GUÍA PRÁCTICA DE

CONCEPTUALIZACION PARA LA
APLICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y GESTIÓN DE
OPERACIONES

Dedicada al curso de
Optimización de Procesos
Productivos
Profesores: Héctor Florentino Hernández Cárdenas
Roberto Carlos Osorio Mass.

Programa de
Administración de Empresas
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE
COLOMBIA
2020
 PRESENTACIÓN

Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresas

con énfasis en Economía Solidaria de la UNIVERSIDAD COOPERTAIVA DE
COLOMBA

Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la

metodología combinada, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y
alternativas para la formación de profesionales capaces de intervenir
problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y la
tecnología con criterios éticos y de calidad.

La educación combinada responde a la necesidad de ofrecer un proceso de

formación que supere obstáculos representados en grandes distancias
geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las
oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior.

Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e

innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra
sociedad.

Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que
construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicación
académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se
diferencian dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de
aprendizaje. La guía considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en
cuanto define los elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y
profesores, describiendo en la metodología las actividades a realizar para cada
encuentro, bibliografía complementaria, proceso de evaluación y compromisos
adquiridos por el alumno. El módulo desarrolla el contenido conceptual básico
que permite la comprensión de los problemas potenciales en el campo
administrativo.

Convencidos de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios

para el desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en
este nuevo ciclo de su formación profesional.
 INTRODUCCIÓN

Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a su posicionamiento y

sostenibilidad en un mercado día a día más cambiante y exigente, demandan de
esta una mayor preparación para desarrollar procesos flexibles, eficientes y
eficaces que le permitan responder en forma oportuna a las exigencias del
cliente en la búsqueda la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

La producción es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios

que buscan la satisfacción de un cliente. Lo que hace imprescindible el
establecimiento de modelos científicos y técnicos que faciliten el proceso de
transformación de insumos en productos o servicios altamente competentes en
todos los sectores productivos de la economía, pues encontramos entonces
procesos de producción en fábricas, oficinas, hospitales y almacenes comerciales
entre otros; que nos llevan ya no a hablar de la "Administración de la
Producción" sino de "Administración de Operaciones".

En consecuencia, La ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES se ocupa de la

toma de decisiones relacionadas con los todos procesos de producción, de modo
que los productos o servicios se produzcan de acuerdo con las especificaciones y
fechas de entrega establecidas, en las cantidades y formas distribución
requeridas, y con el tiempo de procesamiento mínimo.

Por lo tanto, la planeación de los procesos toma como insumo las

especificaciones técnicas del producto que indiquen lo que se ha de hacer y
también los pronósticos y pedidos que indiquen cuánto se debe producir.
Además de analizar los planos y gráficos para entender el alcance global del
proyecto (mediante el uso de diagramas especiales tales como: diagramas de
flujo, diagramas de proceso, diagramas de operación, etc.), se determina los
recursos físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los procesos.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas

productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de
las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en
hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas
empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus
contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del
suministro eficiente y eficaz de los servicios.
 1. CONCEPTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PRODUCCIÓN

La Administración de Operaciones

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la

Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la
ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor
agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la
producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la
calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es
participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
empresa.

La previsión en la empresa

- La vida de las empresas supone un desarrollo complejo de

numerosísimas actividades que tienden a conseguir un objetivo común.

- Desde este punto de vista, una fábrica puede considerarse como una
gigantesca máquina que actúa, sobre los materiales que recibe del
exterior, transformándolos mediante una serie de procesos de trabajo
hasta llegar a un producto que vende. Los elementos de esta hipotética
máquina que llamamos fábrica son los hombres y las máquinas
herramientas con las que se transforman los materiales adquiridos.

- En definitiva, la "máquina fábrica" esta compuesta de unos órganos.

Cada uno de los cuales está formado por un cierto número de personas y
elementos de trabajo que se relacionan entre si a través de una serie de
"transmisiones" que los van haciendo entrar en funcionamiento en los
momentos oportunos.

- Los diferentes órganos de la "máquina fábrica" no pueden actuar en

cualquier momento; el "mecanismo" no funcionaría o bien se producirían
"averías". Cada parte de la fábrica debe intervenir en los instantes
oportunos y transmitir la "energía" necesaria a los restantes en la
proporción debida en caso de no desarrollarse así los acontecimientos, la
empresa, como grupo, no cumplirá los fines para los que fue creada.

- Nos encontramos, por tanto, con una serie de centros de trabajo

(delineación que diseña el artículo, diversos talleres o secciones que
realizan partes del producto, otros grupos que ensamblan estás partes
 obteniendo elementos de segundo o tercer orden y, por último, áreas de
la fábrica donde montando partes aisladas se obtiene el producto total),
que deben actuar en momentos, oportunos, y con la intensidad de su
acción distribuida adecuadamente en unas y otras actividades. Esta
necesidad, obliga sin duda a una labor de previsión y coordinación de las
acciones de los distintos centros de trabajo de la empresa.

- Planificación y control de producción es, en términos muy genérales, la

filosofía y la actuación sobre el gran mecanismo que es una fábrica para
lograr esa coordinación en la acción y la previsión que permita obtener el
máximo beneficio y seguridad de los medios disponibles.

- Los métodos y medios son muy variados; los tipos de producción son tan
diversos que no puede pensarse en un sistema standard para resolver
todos los casos; y, por ultimo, la organización de cada fábrica varía de tal
forma que se puede afirmar que no hay dos igualmente estructuradas.

El problema general de la empresa - concepto de producción:

La empresa se constituye con una finalidad: La producción de bienes (o

servicios). Este objetivo no se alcanzaría si no existe una motivación suficiente
que es el obtener beneficios.

Las funciones principales que constituyen la producción son:

 Definición del producto a fabricar (realización de planos y

especificaciones técnicas exigibles al producto).

 Fijación de un coste previsible.

 Fijación del plazo de entrega previsible.

 Determinación de la forma en que debería realizarse la producción para

llegar a ciclos de fabricación progresivamente menores.

 Necesidad de la adquisición de los materiales precisos para la fabricación

del producto.

 La mejor utilización del personal que interviene en la producción.

 Manteniendo de la planta productiva en condiciones de que se obtenga su

máximo redimiendo.
  Sugerencias para adquisición de nuevo equipo (de todo tipo: maquinaria,
herramientas, locales, etc.)

 Ejecución propiamente dicha.

 Control de la realización, abarcando:

o A la calidad del artículo

o A los costes de producción
o A los plazos de realización real

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez

decisiones vitales de la empresa, las cuáles son

 Definición del producto a fabricar (realización de planos y especificaciones

técnicas exigibles al producto).
 Fijación de un costo previsible.
 Fijación del plazo de entrega previsible.
 Determinación de la forma en que debería realizarse la producción para
llegar a ciclos de fabricación progresivamente menores.
 Necesidad de la adquisición de los materiales precisos para la fabricación
del producto.
 La mejor utilización del personal que interviene en la producción.
 Manteniendo de la planta productiva en condiciones de que se obtenga su
máximo redimiendo.
 Sugerencias para adquisición de nuevo equipo (de todo tipo: maquinaria,
herramientas, locales, etc.)
 Ejecución propiamente dicha.
 Control de la realización

Definición del producto

- Abarca la concepción técnica del producto, en la cual se define el articulo,

atendiendo:

o A las exigencias del cliente

o A las condiciones técnicas que son necesarias para cumplir las
exigencias del cliente.
o A las posibilidades técnicas de la empresa en relación con su
fabricación.

- Todo problema de concepción del producto consta de varias fases:

 o investigación y experimentación, tanto del mercado (¿Que
desea el público?, ¿Cuáles son las posibles tendencias del
futuro?, ¿Es rentable el artículo previsto?), como el aspecto
técnico.
o Desarrollo de la especificación técnica que defina el artículo en
sus elementos componentes, de forma que su fabricación
pueda realizarse de acuerdo con la concepción.

- El personal que traduce las especificaciones técnicas ha de tener en

cuenta las posibilidades de producción:

o Desde el punto de vista de su posible realización con los medios

disponibles.
o Desde el punto de vista del método a seguir para su realización.
o Desde el punto de vista de la posible adquisición del nuevo
equipo.

- La definición técnica del artículo puede realizarse en la empresa, o bien

fuera de ella, en general por el cliente, quien prepara los planos y
especificaciones necesarias y se los suministra a la empresa constructora.

- Cuando el cliente proporciona los planos y especificación técnica pueden

darse dos casos:

o Que dicha especificación no sea constructiva, es decir que

determine unas exigencias generales del producto, pero en forma
tal que con ella no pueda realizarse la fabricación del artículo. En
tal caso, la empresa deberá desarrollar dicha especificación
técnica al objeto de preparar los planos y detalles necesarios para
su fabricación.

o Que el cliente proporcione los planos (y especificaciones

constructivas) en tal caso la empresa deberá analizar dicha
información con el objeto de adaptarla a las normas y métodos de
trabajo propios.

- la concepción del artículo también se ve influenciada según la clase de

fabricación: si es por catálogo (producción continua), o si es contra
pedido.

- Si es por catálogo la empresa, mediante una investigación de mercados,

unos estudios de coste; de métodos, de posibilidades financieras etc.,
decide la fabricación de una gama de artículos, que luego vende en
almacenes.
 - Si es por pedido se pueden dar dos circunstancias:

o Que el artículo haya sido realizado anteriormente, y por tanto sea

perfectamente conocido.

o Que el artículo sea nuevo. En este caso, en general, la definición

del producto es de carácter prioritario en el período de la firma del
contrato.

Evaluación del costo previsible

La forma de obtenerlo depende fundamentalmente del tipo de

fabricación y del producto.

- En caso de fabricación en serie, y de artículos “de catalogo" el costo

previsible ha sido estudiado con gran detalle, incluyendo el estudio
del mercado, que señala el precio adecuado de venta y, por tanto, el
valor de costo máximo, hasta los estudios mas minuciosos de los
métodos de fabricación.

- Cuando la fabricación es contra pedido existe una primera

diferenciación. Si el artículo es repetición de otro anteriormente
fabricado su valor de costo real es conocido perfectamente, pero
cuando el producto es nuevo concurren en la determinación del precio
de costo previsible unas circunstancias que obligan a centrar en su
cálculo un especialísimo cuidado.

Plazo de entrega

- En cualquier caso, es preciso determinar de antemano la fecha

previsible de entrega de los productos, y para ello es preciso fijar los
plazos parciales de cada parte componente del artículo, coordinando
los momentos de su ejecución; en los casos en que se fabrica contra
almacén (artículos de serie por lo general) esté plazo ha sido fijado
por el área de ventas, que determina, para cada período, las
cantidades de cada producto que desea disponer.

- Cuando se trabaja contra pedido, el cliente solicita antes de formalizar

el contrato, el precio y el plazo de entrega.

- Como consecuencia de lo anterior, hay dos situaciones en relación con

el cálculo de los plazos.
 o Conocida la previsión de ventas, se debe determinar:

 Si existe capacidad suficiente para producir y cumplir las

necesidades fijadas por ventas.

 Establecer la coordinación necesaria para que los diferentes

artículos se entreguen, en las cantidades adecuadas y en los
momentos deseados por ventas, buscando, además, que el
potencial efectivo de producción este al máximo rendimiento.

o Conocida la cartera de pedidos de clientes, establecer el plazo de

entrega de cada uno de los artículos, de acuerdo con la política de
dirección, y de forma que la coordinación de los medios
productivos sea la mejor posible, al objeto de lograr el máximo
rendimiento de capacidad de producción. "El establecimiento de
los plazos de entrega presupone una determinación anterior de los
métodos de fabricación, tanto en su aspecto general como en el
detallado".

Determinación de los métodos de trabajo

- Los métodos de trabajo influyen directamente en los costos y en los

plazos.

- La forma de estudio de los métodos y su normalización depende, en

gran parte, del tipo de producción.

- En la fabricación contra pedido, los métodos han de establecerse en

forma general, para poder después hacer aplicación a cada caso
concreto, es decir, no suele estudiarse un solo método, sino los
diferentes métodos posibles correspondientes a cada instalación
existente.

- En la fabricación en serie, se pueden estudiar y experimentar antes de

comenzar la fabricación de un artículo, quedando establecidos para
dicho producto en forma fija, salvo mejoras que en general no se
incorporan hasta el comienzo de un nuevo lote de la serie.

Adquisición de materiales

- El acopio de los materiales necesarios ha de estar de acuerdo con:

 o La producción prevista, tanto en cantidades absolutas, como en
los momentos en que se precisan los materiales.

o Las especificaciones técnicas.

o Las condiciones particulares del mercado de suministros.

Adquisición del personal

Los problemas ligados con el personal son de fundamental importancia, y

de muy diversas facetas. Algunas de las mas importantes son las
siguientes:

o Reclutamiento de nuevo personal, abarcando los problemas de

selección, integración y adaptación.

o Política de remuneración y promoción, como colaborador de la

función de personal.

o Política social.

o Formación, adiestramiento y perfeccionamiento.

o Normas de régimen interior

o Seguridad e higiene

"Todos los esfuerzos que se hagan en estos campos no solo son de

justicia, sino que son de imprescindible necesidad ya que el personal de
todos los niveles constituye el elemento vital de la empresa.

Mantenimiento de la planta

Alcanzando a todos los problemas relacionados con mantenimiento

preventivo, las reparaciones y el suministro de energía en todas las
formas, con la finalidad de una puesta en marcha a punto, perfecta en
todo momento.

Sugerencias y propuestas respecto a la adquisición de nuevo equipo

Atendiendo a su problema de máxima rentabilidad y, por consiguiente,

en intima relación con métodos, plazos, costos y política financiera.
Ejecución de los productos

Relación ordenada y en los momentos oportunos de las distintas

operaciones, submontajes y montajes, debiendo actuar con plena
responsabilidad en relación con la cantidad, producida, la calidad del
producto y la seguridad del personal.

Controles de la realización

El perfeccionamiento a que toda empresa está obligada continuamente, la

necesidad de un conocimiento actual, rápido y seguro de la situación que
permita poner en marcha medidas preventivas y correctivas que tiendan
a eliminar las causas y efectos perturbadores, son necesidades que
obligan a una serie de acciones que deben proporcionar información y
registrar los datos relativos principalmente:

o Al cumplimiento de los plazos, tanto globales como parciales

o A los costos

o A la remuneración del personal

o A los volúmenes de producción

o A la calidad realmente obtenida

A los rendimientos de todo tipo que, en definitiva, señalan la marcha de la

empresa en relación con la política y objetivos fijados previamente.

Plan Estratégico de Operaciones

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que

depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones
y una ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones

es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿Cómo? y ¿Con
qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto
o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales
estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no
fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando
esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números”
que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Planeación, programación y control de la producción

La PLANEACION es la función de la administración de producción que realiza

la previsión y coordinación de los medios disponibles y de los trabajos a realizar
determinando los plazos "de entrega y desencadenando, las acciones adecuadas
para conseguir su cumplimiento.

- PLANEACION es la función primera cronológicamente considerada, que

busca la coordinación anticipada, para realizar las acciones tendientes a
dirigir la producción respecto a:

- Que producir
- Cuanto producir
- Cuando producir
- Donde producir
- Como producir
- A que costo

- La PROGRAMACIÓN es también una forma de planeamiento, ya que sus

objetivos son la coordinación y previsión de los trabajos mas restringidos
en el tiempo y con mayor detalle. Actúa basada en la planeación, pero a
corto plazo.

La planeación tiene un carácter más amplio actúa a largo plazo.

El CONTROL de producción permite conocer las desviaciones entre las

previsiones y la realidad y reúne la información precisa para estudiarla y
obtener datos que permiten mejorar los planes de producción
Conceptos Básicos

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de

planificación, programación y control de la producción han sido tratados por
diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992],
Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986]
entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las
previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto
plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece
del concepto integrador que, en el sentido vertical, debe comenzar en la
estrategia empresarial y que, en el sentido horizontal, debe relacionarse con los
demás subsistemas de la organización.

Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995],

consideran la integración tanto en sentido horizontal como vertical. Al respecto,
este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la
producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una
integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y
además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la
compañía.

Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control

de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:

o Planificación estratégica a largo plazo.

o Planificación agregada o a medio plazo.
o Programación maestra.
o Programación de componentes.
o Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas

fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,
independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se
desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo.

La figura 1: Proceso de Planificación, programación y control de producción,

resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se
derivan, relacionando, por un lado, los niveles de planificación empresarial y
por otro la planificación y gestión de la capacidad
Pronósticos

Se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de
planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo
para la elaboración de los planes estratégicos, sino, además, para el diseño de
los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones,
visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran
parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes
con algún grado de precisión.

Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992;
Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de
diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su
criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos
subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los
pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en
datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.
“Pronosticar puede definirse como la técnica para trasladar experiencias
pasadas dentro de los acontecimientos futuros”.

Se requiere estimar la magnitud y el significado relativo y absoluto de las

fuerzas que influirán condiciones futuras de operación. Las proyecciones
constituyen la base de la planeación.

En producción se utilizan las proyecciones para tomar decisiones periódicas que

involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad, la
disposición de las instalaciones al igual que constantes decisiones acerca de
planeación de la producción, su programación y el inventario

Para que las proyecciones sean útiles a la función de operaciones, deben cumplir
ciertas condiciones:

o La proyección debe definir la demanda esperada en unidades físicas

o Debe incluir una indicación de la probable variación en torno a la
demanda esperada
o Debe repetirse en periodos futuros para permitir los ajustes necesarios de
producción
o Debe ser hasta cierto punto confiable.

Una proyección perfecta es imposible, existen demasiados factores externos en

el medio en el que están las empresas, que son muy difícil o no pueden
predecirse con certeza. Por esto es importante estar revisando constantemente
las proyecciones realizadas, esto nos invita a buscar permanentemente el mejor
método para realizar las proyecciones.

Cuando se realiza una proyección, es importante considerar factores desde el

punto de vista del sentido común, responderse preguntas cómo:

¿Existen cambios previstos en la economía general que afecten la proyección?

¿Existen cambios en el comportamiento del consumidor?
¿Se registrará una escasez en los productos complementarios?

Cuando se considera la elaboración de proyecciones (pronósticos), esta se puede

abordar con métodos cualitativos y cuantitativos

Las cualitativas pueden ser:

Proyección fundamental: Agrega niveles sucesivos desde abajo, la persona más

cercana al cliente conoce mejor sus necesidades, las proyecciones a este nivel se
suman y se pasan al nivel superior que sigue.

Investigación de mercado: Encuestas de mercado

Consenso de grupo: Un grupo de personas de varias posiciones puede
desarrollar una proyección más confiable - reuniones abiertas con libre
intercambio de ideas.
Analogía histórica: Se utilizan modelos a partir de otros productos existentes –
productos suplementarios – productos sustitutos
Método Delfi: Las opiniones de todas las personas tienen el mismo valor –
oculta la identidad de las personas participantes – se realizan unas 3 rondas con
cuestionarios.
En las cuantitativas encontramos:
Promedio móvil simple
Promedio móvil ponderado
Ajuste exponencial
Análisis de regresión
Técnica de Box Jenkins Modelos econométricos
Son modelos que tratan de predecir el futuro con base en los datos pasados.
Puede utilizarse las ventas de los últimos tres meses para proyectar las ventas
del próximo mes, o de los próximos meses.

De acuerdo a las necesidades de la proyección que se quiera hacer, se elegirá

entonces el método a emplear, se pueden usar métodos para corto, mediano y
largo plazo. En el ambiente empresarial generalmente se habla de:
Corto plazo. - menos de tres meses
Mediano plazo - entre tres meses y dos años
Largo plazo - superior a dos años

Promedio móvil simple.

Se utiliza especialmente cuando la demanda de un producto no esta

aumentando ni disminuyendo con rapidez, y cuando no se presentan
características estaciónales.

El método consiste en calcular el promedio de los n periodos anteriores al

periodo para el que se desea el cálculo, siempre se debe proyectar con datos ya
existentes ejemplo: Si deseamos proyectar la demanda para el mes de agosto
con un promedio de 5 meses debemos conocer los datos de los meses de marzo,
abril, mayo, junio y julio, ahora cuando deseamos proyectar septiembre
debemos conocer el dato de demanda real de agosto y calcular la proyección con
los datos de abril a agosto.

Es muy importante seleccionar el mejor periodo para realizar la proyección que

se desea, cuando se realizan extensiones de los periodos existen varios efectos
contradictorios.

Entre más largo el periodo, mayores serán los elementos aleatorios que se
ajusten (en algunos casos esto es aconsejable), pero si existe una tendencia en
los datos (creciente o decreciente) este método de proyección retrasa la
tendencia, en consecuencia, aunque un periodo más corto produce mayor
oscilación, se ejerce un seguimiento más cercano de la tendencia.

También se encuentran el promedio Móvil ponderado, el ajuste exponencial, y

la proyección con tendencia etc.

La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos

La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el

tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las
operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la
capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los
sistemas de administración para hacer todas estas acciones implican la
existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de
arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la
figura 2.

La orientación del tiempo va desde largo hasta corto plazo, a medida que se
avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de
detalle en el proceso de planeación oscila de lo general en la parte superior a lo
particular en la parte inferior.

Figura 2. Sistema de planeación y programación de operaciones

Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones

El plan empresarial (Plan Estratégico de la Empresa). El plan empresarial es un

informe del nivel general de actividades de la organización para los próximos 12
a 36 meses. El plan se basa en pronósticos de las condiciones generales de la
economía, condiciones futuras del sector industrial y consideraciones de
carácter competitivo, señala la estrategia de la empresa para competir durante
el(los) año(s) siguientes, partiendo de su misión, su visión corporativa y
objetivos estratégicos, y se expresa en términos de resultados (volúmenes de
ventas en términos monetarios) anuales o algunas veces mensuales.

o Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan

de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales,
mostrando los resultados que deben alcanzar, expresado en números de
unidades de los productos o familias.

o Planeación de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista

de abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la
demanda. Esta planeación traduce los planes de producción del área de
producción en términos de insumos para aproximarse a la determinación
de que proporción de la capacidad de producción será requerida o
consumida.

o Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling).

El propósito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de
los productos dentro su línea. El PMP proporciona una relación
importante entre la mercadotecnia y la función de producción. Señala en
cuando programar en productos las ordenes de compra o pedidos que
llegan, y después de terminar su fabricación, programa su embarque para
enviarlo al cliente.

o Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity

planning). Esta planeación se lleva a cabo junto con el plan maestro
tentativo o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de
que el PMP quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un
PMP propuesto no sobrecargue inadvertidamente ningún departamento,
centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser
implantado.

o Planeación de los requerimientos de materiales (MRP, Material

requeriment planning). Muestra los requerimientos señalados en el
tiempo para la salida y recepción de materiales, que permiten que sea
implantado el programa maestro de producción.
 o Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity
planning). Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la
capacidad que se requiere par la ejecución del plan de materiales.

o Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las

actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeación

agregada.

Planeación Agregada

Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano

plazo, hasta aproximadamente 12 meses a futuro. El término agregada implica
que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción, y
o cuando mucho, algunas categorías de productos acumulados. El objeto es
establecer niveles de producción generales a corto y mediano plazo al
enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura.

Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y

establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los
niveles de producción que se planean si no también la mezcla de los recursos a
utilizar.

La planeación agregada puede buscar influir en la demanda, así como en la

oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de
productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda entonces la
mercadotecnia, junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la
Planeación Agregada. Una planeación agregada puede contener características
tales como:

o Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del

plan en forma periódica (mensual).
o Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta
o es estable.
o Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
o Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo
nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad
para incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen
servicio a los clientes.
La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la
planeación de instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones
determina la cantidad física que no podrá excederse mediante la planeación
acumulada, es decir, la planeación de instalaciones se extiende más al futuro
que la planeación a cumulada y limita las decisiones que se toman en la
planeación agregada.

La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de

acuerdo con la planeación agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos,
asignación y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación con
frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación agregada, así como su
asignación, mediante la programación.

La Programación Maestra De Producción

La programación maestra de producción (PMP) formaliza el plan de producción

y lo convierte en requerimientos específicos de materias primas y capacidad.
Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima
y equipo para cada trabajo.

Por esto, la PMP maneja la producción entera y el sistema de inventarios

estableciendo metas de producción específicas y respondiendo a la
retroalimentación de todo el flujo de operaciones.
Funciones de la programación maestra:

o Traducir planeas agregados en artículos finales específicos

o Evaluar alternativas de programación
o Generar requerimientos de capacidad
o Facilitar procesamiento de información.
o Mantener las prioridades válidas.
o Utilizar la capacidad con efectividad.

Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de

simulación que permite a los planeadores “tratar de establecer” programaciones
maestras alternativas. Véase la figura 3.

Los requerimientos específicos de materiales y capacidad (horas necesarias en

los centros de trabajo clave) entonces se generan y evalúan para adecuarlos.
Una vez que la PMP es aplicada, cualquier demora y cambio debe ser reflejado
en una programación maestra actualizada, para lo cual las prioridades válidas se
mantienen en todos los trabajos.
Figura 3: Influencia del mercado en la programación maestra

La manufactura de ensamble discreto generalmente comienza con muchas

materias primas y otros componentes que se combinan en uno o pocos artículos
finales (por ejemplo, muchos componentes van en una máquina de escribir.)

PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD

Planeación y definición de la capacidad

CAPACIDAD: “La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por
una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo” (J. A.
D. Machuca y otros)
La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta
característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta
de artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o
una compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por
hora.

La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en

condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.
La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse
cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la
utilización de recursos puede ser deficiente en este máximo (por ejemplo,
incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores
costos de mantenimiento, etcétera).

Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en función de la

demanda que se desee satisfacer en el futuro.

De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el

crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la empresa.

El objetivo de la planeación de la capacidad es el de determinar el nivel de

capacidad general de los recursos con utilización intensiva de capital
(instalaciones – equipos y maquinaria– fuerza laboral) que mejor respalden la
estrategia de competitividad de la compañía.

El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico en el ritmo de

respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus políticas de
inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. La
determinación del nivel de capacidad de la empresa debe ser un tema abordado
con la mayor responsabilidad

Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede perder clientes por lentitud en

el servicio o por permitir el ingreso de la competencia al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la empresa puede tener que reducir los precios para
estimular la demanda o subutilizar su fuerza laboral, llevar un inventario
excesivo o buscar productos menos rentables para producir con el fin de poder
permanecer en el negocio.
Una de las actividades más complicadas en un proceso de determinación de la
capacidad es la elección de la UNIDAD DE MEDIDA.

Factores que afecta la capacidad

Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros
están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad,
contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros
de los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de
productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores,
motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física
de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de
equipo, la administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las
capacidades de dirección.

Los factores claves a considerar dependerán entonces de las especificidades de

cada caso, sin embargo, existen una serie de criterios lógicos que deben
considerarse y que pueden ayudar a seleccionarlos, deberemos planear entonces
la capacidad para aquellos factores que:

Implican una gran inversión de capital.

Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo.
Presentan grandes colas de espera.
Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad.
Requieren mano de obra especializada.
Requieren estabilidad en el empleo

El emplear como unidad de medida la asociada al factor restrictivo no quiere

decir olvidarse de los demás.

Conceptos importantes de la capacidad

Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el

costo promedio por unidad.

Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de

una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto
que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo
promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el
costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega
a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Se
obtiene economías de escala si la producción se aproxima al mejor nivel
operativo de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.

Equilibró de la capacidad

En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente

prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo
que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica
siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseño perfecto. Una de las
razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa
son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si
produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,
siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades
mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una
producción de 150 a 200 unidades.

Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y
los procesos ocasiona desequilibrios, excepto en las líneas de producción
automatizadas que, en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias
formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que
representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales
como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la
obtención de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra
manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de
botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método
implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.

Capacidad utilizada / Capacidad diseñada

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se

requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos
similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos
de producción / mes).

Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda

esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para una
instalación sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es
de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de
capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).

El objetivo de la planificación de la capacidad es establecer el nivel de capacidad

que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de
capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6
a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).
Los pasos a seguir son:
1. Pronosticar las ventas para cada línea de productos.
2. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.
3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos del
producto.
4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de
planificación.

La Capacidad y sus Mediciones

No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso

de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo,
existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de
las actividades realizadas por la organización.

Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de

camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en
número de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así
sucesivamente.

Las medidas anteriores resultan prácticas, pero no involucran la relación de la

organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos
recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.

La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo

tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las
empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no
pueden ser almacenados para un período posterior.

Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales,
al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un
ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de
meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para
elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles.

Mediciones más específicas

Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o

situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto, resultan más exactas y
confiables.

Capacidad de diseño: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual

puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por
ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual
debe quedar terminada (90 o 95%).

Capacidad efectiva: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que

prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y
demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.

Utilización: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que, aunque

teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede
trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen
presentar una inferencia entre sí.

Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso

de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.
Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son
evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos
dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que
sí son inevitables, por ejemplo, cuando se corta una masa extendida para hacer
galletas.

INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la

obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los
planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más
exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.

OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos

del proceso.

Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de

medir la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la
constituye la forma en que éstas son medidas.

La elección de la unidad de medida a emplear para la planificación y control de

la capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de
resolver, esto porque se ve afectado por múltiples circunstancias (tipo de
configuración y proceso productivo, número y variedad de productos, etc.)

En algunos casos (muy específicos) la elección de la unidad de medida se da por

lógica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o
repetitivos y están orientados al producto.

En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se

establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por día).

En el caso de empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos

técnicamente diferenciados, la elección de una medida de capacidad del lado del
OUT_PUT se complica mas, en ocasiones se puede utilizar una medida
agregada (número de muebles por día), esta medida recoge un mix de
productos.

La unidad es mucho más difícil determinar en cuanto mayor variedad de

productos exista y en cuanto mayor sea su variedad de factores. La última
opción que nos queda siempre es una valoración monetaria ($ de producción
por semana).

En los procesos productivos en general se maneja un gran volumen de

información relacionada con diversos factores por esto en muy difícil tratar de
controlarlos todos, esto crea la necesidad de limitarse a los más problemáticos.
Entonces para elegir una unidad de medida adecuada lo primero que debemos
hacer es identificar los recursos claves: trabajo directo, maquinaria y equipo,
etc.

En la medida de capacidad disponible existen dos factores importantes a

considerar, teniendo en cuenta que lo normal es que se utilice la mano de obra
como unidad de medida, y dado que esta mano de obra va a aplicarse a
numerosas operaciones, se debe tratar de llegar a una unidad lo mas homogénea
y representativa de la capacidad que sea posible.
Para esto entonces se utilizará:

El factor de utilización U
El factor de eficiencia E

El factor de utilización, U

Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a

producir (necesidad de mantenimiento, paros por tiempos para alimentación
del personal, ausentismos, etc.), sin embargo, las horas productivas que deben
compararse con las necesarias, son las realmente productivas.

Para tener en cuenta esto se define el factor de utilización (U) como el cociente
entre el número de horas productivas trabajadas (NHP) y el de horas reales
(NHR) de jornada por periodo.

El factor de eficiencia, E

Por lo general, las diferentes personas realizan una misma labor utilizando
tiempos diferentes, esto por la experiencia, nivel de capacitación, habilidad, etc.
Es decir, la eficiencia es distinta.

Si la actividad se repite daría lugar a un número diferente de horas productivas

en función de quien la ejecute, esto podría suceder incluso para una misma
persona. Estas pueden diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje,
inclusive el mismo trabajador en diferentes operaciones de diversos productos o
del mismo producto, puede desarrollar distintas eficiencias, esto hace que
puedan no ser comparables las correspondientes horas productivas.
Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no serían
entonces, una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para
desarrollar un plan de producción.

Necesitamos entonces tener una medida de horas productivas homogénea,

basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una
comparación adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.)
y supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilización.

Para reducir las horas productivas a h.e., bastará multiplicarlas por factor de
eficiencia (E), que seria igual al cociente entre número de horas estándar (NHE)
y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor
permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.

GLOSARIO

PRODUCCIÓN: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de

artículos, es decir, de su diseño y su implantación, su operación (fabricación) y
del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información
para el logro de esos objetivos de producción.

OPERACIONES: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a

la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea
pública o privada, lucrativa o no. La gestión de operaciones, por tanto, engloba a
la dirección de la producción.

PRODUCTO: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema

productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad
solicitada por una persona o cliente.
ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Producir es transformar unos bienes o servicios
(factores o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es
también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las
necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no
se limita a la producción física.

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN: Es aquella parte de la organización que existe

fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización.
PLANIFICACIÓN: Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar
los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN: es el mecanismo de conversión de los

factores o inputs en productos u outputs.
TAREA: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las
materias primas.

COSTO DE LA PRODUCCIÓN: es el valor monetario de los bienes y servicios

consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los
costes de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos.

COMPETITIVIDAD: Se basa en la creciente y sistemática innovación e

incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder
eficazmente al entorno interno y externo.

CONTROL TOTAL: Se basa en un sistema administrativo coherente que se

concentra en atender las necesidades del cliente y evalúa su grado de
satisfacción. No depende de la inspección de calidad masiva, su concepción es
atender los procesos para suprimir los defectos.

DIRECCIÓN: Función que se encarga de motivar, guiar, establecer la

comunicación más eficaz, así como resolver conflictos.

EFICACIA: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la

organización para cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del
cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta la
adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización.

EFICIENCIA: Relación óptima entre determinados elementos o componentes,

entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar
todo el ciclo recursos- proceso-resultado.
PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL: Proceso que comienza con los objetivos, la
estrategia y los planes para lograrlos, así como el establecimiento de una
organización para tomar decisiones y controlar su comportamiento.

PRODUCTIVIDAD: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.

Productividad global: Gestión que persigue el objetivo de mejorar la
productividad atendiendo a todos los factores que la condicionan.

MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo

predeterminado.
DIVISIÓN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una
organización, por especializaciones y niveles de dificultad.
ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea
posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y
obtener conclusiones objetivas del todo.

CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de

costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de
las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio
determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las
actividades.

BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL

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Operativos En La Producción Y Los Servicios. Mcgraw-Hill. 1a. Edición,
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