizando esfuerzos continuos por mejorar la

gestión y proporcionar mejores resultados en las actividades que realizan. Lo

cual ha sido evidenciado en algunos de los aspectos que se han tratados

anteriormente en los cuales se ha logrado llegar al 100% de la meta. Es

necesario reconocer dichas mejoras y continuar realizando propuestas que logren

incrementar el nivel de efectividad en los demás objetivos planteados para que

así poco a poco podamos llegar a lo que es la nueva gestión publica

 La gestión de la seguridad Ciudadana y el Riesgo de Desastres está orientada a

reducir las vulnerabilidades ante actos delictivos y eventos adversos naturales o

siniestros; en ese sentido, se evidencia dar mayor esfuerzo a acciones de

prevención, capacitaciones y búsqueda de soluciones en ambas materias, así

como evaluar los riesgos que trae consigo los fenómenos naturales, en razón que

las metas programadas no fueron alcanzadas satisfactoriamente. Asimismo, es

necesario elaborar planes de contingencia

 La agestión ambiental ha obtenido en promedio resultados favorables ya que en

la mayoría de sus metas se encuentran datos no alcanzados, en un promedio

aproximados de 85%. Asimismo, resulta importante elevar el número de áreas

de cultivo de parques y jardín dado que esta acción provee beneficios favorables
 tales como producción de oxígeno, purificación del aire, estabilidad de

condiciones climáticas, que definitivamente causan un impacto positivo en la

calidad de vida de sus habitantes.

 El proceso de planificación de la municipalidad de Sullana durante el periodo

2017 ha sido positivo, en razón que consecutivamente se han implementado

diferentes planes operativos institucionales, originando una mejor cultura de

planificación en la proyección de gestión institucional.

 En la gerencia de administración y finanzas en lo que concierne a la reducción

del gasto corriente, esta meta requiere un mayor esfuerzo para su consecución,

habiendo llegado a un 30% de lo programado, afectando la relación gasto

corriente a inversiones, lo cual requerirá mejores estrategias para mejorar esa

relación.

 La seguridad ciudadana está orientada a reducir la vulnerabilidad ante actos

delictivos y eventos adversos naturales; en ese sentido, se evidencia el mayor

esfuerzo a la acción. Así como evaluar los riesgos que trae consigo los

fenómenos naturales.

 La seguridad ciudadana como una de las principales demandas de la sociedad

hacia las autoridades estatales.

 Esta situación es el resultado de un proceso que lleva ya varias décadas, en el

que han coincidido diversos factores de tipo social, económico, cultural e

institucional que operaron como posibilitadores para la generación o

reproducción de diferentes formas de comportamientos violentos, en relación

 directa con la agudización de las consecuencias de modalidades delictivas que

ponen en riesgo el efectivo ejercicio de algunos derechos humanos.

 La gestión de desarrollo social a través de diferentes unidades orgánicas ha

cumplido suficientemente sus metas programadas en los programas deportivos,

campañas médicas, entre otras., cuyas metas en general han superado el 100%

salvo excepciones.

 La Gerencia de Desarrollo Social ha beneficiado en especial a la población de

bajos recursos a través de los diferentes programas que ha venido brindando, la

única dificultad es la poca publicidad que le dan a estos programas ya que no

toda la población se entera de estas actividades.

 La gestión ambiental ha obtenido en promedio resultados favorables ya que la

mayoría de sus metas se encuentran, con los ajustes de los desvíos de datos no

alcanzados en un promedio aproximado de 85%. Asimismo, resulta importante

elevar el número de áreas de cultivo de parques y jardines dado que esta acción

provee de servicios ambientales importantes a las personas (producción de

oxígeno y la purificación del aire por las plantas, la estabilidad de las

condiciones climáticas, moderadas de las temperaturas, las lluvias y la fuerza de

los vientos, etc.).

RECOMENDACIONES

 La alta dirección debería considerar una comisión para el control interno

posterior y aleatorio, de la verificación de la información declarada por las

oficinas
 Es necesario que las unidades orgánicas recopilen datos de las variables de su

competencia, procesen datos y produzcan información relevante para la toma de

decisiones, determinación de brechas sociales, educativas, de inversiones, etc.

 Cada cierto tiempo es necesario que las unidades orgánicas efectúen un análisis

y una descripción más detallada y técnica de las acciones que realizan,

dotándolo de información estadística, evolución de las variables sobre las que

invierten, y el listado de cada uno de los productos que invierten

 Se recomienda Brindar todo el apoyo necesario al personal del área de

administración y finanzas para que sean ellos quienes lleven a cabo la creación

de nuevas estrategias basados en las diferentes funciones propias de la

municipalidad para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

 Se recomienda que las metas futuras sean proyectadas en relación al universo

poblacional que atiende, siendo necesario que recopilen información estadística

sobre la problemática socio educativo, deportivo y de salud que atienden, a

efectos de determinar adecuadamente las brechas sociales a reducir.