Libro Gestion de Procesos 2017 Septima Edicion JBC Digital 1 PDF

2 Juan Bravo C.
Estimado lector:
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chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para continuar estas
investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.
Gestión de procesos 3
Gestión de Procesos
Integrada en el hacer
Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.
 JUAN BRAVO CARRASCO, 2017

Registro de propiedad intelectual Nº A-276073 del 22 de marzo de 2017
ISBN Nº 978-956-7604-28-9 del 22 de marzo de 2017
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Séptima edición
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

www.evolucion.cl, contacto@evolucion.cl
Teléfonos (+569) 92252004 (+562) 26818072
Santiago de Chile
Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos: Juan Pablo, Daniel y

Mauricio y a las familias que comienzan a crear.
6 Juan Bravo C.
Contenido
TABLA DE FIGURAS 11
AGRADECIMIENTOS 13
PRÓLOGO A LA SÉPTIMA EDICIÓN 17
PRÓLOGO 21
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS 25
Visión general de la gestión de procesos 27
Aplicación en espiral 28
Cimientos para la excelencia operacional 30
Excelencia operacional 31
Rol facilitador 32
DEFINICIONES 35
¿Qué es la gestión de procesos? 35
¿Qué es un proceso? 35
Visión de procesos 37
Definiciones de conceptos habitualmente usados 40
Mayor productividad 41
Considerar a todas las partes interesadas 46
¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones? 47
INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 49
1. EXPONER LA CONTRIBUCIÓN 53
Profesionalismo 53
Contribución de la gestión de procesos 56
2. PLANEAR LA INCORPORACIÓN 60
Reconocer niveles de madurez 62
Resultados de la encuesta 2017 64
Esfuerzo para incorporar la gestión de procesos 69
Definiciones estratégicas necesarias 70
Competencias de las personas 72
Los métodos de la gestión de procesos 74
Estructura 75
Tecnología de apoyo a la gestión de procesos 75
3. LLEVAR A LA ESTRUCTURA 79
Nacimiento del área de gestión de procesos 80
Funciones del área de gestión de procesos 83
Dueño del proceso 84
Otras funciones relacionadas con gestión de procesos 88
4. GESTIONAR EL CAMBIO 89
Modelo integral del cambio 90
Búsqueda de soluciones 93
Facilitadores del cambio 95
MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA 97
La modelación visual participativa es transformadora 101
Componentes de la modelación visual participativa 101
La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro 104
La clave de la modelación visual es lo visual 106
8 Juan Bravo C.
Beneficios de la modelación visual 106

Reversa de transacciones 108
Patrones de procesos 108
Otras orientaciones para la modelación visual 109
5. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS 112
Procesos de la estrategia 115
Procesos de la misión 115
Procesos de apoyo 117
Mapa de nivel II 118
Glosario 123
Convenciones de diagramación del mapa de procesos 124
El mapa de procesos como dimensionamiento 125
¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 126
Interacciones entre procesos 127
Identificar los dueños de procesos 128
Identificar procesos multiproducto 128
6. REPRESENTAR EL PROCESO 130
¿Qué es el flujograma de información? 131
Comprensión intuitiva 132
Notación en la elaboración del FI 138
Lista de tareas de una actividad 142
Componentes del flujograma de información 145
Una ficha por cada FI 146
Ejemplo de representación de un proceso simple 147
Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo 148
Complejidad de las actividades 150
Representación de actividades paralelas 151
Criterio curso normal de los eventos 151
Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 153
Evitar el uso de rombos en los FI 158
Reacción competente a las contingencias 161
7. PERFECCIONAR EL PROCESO 166
Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento 167
Preguntas de facilitación 168
Análisis de contingencias 175
Modelos visuales corregidos 176
Oportunidades de mejora futuras 176
8. ESCRIBIR EL PROCEDIMIENTO 177
Contenido del procedimiento 179
9. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 183
Apoyo de la estrategia 184
Certificar la competencia en el procedimiento 185
Método para implantar el procedimiento 188
Estructura para la implantación 189
Tecnología para la implantación 189
EXCELENCIA OPERACIONAL 191
Conocimiento internalizado para la excelencia operacional 195
Tres insumos para la excelencia operacional 195
10. ANALIZAR ACCIONES 197
Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto 198

Priorizar procesos 200
Priorizar acciones en la excelencia operacional 202
Alineamiento estratégico 203
Acciones genéricas 204
Responsabilidad social 204
Estudios 206
Partes interesadas 206
Controlar procesos 206
Gestión de riesgos 208
Certificación y observancia 211
11. CREAR LA ESTRATEGIA 213
Concebir la misión 216
Desarrollar la estrategia 218
Aplicar 221
Controlar 221
Reaccionar 222
Actualizar 222
12. APLICAR MEJORA CONTINUA 224
Un proceso para realizar mejora continua 226
Talleres de mejora participativa de procesos 230
Las 3 C 233
Relación causal 237
Diagnóstico de procesos con base en el MIC 241
El momento de la verdad 243
Calidad Total 244
Otras técnicas de la mejora continua 247
Relación entre rediseño y mejora 249
13. CONTROLAR CON INDICADORES 250
Definir indicadores 250
Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 253
Indicadores de desempeño del proceso 255
Cómo medir la productividad en la organización 258
Cultura de mayor precisión 258
Atributos específicos de un indicador 260
El control desde la visión sistémica 260
Sistemas de información gerenciales 263
Ejemplo de un proceso de control 266
14. REDISEÑAR 268
Rediseño completo 270
Método de Acción Rápida (MAR) 272
Evaluación 273
Situación actual del proceso 273
¿Cuál es el problema? 275
Seleccionar la variable crítica 278
Medir la situación actual de la variable crítica 279
Plantear la meta de la variable crítica 283
Cuantificar la brecha 284
Fuente de datos 285
Datos para cuantificar 285
10 Juan Bravo C.
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 291

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE FREDERICK. W. TAYLOR 294
Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 294
La administración científica 297
Fundamentos de la administración científica 299
El contexto, la revolución industrial 303
Propuestas para hoy 304
Otros precursores 306
VISIÓN SISTÉMICA 307
La organización como sistema social 307
Desde el mecanicismo hacia la era de los sistemas 308
Ver totalidades 309
Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos 310
La participación es la clave 311
RESULTADO: PRODUCTIVIDAD 317
BIBLIOGRAFÍA 318
Tabla de figuras
Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos 27
Figura I-2. La modelación es la base de la excelencia operacional 30
Figura 1-1. El ciclo de una obra en una empresa constructora 38
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 39
Figura P1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos 51
Figura 2-1. Modelo integral del cambio 60
Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos 61
Figura 2-3. Esfuerzo para incorporar la gestión de procesos 70
Figura 3-1. Gerencia de la cual depende el área de procesos 81
Figura P2-1. Prácticas de la modelación visual participativa 99
Figura P2-2. Modelación visual participativa 102
Figura 5-1. Forma general del mapa de procesos 112
Figura 5-2. Mapa de procesos de la empresa Linhogar 114
Figura 5-3. Procesos de la estrategia 115
Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas 118
Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar 119
Figura 5-6. Etapas en paralelo o variantes del despacho 120
Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 122
Figura 5-8. Boceto del proceso completo para conocer las etapas 123
Figura 5-9. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional 125
Figura 5-10. La cadena de valor de Porter 127
Figura 5-11. Ejemplo de matriz de productos/procesos 129
Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda 130
Figura 6-2. Ejemplo del proceso Comercializar, nivel II 134
Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda 135
Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda 135
Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda 136
Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo 137
Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información 139
Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información 142
Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa 144
Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto 145
Figura 6-11. Representación de un proceso simple 147
Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos 148
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar 148
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar 149
Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso 151
Figura 6-15. Representación de actividades paralelas 151
Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores 153
Figura 6-17. Diagrama de flujo erróneo de un laboratorio 154
Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN, erróneo, para urgencias 155
Figura 6-19. Etapas del proceso Atender de urgencia a víctimas de violencia 156
Figura 6-20. FI de la etapa Atender en hospital en horario no hábil 156
12 Juan Bravo C.
Figura 6-21. Diagrama de flujo tipo BPMN, erróneo, para reclutar personas 157
Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso 166
Figura P3-1. Prácticas de la excelencia operacional 193
Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación 201
Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos 202
Figura 10-3. Acciones sobre procesos modelados 203
Figura 10-4. Ejemplo de matriz de riesgos 209
Figura 11-1. Modelo general respecto al desarrollo de la estrategia 218
Figura 11-2. Modelo general del proceso Controlar 221
Figura 11-3. Modelo general del proceso Reaccionar 222
Figura 11-4. Modelo general del proceso Actualizar 222
Figura 12-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos 226
Figura 12-2. La montaña de la orientación al cliente 234
Figura 12-3. Técnica relación causal de Ishikawa 238
Figura 12-4. Ejemplo de gráfico de Ishikawa 240
Figura 12-5. Priorizar aplicando Pareto 241
Figura 12-6. Ámbito del diagnóstico 242
Figura 12-6. Diagnóstico de procesos con base en el MIC 242
Figura 12-8. Relación entre rediseño y mejora 249
Figura 13-1. Retroalimentación de equilibrio 261
Figura 13-2. Retroalimentación de amplificación 262
Figura 13-3. Proceso de control de estándares 266
Figura 14-1. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos 271
Figura 14-2. Tiempos del Proceso 279
Figura 14-3. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar 280
Figura 14-4. Carta de tiempos de la actividad Preparar 281
Figura 14-5. Carta de tiempos de la actividad Entregar 281
Figura 14-6. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda 282
Agradecimientos
La organización como un todo tiene una especie de
“inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la
componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más básicos,
es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o
crear productos apreciados. En este sentido, la “inteligencia
organizacional” representa esa capacidad tal como emerge de
la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y
papeles dentro de una organización. El conocimiento y la
experiencia están distribuidos por toda la organización.
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)
Similar a como plantea Goleman para la organización, el conocimiento y la expe-

riencia acerca de gestión de procesos están distribuidos por todo el mundo, por eso
son muchas personas a quienes agradecer.
Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la
gestión de procesos, aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas en la Uni-
versidad de Lleida (Sobresaliente Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado
por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin
Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad
de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal por sus comen-
tarios a mi exposición, sus aportes permitieron enriquecer este libro.
Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues, por su
valiosa contribución en la culminación de este proyecto, y a mi amigo don Rolf Ach-
terberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revisiones y sabios consejos.
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que comentaron
diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (monografías, artículos,
conferencias, etc.) o la primera edición de este libro, varios de ellos siguen coope-
rando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda Neumann, Giancarlo Gandolini,
Luis Cid, Jaime Valdés, Jorge Bravo, Roberto Cañete, Pedro Cornejo, Luis Hevia,
Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Norambuena, Ignacio
Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize, Samuel
Chávez, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martín,
Mariana Silva, Juan Carlos González y Eduardo Testart, entre otros.
Agradezco a la Universidad de Lleida (España), la cual, a través de la Escuela de
Negocios IEDE Chile, ofrece en Chile el programa de doctorado. Cabe mencionar la
confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael Girón Sáez, Dr. Antonio Blanc
Altemir, Dr. Manuel Ruiz González (Q.E.P.D.) y Dr. Francisco Juárez Rubio.
Mi agradecimiento a las organizaciones donde realicé consultoría y capacitación en
gestión de procesos: BancoEstado (destacando Humberto Gómez en la incorpora-
ción de la gestión de procesos en el banco), Constructora TECSA, IST, Hospital San
Borja Arriarán, Gillette Chile, ENAP, Termosistema, Integramédica, ROLEC y Banco
Santander. Agradezco a sus ejecutivos y funcionarios. También a las instituciones
14 Juan Bravo C.
que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a

miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica, tecnología de in-
formación y gestión de procesos por más de treinta años: Universidad de Chile (en
el DCC, ICP, IAS, CDG y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Val-
paraíso, Universidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por
nombrar algunas. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica
Federico Santa María, particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Siste-
mas, agradezco a los alumnos de ese programa.
Mucho que seguir agradeciendo

En las sucesivas ediciones del libro muchas personas y organizaciones valiosas se
han ido sumado para cooperar en estos avances.
Mi estimado amigo Víctor Silva ha sido uno de ellos, así también destacados profe-
sionales: Juan Cubillos, Hernán Osorio, Mary Torres, Rodrigo Sánchez, Cristian
Ávila y Raúl Prado. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen
a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros.
Mi agradecimiento a quienes han asumido el compromiso por los procesos en sus
respectivas organizaciones. Con ellos hemos compartido, aprendido y aplicado las
definiciones que vamos logrando en gestión de procesos: Gerardo Yoppi, de SAESA,
Luis Wanner, de BCI Seguros, Nelson Maripangue, de Ripley, Marcial González, de
FreshLand, Alfonso Martínez y Eduardo León, de Tecnoimagen, Marcela Soto, de
Mutual de Seguridad, Guillermo Torres y Pedro Vergara, de Enel, Natalia Abarca y
Héctor Guerra, de Xinergía laboral, Jorge Verdejo, de Larraín Vial Asesorías Finan-
cieras, Jorge Mardones, de Delfin, operador logístico internacional, Orlando Toledo,
de Banco Santander (actualmente en Banotic), José Ignacio Valenzuela, de Vida In-
tegra del grupo Banmédica, Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes
Jorquera, Pedro Vásquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Católica y Mar-
celo Faúndez y Jorge Román, de Isapre Colmena Golden Cross.
Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca de es-
tos temas. Doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al equipo direc-
tivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos Montecino. También
agregar a Loreto Farías, Nilda Mardones y Jorge Garcés. A Aníbal Sotelo de Banco-
Estado Microempresas.
También agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando a muchas
personas, importantes aprendizajes logré de la interacción con parte del equipo di-
rectivo: Hernán Vergara, Jorge Miranda y Christian Abarzúa.
Reconocer a amigos que aportaron revisiones, reflexiones y mucho ánimo: Limbi
Ortiz, Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Jorge Vivanco, Francisco Ramírez,
Juan Carlos Castillo, Cecilia Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo
Gallego, Guillermo Gómez, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria Arellano,
Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernán
Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díaz, Sergio Chaves, Ruth
Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Macchiavello, Enrique López, Mónica
Godoy, Carlos Pimentel, Irving Cadamuro, Rodrigo Infante y René Ortega.
Dar las gracias por la oportunidad de aportar en gestión de procesos y en temas rela-
cionados en varias organizaciones, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de
Salud Concepción, BCI, Universidad de Atacama, ENAMI, HidroAysén, Servicio de
Salud Aconcagua, Empresa Periodística El Mercurio, Gobierno Regional de Ata-
cama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad,
MINCOM América Latina, Municipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valpa-
raíso, Banco Itaú, CONAF, IBM de Chile, Amisoft, Comisión Chilena de Energía Nu-
clear y Banco Santander. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron
en los variados programas realizados, siempre fue con una voluntad y un espíritu de
superación más allá de las exigencias contractuales.
También recordar a los alumnos que han participado o están participando en la maes-
tría en gestión de procesos de Evolución, Centro de Estudios Avanzados: Claudia
Figueroa, Cristian Oyarce, David Andrade, María José Espinoza, Roderick Astorga,
Mauricio Aguirre, Iván Garay y Nancy Álvarez. Muchas reflexiones en esas sesiones
han influido en este libro:
La experiencia internacional ha enriquecido este texto, agradezco a las personas y
organizaciones que han hecho posible tales acciones:
 En Ecuador, Christian Estay-Niculcar de la Universidad Santa María, director
de la Maestría en informática de gestión en Guayaquil y Manta, donde me
desempeñé como relator.
 En Paraguay, Gloria Escobar de la Hidroeléctrica Itaipú, coordina mi asesoría
en gestión de procesos.
 En Perú, Gustavo Ruiz, Alberto Cáceda y Oscar Zevallos, de la empresa Deltron,
establecieron un convenio con la Universidad Ricardo Palma para dictar el Di-
plomado en ingeniería de procesos donde fui relator.
Agradezco también a los participantes de nuestra Comunidad de procesos1, en la
serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encargados de proce-
sos, pertenecientes a organizaciones públicas y privadas de Chile: BancoEstado, BCI,
Caja Los Andes, CCHEN, Colmena, Comisión Nacional de Riego, Copec, Corfo, Cu-
prum, Equifax, Evolución, ING, ITAU, Komatsu, Larraín Vial, Mutual de seguridad,
RedSaludUC, SAESA, Salud O’Higgins, Scania, Security y Vida Integra, entre otras.
Esta séptima edición se ha visto enriquecido gracias al aporte de material y valiosas
revisiones de destacados profesionales: Gerardo Yoppi, Víctor Silva, Raúl Salinas,
1
En mi libro Gestión de procesos en Chile se detallan aprendizajes logrados en nuestra co-
munidad de procesos que surgen como testimonios de quienes participan. Ha existido con-
senso en señalar estos aprendizajes como especialmente relevantes: vencer las barreras cul-
turales, lograr un sponsor para incorporar la gestión de procesos y para todo proyecto, aplicar
el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la contribución financiera real y demostrada
de la optimización de procesos, orientación al destinatario de la misión y a cumplir las res-
tricciones de las demás partes interesadas, visión global con la modelación visual, aplicar
métodos para toda práctica de la gestión de procesos, integrar la gestión de la demanda de
software en la gestión de procesos y desarrollar el rol facilitador de quienes trabajamos en
gestión de procesos para ayudar a instalar las prácticas.
16 Juan Bravo C.
Gustavo Ramos, Tatiana Palma, Catherine Castro, Juan Carlos Gómez, Alfredo Co-
rrea, Nelson Maripangue, José Luis Ruminot y Guillermo Gómez.
Agradecer el privilegio de cooperar como profesor en dos reconocidas universidades
chilenas, donde la interacción con profesores y alumnos agrega valor en cada nueva
edición:
 Pontificia Universidad Católica de Chile a través del área de Educación Profe-
sional de su Facultad de Ingeniería.
 Universidad de Chile a través del Centro de Desarrollo Gerencial del Departa-
mento de Administración de su Facultad de Economía y Negocios, donde ade-
más me desempeño como Director del Diploma en Gestión de Procesos. Mi
agradecimiento al equipo directivo de esta unidad: Germán Arrate, Daniela
Cerda, Jessy Zumaeta, Ángela Nuñez y Luis Levio.
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administra-
tivo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.
Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la por-
tada, Daniel revisó el texto y Mauricio cooperó en procesar la encuesta de madurez.
También aprendo de mis nietos, quienes me enseñan el proceso más importante: la
formación de un ser humano. Mi esposa Sonia actúa por presencia, la productividad
aumenta compartiendo las muchas, muchas horas dedicadas a completar este libro
(ella en casa y yo en mi oficina, al fondo del jardín).
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis dis-
culpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente.
Muchas gracias a todos

Juan Bravo Carrasco
Prólogo a la séptima edición

Buurtzorg [consultorio de barrio], la organización que
ha causado una revolución en el cuidado médico local,
fue fundada a fines del año 2006 por Jos de Blok…
Las enfermeras trabajan en equipos de diez a doce
personas, y cada equipo se ocupa de cerca de cincuenta
pacientes en un barrio pequeño y bien definido…
El equipo está a cargo de todas las tareas que antes
estaban fragmentadas en distintos departamentos. Son
responsables no sólo de proporcionar cuidados, sino de
decidir cuántos y a cuáles pacientes atender. Hacen el
ingreso, la planificación, la organización de los feriados
y vacaciones, y la administración. Deciden dónde
alquilar una oficina y cómo decorarla...
Monitorean su propio desempeño y deciden qué acciones
correctivas tomar cuando la productividad cae. Dentro
del equipo no hay líder; las decisiones importantes se
toman de manera colectiva…
En cuanto a los resultados, son escandalosamente
positivos…
Imaginemos cómo sería si las organizaciones
hospitalarias, incomparablemente más grandes,
funcionaran de manera similar…
Frederic Laloux en Reinventando las organizaciones
Si en la sexta edición el énfasis estuvo en el rol facilitador, indispensable

desde la mirada de consultores, analistas de procesos y ejecutivos, en ésta el
foco está en quienes realizan el hacer, con una responsabilidad ineludible:
observar su propio trabajo, hacerlo visible, documentarlo, mejorarlo, inte-
grarlo en las demás partes del proceso y asegurar que se cumple, entre otras
acciones de profesionalismo. Se trata de una acción personal y grupal que
abarca procesos completos.
Este es un cambio de paradigma importante, hasta ahora lo normal es que las
personas sean contratadas para cumplir una función específica: recepcionista,
bodeguero, gerente de personal, jefe de operaciones u otra. Se cree que el
contrato de trabajo, en su anexo referido a las funciones del cargo, es sufi-
ciente para que la persona pueda cumplir su labor. Claramente eso no ocurre
porque el detalle de las acciones en el manual de funciones tiene una mirada
individual que proviene de cuando las labores eran mucho más sencillas que
18 Juan Bravo C.
hoy, viene de la revolución industrial, cuando se contrataba a un obrero para

labores específicas.2
La propuesta de este libro es que ese manual de funciones, real o metafórica-
mente, incorpore en primer lugar la gestión del hacer, en la forma de inte-
grarse en los procesos de la organización. No como algo adicional al trabajo
sino parte integral del mismo.3 Por supuesto, una gestión del hacer que debe
ser colectiva, tal como el caso que veremos a continuación.4
La participación en la gestión del hacer está suficientemente demostrado que
agrega mucho valor, tomemos como ejemplo esta organización descrita en el
libro Reinventando las organizaciones, una guía para crear organizaciones
inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana, de Frederic La-
loux (páginas 71 a 73): “Buurtzorg, la organización que ha causado una revo-
lución en el cuidado médico local, fue fundada a fines del año 2006 por Jos
de Blok. Jos había sido enfermero por diez años y luego escaló hasta hacerse
cargo de funciones administrativas y de personal en una organización de cui-
dados médicos. Cuando vio que no podía ejercer cambios desde adentro, de-
cidió comenzar con su propia organización. Allí, el cuidado y la configura-
ción de la organización estarían formados por un paradigma completamente
distinto. Buurtzorg se ha vuelto extraordinariamente exitosa y ha pasado de
tener diez enfermeras en su inicio a tener siete mil en sólo siete años; ha con-
seguido además espectaculares niveles de cuidados médicos. Dentro de Buur-
tzorg (que quiere decir “consultorio de barrio” en holandés), las enfermeras
trabajan en equipos de diez a doce personas, y cada equipo se ocupa de cerca
de cincuenta pacientes en un barrio pequeño y bien definido”.
Se trata de trabajo autodirigido, sigue Laloux: “El equipo está a cargo de todas
las tareas que antes estaban fragmentadas en distintos departamentos. Son
responsables no sólo de proporcionar cuidados, sino de decidir cuántos y a
2
Véase la película Tiempos modernos, del genial Charles Chaplin.
3
A la inversa de lo que escuché de la dirección de un hospital público de Chile a todos los
funcionarios: los procesos no son parte de su quehacer, solo deben hacer lo que está docu-
mentado. La dirección de este hospital había contratado una consultoría muy onerosa para
que escribiera los procesos y los dejara disponible en una plataforma también de alto costo y
difícil de ocupar. Tuve la oportunidad de consultar a unos treinta funcionarios si lo que estaba
en la plataforma les hacía sentido y reflejaba su hacer. Su respuesta unánime fue No. La
misma respuesta obtuve al consultarles si alguna vez habían ingresado a la plataforma para
informarse y seguir esa documentación de procesos elaborada por los consultores.
Habiendo tantas necesidades de recursos en el área de la salud, se notaba en el ambiente la
molestia por el absurdo de gastar cientos de miles de dólares en algo inútil. Es un claro ejem-
plo de un aporte menos que cero, hubo destrucción de valor en lugar de crearlo.
Cuando vieron que ellos mismos podían modelar sus propios procesos surgió la esperanza de
que efectivamente las cosas se podían mejorar en el hospital.
4
Otros casos similares los comento en mi libro Gestión del cambio, capítulos seis a ocho.
cuáles pacientes atender. Hacen el ingreso, la planificación, la organización

de los feriados y vacaciones, y la administración. Deciden dónde alquilar una
oficina y cómo decorarla. Determinan la mejor manera de integrarse a la co-
munidad local, a qué doctores y farmacias contactar y cómo trabajar mejor
con los hospitales locales. Deciden cuándo reunirse y cómo se van a distribuir
las tareas entre ellos, y hacen su planificación de capacitaciones individuales
y a nivel de equipo. Ellos deciden si necesitan expandir el equipo o dividirse
en dos si hay más pacientes que los que pueden atender. Monitorean su propio
desempeño y deciden qué acciones correctivas tomar cuando la productividad
cae. Dentro del equipo no hay líder; las decisiones importantes se toman de
manera colectiva”.
En cuanto a los resultados, dice Laloux; “Son escandalosamente positivos.
Un estudio del año 2009, hecho por Ernst & Young, reveló que Buurtzorg
requiere, en promedio, cerca de un 40% menos de horas de cuidados por
cliente que otras organizaciones de cuidados médicos. Esto resulta irónico si
tomamos en cuenta que en Buurtzorg las enfermeras se toman tiempo para
beber un café y conversar con los pacientes, sus familias y los vecinos, mien-
tras que otras organizaciones han llegado a cronometrar los «productos» en
minutos. Los pacientes permanecen bajo su atención por la mitad del tiempo,
sanan más rápido y se vuelven más autónomos. Esto evita un tercio de las
internaciones hospitalarias y cuando un paciente necesita ser internado en un
hospital, la estadía promedio es más breve. Los ahorros para el sistema de
seguridad social holandés son considerables; Ernst & Young estima que Ho-
landa se ahorraría cerca de € 2 mil millones cada año si todas las organizacio-
nes de atención domiciliaria de salud tuvieran los resultados de Buurtzorg. Si
ajustamos estos ahorros a la población de Estados Unidos, serían equivalentes
a aproximadamente US$ 49 mil millones. No está mal para ser sólo atención
domiciliaria. Imaginemos cómo sería si las organizaciones hospitalarias, in-
comparablemente más grandes, funcionaran de manera similar”.
Luego continúa con la aplicación de esta forma de trabajo en todo tipo de
organizaciones considerando el superior rendimiento que se obtiene. Es el
efecto de la participación.
Subtítulos anteriores
Los subtítulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras edi-
ciones, La participación es la clave en la tercera, Alineados con la estrategia
en la cuarta, Valorando la práctica en la quinta y En rol facilitador en la
sexta, fueron correctos en su momento. ¿Significa que la responsabilidad so-
cial, la participación, la alineación con la estrategia, valorar la práctica y el
rol facilitador ya no son necesarios? Nada más lejos de la realidad. Son ac-
ciones tan vitales que poco a poco se han ido haciendo más conocidas y en
20 Juan Bravo C.
las organizaciones se comienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya

no es problema de conocimiento sino de querer aplicar. Se trata de desafíos
en marcha para los profesionales del mundo de la gestión. El nuevo énfasis,
gestionar el hacer como parte integral del trabajo, se refiere a incorporar a
todos los integrantes de la organización en la gestión de procesos.
Les deseo mucho éxito.
JBC
Prólogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú
para las prácticas del culto, siempre
andaba por allí el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que ordenó el gurú que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho después de haber muerto el gurú,
seguían atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato murió,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos más tarde, los discípulos del
gurú escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempeña el gato en la realización
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).
En Valparaíso, a mediados de la década de los setenta, mientras cursaba mi

carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Univer-
sidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organi-
zación y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como Jefe de la Divi-
sión Análisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que
era el único integrante de la división. Mi función era realizar racionalización
administrativa, para lograr muchos cambios más bien pequeños, tal como dis-
minuir el número de copias de un formulario. Esta labor concluía al escribir
los procedimientos administrativos.
Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de
nada —y no he mejorado mucho esa convicción, porque con cada nuevo
curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no
sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad.
Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía la responsa-
bilidad de hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié to-
talmente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones.
Lo que hice fue escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si
se trataba de una orden de compra con ocho copias —producidas con papel
calco en ese tiempo— seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las
ramas de un árbol. En cada caso preguntaba: ¿qué hacían con el documento?
22 Juan Bravo C.
o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias
cuatro a ocho, ¿de qué les servían si eran ilegibles porque el papel calco ge-
neralmente estaba gastado? Lo normal era que los procedimientos no se hu-
bieran revisado en años y rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas
que era necesario podar. Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis
que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos
de un promedio que ya no se usaba.
La herramienta que utilizaba en esta labor era el flujograma de información.5
Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de per-
feccionamientos. Aprendí que la participación de quienes realizan el trabajo
5
El flujograma de información representa el flujo que sigue el proceso. Al mismo tiempo
que se describen actividades, de fondo están los roles que participan en el proceso, tal como
en este ejemplo de venta al detalle en una cadena de tiendas de electrónica y línea blanca:
Vender con entrega en la tienda

VENTAS BODEGA
CLIENTE
VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR
Atender
Recaudar
Preparar
Entregar
Comparto que tuve el privilegio de conocer los flujogramas de información antes que los
diagramas de flujo. En la Empresa Marítima del Estado (Empremar), como en la gran mayo-
ría de las empresas de la época, no tenían computador y por lo tanto el tipo de modelos que
se usaban en los departamentos de Organización y Métodos estaban orientados a las personas.
Luego veremos que esta forma de representación viene de principios del siglo XX, desde los
trabajos de F.W. Taylor.
Tiempo después, por mi carrera en la Universidad Santa María, me enteré de la existencia de
los diagramas de flujo, los cuales, me enseñaron, sirven para guiar la construcción de un
programa de computador y por lo tanto tienen rombos, loops y otras formas adecuadas a tal
efecto. Cuando programaba un computador, siempre consideré un absurdo, al igual que mis
profesores, usarlos en el trabajo humano.
En fin, por esta casualidad de trabajar en Empremar, desde el comienzo de mi trabajo me
hizo mucho sentido la distinción entre modelos orientados a las personas, los flujogramas de
información, y modelos destinados a crear software, los diagramas de flujo, y, aunque algu-
nos símbolos tienen algún parecido, son completamente diferentes. Luego he profundizado
en estos temas, en mi trabajo y en mis investigaciones, hasta llegar a este libro y los demás
textos relacionados.
es vital y que se puede ganar ese tipo de cambios elementales por el simple
hecho de actualizar los procesos, porque el mundo es dinámico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que
ahora ya no se requería.
De manera similar a otro cuento, el traje del emperador,6 sucedían hechos
curiosos por el solo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo, un
jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmedia-
tamente hacía los cambios para eliminarla del proceso, junto con darme mu-
chas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros casos, los mis-
mos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que
por años una parte de su trabajo no tuviera ninguna utilidad.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.
Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, gerente de sistemas en
una empresa de venta minorista y desde 1987 como consultor independiente,
con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que
el énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organi-
zación, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de inter-
vención que se pueden practicar: aplicar diversas formas de tecnología, ex-
ternalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, centralizar o in-
tegrar a clientes y proveedores, entre muchas otras. Aunque la técnica espe-
cífica a emplear no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar
valor a todas las partes interesadas en forma eficiente y con responsabilidad
social. Hoy, a esto le llamamos productividad y rediseño de procesos.
Desde otra perspectiva, me ayudó a trabajar metodológicamente.
Base de la tesis doctoral

Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sis-
témica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para
la vida. Fue natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la
visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo
tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la
aplicación de herramientas sistémicas7 en la gestión de procesos.
Este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro.
6
Un vestido de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que el empe-
rador no llevaba traje.
7
Herramientas sistémicas no significa software sino Visión sistémica, una nueva cosmovi-
sión de la organización que enfatiza participación, empoderamiento, conocimiento, lide-
razgo, integralidad, visión amplia y gestión del cambio, entre otras orientaciones. Se incluye
un capítulo al respecto en la parte de Fundamentos.
24 Juan Bravo C.
Esa tesis doctoral se transformó en este libro y, con el tiempo, en varios,

orientados a todo profesional.
Libros relacionados
Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo
referencias a mis libros relacionados con la gestión de procesos:
 Planificación sistémica, en temas de estrategia y de medición de pro-
ductividad.
 Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma
de hacer gestión de iniciativas y por la cultura que se creó.
 Análisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de
la gestión de procesos: la visión sistémica.
 Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario
profundizar en los grandes aportes de Frederick W. Taylor, también
una base de la gestión de procesos.
 Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestión de
procesos como en el cambio que será necesario realizar en los proce-
sos. La orientación no es sólo altruista sino también práctica, porque
aumenta la probabilidad de éxito.
 Modelando una solución de software, porque al analizar un proceso
podría surgir, ocasionalmente, la necesidad de apoyarlo con tecnolo-
gía de información.
Los siguientes son parte de la totalidad que significa la gestión completa de
los procesos de la organización, son libros hermanos a éste:
 Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de éxito en incorporar
la gestión de procesos. Este libro se complementa con Líderes, inves-
tigación de casos, autores y experiencias cercanas.
 Gestión del cambio, vital porque en la gestión de procesos siempre se
está trabajando en gestión del cambio.
 Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas, para
justificar la contribución de la gestión de procesos.
 Productividad basada en la gestión de procesos, donde se enfatiza
lograr mayor productividad y se presenta la realidad chilena en la ges-
tión de procesos con base en una encuesta completada en 2014.
 Rediseño de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que cada
cierto tiempo es necesario realizar en los procesos.
Que la lectura sea provechosa para usted
Juan Bravo Carrasco
Introducción a la gestión de procesos

Una mujer fue con su hijo a ver a Gandhi. Luego de dos
días de viaje y una larga fila, Gandhi la recibió y le
preguntó que quería. La mujer le pidió que consiguiese
que su hijo dejase de comer azúcar, que comía tanto que
estaba empezando a hacerle daño.
Gandhi le contestó: “Traiga usted otra vez a su hijo en
dos meses más”.
Dos meses después la mujer volvió con su hijo. Gandhi
se volvió hacia el niño y le dijo: “Deja de comer
azúcar”. La mujer muy sorprendida le preguntó: “¿Por
qué he tenido que esperar dos meses para qué usted le
dijese eso?” Gandhi contestó: “Porque hace dos meses
yo también comía azúcar”.
Autor desconocido
Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cam-

biar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo
hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de proce-
sos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntar-
nos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?
¿Y realmente es necesario cambiar? Por supuesto, comenzando por adaptar-
nos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, redes sociales,
la protección del medio ambiente, la creciente humanización, la incorpora-
ción a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad,
productividad, responsabilidad social y sobre todo, los nuevos desafíos que
presenta tener prácticamente resueltos los tres grandes flagelos que han azo-
tado a la humanidad desde la era agrícola: el hambre, la peste y la guerra.8
Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática, termi-
namos la primera década con la crisis subprime y en los primeros años de la
segunda hemos observado la crisis europea y sin hablar de los terremotos,
tsunamis, fundamentalismos y otros grandes desastres que ahora los conoce-
mos en línea, dónde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al
pasado. Tal parece que también debemos adaptarnos a las “crisis”. Sin em-
bargo, ya sabemos que también traen oportunidades.
Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra
sociedad—y en consecuencia cada uno de nosotros— a los cuales conviene
8
Más al respecto en la introducción al libro Gestión del cambio, especialmente las citas a
Yuval Noah Harari desde su libro Homo Deus, breve historia del mañana (2016).
26 Juan Bravo C.
adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas

a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del
ambiente, solidaridad y productividad.
Abordar estos desafíos tiene una doble perspectiva: individual y social. Se
trata de reconocer, planear y realizar el cambio hasta modificar la estructura
de las organizaciones concertando acciones del más amplio alcance posible.9
La gestión de procesos10 inspirada en la visión sistémica presenta una visión
integral del cambio en la organización, logrando unir los conceptos de “sis-
tema”, “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la suma
de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar a
luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y
cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito
de la organización y crear valor compartido entre destinarios de la misión,
organización, trabajadores y demás grupos de interés. Procesos es la forma
cómo hacemos las cosas, desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender
un producto.
La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas
las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, mejorar, alinear,
controlar o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar
abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por
objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples as-
pectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y mu-
chos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio
para lograr las grandes metas organizacionales.
La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cam-
bio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias
de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o
tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 49
a 6 minutos. Algunos cambios se orientan más hacia la mejora y otros, de
rediseño, requieren realizar una intervención mayor.
Todo comienza por la representación del hacer, a escala humana

Uno de los principales aportes de la gestión de procesos es la representación
del hacer mediante modelos que toda persona comprenda, es una forma de
9
Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos indivi-
duales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929, cuando el proteccionismo de los paí-
ses acentuó el desastre.
10
Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos computacionales,
sino de la organización, los que derivan del mapa de procesos, donde lo central es la comu-
nicación entre personas. Por lo tanto, no aplican aquí los métodos de la tecnología de infor-
mación, tal como los diagramas de flujo o el análisis estructurado.
comunicación mediante flujogramas de información, muy lejanos a los dia-

gramas de flujo que se usan para construir un software.
De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo
de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un
activo11 de la organización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cum-
ple con las obligaciones para hacer realmente control de gestión, auditoría y
análisis de riesgos, entre otros beneficios.
Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización,
desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una
persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada.
Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción
(no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja).
Visión general de la gestión de procesos

La gestión de procesos es la totalidad que se presenta en la figura I-1.
Prácticas de la Gestión de Procesos
Modelación Excelencia operacional

Incorporación 5. Elaborar el mapa de procesos 10. Analizar acciones
1. Exponer la contribución 6. Representar el proceso 11. Crear la estrategia
2. Planear la incorporación 7. Perfeccionar el proceso 12. Aplicar mejora continua
3. Llevar a la estructura 8. Escribir el procedimiento 13. Controlar con indicadores
9. Implantar el procedimiento 14. Rediseñar
4. Gestionar el cambio
Fundamentos: Frederick W. Taylor y Visión sistémica
Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos
En la figura se aprecian tres bloques de prácticas: incorporación de la gestión

de procesos en la organización, modelación y todo lo que se refiere a la exce-
lencia operacional, además de los fundamentos indispensables para compren-
derla. La práctica Gestionar el cambio se incluye en forma horizontal para
11
En una empresa desarrolladora de software, empleando los métodos de este libro, modela-
ron tan bien sus procesos que los clientes se admiraban porque cumplían en costo, plazo y
calidad con lo prometido, algo poco habitual en nuestro medio. No pasó mucho tiempo hasta
que algunos de esos clientes le preguntaron por sus procesos y si podían venderlo. El epílogo
es que hoy sus ingresos derivan tanto del desarrollo del software como de la venta de su
método. El proceso efectivamente se transformó en un activo.
28 Juan Bravo C.
indicar que es transversal a todas las demás, tan relevante que se le destina el
libro Gestión del cambio.
Como contexto, veremos que la gestión de procesos es uno más de los apoyos
de gestión que toda organización requiere, tal como calidad, proyectos, con-
trol de gestión, planificación, riesgos y otros.
El efecto sinérgico de la gestión de procesos

La gestión de procesos es una totalidad, no un conjunto de prácticas, porque
la interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el
todo es superior a la suma de las partes.
Cuando, poco a poco, se logra incorporar las prácticas, ¡surge la magia! La
organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.
Aplicación en espiral
¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja:
no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de
pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada círculo
el nivel de madurez.
¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar
a la siguiente? Con la aplicación en espiral no es necesario. Hemos visto que
no es indispensable que todas las prácticas tengan el mismo nivel de madurez
durante el camino para lograr la gestión de procesos. Cada organización debe
definir su propia vía dependiendo de su avance previo, cultura, madurez, re-
cursos, industria y otros factores. La única recomendación es lograr cuanto
antes la modelación de procesos porque en toda organización deberían saber
qué procesos existen y disponer al menos de los modelos de ese quehacer.
¿Y si una organización ya tiene algún avance en gestión de procesos? Enton-
ces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez.
Las prácticas de este libro están planteadas como un destino al cual llegar
pero el camino lo plantea cada organización.
El orden que se plantea en la figura I-1 es solamente para facilitar la com-
prensión, la aplicación no es lineal sino que se adecua a cada realidad. Podría
ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad
de contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el al-
cance de la gestión de procesos.
Por ejemplo, Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en
Los Ángeles, Chile. Aunque la gestión de procesos está radicada en el área de
tecnología, lo bueno es que los integrantes del área logran hacer la diferencia
entre procesos y tecnología.
Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnología de Información,

quien declara: “En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del
transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, pe-
ces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tec-
nologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota, demanda un importante
trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con la
gestión de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simpli-
ficado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación
de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedi-
miento óptimo”.
“Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software
utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la
flota y en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Uti-
lizamos para esto la gestión de procesos y el método de acción rápida sobre
procesos como forma de evaluación, para finalmente generar las aplicaciones
o actualizaciones del sistema informático con la gestión de proyectos del re-
diseño de procesos”.12
“Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un
buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, docu-
mentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la or-
ganización”.
¿Necesitamos que la integración de la GP en la organización sea un “proceso
continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia y de gestación
de factores diferenciadores.
¿Es posible integrar la GP en una organización comenzando desde un área?
No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de varias organizaciones
en Chile. En la medida que la gestión de procesos está bien aplicada en un
área, poco a poco se puede ir desplegando en todo el resto de la organización,
por un efecto de mostrar con el ejemplo.
Es importante crear pronto un área de procesos independiente, sin mezclar
con áreas de calidad, auditoría, control de gestión, planificación o gestión de
riesgos, entre otras, porque se confunden los roles.
Lejos, el principal error es crear un área llamada: procesos y tecnología. El
error viene de confundir la palabra proceso con proceso computacional. Sin
embargo, aquí hablamos de procesos de la organización donde participan per-
sonas, por lo tanto, se orientan a la comunicación humana. Las fuentes para
12
En mi libro Rediseño de procesos se plantean las prácticas adecuadas a la gestión de pro-
yectos orientados al cambio grande en los procesos, todo bajo el enfoque sistémico.
30 Juan Bravo C.
la gestión de procesos están en la sociología, en la psicología y, sobre todo,

en el enfoque sistémico (lo veremos en la parte de fundamentos).
La forma es mediante avances sucesivos, como en una espiral.
Cimientos para la excelencia operacional

La gestión de procesos es una totalidad que se puede apreciar en la figura I-2
como si fuera un edificio, donde los cimientos corresponden a la Modelación
Visual Participativa (MVP), porque, ¿cómo se podría controlar, mejorar o re-
diseñar un proceso que no se conoce? Una vez lograda la modelación comien-
zan las acciones propias de la excelencia operacional, donde también se revisa
lo que tiene que ver con la estrategia y con múltiples otras acciones, tales
como: controlar el proceso, aplicar mejora continua, gestionar riesgos, redi-
señar, realizar estudios del problema, de costos, tiempos o cargas de trabajo.
Producto de la modelación visual participativa, cada procedimiento debería
tener al menos estas características:
 Conocido por todos los participantes, quienes quieren y saben usarlo.
Además, lo usan y su competencia está certificada.
 Simple y que emplee modelos visuales.
 Actualizado y disponible.
 Generado en forma participativa.
 Sin absurdos.
Excelencia
operacional
MVP
Figura I-2. La modelación es la base de la excelencia operacional

Excelencia operacional
El gran objetivo de la gestión de procesos es lograr la excelencia operacional,
la cual es vital para lograr productividad13, entendida como creación de ri-
queza compartida.
En una organización con excelencia operacional se obtienen estos logros:
 Ubican al destinatario de la misión como foco y sentido de lo que hacen.
Al mismo tiempo consideran las restricciones o necesidades que plantean
las demás partes interesadas.
 Trabajan metodológicamente a todo nivel.
 Hablan un lenguaje común en la representación del hacer, así conocen lo
que hacen y toman conciencia del valor que agregan para aumentarlo.
 Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados. Buscan cumplir grandes desafíos
en la productividad de sus procesos y cooperan en la mejora de los mis-
mos con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad
y no requieren que un ejército de consultores les diga qué hacer.
 Los participantes consideran la finalidad del proceso, el para qué de su
existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.
 Incorporan la responsabilidad social y la figura del dueño de procesos de
nivel gerencial.
 Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre
stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de los des-
tinarios de la misión, trámites innecesarios y muchas otras.
 Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar con
fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso.
 Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal
(por procesos), visible en el organigrama y en el mapa de procesos, for-
mando un complejo entramado que le da vida a la organización.
13
Al respecto es interesante este estudio de CPC y McKinsey presentado en El Mercurio, 11
de octubre de 2015, B6, dice: “La productividad laboral nacional se ubicó el año pasado en
US$ 27 por hora trabajada, mientras que el promedio de la OCDE llega a US$ 49 y en No-
ruega, que es el país con mayor productividad laboral, el resultado es de US$ 88. Esta cifra
refleja que cada trabajador en Chile produce solo la mitad del promedio de la OCDE, en una
hora. El problema, de acuerdo con los datos del informe, no radica en que en Chile se trabaje
poco, sino en la poca eficiencia”.
Desafortunadamente es lo que uno observa a diario en todo tipo de organizaciones, especial-
mente en el área pública, donde la productividad podría subir en mucho si se comenzara a
incentivar ampliamente la conciencia social (no con más dinero por supuesto). Es cierto que
una minoría de funcionarios tienen el deseo de hacer las cosas mejor y se esfuerzan por lo-
grarlo, con variados resultados dependiendo de las circunstancias. Se les puede ayudar con
esfuerzo de país en la productividad, lo cual tendrá un gran impacto en la riqueza social.
32 Juan Bravo C.
 Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien
y tener buenos modelos.
 Fortalecen la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es
conocimiento formal de la organización.
 Comparan sus procesos con las mejores prácticas del medio para aprender
y mejorar.
 Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva y efectiva-
mente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área
de procesos y de otras áreas.
 Aplican fórmulas de costeo a los procesos.
 El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado
y facilita la aplicación de las prácticas de la gestión de procesos.
 La dirección de la organización está comprometida con la gestión de pro-
cesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria.
Por otra parte, sus procesos son:
 Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados
de calidad del producto y de rendimiento.
 Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales
se les hace seguimiento.
 Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia
de clase mundial.
 Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas.
 Mejorados en forma continua.
Es un ideal que guía todo el trabajo en la gestión de procesos.
Rol facilitador
Un gran logro en la gestión de procesos ha sido aprender a pasar desde rol
experto a rol facilitador.14
El modelo tradicional ha sido en rol experto, donde los encargados del apoyo
de gestión hacen el trabajo de “levantar” procesos empleando diagramas que
solo ellos entienden… al principio, porque después de poco tiempo ni siquiera
14
En la sexta edición de este libro el énfasis estuvo en el rol facilitador, incorporó experien-
cias latinoamericanas, aprovechando el trabajo realizado en los últimos años en Ecuador,
Perú y Paraguay. También la maduración natural de esta disciplina hacía necesario replantear
el modelo de gestión de procesos. Fue un punto de inflexión en la forma de aplicar la gestión
de procesos y en general el apoyo de gestión (calidad, riesgos, auditoría, etc.). Pasamos desde
rol experto a rol facilitador, donde la modelación la realizan los mismos participantes con la
guía metodológica de un facilitador, que puede ser el dueño del proceso, un miembro del
equipo, un consultor interno o externo o, mejor, alguno de los jefes de áreas involucradas en
el proceso.
ellos pueden comprenderlos. También escriben procedimientos en lenguaje

difícil, como hechos para que nadie los lea. Al mismo tiempo los participantes
en el proceso siguen en su día a día.
En general el esfuerzo ha sido costoso e inútil, porque no provoca un mejor
hacer. Por ejemplo, en una organización actualmente exitosa en la gestión de
sus procesos, el dueño señalaba que no le quedó más alternativa que despedir
al ingeniero de procesos, porque su contribución era menos que cero. Este
ingeniero actuaba en rol experto: entrevistaba a las personas y luego escribía
lo que entendía (poco) y dibujaba diagramas incomprensibles. Entonces, dijo
el dueño de la empresa, su trabajo no servía y además le hacía perder tiempo
a los demás. Cabe indicar que el dueño de esta empresa solo llegaba a despe-
dir a alguien en casos extremos, antes daba oportunidades para enmendar el
rumbo. Luego se contrató a otro profesional que actuaba en rol facilitador y
ahí sí comenzó la gestión de procesos en forma exitosa.
¿El rol facilitador es solo función de los profesionales de apoyo a la gestión
(calidad, procesos, riesgos, etc.)? No es así, alguien del mismo grupo puede
ser un facilitador, también puede cumplir este rol el dueño del proceso. El
ideal es que este rol lo desempeñen las jefaturas, lo cual ayudará en avanzar
hacia la participación.
Nunca más debería ocurrir que cuando se le pregunte al administrativo de
abastecimientos por sus procesos o riesgos, este señale hacia las oficinas de
procesos o de riesgos o hacia la del jefe.
Un facilitador enseña, coordina, motiva, aporta método y apoya de variadas
formas. Quienes modelan, perfeccionan y documentan sus procesos son los
mismos participantes de los procesos. Una clave es que las áreas de apoyo de
gestión trabajen en conjunto: riesgos, auditoría, calidad, planificación y otras.
Un facilitador es alguien que crea las condiciones para que las cosas sucedan:
como en la historia de Gandhi, es coherente, confiable, riguroso y resiliente,
hace las preguntas adecuadas, sigue método, evita subsidiar el hacer y fo-
menta la participación, entre muchas otras acciones.
Un facilitador promueve las negociaciones entre la dirección, dueños de pro-
cesos, gerentes funcionales, participantes de los procesos, encargados de
áreas de apoyo y otros actores. Busca los acuerdos porque sabe que la impo-
sición jerárquica es de corta vida. Una vez logrado cierto consenso es perse-
verante en cumplir y llegar a la meta.
El rol facilitador es de apoyo, no de convencimiento, eso debería haber suce-
dido antes, un acuerdo explícito donde los participantes y jefaturas están com-
prometidos con mejorar sus procesos. Como en alcohólicos anónimos y en
muchas otras instancias, son los involucrados quienes deben dar el primer
34 Juan Bravo C.
paso, luego viene la ayuda de facilitación15 que en ningún caso subsidia el

trabajo personal.
El rol facilitador ayuda además en:
 Incorporar la gestión de procesos en la organización, aclarando de qué se
trata y cuidando la participación de todos los involucrados en las cuatro
prácticas, por ejemplo, en la práctica Llevar a la estructura coopera en
aclarar las funciones de cada rol.
 La modelación visual participativa, para que los mismos participantes de
un proceso realicen la representación visual, perfeccionen, elaboren y
usen los procedimientos.
 La excelencia operacional, involucrando a los participantes de los proce-
sos según las características de cada práctica y combinando con algún ni-
vel de apoyo externo, porque trabajar en la estrategia, en el control, en la
mejora continua y en el rediseño de procesos son labores que eventual-
mente requieren dedicación completa.
15
En mi libro Liderazgo, capítulo dos, profundizo en la competencia de ser facilitador.
Definiciones
Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse; el
prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se
desperdicia el talento de nadie».
Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).
El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones más relevantes de la

gestión de procesos.
¿Qué es la gestión de procesos?

La gestión de procesos (GP) permite identificar, modelar, controlar, mejorar,
rediseñar y hacer más productivos los procesos de la organización para cum-
plir los requisitos explícitos y tácitos que agregan valor al destinatario de la
misión. También debe cumplir con las restricciones que imponen las demás
partes interesadas.
El destinatario de la misión es el nombre genérico que luego se particulariza
en cada organización: cliente, usuario, paciente, ciudadano, etc.
Las demás partes interesadas establecen restricciones tales como: calidad de
vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad en el caso de los inversionis-
tas, pago oportuno en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de
la comunidad, transparencia en la declaración de impuestos para la corres-
pondiente institución recaudadora, etc.
La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un con-
texto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas
en procesos son facilitadores.
El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las
organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para
optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr ob-
jetivos hacia el exterior de la organización: los destinatarios de la misión y las
demás partes interesadas.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al
destinatario de la misión, o satisface alguna restricción de otra parte intere-
sada, a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organi-
zada de actividades, interacciones, información, estructura y recursos que
transciende a las áreas. Además, respeta las restricciones de las demás par-
tes interesadas.
36 Juan Bravo C.
Es una definición que tiene tres partes:

 La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le
agrega valor al destinatario de la misión, o satisface alguna restricción
de otra parte interesada”, se refiere a satisfacer las necesidades de todas
las partes interesadas en forma sustentable y viable para la misma organi-
zación. También se refiere al concepto de totalidad de la visión sistémica
al señalar una competencia de la organización y no de áreas.
 La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuen-
cia organizada de actividades, interacciones, información, estructura y
recursos”, va más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva
definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”.
También reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas
organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraes-
tructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.
 La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de
principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-
rias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los
procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos
sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás,
porque los procesos cruzan horizontalmente a la organización.
Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un re-
sultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no
cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a com-
partimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de
los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos
rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar
el visado para que puedan seguir adelante”.
Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comerciali-
zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir,
cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas
personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una
persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o
cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal
como un documento que se envía por mano entre ellas.
La mirada sistémica también señala: el proceso es un sistema de creación de
riqueza que inicia y termina transacciones con los destinarios de la misión en
un determinado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde
al procesamiento de una transacción, en forma irreversible. Vamos mucho
más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que transforma en-

tradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irre-
versibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social
a través del énfasis en agregar valor a todas las partes interesadas.
Los procesos le dan vida a la organización.
Visión de procesos
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y per-
sonas distantes en el tiempo y el espacio.
Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad
de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladri-
llos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el signifi-
cado de las palabras, más allá de juntar letras.
La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional,
donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”16, cuando creen haber
hecho bien su tarea, o su “metro cuadrado”, pero el proceso no funcionó.
Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula,
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor
de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en
cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea
que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma;
toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor
de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento
que los clientes exigen actualmente”.
16
Lo cual puede ser bastante peligroso, como un incendio en Valparaíso en el verano de 2013
cuando se quemaron más de 200 casas. Se presume que comenzó por las chispas de una
cortadora de metal que caían en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto con su con-
fesión, cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo que no era su
función limpiar ni humedecer el espacio donde caían las chispas. Tal vez en la misma em-
presa le inculcaron dedicarse sólo a su tarea sin observar el proceso completo. No lo sabemos,
lo importante es que debemos preparar trabajadores profesionales, quienes, si observan que
parte importante del proceso no se hace, entonces lo harán ellos mismos o lo comunicarán
para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.
Lamentablemente la falta de profesionalismo también se observa entre personas con título(s).
Por ejemplo, en un área de informática, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo
de programación y exigía que otra persona lo revisara, porque, decía, esa no era su responsa-
bilidad (se le intentó ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud
se comenzaron a crear “incendios”).
38 Juan Bravo C.
El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el con-

tacto con el usuario del proceso hasta cuando su necesidad está satisfecha.
Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformación
donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que
alude Ilya Prigogine.17 Así, se incorpora el concepto de temporalidad en los
modelos de la gestión de procesos, específicamente, no hay líneas de retorno,
como los que se emplean en los diagramas de flujo computacionales.
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o con apoyo externo. Por
supuesto, conviene revisar cada caso para asegurar que efectivamente lo
nuevo es mejor.
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en
la figura 1-1. Todo comienza y termina con el destinatario de la misión, en
este caso llamado “mandante”. El ciclo se fortalece con servicios internos o
externos.
Mandante
Ciclo de una obra
Contactar Estudiar Programar Realizar Entregar Realizar
cliente propuesta la obra la obra la obra posventa
Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.
Figura 1-1. El ciclo de una obra en una empresa constructora
Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular

que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en pro-
cesos, presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y
otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10):
—“Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en
procesos? –Inquirió Martin–, la verdad, me cuesta imaginármela.
—Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o
mini-empresas —le respondí—. Para que tengas una visión general, es como si los
departamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgre-
garan) para dar lugar a miniempresas, o células, con una característica: cada una de
estas células, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendrá
representantes por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo,
atenderá exclusivamente a un grupo de clientes.
17
En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio,
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
—Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —preguntó mi amigo.
—No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y
más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le
toca vivir —le respondí.
—Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejem-
plo que tú mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría
quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de cré-
dito, gente de facturación, de programación de fábrica, y gente administrativa y de
cobros?
—Podría ser”.
Transversalidad de procesos
Para satisfacer los requerimientos de los destinarios de la misión se diseñan
procesos de la misión. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: to-
mar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar.
También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos de la misión y cumplen restricciones de la organización, por ejemplo:
pagar las remuneraciones, comprar artículos de escritorio o contratar un
nuevo colaborador.
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso
es transversal a las áreas: usuarias, planificación, personas y recursos físicos,
entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo
concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a
plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega
valor.
En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso mediante
dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. El
dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo desti-
nado a la dirección de los procesos relacionados con personas.
En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: “contratar
es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar proce-
sos al mismo tiempo que se optimiza el funcionamiento de las áreas.
Evaluar Incorporar
Seleccionar Formalizar Inducir
Necesidad y Evaluar
Áreas usuarias Gerencia de personas Áreas usuarias

Área de planificación Área Recursos Físicos
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

40 Juan Bravo C.
Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que

desde la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que los pro-
cesos relacionados con personas, los cuales alcanzan a toda la organización.
Definiciones de conceptos habitualmente usados

Existen conceptos usados en la gestión de procesos que conviene precisar:
 Proceso crítico: es un proceso que se define como vital para el funciona-
miento de la organización, a veces durante un período. La definición surge
de los criterios empleados en la práctica Analizar acciones.
 Actividad: es una acción general (cotizar, vender o tomar un pedido) que
realiza un rol (una persona o un equipo, tal como un comité que aprueba
un crédito) en un período de tiempo específico. Tiene entradas y salidas
precisas y está formada por una lista de tareas concretas. La actividad sólo
tiene sentido como parte del flujo del proceso.
 Tarea: es el desarrollo de la actividad en acciones específicas (poner en
funcionamiento un equipo, ingresar un documento o realizar una llamada
telefónica). Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular
con los estudios de métodos, tiempos y movimientos.
 Procedimiento: es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso
tiene varias etapas, se elabora un procedimiento por cada etapa.
 Instructivo: es un documento destinado a lograr una finalidad específica,
por ejemplo, forma de contestar una llamada telefónica, “abrir la caja” al
comenzar el día o cómo relacionarse con destinarios de la misión, provee-
dores y demás partes interesadas. También se usa el instructivo en tareas
especialmente complejas: forma de instalar un equipo electrónico o las
reglas para el pago de remuneraciones.
 Norma: es una estandarización con el medio, tales como ISO18 o CMM.19
A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma
legal de cuidado del ambiente o reglamentación de un servicio público
que afecta a personas y organizaciones. También se usa decir norma al
seguir convenciones generalmente aceptadas, tal como un modelo para
citar las referencias en un trabajo de investigación.
18
ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la
organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la res-
ponsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos.
19
CMM (Capability Maturity Model), norma del ámbito de la tecnología de información.
Enfoque de procesos en las normas ISO

Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión
de las normas ISO se ha ido reforzando el concepto de enfoque a procesos. En
éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque integral, lo cual también es pilar
de este trabajo y de la gestión de procesos en general.
Ya en la norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii) se referían al enfoque basado en
procesos y la mejora continua, todo lo cual se refuerza en la norma ISO
9001:2015, donde la modelación de procesos, la mejora continua, el pensa-
miento basado en riesgos, el liderazgo, el compromiso de la dirección, la in-
tegración de todas las partes interesadas y en general la excelencia operacio-
nal son requisitos.
Mayor productividad
La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que
integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida sólo en términos
académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que
el destinatario de la misión no quiere (fabricar más ruedas cuadradas que el
día anterior con los mismos recursos) o cumplir un requerimiento con medios
desproporcionados y poco sustentables (matar moscas con un cañón).
Hace más de un siglo y resumiendo su mensaje, Frederick W. Taylor entendía
la productividad como creación de valor compartido sustentable en términos
de los recursos que emplea. Lo veremos en el capítulo destinado a su persona.
Taylor además agregó un componente clave: compartir los beneficios de la
mayor productividad entre los trabajadores, la comunidad y la empresa. Para
que la gestión de procesos tenga arraigo e impacto real, debemos mantener
este énfasis.
Erróneamente, a veces se considera que eficacia es solo satisfacer a un usuario
interno, por ejemplo, una jefatura con un nuevo capricho que finalmente no
agrega valor al destinatario de la misión ni ayuda a cumplir las restricciones
de las demás partes interesadas.
El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Seguramente
no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería
hacerse en absoluto”.
El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la
necesaria orientación a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un desa-
fío social de amplio alcance que además genera grandes beneficios a la orga-
nización. También aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94):
“El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percep-
ción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percep-
ción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado)
42 Juan Bravo C.
requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la

Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD,
2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo
y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo
de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta evi-
dencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en
un país y así apoyar los ingresos de los pobres”.
En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter20 reitera la impor-
tancia de la productividad en las organizaciones y en los países. Enseña que,
a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de una nación y uno
de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la su-
peración de la pobreza.21 La propia búsqueda de sentido del autor armoniza
con este énfasis de la gestión de procesos.
Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como
importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo,
provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad
por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran
más de la cuenta, mala atención, productos defectuosos, entregas con retraso,
equivocaciones médicas, errores, variadas pérdidas y más.
Este libro surge de una profunda inquietud por la subutilización del enorme
potencial de las personas y el despilfarro de recursos en nuestra sociedad. Es
impresionante, lo hemos observado en personas que han aumentado hasta en
diez veces su rendimiento a través de trabajar metodológicamente, incorporar
herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho más.
Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir,
formas complicadas y de alto costo. La idea es contribuir a través de métodos
simples que faciliten la participación. Es necesario producir con mayor eficien-
cia y asegurarnos de agregar valor, especialmente al destinatario de la misión,
20
En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la
productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).
21
Es de conocimiento general las enormes pérdidas en productividad que genera el consumo
de cigarrillos, bien avalado por importantes estudios, por ejemplo, una investigación de Lidia
Amarales (El Mercurio, C6, 20 de febrero de 2017) muestra que los fumadores chilenos pier-
den hasta 1,7 horas por día por este motivo, esto significa tres meses laborales, una cuarta
parte del tiempo total destinado a trabajo en un año.
Sin embargo, una pérdida de productividad todavía mayor están produciendo las diversas
formas de redes sociales. Es cierto que han ayudado en algunos pocos aspectos, pero están
provocando más accidentes de todo tipo, desconcentración e incluso serios problemas en las
parejas (Revista Ya de El Mercurio, 21 de febrero de 2017, páginas 34 a 36). En el caso de
las empresas es frecuente observar a muchas personas que pasan tanto tiempo observando su
celular que la calidad y cantidad de su trabajo disminuye dramáticamente. Es indispensable
lograr acuerdos para llegar a una utilización razonable para no seguir creando pobreza.
quien debe lograr lo mismo a menor costo o más calidad dentro del mismo
precio, entre otras posibilidades. Esa era la propuesta de Frederick W. Taylor.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia,
ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del destinatario
de la misión pierde la mayor parte de su valor.
El valor del tiempo

Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso
verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran
la organización. Es un imperativo dejar de malgastarlo en: mover objetos de
un lado para otro sin finalidad útil, reuniones innecesarias, papeles en espera,
búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria,
envío de correos copiando a todo el mundo y toda una larga lista de activida-
des que no agregan valor.
Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de
operación y otros. Desde un punto de vista sistémico, si incorporamos a los
destinarios de la misión y a las demás partes interesadas y trabajamos en dis-
minuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces
la productividad global aumenta porque los usuarios disminuyen la cantidad
de horas invertidas para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un
usuario realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas
en una organización. De esta forma se avanza también hacia la responsabili-
dad social.
No es un tema nuevo, la mayoría de los autores citados destacan esta realidad.
Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo de habilidades direc-
tivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos no renovables más valioso con que
cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los integrantes de la organización
administran adecuadamente el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones
y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional”.
Agregar valor
Resumiendo, agregar valor es crear riqueza22. Agregar valor a los demás es
el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comen-
zando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del
intercambio financiero en nuestros días.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece
a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena
gestión crea riqueza.
22
En el libro Productividad se profundiza en el concepto de agregar valor.
44 Juan Bravo C.
Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que
ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o
la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a
algunas horas de tiempo de nuestro trabajo.
Thomas Piketty, en su libro El capital en el siglo XXI (2014) explica (pp. 36-
37): “El proceso de difusión de los conocimientos y de las competencias es el
mecanismo central que permite al mismo tiempo el aumento general de la
productividad y la reducción de las desigualdades23, tanto en el seno de los
países como entre ellos”. Más adelante agrega (p.88): “Los países pobres al-
canzan a los más ricos en la medida en que logran llegar al mismo nivel de
conocimiento tecnológico, de calificaciones, de educación, en lugar de vol-
verse propiedad de los más ricos”.
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo

Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde
tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un au-
mento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como
resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”, re-
firiéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia.
Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que
desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto
de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser conti-
nuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la
observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemática-
mente su productividad son las más ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es
generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un
círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer
23
El tema de la desigualdad es central en la obra de Piketty. Él mismo cita la famosa curva
de Simon Kuznets (1901-1985, premio Nobel de economía 1971), quien muestra que entre
1913 y 1948 disminuyó la desigualdad en Estados Unidos. Piketty amplió el estudio, obser-
vando que desde entonces volvió a subir. Es interesante que el periodo de más baja desigual-
dad es justamente el más intenso de la revolución industrial y el apogeo de la aplicación de
las enseñanzas de Taylor, promovidas incluso por el presidente Theodore Roosevelt en la
primera década del siglo XX. Siendo las propuestas de Taylor de amplia responsabilidad so-
cial es posible que expliquen buena parte de esta disminución de la desigualdad. Posterior a
1948 hemos avanzado hacia nuestra actual sociedad del conocimiento, donde el aporte de
Taylor sigue siendo valioso pero con menor impacto. Claramente se requiere de otros aportes
que disminuyan nuevamente la desigualdad. Un camino es la gestión de procesos, con su
énfasis en el aumento de la productividad al mismo tiempo que se incrementa la participación
y se comparten los beneficios.
de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los pro-

ductos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más.
También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio
desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y produc-
tivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos
en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.24
Piketty aporta el ejemplo de las bicicletas (p. 106): “En resumidas cuentas,
sin siquiera considerar el vertiginoso crecimiento de la calidad y la seguridad
del producto, el poder adquisitivo en términos de bicicletas se multiplicó por
40 entre 1890 y 1970”. También el error se produce intencionalmente, evi-
tando la destrucción creativa porque puede afectar los privilegios del grupo
de poder. Daron Acemoglu y James A. Robinson, en su bien documentado
libro Por qué fracasan los países (2013) presentan el ejemplo de la máquina
de tejer medias inventada por el sacerdote William Lee, quien logró llegar
hasta la reina Isabel I para mostrar su invento, recibiendo un rotundo rechazo.
Dicen los autores (p. 220): “Abatido, Lee se fue a Francia a buscar fortuna,
pero también fracasó allí. Y volvió a Inglaterra, donde pidió a Jacobo I (1603–
1625), el sucesor de Isabel, una patente. Jacobo se negó por las mismas razo-
nes que Isabel. Ambos temían que la mecanización de la producción de me-
dias fuera un factor de desestabilización política… La reacción a la brillante
invención de Lee ilustra una idea clave de este libro. El temor a la destrucción
creativa es la razón principal por la que no hubo un aumento sostenido del
nivel de vida entre la revolución neolítica y la revolución industrial. La inno-
vación tecnológica hace que las sociedades humanas sean prósperas, pero
también supone la sustitución de lo viejo por lo nuevo, y la destrucción de los
privilegios económicos y del poder político de ciertas personas”.
Subir el rendimiento comparativo

No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que esta-
mos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos por sobre el
promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las variables que se
miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El promedio de
la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos desde
45% a 30% en los últimos 4 años. Si un banco hubiera mejorado su rendi-
miento sólo desde 45% a 40% no sería suficiente, porque no estaría avan-
zando a la velocidad del rubro.
24
Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a
los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo
empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-
lidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas.
46 Juan Bravo C.
También es necesario aumentar la productividad personal. En su libro Éxito

en el liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): “El líder
tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese ren-
dimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de
cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y
en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría
del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla
el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el nivel
de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabaja-
dores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.
Considerar a todas las partes interesadas

La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que
importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exte-
rior, el destinatario de la misión.25 Tal como se indicó, también cuidando de
cumplir las restricciones que plantean las demás partes interesadas.
En consecuencia, sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la or-
ganización tenemos la misma misión. Así lo entendía una señora del aseo en
el centro espacial de Cabo Cañaveral cuando, a la pregunta del visitante John
Kennedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad: ¡Ayudando a poner
un hombre en la luna, señor Presidente!26
En la gestión de procesos nos alejamos del concepto cliente interno27, el cual
tiende a poner el acento en los actores internos y a ver la organización como
25
¿Y si la organización existe sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y
generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta
en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.
26
Historia sin autor conocido.
27
La metáfora de cliente interno viene de la interpretación de gestión de la calidad del siglo
pasado, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron: ¿por qué no tratar-
nos internamente tal como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas
lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar
que sus requerimientos efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el
pedido interno es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender
y lograr la confianza del cliente. En la gestión de procesos se deja de usar porque además
contribuye a la distinción “nosotros” versus “ellos”, siendo un obstáculo para el verdadero
trabajo en equipo.
Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que
propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cer-
canos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señalando que en las
organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras
pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que
ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de
Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.
una serie de partes en lugar de una totalidad. Se empleó para ayudar a comu-
nicar los “feudos” en la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisión sisté-
mica, ya no es necesario porque el objetivo es integrar la organización como
un todo mirando hacia el destinatario de la misión.
Es cierto que también existen usuarios internos, los cuales deben ser identifi-
cados y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo, un área requiere contratar
personas, otra necesita ciertos productos, la dirección espera rentabilidad y
los operadores que se cuide su calidad de vida. Junto con satisfacerlas, en la
medida que sean justas y necesarias, se entiende que esas necesidades no son
la finalidad, son restricciones en el camino hacia cumplir las necesidades del
destinatario de la misión. Si alguien considera que todo termina con satisfacer
al usuario interno entonces estamos en problemas.
También estamos en problemas si alguien cree que el objetivo es solo vender
o producir, descuidando lo fundamental: completar todo el ciclo del proceso
hasta cumplir con su finalidad.
Misión impulsada por un propósito

Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de
nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al bien común. Cuando
se logra, aparece la magia: la rentabilidad financiera o social aumenta según
el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social).
Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kush-
ner, Goleman, De Mello y muchos otros), Roy M. Spence Jr. en su libro No
es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes negocios
están impulsados por un propósito (2009) aconseja a las organizaciones:
cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea de las investiga-
ciones de Jim Collins en su libro Empresas que perduran.
En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de
eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su
principal motivación es el rol social que cumplen.
¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones?

Lo primero, ¿qué es una organización? Es un sistema con propósito donde
cooperan muchas personas organizadas en torno a una estructura con roles y
responsabilidades, sin embargo, la gran mayoría de la pequeña y microem-
presa no responde a esta definición, es más bien trabajo personal asistido por
ayudantes, como en la artesanía o un almacén de barrio. En ese contexto, la
gestión de procesos está demás porque se logra la eficiencia a partir de un
dueño que está siempre presente, sabe todo y controla todo. No puede crecer,
lo cual no es un problema si el dueño se siente cómodo.
48 Juan Bravo C.
La gestión de procesos sí aplica en la pequeña y microempresa cuando el

dueño desea desarrollarla como una organización para poder crecer y delegar.
Incluso la justificación podría ser darle autonomía para que perdure más allá
de su retiro o muerte. En este caso la profesionalización consiste en transitar
desde la práctica artesanal hacia una organización formal.
El campo natural de aplicación de la gestión de procesos son las organizacio-
nes medianas y grandes, las cuales requieren profesionalizarse.
Incorporación de la
gestión de procesos
Hemos descrito la visión del proceso como longitudinal;

esta visión busca superar las divisiones del trabajo y
establecer enlaces multifuncionales. En ese carácter, sus
metas son admirables. Los procesos constituyen la
columna vertebral de la organización, la estructura en
medio de la espontaneidad de la práctica. Pero en la
persecución de esta columna, la reingeniería de procesos
ha sido, por lo general, indiferente a la práctica e incluso
hostil a la solidaridad de los grupos y las culturas
ocupacionales. Sin embargo, la investigación de los
grupos de trabajo, al igual que las dificultades del
trabajo hogareño, sugiere que la gente depende mucho
de los lazos ocupacionales laterales para ir más allá de
los límites de la información basada en el proceso. Los
pares, que participan de prácticas paralelas y no
secuenciales, brindan valiosos recursos a los demás.
John Seely y Paul Duguid en La vida social de la información (p. 91).
50 Juan Bravo C.
Visión general de la incorporación de la gestión de procesos

La incorporación de la gestión de procesos en la organización comienza por
querer contar con esta disciplina, por ello es que comenzamos con la práctica
Exponer la contribución. Una vez tomada la decisión es necesario planear su
incorporación, luego crear la estructura correspondiente y definir cómo se
gestionará el cambio.
Son cuatro prácticas, tal como se observa en la figura P1-1:
1. Exponer la contribución, tanto desde el punto de vista del profesionalismo
como de contribución monetaria, para justificar la incorporación.
2. Planear la incorporación de la gestión de procesos, con todo el detalle
respecto a estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.
3. Llevar a la estructura, para crear un área de procesos y adquirir nuevos
roles, como el dueño de procesos y los facilitadores por áreas.
4. Gestionar el cambio, para que arraigue la gestión de procesos y todos en
la organización quieran usarla. Ya se indicó que esta práctica es transver-
sal a las demás, se asocia a este bloque de prácticas solo porque es el inicio
y luego se aplica a las demás.
Incorporación
1. Exponer la contribución
2. Planear la incorporación
3. Llevar a la estructura
Figura P1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos
Un caso de incorporación de la gestión de procesos es el Grupo Saesa 28, el

cual se desempeña en el sector eléctrico, atendiendo a más de 750 mil clientes
en el sur de Chile.
La alta dirección decidió darle prioridad a la gestión de procesos en el año
2010, creando el área de procesos en mayo de ese año, esto se formalizó con
la contratación de Gerardo Yoppi, profesional argentino, quien tuvo la misión
de integrar la GP en la organización.
28
Caso detallado en el libro Productividad. Además, en Modelos de la gestión de procesos
de la página www.evolucion.cl, una de las referencias es un video del caso Saesa.
52 Juan Bravo C.
Las primeras acciones de Gerardo29 tuvieron directa relación con el modelo

integral del cambio, alineó la forma de incorporar la gestión de procesos con
la estrategia. Luego, buscó personas con las competencias adecuadas y optó
por los métodos de este libro.
El objetivo general del área es la estandarización de los procesos de la em-
presa, con la participación activa de los trabajadores que realizan sus activi-
dades. Se genera un plan de soluciones que permiten alcanzar gradualmente
la estandarización del 100% de los procesos estratégicamente relevantes de la
compañía, involucrando al personal de esas áreas.
A la forma de implementar le llaman “proceso de estandarizar un proceso”.
Incluye el proceso principal y sus procesos de apoyo.
Explica Gerardo que para lograr la incorporación de la gestión de procesos en
su organización lo primero ha sido el apoyo permanente de la alta dirección
y en particular del Gerente General. Dice: “Nada es sustentable en el tiempo
sin este componente y la gestión por procesos no es la excepción. En las di-
ferentes versiones de la planificación estratégica siempre surgió la necesidad
de incorporar la gestión por procesos”.
Luego señala tres formas de trabajo indispensables para el éxito: participación
de los ejecutores de los procesos, capacidad de adaptación y mostrar resulta-
dos rápidos.
Agrega también una serie de factores clave: rigurosidad metodológica, plani-
ficar y pensar antes de actuar, la importancia de un equipo bien entrenado,
liderazgo, para lograr que las cosas ocurran y relaciones interpersonales de
excelencia con todos los involucrados.30
29
Este fue el cuarto intento que finalmente resultó. Dice Gerardo que, en parte, gracias a
lograr la participación de personas clave y a contar con un método completo para la gestión
de procesos (el de este libro). Es parecido a la experiencia de BancoEstado y de otras orga-
nizaciones que he conocido, tales como Sonangol de la República de Angola o Hidroeléctrica
Itaipú de Paraguay. El mensaje es planear bien la incorporación de la gestión de procesos,
luego de haber aclarado la contribución y contar con los métodos para trabajar.
30
Para aportar evidencia objetiva, la encuesta de satisfacción interna correspondiente al año
2016 les da un 88%, una nota muy alta considerando la rigurosidad con que se realiza. Algu-
nos comentarios (funcionarios fuera del área de procesos):
– Se nota que el equipo está integrado por profesionales que aman y viven intensamente lo
que hacen.
– Buen apoyo y disposición en los requerimientos necesarios. Muy buen equipo que siempre
tiene una solución a las necesidades.
– Para nuestra área de sistemas es fundamental el apoyo de procesos, y cada vez que lo
hemos requerido nos han respondido según nuestras expectativas.
1. Exponer la contribución
En el Japón es raro que se computen los costos de la
calidad, probablemente porque los años de crecimiento
basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la
ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es
necesario seguir mostrando pruebas.
Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. 159).
Para muchos directivos la contribución de la gestión de procesos resulta evi-

dente como simple consecuencia del profesionalismo. Para ellos es suficiente
argumento tener sus procesos bien diseñados, con documentación útil y ac-
tualizada que muestre objetivamente el conocimiento de la organización. Más
todavía con las posibilidades que se abren en cuanto a gestionar ese conoci-
miento en la forma de priorizar, evaluar, mejorar, rediseñar y controlar, entre
otras acciones. Comprenden que así se logra mayor productividad y que ese
conocimiento es un activo de la organización que el mercado valora. Es su
mayor capital.
Con esa comprensión sólo corresponde planear la mejor forma de incorporar
la gestión de procesos.
Otros directivos necesitan más evidencia para decidir trabajar en gestión de
procesos y plantear su incorporación como la evaluación de un proyecto que
tiene beneficios y costos.
En cualquier caso, una vez que se comienza con la gestión de procesos y
siendo una función permanente de la organización, es indispensable mantener
un registro de su contribución, la evidencia de los perfeccionamientos, mejo-
ras y rediseños con el aporte real en el tiempo, porque habrá muchas instan-
cias de decisión, a todo nivel, sobre aspectos relacionados, tal como contratar
profesionales de procesos, ubicar el área de procesos en un nivel jerárquico
mejor o, simplemente, cuidar la sobrevivencia del área.
Profesionalismo
Las personas son, lejos, la reserva energética y estratégica de la organización.
Es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos.
¿Cómo? A través del énfasis en trabajar profesionalmente. De esta forma,
podemos cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la orga-
nización, con iniciativa y apoyando la gestión del cambio. Por eso, hoy ha-
blamos del imperativo estratégico de la humanización.
Apelar al profesionalismo de las personas tal vez sea la principal forma de
lograr la incorporación de la gestión de procesos.
54 Juan Bravo C.
Existen dos grandes conjuntos de acciones para lograr el trabajo profesiona-

lizado: de contexto y personales.
De contexto son las acciones promovidas por la dirección, adecuadas a crear
una cultura de trabajo profesional, por ejemplo, a través de:
 Las prácticas de la gestión de procesos, tales como: modelación, redi-
seño de procesos, procedimientos con su implantación, entrenamiento
de las personas en sus procesos, control y mejora continua.
 La calidad de vida laboral: infraestructura, técnicas y herramientas
adecuadas, buen trato, jornadas de trabajo factibles, etc.
 El desarrollo y relacionamiento: clima organizacional, liderazgo, tra-
bajo en equipo, empoderamiento, etc.
 Los talleres de mejora de procesos.
 El compromiso de la alta dirección con cumplir y hacer cumplir los
compromisos y normas.
 Aspectos generales del trabajo: orden, buenas definiciones de cargos
y perfiles, claridad de objetivos, eficaz selección de empleados y desa-
rrollo de competencias, etc.
Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un
profesional, las cuales no dependen del comportamiento de la organización.
Un profesional actúa guiado por normas de nivel superior, por ejemplo:
 Realiza correctamente el hacer, entendiendo que su diseño le perte-
nece a la empresa, se asegura de usar la modelación visual, mantiene
mediciones, busca aumentar su productividad personal y logra que las
cosas sucedan teniendo en mente las finalidades de su hacer.
 No requiere que otra persona controle su trabajo, él mismo lo verifica
y deja la evidencia en una lista de chequeo. En la misma línea, evita
su propia permisividad en el cumplimiento de normas.
 Cuida su integridad personal: ética, honestidad, disciplina, rigurosi-
dad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.
 Es una persona confiable: honra su palabra y respeta sus compromi-
sos, es puntual en el inicio y en el término de las reuniones, pone toda
su atención en lo que está haciendo y mucho más.
 Crea una actitud profesional a través de: querer el trabajo sólo por
estar ahí (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las finali-
dades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar a usuarios in-
ternos y externos, mantener la motivación y el estado de ánimo en alto
nivel. Cumple en lugar de dar excusas.
 Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficiente
y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el cora-
zón para estar comprometido y adquirir disciplina.
Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, éste debe
ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. También le con-
viene al profesional para: ascender, ganar más, perfeccionarse, etc.
¿Y la experiencia? Es válida como profesionalismo en la medida que sea vi-
sible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante proce-
sos formales. Si sólo están en el cerebro de alguien se trata más bien de un
riesgo para la organización y para la misma persona.
Trabajar profesionalmente se relaciona además con el gran concepto de la
participación31 en la gestión de procesos.
Aclaremos que un profesional es aquella persona que trabaja profesional-
mente y está comprometido con hacer las cosas cada vez mejor, con o sin
títulos o grados académicos.
31
Pueden ayudar estas palabras de un estimado amigo, Cristian Oyarce Jara, empresario de
la construcción (Chillán, Chile), respecto a las incorporación de la gestión de procesos en su
empresa: Como empresario reflexiono, observo y concluyo que la herramienta de capacita-
ción debe ser un medio para que una persona sepa pescar y no entregarle el pescado; lo
digo porque considero que la persona a la que se le muestra una deficiencia debe en primer
lugar compartir dicha identificación y debe querer superar dicha anomalía, sino la ve, pasa
a ser lo que uno escucha entre las paredes: “...la empresa me mando a capacitar, no sé para
qué y justo tenía algo planeado… deberé ir igual, sino el jefe se molestará…”. Si al funcio-
nario no le hace sentido o no se conversa sobre dicha anomalía o no se le plantea la mirada
de la empresa, los hechos demuestran que los resultados de la capacitación y su implemen-
tación en las empresas son muy deficientes y normalmente la anomalía sigue.
Dicho lo anterior, aflora entonces una oportunidad para resolver ese punto. En esas conver-
saciones estamos, ¿por qué ahora y no antes?, bueno, en parte por la maduración en GP del
equipo; también porque se priorizaron procesos más evidentes en la empresa que le dan el
sustento a su operación. Es increíble cómo van apareciendo nuevos procesos en el horizonte
y como nos damos cuenta de las relaciones entre ellos, ese efecto ya el equipo lo observa en
plenitud y compromete acciones. Considero que ese efecto es muy grande, los muchachos lo
están viendo, y a mí, me renueva la energía y me convence aún más de que el camino de la
GP es el adecuado como herramienta integral, nos otorga crecimiento como personas y nos
lleva a nosotros mismos a identificar, definir y alcanzar un trabajo con método que es lo que
busco en lo personal para mi equipo, evidentemente, con el objetivo de mejorar productivi-
dad, seguir ganado la confianza de los clientes y con ello dar continuidad a la compañía.
Como empresario, observo que lo que hacemos es un cambio cultural de cómo hacer las
cosas, eso implica lograr la participación de personas que traemos una formación valórica
y educacional diversa, ese cambio no es rápido, no es fácil y requiere de la participación y
voluntades de todo el equipo; lo veo y lo comprendo así, sin embargo, me satisface ver los
primeros avances del equipo, la conclusión es sólo continuar avanzando.
56 Juan Bravo C.
Contribución de la gestión de procesos

Lo siguiente es un extracto desde el libro Productividad, segunda parte, en la
sección referida a la contribución de la mayor productividad.
Una pregunta frecuente cuando se está discutiendo la incorporación de la ges-
tión de procesos es: ¿cómo medir su contribución? Generalmente el objetivo
de quien la realiza es mostrar cifras a la gerencia de su empresa para motivar
la decisión de incorporarla.
¿Cómo medir la contribución de la gestión de procesos en la organización?
Aunque la respuesta no es fácil, lo que hicimos fue estimar el costo de la
improductividad. Nos dio levemente sobre US$ 2 millones en la organización
promedio (116 trabajadores). Lo sorprendente es que el costo de solucionar
esa improductividad es apenas un 3.4% (US$ 67.000 / US$ 2.000.000). Es
una relación entre beneficio y costo de 30 veces, una gran inversión.
Por lo tanto, como redondeo, se prefirió mantener el resultado de US$ 2 mi-
llones como contribución de la mayor productividad.
Costo de la improductividad
Veremos en esta sección la base para estimar el costo de la improductividad
en 2 millones de dólares en la organización promedio.
 Costo de oportunidad: US$ 2.2 millones.
El beneficio que agrega realizar varios MARES (Método de Acción Rápida
para optimizar procesos, lo veremos en la práctica Rediseñar) puede llegar
a ser de millones de dólares en un año. También es posible realizar mejo-
ras que aportarán gran valor. Es un gran costo de oportunidad que muy
conservadoramente se ha estimado en US$ 2.2 millones.
En el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de
procesos: BPM 2011, los autores (Eddie Morris, Jaime Serida, Peter Ya-
makawa, Alexander Martinez y Jean Paul Martínez) explican (p. 20):
“más del 40% de las empresas diseñó sus procesos exclusivamente para
que la empresa opere, sin tomar en cuenta estándares de desempeño. En
más del 50% de las empresas, la gestión de los procesos está alineada de
manera parcial o muy poco alineada con la estrategia de la empresa. Más
del 32% de las empresas señaló que sus procesos no están documentados,
mientras que el 38% los tiene documentados en forma descriptiva, es de-
cir, no están modelados”. Se puede apreciar que existe un amplio campo
para el avance en el diseño o rediseño de los procesos.
 Costo de las consecuencias de la improductividad: US$ 1.94 millones.
Algunas consecuencias: productos defectuosos, reprocesos, reclamos de
clientes, tareas duplicadas, actividades que no agregan valor, actividades
que faltan, información a terceros poco clara o incompleta, productos que

no se encuentran, fallas en la reversa de transacciones, fallas de control
interno, errores en el registro de transacciones, poca claridad de roles y
mala calidad de la comunicación, entre otras.
La estimación conservadora es señalar como costo de estas consecuencias
la pérdida de una rentabilidad razonable del negocio, equivalente al 10%
de las ventas. Es frecuente observar organizaciones que no obtienen utili-
dades e incluso pierden dinero cuando tienen problemas de productividad.
¿Y en el caso de las organizaciones públicas o sin fines de lucro? Es si-
milar, en algunos casos es utilidad, como en BancoEstado o Metro en
Chile, y en otros casos es cobertura: cantidad de subsidios entregados,
asignación completa de fondos a una universidad o colegio, valor de la
obra en una construcción pública ejecutada en forma directa o a través de
terceros.
Tomando como base estudios del Servicio de Impuestos Internos de Chile
(SII) donde el promedio anual de ventas de las organizaciones medianas y
grandes es US$ 19,4 millones, entonces el costo en rentabilidad es de US$
1,94 millones para nuestra organización promedio.
 Costo de la desmotivación: US$ 1.93 millones.
Con base en la observación respecto a que la motivación influye en el
rendimiento, se puede estimar en un 50% su impacto en la productividad
del trabajo.32 Luego, el valor que la persona agrega es la renta líquida por
cuatro33 y de acuerdo con la estadística citada del SII, la organización pro-
medio paga un total de remuneración neta anual de US$ 966.870. Enton-
ces el costo de la desmotivación es de US$ 1.93 millones34 (remuneración
promedio de US$ 966.870 x 4 valor que agrega x 50% factor de desmoti-
vación).
32
Algunas fuentes: charla dictada en Chile por Peter Drucker (una versión resumida de la
misma está disponible en “Cartas” de www.evolucion.cl) donde dice que a nivel mundial
estamos sólo en el 30% de nuestro potencial. Además, en Chile estamos en menos del 30%
en productividad laboral respecto al promedio de la OCDE según datos de Euromonitor In-
ternacional publicados por Economía y Negocios, página B6, de El Mercurio (Chile) el 25
de febrero de 2014 (la productividad laboral se obtiene dividiendo el PIB del país por la
población activa). En otro estudio, del Instituto Mexicano del Seguro Social, citado en:
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/09/15/cuidado-con-la-desmotivacion-laboral señalan:
“Los empleados que no están a gusto en su trabajo disminuyen su productividad en 40%”.
33
En la sección Datos para cuantificar de la práctica Rediseñar se explica cómo se llega a
multiplicar la renta líquida por 4 para obtener el valor que agrega.
34
Es cierto que no toda la desmotivación se puede atribuir a la carencia de la gestión de
procesos, sin embargo, cuando una organización aumenta su nivel de madurez en el tema de
procesos, es indispensable que resuelva los motivos de desmotivación y se esmere en realizar
una buena gestión del cambio.
58 Juan Bravo C.
 Costo de la irresponsabilidad social: US$ 1.74 millones.

La irresponsabilidad social (hoyos en la calle, tiempos de espera de usua-
rios, accidentes del tránsito, procesos clínicos con graves carencias, de-
lincuencia, e ineficiencias en la educación, entre otras) hace perder en
Chile más de US$ 64.100 millones anuales. Son “forados” por donde se
escapa mucha riqueza35.
Este valor de la irresponsabilidad social es equivalente al costo de opor-
tunidad de lo que podemos ganar fortaleciendo directamente las acciones
de responsabilidad social (las acciones positivas que se realizan en el me-
dio, tales como relaciones sobresalientes, integración regional o apoyos
efectivos al emprendimiento, más allá de dejar de hacer aquello que nos
hace daño), es decir, otros US$ 64.100 millones anuales, con lo cual lle-
gamos a US$ 124.200 de costo. Esta cifra se multiplica por un factor de
0.7 considerando que el universo de organizaciones es mayor que las me-
dianas y grandes, también está la micro y pequeña empresa, aunque con
un impacto menor. Así obtenemos US$ 86.940 millones (124.200 x 0.7)
y luego dividido por el universo actual de organizaciones (50.000) nos da
US$ 1.74 millones.
Este tema no es menor, en su libro Empresas que perduran, Collins y
Porras observaron que las empresas más perdurables y rentables en el
largo plazo, eran también las más socialmente responsables.
El promedio de los enfoques de costo de la improductividad nos da US$ 2
millones. Debemos notar que es conservador también porque los enfoques
podrían, en parte, haberse sumado en lugar de promediarse. Lo que se podría
restar es el costo de un ingeniero de procesos36 (US$ 67.000 anual), pero se
compensa con lo mucho que no se sumó.
Resulta interesante observar que la diferencia entre el costo del ingeniero de
procesos y el costo de la improductividad que él puede ayudar a evitar es de
35
Más detalles en mi libro Responsabilidad social.
36
El costo de un ingeniero de procesos es prácticamente el único relevante (recuérdese que
hablamos de una empresa mediana, si se trata de una organización grande, las cifras se mul-
tiplican por el número de ingenieros de procesos que se requieran). Se estima en US$ 67.000
(consideramos una renta líquida anual promedio de US$ 33.500, multiplicada por 2 para ob-
tener el costo empresa). No se descuenta el costo de realizar mejoras o rediseños porque en
cada iniciativa se calcula el beneficio neto. Tampoco se incluye a los dueños de procesos,
porque su remuneración está considerada en la contribución de los procesos a su cargo. En
la organización promedio tampoco es relevante el costo de usar herramientas de software, es
suficiente con PowerPoint. Aunque se use software más caro en organizaciones mayores o
en un nivel de madurez más alto, el costo se compensa con economías de escala y el beneficio
estimado en el estudio que llevó a comprar la aplicación. Lo mismo para la capacitación,
donde además se cuenta con subsidios del Estado.
30 veces (US$ 2.000.000 / 67.000 = 29,85 veces). La condición es que se

trabaje metodológicamente y en rol facilitador. El dato es por cada ingeniero
de procesos, por lo tanto, en organizaciones más grandes la cifra aumenta.
Validación de la cifra mediante los grandes números

Sin entrar al detalle se comprueba que una cifra está bien cuando está dentro
de un contexto y es lógica, por ejemplo:
 Se reconoce que en las organizaciones de Latinoamérica un ejecutivo des-
tina aproximadamente la mitad de su tiempo a las contingencias y a labo-
res operativas que podría delegar37. Considerando que el valor que debería
agregar en la organización es de US$ 200.000 anual (renta líquida anual
promedio de US$ 50.000 x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se
puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 100.000 por este
concepto. Si consideramos que la denominación de ejecutivo corresponde
al 20% de los integrantes, tendremos 23 (116 x 0.2) personas en esa situa-
ción, con un costo para la organización de US$ 2.300.000 (23 x US$
100.000). Por supuesto, la madurez en la gestión de procesos ayudaría a
llevar ese costo prácticamente a cero.
 Lo mismo con los trabajadores (93 en nuestra organización promedio: 116
x 0.8), quienes pierden la mitad de su tiempo en errores, contingencias,
comunicación innecesaria, reprocesos, reclamos, repeticiones, activida-
des poco claras, ausentismo, presentismo, revisión de emails innecesarios
y una larga lista de otras ineficiencias. El valor que debería agregar un
trabajador promedio es de US$ 48.000 anual (renta líquida anual prome-
dio de US$ 12.000 en Chile x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se
puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 24.000 por tra-
bajador por este concepto, lo cual da un total de US$ 2.232.000 (93 x US$
24.000). Lo mismo que en el punto anterior, la madurez en la gestión de
procesos ayudaría a llevar ese costo prácticamente a cero.
Puede llevar estos datos a su propia realidad y ver qué sucede.
37
Con base en consultas del autor a profesionales en seminarios y asesorías. Puede ver otros
estudios en el libro Productividad.
60 Juan Bravo C.
2. Planear la incorporación
El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía
cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles
son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se
presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar
sobre Apple durante sus años más creativos, Steve Jobs
afirmó: «No tiene sentido contratar a personas
inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer;
contratamos personas inteligentes para que pudieran
decirnos a nosotros qué debemos hacer».
T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).
Planear la incorporación lleva implícita la aceptación de la gestión de proce-

sos por parte de la dirección de la organización. Todo comienza por conocer
el nivel de madurez en la gestión de procesos, donde estamos, y desde ahí
construir. Para ello, puede aplicar la encuesta incluida en www.evolucion.cl
(página de inicio, modelos de la gestión de procesos).
El objetivo es integrar en forma permanente la gestión de procesos en la or-
ganización. Para lograrlo, usamos el modelo integral del cambio, el cual
consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecno-
logía que deben desarrollarse en forma paralela y armónica. Es una totalidad.
En la figura 2-1 se aprecia que los elementos de modelo integral del cambio38
se representan como una mesa.
Figura 2-1. Modelo integral del cambio
También se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los
dueños de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.
38
El detalle se puede ver en el libro Gestión del cambio.
Como cualquier otro tipo de aporte para la organización, sea un proyecto tec-
nológico importante o la gestión de la calidad, incorporar la gestión de pro-
cesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el
acuerdo debemos seguir adelante. Para efectos de ordenamiento, todo co-
mienza por elaborar un plan de incorporación de la gestión de procesos en la
organización, con las acciones a realizar, tanto de las prácticas de esta fase
como de las demás. En la figura 2-239 vemos un ejemplo con 27 actividades,
que en la realidad deberían ser alrededor de cien.
Plan de incorporación de la Gestión de Procesos en la organización

Meses
Nº Actividad Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Declarar la GP en el plan estratégico Gerente General
2 Integrar otras áreas de apoyo de gestión Gerente General
3 Definir estructura del área de procesos Gerente General
4 Contratar al encargado de procesos Gerente de Personas
5 Capacitar al equipo directivo en GP Encargado de procesos
6 Definir el método para modelar Encargado de procesos
7 Contratar a dos analistas de procesos Encargado de procesos
8 Difundir el método para modelar Encargado de procesos
9 Elaborar el mapa de procesos versión 1 Encargado de procesos
10 Designar dueños de procesos Gerente General
11 Revisar el mapa de procesos Dueños de procesos
12 Entrenar a todos en modelación Analistas de procesos
13 Priorizar procesos para la modelación Equipo directivo
14 Modelar procesos seleccionados Dueños de procesos
15 Modelar procesos menos críticos Dueños de procesos
16 Seleccionar gestor documental Encargado de procesos
17 Definir métodos para gobierno de procesosEncargado de procesos
18 Difundir métodos para gobierno de procesos Encargado de procesos
19 Priorizar para el gobierno de procesos Equipo directivo
20 Evaluar procesos seleccionados Dueños de procesos
21 Incorporar la gestión del cambio Gerente General
22 Incorporar facilitadores por áreas Encargado de procesos
23 Realizar mejora continua en gobierno de procesos
Dueños de procesos
24 Rediseñar un proceso en gobierno de procesos
Dueños de procesos
25 Completar métodos de la gestión de procesosEncargado de procesos
26 Controlar procesos priorizados Dueños de procesos
27 Integrar apoyos de gestión en procesos críticos
Dueños de procesos
Nota: ejemplo sólo para el primer año, ideal realizar el plan para tres años w w w .evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos
Mutual de Seguridad40 de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se

dedica a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adheren-
tes con las cuales coopera para disminuir los accidentes y, si éstos llegan a
producirse, paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados.
39
Puede ver esta y otras planillas en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la ges-
tión de procesos).
40
A este caso se le hizo seguimiento entre los años 2008 y 2011.
62 Juan Bravo C.
La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de proce-

sos, creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto,
ejecutiva de carrera de la empresa. Decidió aplicar el método de estas páginas.
Marcela destaca: “el método es claro, se entiende y es motivador. Hemos ela-
borado el mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de
la empresa”.
Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “porque
necesita: a) claridad de cuáles son los procesos de la misión, de la estrategia
y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efectivos y
eficientes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos”.
Agrega: “Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe
de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual
viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva
a ser una empresa de primera línea”.
En una aplicación del efecto de masa crítica, Marcela reflexiona: “El gran
salto comenzó con ese taller de un día, donde invitamos a ejecutivos y profe-
sionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos. Otro de
los elementos, muy positivos, son los talleres de modelación de procesos que
realizamos con las áreas, en dos horas ellos aprenden a diseñar flujogramas
de información, utilizando como ejemplo su propia realidad”.
Uno de los analistas que trabajó en Mutual de Seguridad desde nuestra con-
sultora es el Ingeniero Juan Cubillos, quien además ha cooperado en la im-
plementación del método gestión sistémica de proyectos en varias organiza-
ciones, dice: “Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e imple-
mentar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar
«en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». La mayor contribución es dar
nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una porción
de nuestra vida. También destaco la simplicidad y practicidad del modelo de
gestión de procesos, un excelente aporte para las empresas que necesitan me-
jorar su gestión de manera inteligente. Implementar los conceptos involucra-
dos en el libro nos permite ser más productivos, sustentables en el tiempo y
críticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlos. También se requiere un
compromiso para terminar con prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar
la visión de procesos en la empresa”.
Reconocer niveles de madurez

En los libros Productividad basada en la gestión de procesos (2014) y Ges-
tión de procesos en Chile 2012, se presenta un análisis de los resultados de
las encuestas aplicadas a un grupo representativo de organizaciones.
Las organizaciones podrán usar los resultados de estas encuestas como patro-
nes para observar su propio nivel de madurez en la gestión de procesos.
Considérese que cada nivel incluye los logros del anterior y que cada uno
significa aumentar la complejidad de las prácticas.
Por supuesto, no se trata de una clasificación rígida, cada organización tendrá
como orientación principal un cierto nivel e incluso algunas características
pueden estar en diferentes niveles. Tal vez se decida adelantar o retrasar cier-
tas prácticas dependiendo de la complejidad de cada organización, de su es-
trategia y de su cultura, entre otros factores.
La encuesta que hemos aplicado en 2017 tiene estos niveles:
Nivel 0. Nada
Es un nivel donde nada está logrado. Ni siquiera se conocen los conceptos
básicos de la gestión de procesos. Es un nivel peligroso porque se caracteriza
porque las personas no saben que no saben. Como creen que saben tienden a
quedarse logrando… nada.
Nivel 1. Luz tenue

En este nivel comienza a aparecer una luz, tenue, se caracteriza porque las
personas en la organización comienzan a darse cuenta que quizá podrían fun-
cionar mejor al tener algo formalizado. Es una leve toma de conciencia, la luz
de saber que no sé. Se hacen esfuerzos incipientes y poco formalizados, pero
tiene el mérito de comenzar con la gestión de procesos.
Nivel 2. Básico
Algunos logros menores en la modelación de procesos, lo básico. Lo más im-
portante es que se dan cuenta de la necesidad de contar con métodos. En este
nivel es típico el error de intentar hacer las cosas con métodos difíciles, se
tiende a pensar que algo puede comprarse en lugar de hacerlo uno mismo.
Aparece una estructura informal para la gestión de procesos y predomina el
esfuerzo individual.
Los errores que se cometen ayudan a crecer.
Nivel 3. Verdadero comienzo

En este nivel efectivamente comienzan a verse métodos realistas que se pue-
den aplicar a la organización, se comienza a creer en la gestión de procesos y
se crea estructura formal.
Se toma conciencia del valor de la participación de todos y se comienza a
trabajar con productos concretos: mapa de procesos, modelación visual parti-
cipativa, mejora continua y otros.
64 Juan Bravo C.
Nivel 4. Formalizado
Los métodos se aplica bien, solo faltan detalles.
Son logros sistemáticos gracias a la formalización de la gestión de procesos,
tanto en métodos como en estructura formal. Se llevan registros de los bene-
ficios, lo cual ayuda a consolidar.
La gestión de procesos ha sido incorporada a la organización.
Nivel 5. Internalizado
La gestión de procesos está aplicada con excelencia. Tanto los profesionales
de la gestión de procesos y todos los integrantes se han formado al respecto.
El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado y siempre en
mejora continua. La gestión del cambio es un imperativo.
Existe compromiso de todos, comenzando por la dirección de la organización
reflejada especialmente en la calidad de los procesos de la estrategia y mucho
más. Es el destino al cual aspirar.
Resultados de la encuesta 2017

Con la ayuda del Centro de Desarrollo Gerencial del Departamento de Admi-
nistración de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile
hemos tomado esta encuesta, con resultados hasta el 23 de marzo de 2017,
sobre una muestra de 92 empresas. Las conclusiones son preliminares, porque
a la fecha de impresión de este libro la encuesta todavía se está contestando
desde muchas otras organizaciones. Cuando se complete la muestra esperada,
los resultados estarán a su disposición en www.evolucion.cl.
El resultado general se muestra en la siguiente página, donde el promedio
general es 1.5 en la escala de 0 a 5. Refleja la realidad y la honestidad de las
personas en sus respuestas. Algunos comentarios:
Es interesante que las dos prácticas mejor (o menos mal) evaluadas son Ex-
poner la contribución y escribir el procedimiento. Es razonable, la primera
refleja que hay personas intentando que se incorpore la gestión de procesos
en su organización, la segunda porque lo que normalmente se entiende por
procesos es un documento llamado procedimiento.
También resulta razonable que las dos prácticas peor evaluadas sean la mejora
continua y el rediseño de procesos, coincide con la observación directa, es lo
que menos se realiza en las empresas. Muy cerca de la nota de esas prácticas
están Elaborar el mapa de procesos (1.3) y Gestionar el cambio (1.4), desafor-
tunadamente, también razonables, porque el avance es mínimo en estas ma-
terias en la mayoría de las organizaciones.
Promedio por Práctica

Promedio: 1.5
1. Exponer la contribución 1,8
2. Planear la incorporación 1,7
3. Llevar a la estructura 1,6
4. Gestionar el cambio 1,4
5. Elaborar el mapa de procesos 1,3
6. Representar el proceso 1,7
7. Perfeccionar el proceso 1,6
8. Escribir el procedimiento 1,8
9. Implantar el procedimiento 1,6
10. Analizar acciones 1,5
11. Crear la estrategia 1,6
12. Aplicar mejora continua 1,1
13. Controlar con indicadores 1,7
14. Rediseñar 1,1
0,0 1,0 2,0 3,0
Luego podemos apreciar los resultados de algunas prácticas específicas (por

espacio no se incluyen todas, cuando la encuesta esté completa estarán dispo-
nibles en www.evolucion.cl).
Práctica 2 / Promedio 1.7

Planear la incorporación
50%
Porcentaje de respuestas
40%
31,3%
30% 25,7%
20%
13,2% 14,7%
9,8%
10% 5,4%
0%
0 1 2 3 4 5
Nivel de Madurez
66 Juan Bravo C.

Llevar la estructura
50%
40% 36,5%
30%
22,6%
20%
11,4% 9,9% 9,7% 9,9%
10%
0%
0 1 2 3 4 5
Nivel de Madurez

Representar el proceso
50%
40%
33,3%
30%
23,4%
20%
13,2% 12,1%
8,8% 9,2%
10%
0%
0 1 2 3 4 5
Nivel de Madurez

Escribir el procedimiento
50%
40%
30,8%
30%
20,6%
20% 14,0% 14,0%
10,7% 9,9%
10%
0%
0 1 2 3 4 5
Nivel de Madurez
Es interesante que en los resultados de estas prácticas aparezcan respuestas

en cinco o cercano a ese nivel, ese exceso de optimismo se ve compensado
por el exceso de pesimismo cuando se anota cero como respuesta.
En los siguientes gráficos también se ven resultados razonables desde un

punto comparativo, no en términos absolutos porque todos están bastante ba-
jos, recuérdese que la escala es de 0 a 5.
En el primero, es cierto que en general las organizaciones grandes tienen un
poco más de avance que las medianas. Quizá influyen los recursos o la mayor
madurez por haber logrado llegar a ese tamaño.
En el segundo, las empresas privadas tienen un poco más de avance que las
públicas porque éstas deben acatar algunos documentos técnicos que obligan
a usar diagramas de flujo computacionales para las personas, obstaculizando
así el avance en gestión de procesos. Esto lo veremos en la parte de modela-
ción visual participativa.
En el tercero se aprecia que influye bastante el tiempo que se lleva trabajando
en la gestión de procesos. Para efectos del gráfico hicimos el corte en un lapso
de tres años.
Promedio del nivel de madurez por tamaño de organizaciones
1,9
2,0
Nivel de Madurez
1,5 1,3
1,0
0,5
0,0
>= 1.000 < 1.000
Promedio del nivel de madurez en organizaciones

públicas y privadas.
3,0
2,5
Nivel de Madurez
2,0 1,6
1,5 1,3
1,0
0,5
0,0
Pública Privada
68 Juan Bravo C.
Promedio del nivel de madurez

por años en la gestión de procesos
3,0
2,5 2,1
Nivel de Madurez
2,0
1,5 1,2
1,0
0,5
0,0
Mayor o igual a 3 años Menos de 3 años
En los dos últimos gráficos podemos apreciar que el número de profesionales

influye en el nivel de madurez de la organización, casi 30% cuando hay un
mayor número de profesionales y un poco más cuando hay menos profesio-
nales del ámbito de procesos.
Veremos en la parte Estructura para la gestión de procesos que la recomen-
dación es tener al menos un profesional de procesos por cada cien integrantes
de la organización. Recién ahí se logra una masa crítica suficiente como para
comenzar a elevar el nivel de madurez.
Desde el punto de vista de costos veremos que esto es ampliamente rentable
para la organización, demostrable fácilmente, porque disponer de un profe-
sional destinado a la modelación, a la mejora continua, al rediseño de proce-
sos y a muchas otras labores relacionadas se paga con unas pocas acciones de
optimización.
Promedio del nivel de madurez por número de profesionales

en el área de procesos, en organizaciones grandes
3,0
2,5
2,5
Nivel de Madurez
2,0 1,6
1,5
1,0
0,5
0,0
Mayor o igual a 15 personas Menor a 15 personas
Promedio del nivel de madurez por número de profesionales

en el área de procesos, en organizaciones medianas
3,0
2,5
Nivel de Madurez
2,0
1,9
1,5 1,1
1,0
0,5
0,0
Mayor o igual a 5 personas Menor a 5 personas
Esfuerzo para incorporar la gestión de procesos

Se trata de reconocer la relación entre nivel de madurez y esfuerzo para in-
corporar la gestión de procesos, tal como se observa en el gráfico de la figura
2-3, donde se puede apreciar que el nivel de esfuerzo es mayor al anterior al
subir un nivel de madurez. No es una curva exponencial, pero tiene cierto
parecido.
Se entiende el esfuerzo en términos comparativos en cada tramo de nivel de
madurez. Se trata de una combinación entre tiempo y costo.
Esto se debe a varios factores:
 Las primeras acciones en la gestión de procesos son relativamente más
simples que las siguientes.
 Al pasar de un nivel de madurez a otro es necesario consolidar y man-
tener el nivel anterior.
 Cuando se avanza en el nivel de madurez se requiere más apoyo ex-
terno o ampliar el área de procesos.
Lo positivo es que este mayor esfuerzo se paga con creces, porque se ve com-
pensado por un beneficio bastante más alto, aunque solo hasta un cierto límite.
Luego, cercano al 5 el esfuerzo puede ser mayor que el beneficio.
Es importante contemplar que el nivel 5 es una dirección, no un destino, por
eso en el gráfico el esfuerzo se eleva mucho más para pasar desde 4 a 5 que
aumentar un nivel anterior. Tiene que ver con el colapso catastrófico que se
puede producir en el umbral de la perfección. De hecho, algunas empresas
que lograron los máximos galardones en calidad quebraron al poco tiempo
porque olvidaron su misión al exagerar en su interés por el galardón.
70 Juan Bravo C.
Relación entre nivel de madurez y esfuerzo para

incorporar la gestión de procesos
30
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5
Esfuerzo Nivel de madurez
Figura 2-3. Esfuerzo para incorporar la gestión de procesos
Definiciones estratégicas necesarias

Incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que pertenece a
la dirección superior, por lo tanto, es indispensable que la estrategia incorpore
definiciones para incorporar la gestión de procesos, como estas:
 Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los de-
más componentes del plan.
 Señalar el compromiso con la productividad.
 Lanzar la campaña de orientación total al destinatario de la misión, co-
menzando conocer qué quieren. Al mismo tiempo se consultan las restric-
ciones que derivan de las demás partes interesadas.
 Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos,
así como el diseño de incentivos a los participantes.
 Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, es-
tructura y tecnología, según veremos en las siguientes secciones.
 Facilitar la incorporación del rol de dueños de procesos (sección 3.4).
 Elaborar un plan para avanzar hacia la participación.
Compromiso
Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos, mantener
buena comunicación y reflejarse en una serie de acciones concretas:
 Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas.
 Asignar los recursos correspondientes.
Directrices
El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es
ofrecer directrices a través del plan estratégico, por ejemplo:
 ¿La orientación de la organización será hacia la excelencia operacional de
lo que existe o hacia la creación de nuevos negocios?
 ¿Cuánta externalización? ¿Qué sentido tendría hacer un análisis en detalle
de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán
externalizados?
 ¿Cuánta tecnología? Se puede ir hacia un alto porcentaje de automatiza-
ción, aunque, con un límite, recuérdese que los procesos son realizados
por personas.
En ServiEstado, una filial del BancoEstado, han aplicado directrices como
éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso,
sin papeles y sin back office.
Factores de decisión para definir prioridades desde la estrategia
Desde los objetivos del plan estratégico podemos derivar los factores de de-
cisión necesarios para priorizar.
Los objetivos estratégicos son del tipo:
 Satisfacción del destinatario de la misión y de las demás partes intere-
sadas.
 Participación de mercado.
 Nivel de productividad (excelencia operacional).
 Valor de las acciones.
 Rentabilidad del negocio.
 Volumen de ventas.
 Rentabilidad de cada operación de negocios.
Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso.
Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrate-
gia (misión, visión, valores, etc.) se obtienen los factores de decisión para
priorizar el trabajo en gestión de procesos, tales como: impacto estratégico,
cercanía al destinatario de la misión, etc.
En la práctica Analizar acciones, se presenta una lista de factores de decisión.
También se define el conjunto de indicadores para medir los procesos. Luego,
el seguimiento es centralizado trabajando coordinadamente con cada dueño
de proceso.
Para gestionar los indicadores se desarrollan sistemas de información geren-
ciales que veremos en la práctica Controlar.
72 Juan Bravo C.
¿Por dónde comenzar?

Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes, se
definen los métodos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo básico:
diseñar el mapa de procesos y modelar los procesos de la organización según
la priorización que se realice con la dirección de la empresa.
Competencias de las personas

De una u otra forma, todos en la organización participan en la gestión de pro-
cesos, por lo tanto, es necesario cooperar en desarrollar sus competencias en
procesos. Como es sabido, la gestión por competencias incluye conocimien-
tos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene grados y aplica con más
o menos intensidad en algún rol.
Para aplicar las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación,
involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. Lo cual también
incidirá en la selección de personas y en la inducción.
Hemos identificado tres roles genéricos:
 Equipo directivo.
 Analistas de procesos.
 Participantes del proceso.
Los cuales tienen competencias específicas y otras en común: querer el tra-
bajo, trabajar metodológicamente y querer el cambio.
Competencia genérica 1: querer el trabajo

Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos, para todo el
hacer de la empresa y en realidad para la vida.
La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización, ¿cómo se
puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles
a lograr autonomía. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que
la autonomía implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor
lo que hacemos.
Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesite
a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización
en la vida y, más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas. Se re-
quiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas
las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradecimiento
no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos, como
en la metáfora del vaso medio vacío.
En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el
himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos que es
difícil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silenciosamente,

entendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo.
Es un gran tema, desarrollado en el libro Liderazgo.
Competencia genérica 2: trabajar metodológicamente

Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía su rutina de trabajo de
acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de
los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de la finalidad
del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del
mismo. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso.
Existen grados dentro de esta competencia, se pueden ver como un continuo
que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:
 Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo des-
cribe, se interesa en conocer los procesos completos en qué participa y en
distinguir quién es el destinatario.
 Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y trabaja
bien en equipo.
 Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su
organización y detecta el valor que agrega.
 Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la
organización aplicando variadas técnicas del medio. Motiva, lidera y re-
troalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio.
Más detalle en el libro Rediseño de procesos.
Competencia genérica 3: querer el cambio

Querer el cambio en el sentido tanto de adaptación como de innovación. Sim-
plemente porque una de las características de la vida es el cambio. Algunos
alcances acerca de esta competencia:
 Tolerar la incertidumbre.
 Correr riesgos calculados.
 Aplicar mejora continua.
 Repensar el proceso completo.
Competencias específicas del equipo Directivo
Se pueden destacar las siguientes competencias del equipo directivo:
 Trabajar con visión estratégica y sistémica.
 Trabajar en equipo.
 Desarrollar la visión de procesos.
 Gestionar el cambio.
 Crear ambiente para lograr participación.
74 Juan Bravo C.
Por ejemplo, pude apreciar estas competencias en la alianza estratégica entre

dirección y funcionarios en ENAMI y BancoEstado, donde se dio garantías de
no perder el empleo por motivo del cambio (vemos esos casos en el libro
Rediseño de procesos).
Competencias específicas de los analistas de procesos
En el caso de los analistas de procesos y otros profesionales de apoyo de ges-
tión, algunas de sus competencias son:
 Ser facilitador.
 Ser educador, más allá de la actitud punitiva.
 Conocer acerca de procesos, métodos, mejora, rediseño, proyectos y res-
ponsabilidad social.
 Hablar en público y comunicación en general, necesario para exponer y
promover iniciativas.
 Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los
participantes en un proceso.
 Ser analítico y metódico.
 Tener capacidad de abstracción, especialmente importante para la mode-
lación visual de procesos.
Competencias específicas de los participantes
En el caso de los participantes en los procesos, las competencias más relevan-
tes que hemos identificado son:
 Practicar la modelación visual participativa.
 Tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite, lo cual debe
ir acompañado del empoderamiento.
 Conocer algunas técnicas de mejora continua, en el marco del programa
de mejora continua que la empresa haya implementado.
 Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas.
 Aplicar técnicas de creatividad.
 Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que
se alinean con el desarrollo personal porque es necesario atreverse.
Los métodos de la gestión de procesos

Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar
zapatos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia
de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos.
Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos, el desarrollo de
software y cualquier otro negocio, el conjunto de métodos que se requiere
para hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. Es

gestión del conocimiento.
Son las prácticas que estamos revisando en este libro, al nivel de detalle ade-
cuado para la implementación, por ejemplo, llegar hasta el grosor de las líneas
del flujograma de información.
A los procesos para hacer gestión de procesos se les llama métodos. Marcela
Soto, siendo gerente de procesos en Mutual de Seguridad, señalaba: “es vital
comprometerse con una metodología”.
¿Quiénes participan en estos métodos?

Coordina el área de gestión de procesos cooperando con la dirección de la
organización, los dueños de procesos, participantes, áreas de mejora continua
y usuarios, entre otros roles.
Estructura
Este aspecto está desarrollado en la siguiente práctica: Llevar a la estructura.
Tecnología de apoyo a la gestión de procesos

Esta sección se refiere al eventual apoyo de tecnología de información a la
Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incor-
poración de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo cons-
truir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos
de rediseño o de mejora de procesos. La tecnología no suple la carencia de
competencias personales ni la falta de estrategia, métodos y estructura rela-
cionada con procesos.
Mucho menos suple la falta de participación de quienes operan un proceso o
la falta de liderazgo de quienes dirigen.
Producto genérico para dibujar flujogramas de información

Luego de una amplia investigación y mucha experimentación en este punto,
concluimos que la única necesidad genérica es una ayuda de escritorio simple
para dibujar flujogramas de información, una herramienta fácil de usar, dis-
ponible para todos y conocida en la organización.
La mejor solución que hemos encontrado es PowerPoint41 de Microsoft. Con
este producto observamos los mejores resultados en términos de eficiencia y
41
En una asesoría realizada a una empresa del área minera en el año 2011, cuando la libra
de cobre se cotizaba sobre 4 dólares, se me pidió recomendar la herramienta de modelación
76 Juan Bravo C.
efectividad en la modelación de todos los procesos de la organización. Hemos

usado PowerPoint en todas las experiencias donde los mismos participantes
cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables
resultados, logrados rápidamente. Además, viene bien con el método partici-
pativo que seguimos en este libro. Tiene los siguientes beneficios:
 Es fácil construir patrones de modelos y reusar esos modelos. Puede
encontrar algunos en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de
la gestión de procesos).
 Facilita la participación porque la gran mayoría de los participantes
de los procesos conoce PowerPoint y ya lo tiene en sus equipos (o en
sus equipos personales o en el de sus hijos). Esto es vital porque he-
mos hecho intentos con software libre que no ha sido fácil incorporar,
por políticas, capacitación, tiempo y desconfianza.
 No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las em-
presas ya tienen las licencias de uso. Existen otras herramientas que
pueden ayudar pero tienen un costo que la empresa no está dispuesta
a pagar para que todos en la organización dispongan del producto.
 Tiene el conjunto de símbolos necesarios para dibujar mapas de pro-
cesos y flujogramas de información.
 La característica de diagramar página a página es consistente con el
tipo de flujogramas de información de una sola página y con pocas
actividades. En el caso de las listas de tareas generalmente caben todas
en una o dos páginas.
Es importante reiterar que la modelación visual participativa debe ser reali-
zada por los integrantes de la organización.
Producto para administración documental

Otro producto que observamos útil para la gestión de todos los procesos de la
organización es algún software de administración documental para centralizar
el almacenamiento y la búsqueda de los muchos elementos que se generan.
En este tipo de producto a cada elemento se le agregan atributos que hacen
más fácil su recuperación (nombre, fechas, estado, etc.).
más adecuada a su realidad. Lo interesante del caso es que no importaba el costo, querían la
mejor. Luego de algunas entrevistas y talleres les entregué mi conclusión: PowerPoint. Que-
daron decepcionados, estaban dispuestos a gastar cientos de miles de dólares, suponían que
algo tan caro prácticamente les haría el trabajo de modelación, en lugar del esfuerzo personal.
No es una situación aislada, he visto muchos otros casos donde los ejecutivos piensan que
una herramienta cara y difícil de usar les ayudará, en la gran mayoría de los casos es una gran
equivocación (sería bueno que los dueños de las empresas pusieran atención a este punto y
exigieran los estudios que llevan a tomar decisiones de este tipo).
Por supuesto, un producto de este tipo no es para todos en la organización

sino que solamente para los encargados de centralizar los documentos en un
área de procesos. Varios de estos productos son libres y simples de usar.
Otros más sofisticados —y caros— pueden llegar a relacionar actividades de
un proceso con las funciones de un cargo, entre otra funcionalidad. Pueden
llegar a considerarse cuando la organización está en un nivel de madurez alto
en la gestión de procesos, al menos en nivel 4. En todo caso, a la fecha de esta
edición no hemos visto casos de éxito en Latinoamérica (no que sólo se use,
sino que de verdad ayude).
Es curioso, en varias organizaciones con nivel de madurez cercano a cero en
la gestión de procesos, compran este tipo software, caro y difícil de usar, con
la ilusión de que les ayudará mágicamente. Así, alejan a los destinatarios más
importantes de la gestión de procesos: los participantes de los procesos42. En
gran parte, el problema ya se mencionó, quienes no saben que no saben con-
funden la gestión de procesos con procesos de la tecnología de información.
Integración de los procesos con productos ERP

ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Em-
presa) es un producto de software destinado a integrar los procesos operacio-
nales de la organización: ventas, facturación, producción, logística, remune-
raciones, contabilidad y otros.
¿Puede la organización lograr visión de procesos con la ayuda de un producto
ERP? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores, porque cuando estos
productos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las ac-
tividades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable
ha sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos.
Dice Hammer (2006, p. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva
en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo.
Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y está pre-
parada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP
orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de
42
Otras tecnologías que se mencionan, erróneamente, en este contexto son: UML (Unified
Modeling Language o Lenguaje unificado de modelación), orientada a la definición de re-
querimientos computacionales y BPMS (Business Process Management System o software
para la gestión de procesos de negocios) orientada a un tipo muy específico de solución tec-
nológica destinada a crear flujos de trabajo automatizados. Uno de los productos más cono-
cidos en esta categoría es Bizagi. No se profundiza en este tipo de herramientas porque no
pertenecen a la gestión de procesos, son opciones de solución para el rediseño de procesos
cuando se requiere apoyo tecnológico, alternativas tan válidas como externalizar, centralizar
o eliminar tecnología con el trabajo en equipo, entre muchas otras posibilidades. Veremos
más al respecto en segunda parte, acerca de Modelación visual participativa.
78 Juan Bravo C.
ese modo, fracasan”. Sabias palabras que cuadran bien con la experiencia en
la implantación de este tipo de productos.
Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente
de Procesos y Desarrollos Informáticos, explica: “La incorporación del ERP,
SAP en este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos
obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos”, agrega con
énfasis, “fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP.
Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingenie-
ría de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global
de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y
actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra
empresa”.
Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de pro-
cesos. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte
computacional y luego a todas.
Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la metodología del implemen-
tador a todo evento”, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas,
quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó
en el proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y
realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP.
Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de
alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005
a 2007). “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto”
dice Fernando, y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversali-
dad”. Para las personas de SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emble-
mático. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al pro-
yecto, dice: “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como
un funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de
los procesos como propios para que resulte una buena implementación. Sig-
nificó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como
una meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio, efec-
tivamente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado”.
Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada
a los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la im-
plantación de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de
procesos.
En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador
para trabajar previamente en la gestión de procesos.
3. Llevar a la estructura
Una compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco la
gerencia media. Una compañía está constituida por
todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta
la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la
organización se solidarizan alrededor de una estrategia,
para bien o para mal, que una compañía se destaca
como ejecutora contundente. Un paso importante para
esa finalidad es vencer las barreras organizacionales
que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la
manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al
traste hasta con la mejor de las estrategias.
Chan y Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 192)
Así como los países que desarrollan instituciones sólidas43 y un estado de de-
recho tienen más éxito que los estados totalitarios, las organizaciones partici-
pativas, donde se crea estructura y métodos para la gestión de procesos tienen
más probabilidad de alcanzar la productividad.
43
Tal como plantea Niall Ferguson, destacado historiador británico, refiriéndose a la preemi-
nencia de Occidente: “No se trata de razas ni de cultura. Con las instituciones adecuadas,
cualquier pueblo del mundo puede alcanzar el nivel de los europeos y norteamericanos. Estas
buenas instituciones explican la gran divergencia de desarrollo entre Occidente y el resto del
mundo, que comenzó en los años 1500 y alcanzó su apogeo en la década de 1970. Desde
fines de los años 70, esta historia es ahora de convergencia. En la medida en que las naciones
del mundo no occidental han cambiado sus instituciones, repentinamente mejoran extraordi-
nariamente su desempeño económico” (entrevista en El Mercurio del 24 de agosto de 2014,
páginas E3 y E4, con ocasión de su visita a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez).
Una idea similar plantean los investigadores Acemoglu y Robinson en su libro Por qué fra-
casan los países (ya citado). Comienzan por comparar la pobreza de Egipto —a propósito de
la caída del riquísimo Mubarak durante la primavera árabe de los últimos años, la cual ha
cuestionada la legitimidad de las élites gobernantes— con la prosperidad de Inglaterra (p.
18): “Veremos que la razón de que Inglaterra sea más rica que Egipto es que, en 1688, se
produjo una revolución en Inglaterra que transformó la política y, por tanto, también la eco-
nomía del país. El pueblo luchó por alcanzar más derechos políticos, los ganó y los utilizó
para ampliar sus oportunidades económicas. El resultado fue una trayectoria política y eco-
nómica fundamentalmente distinta que culminó en la revolución industrial”. Explican luego
que la diferencia fue la creación de instituciones, en un contexto democrático, que permitie-
ran igualdad de oportunidades, más allá de retener los privilegios para los gobernantes.
También explican detalladamente cómo la independencia de los países centro y sudamerica-
nos sólo cambió una elite dominante por otra en lugar del traspaso de poder hacia el pueblo
como en Estados Unidos. Luego de ese amplio análisis, señalan (p. 43): “Llegados a este
punto, debería ser evidente que no es casualidad que fuera en Estados Unidos, y no en Mé-
xico, donde se adoptó y entró en vigor una constitución que incluía principios democráticos,
creaba límites al uso del poder político y repartía dicho poder ampliamente entre la sociedad”.
80 Juan Bravo C.
Tiene que ver con objetivar el hacer en lugar de la arbitrariedad de la super-

visión cuando ésta sólo da órdenes. Por eso es que una acción decisiva del
líder es facilitar el diseño de procesos.
En el modelo integral del cambio, la “pata” de la estructura se refiere tanto a
la infraestructura como a la estructura organizacional. En la gestión de proce-
sos la infraestructura (oficina, escritorio, equipo, etc.) es la habitual para cual-
quier otra área, como distinción tal vez se podría recomendar disponer los
escritorios de los analistas de procesos en un espacio abierto para facilitar la
interacción entre ellos.
En esta práctica revisaremos la estructura organizacional relacionada con la
Nacimiento del área de gestión de procesos

La gestión de procesos generalmente ha caído en “tierra de nadie”. A veces,
la realizan ejecutivos en forma discontinua. Antes, se realizaba en departa-
mentos de Organización y Métodos.44 Actualmente, se realiza en departamen-
tos de desarrollo, planificación, gestión de calidad, informática, control de
gestión, auditoría, operaciones o administración. En el gráfico de la figura 3-
1, extraído desde el libro Productividad, se aprecia esta dispersión.
A veces la gestión de procesos se incorpora como un equipo de trabajo, por
ejemplo, “un grupo de modernización”, la cual es una buena opción para rom-
per la inercia pero pronto debería formarse estructura. También puede nacer
con apoyo de consultoría. Independiente de su gestación, conviene integrar
cuanto antes la gestión de procesos a la estructura organizacional, evitando
que luchadores solitarios vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo45, no
se instaló la estructura ni la rutina.
44
Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en
las empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol
y Frederick W. Taylor en los años 30 (siglo XX), las cuales tenían énfasis complementarios,
la primera en organización y la segunda en métodos. En las últimas décadas la tendencia ha
sido reemplazar esos departamentos por áreas de desarrollo, planificación, sistemas de infor-
mación y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron
dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de métodos y tiempos.
45
Un ejemplo histórico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck —el
canciller de hierro— es reconocido como gestor de la integración alemana en un proceso
amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr lo
mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo político y diplomático, que sirvió
para mantener la paz hasta poco después de su muerte, no fue suficiente para crear una paz
duradera y un poco más tarde llegó la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo había
sido más bien personal y no alcanzó a crear instituciones europeas, lo cual sólo vino a corre-
girse después de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integración franco–alemán
que dio origen a la actual Unión Europea.
Gráfico 10
Gerencia de la cual depende el área de procesos
45%
40,0%
40%
35%
30% 27,9%
25%
20%
15%
10,0% 10,0%
10% 7,9%
5%
4,3%
0%
Otros Producción y Administración y Gerencia General Informática y Gerencia Control
Operaciones Finanzas Sistemas de Gestión/Calidad
Figura 3-1. Gerencia de la cual depende el área de procesos
La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacio-

nadas, por lo tanto, debe existir como área. Esto es lo que se denomina “in-
corporar” o “llevar al cuerpo”. Es sumar a la estructura organizacional.
Hablamos de competencias que debe tener la organización.
Dependencia del área de procesos de una dirección de desarrollo

La recomendación es que el área de procesos dependa de una dirección o ge-
rencia de desarrollo donde también radiquen todas las demás áreas de apoyo
de gestión, como las siguientes:
 Oficina de gestión de proyectos. También llamada por sus siglas en inglés
PMO (Project Management Office, en la denominación del Project Mana-
gement Institute, PMI) y conocida además como Unidad Técnica de Pro-
yectos (UPT). Tiene a su cargo el método completo que la organización se
haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se res-
pete. También centraliza los mapas de proyectos y de mejores prácticas,
así como la cartera de proyectos, logrando una visión global de todos los
proyectos de la organización.
 Área de estudio de proyectos. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden
conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. También
coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde
la gestión de procesos en la organización, especialmente las variadas for-
mas de rediseño. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad de
la gestión de proyectos y el entregable principal para cada proyecto es el
plan de proyecto.
82 Juan Bravo C.
 Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los pro-

yectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas
experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios
proyectos a la vez.
 Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los
tipos de procesos de la organización, de la estrategia, de la misión y de
apoyo, el comité de proyectos introduce una mirada sistémica. Es cierto
que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte funda-
mental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo se-
guimiento de los proyectos.
 Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros
de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos,
infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participa-
ción, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Adminis-
tra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.
 Sistemas o informática. Área que puede apoyar cuando se detectan opor-
tunidades de incorporar tecnología en un proceso, por ejemplo, en la im-
plementación de un ERP.
 Gestión de la demanda. Se refiere a una función entre sistemas y los usua-
rios de informática que ayuda a identificar, aprobar y definir los requeri-
mientos de aplicaciones computacionales.
 Planificación. Especialmente para cooperar en elaborar y mantener el
plan estratégico de la organización. A veces le llaman Oficina de Gestión
Estratégica. Normalmente se encargan también del seguimiento.
 Desarrollo de personas. También le llaman gestión del talento.
 Investigación de productos y de mercados. Áreas que están mirando el
futuro de la organización.
 Gestión de la calidad. Se orienta al control de calidad, al aseguramiento
de la calidad (también llamado QA o Quality Assurance), a la certificación
y acreditación de procesos, entre otros aportes.
 Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar
una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y
sobre todo detectando lo que se sale del estándar. Se refiere especialmente
al control del plan estratégico.
 Auditoría. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas de la or-
ganización tanto en el aspecto financiero como de procedimientos.
 Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas,
normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las de-
más unidades de la empresa la formación de los empleados, así como las
acciones concretas para mitigar los riesgos.
Algunas áreas menos conocidas son: Cumplimiento normativo, Gestión del

conocimiento, Aseguramiento de procesos críticos, Gestión de la innovación,
Gestión de cambios y Buscar mejores prácticas, entre otras. También en al-
gunas organizaciones agregan un Comité de procesos.
Política de integración entre las áreas de apoyo de gestión

La gran propuesta metodológica es que todas las áreas de apoyo de gestión
estén bien relacionadas, lo cual se facilita al tener una dependencia común,
una dirección o gerencia de desarrollo.
La justificación se encuentra en la indispensable coordinación entre estas uni-
dades para evitar repetir esfuerzos (de modelación o de control por ejemplo)
y sumar aportes con miras a la productividad y a cumplir con la estrategia de
la organización.
El trabajo conjunto entre ellas requiere de un marco normativo que puede
elaborarse en la forma de una política de integración.
Veremos que la modelación de los procesos es condición de entrada para los
apoyos de gestión: calidad, riesgos, control de gestión, auditoría, sistemas y
otros.
Funciones del área de gestión de procesos

La función de gestión de procesos tiene variadas responsabilidades:
 Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la orga-
nización, junto con su glosario.
 Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible la modela-
ción visual de procesos.
 Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de
la organización.
 Proponer a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimien-
tos relacionados con procesos.
 Ayudar a la dirección de la empresa a identificar los dueños de procesos.
 Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de compe-
tencias y la sensibilización de los empleados para lograr las metas en re-
lación a procesos.
 Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante ayuda
metodológica y de coordinación.
 Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los
dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un
área de mejora continua, de proyectos y de estudio.
84 Juan Bravo C.
 Definir los métodos de la gestión de procesos: modelar, realizar mejora

continua, rediseñar, controlar y gestionar el cambio, entre otros.
 Cuidar que se sigan los métodos convenidos.
 Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores y la
forma de controlar.
 Facilitar a otras áreas de apoyo de gestión los detalles de procesos para la
mejor realización de su función. Asimismo, coordinarse con ellos para
evitar duplicidades de trabajo.
 Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de
profesionales, tasas de interés y plazos para proyectos, etc. Además de
otros datos útiles a la gestión de procesos que serán utilizados en la eva-
luación de procesos.
¿Cuántos profesionales de procesos conviene contratar en la organización?

Al menos uno por cada 100 integrantes, todavía en ese número la curva de
rendimiento es ascendente. Se puede ver más al respecto en el libro Produc-
tividad.
Dueño del proceso

El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el
buen desempeño de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad
suficiente para tomar decisiones tanto en la modelación como en la excelencia
operacional (crear la estrategia, rediseñar el proceso, integrar los apoyos de
gestión, controlar y realizar la mejora continua, entre otras atribuciones).
Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones
mineras, el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa
totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, pro-
ducción, administración, finanzas y distribución, cada una con sus respectivos
gerentes.
Una fórmula parecida se obtiene con las unidades estratégicas de negocios
que atienden procesos completos.
Algunas de las responsabilidades del dueño de procesos son:
 Disponer de un proceso controlado, productivo y orientado al destinatario
de la misión, donde se considere también a las demás partes interesadas.
 Asegurar que los modelos visuales representan razonablemente el hacer
del proceso y que toda forma de documentación del proceso se encuentra
actualizada y en uso.
 Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor y otros
desafíos internos. Conseguir y administrar los recursos financieros desti-
nados a los proyectos de cambio en los procesos.
 Alinear el diseño del proceso con los objetivos estratégicos en conjunto

con los directores de las áreas que participan en el proceso.
 Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso.
 Definir objetivos de rendimiento del proceso y monitorear los indicadores
para reaccionar oportunamente y prevenir, según los mecanismos de re-
troalimentación seleccionados.
 Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales, las com-
petencias de los participantes y el diseño de incentivos para que estén de
acuerdo con la finalidad del proceso. Coordinar, junto con áreas de apoyo
tales como capacitación y desarrollo de personas, la realización de las ac-
ciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.
 Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los
ejecutivos de las áreas funcionales.
 Dar información oportuna y confiable a las áreas relacionadas con el con-
trol, tales como gestión de la calidad, gestión de riesgos, control de ges-
tión y auditoría.
 Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas.
Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienen en la realización de
un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «ha-
cer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr
mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado de
diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la em-
presa y asegurar un alto rendimiento continuado”.
Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83):
“Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso, Rob Manning logró
considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se
cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes
del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning
no terminó cuando logró enderezar el proceso. Como todo proceso debe man-
tenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnología
y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning —y para todos los
dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsa-
bilidad de nunca acabar”.
¿El dueño del proceso supervisa la operación?

El dueño del proceso no supervisa la operación, para eso está la dirección de
las áreas funcionales: ventas, compras, almacenamiento y todas las demás que
conforman el hacer de la organización. Debería coordinarse con ellos y audi-
tar que el proceso se realice tal como está definido.
86 Juan Bravo C.
Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una empresa como Duke, el dueño del pro-
ceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los di-
rectores regionales proporcionan el personal, y el dueño del proceso es el que
elabora el diseño que deberán aplicar”.
¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo?

Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo que reporta direc-
tamente a la dirección general. Es un profesional con dedicación exclusiva
para este rol, que “se paga solo” por la cantidad de problemas que soluciona,
como los clásicos de interacción entre ventas, producción, adquisiciones, fac-
turación y cobranzas. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos pro-
blemas de comunicación?
Aporta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, el rol de defensa de los procesos se
confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño
a plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que
es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”.
En Chile, algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de
dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos
resultados.
Es fácil de justificar, si, por ejemplo, un dueño de procesos está a cargo de
todos los procesos de apoyo de personas, significa que tendría más de 100
procesos a su cargo. Sólo dedicarse a dirigir el diseño le llevaría más de un
mes en cada proceso, y sin hablar de la mejora continua, del control y de
integrar las demás acciones. Resulta evidente la necesidad de disponer de su
tiempo completo.
¿Puede ser dueño del proceso un ejecutivo de la línea?

El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a
alguien de la línea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor por-
ción de un proceso), aunque con el riesgo de que esté tan ocupado en sus
tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso.
Aunque esta modalidad es la más utilizada, en las experiencias que hemos
observado se aprecia confusión de roles y poca efectividad.
Es poco recomendable.
¿Se puede subcontratar la labor de dueño de procesos?

Es posible. Es una posibilidad emergente y prometedora aunque todavía hay
poco experiencia. Considerando que la curva de aprendizaje es amplia, puede
servir probar con un profesional externo y luego incorporarlo a la organiza-
ción si los resultados lo justifican.
¿Pueden existir niveles de dueños de procesos?

Por supuesto, aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la
responsabilidad de principio a fin del proceso. Recurramos otra vez a Ham-
mer (2006, p. 83): “En un proceso en que intervienen muchas personas, y
sobre todo si esas personas están geográficamente dispersas, el dueño del pro-
ceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning dispone de
coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”.
¿Cuántos dueños de procesos pueden existir en la organización?

No existe un número predefinido, se considera razonable un dueño para los
procesos de la estrategia, uno por cada proceso de la misión y algunos para
los procesos de apoyo, pueden ser al menos tres: para los procesos de recur-
sos, de gestión y de personas.
Otra forma de verlo es en la armonía entre el número de gerentes funcionales
y gerentes dueños de procesos. Es razonable que sean más o menos el mismo
número.
A propósito, en la gestión de procesos siempre se busca la armonía con la
estructura funcional, en una forma matricial. No es la idea reemplazar lo ver-
tical con lo horizontal sino compatibilizar.
¿Cuándo es conveniente nombrar los dueños de procesos?

Cuanto antes, porque cumplen un rol vital en todas las prácticas de la gestión
de procesos.
En el caso de los procesos de la misión es posible nombrarlos junto con iniciar
las acciones en la gestión de procesos.
En el caso de los procesos de apoyo, un buen momento es cuando se elabora
el mapa de procesos, porque recién ahí tendremos una idea de los procesos
que existen en la organización.
¿Por qué no llamarle “responsable”?

Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja
mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser
conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas,
sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por
ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de
calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio.
El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al destinatario
de la misión. Debe tener la atribución de “saltarse” un área funcional que no
responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado. Por ejemplo,
88 Juan Bravo C.
decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar
de la distribución interna si ésta no ofrece un buen servicio.
Otras funciones relacionadas con gestión de procesos

Además del área de procesos y de los dueños de procesos, también existen
otros roles directamente relacionados:
Coordinadores de procesos por áreas. Son profesionales que pertenecen a las
áreas funcionales pero que cumplen un rol de coordinadores y facilitadores
de la gestión de procesos en sus áreas. Normalmente su dedicación es parcial.
Sponsor de la gestión de procesos. Es un ejecutivo de alto nivel de cualquier
área que defiende la gestión de procesos al más alto nivel de la organización.
También se le llama líder de la gestión de procesos.
¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder
tres preguntas sencillas: ¿qué cambiar?, ¿a qué
cambiar? y ¿cómo causar el cambio? Básicamente lo que
estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales
que esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el
ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas,
¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo?
Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).
El objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan. Por una parte,
evitando los impactos negativos internos o externos. Por otra, buscando una
adhesión completa y llena de entusiasmo. Es una práctica transversal a todas
las demás, tan importante, que le destino mi libro Gestión del cambio (2017).
Lo que sigue son resúmenes y extractos desde ese texto.
Aplica en dos sentidos, para incorporar la gestión de procesos en la organiza-
ción y para implantar los productos de la modelación y de la excelencia ope-
racional (procedimientos, instructivos, rediseño, control, mejora continua, in-
tegración de apoyos de gestión y muchos otros).
En David y Goliat, Gladwell explica (p. 187): “Cuando las personas con au-
toridad quieren que el resto nos comportemos, importa, primero y por encima
de todo, como se comportan ellas. A esto se le denomina el «principio de
legitimidad», y la legitimidad se funda en tres cosas. La primera de todas: las
personas que han de obedecer a la autoridad tienen que sentir que tienen voz,
que si dan a conocer su opinión, serán escuchados. En segundo lugar, la ley
ha de ser predecible. Tiene que haber expectativas razonables de que las re-
glas de mañana serán aproximadamente las mismas que las de hoy. Y, en
tercer lugar, la autoridad ha de ser justa, no se puede tratar a un grupo de
diferente manera que a otro.”
El cambio es plenamente posible, sólo que debe ser aplicado con un buen plan
y con inteligencia. Por ejemplo, el mismo Gladwell (2014, pp. 151-152) se
refiere al bien aprovechado efecto comunicacional de “la fotografía46 más fa-
mosa del movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos. Se tomó el
3 de mayo de 1963”, en Birmingham (Alabama), “la imagen mostraba a un
adolescente siendo atacado por un perro policía”. Sigue explicando acerca del
esfuerzo de Martin Luther King y sus colaboradores para cambiar la maraña
46
Puede descargarla desde Internet, este es uno de los muchos sitios donde aparece:
http://elpais.com/diario/2010/07/20/necrologicas/1279576802_850215.html Fue tomada por
Bill Hudson, de Associated Press.
90 Juan Bravo C.
de leyes y políticas racistas, aunque, “de pronto la corriente cambió. Un año

después, el Congreso de Estados Unidos aprobaba la decisoria Ley de Dere-
chos Civiles de 1964”, la cual, “como se ha repetido en numerosas ocasiones,
«se redactó en Birmingham»”. Gladwell sigue explicando con todo detalle
que la fotografía retrata una situación que en la realidad no fue tan dramática
como parece.
Este efecto tiene cierto parecido con las ganancias rápidas del rediseño de
procesos, donde el objetivo es “elevar la moral” con pequeños cambios pro-
puestos por los mismos afectados e implantados pronto. Este es uno de los
caminos que permite a los participantes de los procesos pasar a veces desde
el rechazo inicial a la adhesión entusiasta.
Algunas consideraciones para la gestión del cambio:
 Tener una buena respuesta respecto al para qué. En este sentido el rol
de la estrategia es vital.
 Conocer las relaciones de poder. Las personas más influyentes no
siempre son quienes ostentan la autoridad.
 Reconocer el tema de los egos y actuar con inteligencia, no enfren-
tando sino comprendiendo y siguiendo las acciones más adecuadas a
cada caso.
 Buscar aliados, tener un mapa político y un liderazgo inteligente.
 Mostrar cifras y registros de cómo la gestión de procesos agrega valor
a todas las partes interesadas. Puede cooperar el área de procesos en
obtener estas evidencias, aunque quienes deben gestionarlas son los
dueños de procesos.
 Evidenciar las ganancias futuras en el sentido de que la mayor pro-
ductividad reduce las contingencias y hace más eficientes y eficaces
los procesos.
 Encantar y reencantar a nivel operacional, a veces le llaman evange-
lizar en la gestión de procesos.
 Contar con buenos métodos para la gestión del cambio.
 Estructura para la gestión del cambio.
Esta es una práctica especial porque es transversal a todas las demás.
Modelo integral del cambio

Nota: resúmenes y extractos desde libro Gestión del cambio, capítulos 1 a 5.
La transformación de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas
de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas más
poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más
organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del me-

dio. La transformación libera la energía de los sistemas y les permite acer-
carse a su potencial.
¿Cómo ayudar en la transformación? Existen lineamientos generalmente
aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos,
estructura y tecnología. Al conjunto le llamamos modelo integral del cambio,
el cual revisamos en la práctica Planear la incorporación.
Son cinco elementos, representados en la figura 2-1 como una mesa, que de-
ben ser sistemáticamente revisados para investigar problemas, buscar solu-
ciones y gestionar el cambio.
El mensaje es armonía entre esos elementos. Así nos alejamos del peligro que
señala Hammer (2007, p. 4): “Los ejecutivos, especialmente cuando trabajan
en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayu-
dan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea fa-
vorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnología, otro en asuntos
de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y así por el es-
tilo, creando confusión y conflicto”.
Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de
procesos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un as-
pecto práctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto, donde el pro-
medio de inversión es similar entre los cinco elementos cuando se han reali-
zado muchos proyectos.
Entonces, la primera parte del libro Gestión del cambio consta de los elemen-
tos del modelo integral del cambio, capítulos uno a cinco:
Estrategia
La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, fundamen-
tal para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos
de la organización.
En la estrategia está bien representado el destinatario de la misión y las demás
partes interesadas.
Las personas son la clave

Las personas, son, lejos, la reserva energética de la organización, es energía
latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A tra-
vés del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar
en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de los procesos. Además, hoy
hablamos del imperativo estratégico de humanización.
92 Juan Bravo C.
El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mu-

cho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer participación en
los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración.
Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, lo-
grando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armo-
nía con los demás, ¿podemos lograr grandes resultados? ¡Sí! Como media, las
grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pe-
queñas, así es que las posibilidades de desarrollo para el resto son grandes,
¿cómo?, a través de las personas y en armonía con la estrategia, los procesos,
la estructura y la tecnología.
Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nues-
tro comportamiento, incluye las relaciones interpersonales, liderazgo, la se-
guridad, la gestión del cambio y en general el diseño de la cultura que im-
pregna a la organización.
La gestión de procesos
Es el objetivo del texto. La gestión de procesos lleva a revisar sistemática-
mente los demás elementos de cambio.
Estructura firme, liviana y flexible

Estructura en dos sentidos: física y organizacional.
La parte física es la infraestructura (edificios, instalaciones, maquinarias), la
ubicación (sector donde se trabaja, facilidad de acceso, etc.) y todo lo relativo
a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc. Es re-
lativamente fácil adecuar este aspecto.
La segunda parte de la estructura es menos visible, es la parte organizacional,
es decir, la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para
cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen sus necesi-
dades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados los nive-
les de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional que va más
allá de un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funciona-
miento de la organización. Este diseño condiciona también el surgimiento de
relaciones informales que pueden facilitar u obstaculizar el devenir de la or-
ganización.
Propósito es el conjunto de directrices formales o informales respecto a vi-
sión, misión, objetivos y otras guías de la organización. La estructura organi-
zacional aseguraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del
interés particular. Se puede agregar que la estructura organizacional está
siempre cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad.
Es más, dentro de la organización pueden coexistir varias estructuras, lo cual
le da variedad y la deja en mejores condiciones para compensar la compleji-

dad. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante, las variantes
deberían fomentarse. Así, se prueban opciones y se generalizan las mejores,
en un ciclo permanente. Por otra parte, lo que uno ve de la estructura organi-
zacional es como una fotografía que captura sólo ese instante del tiempo, de-
jando de lado la evolución debe considerarse en un estudio profundo.
La estructura tiene una gran incidencia en el cambio proveniente de la gestión
de procesos porque los cambios deben “incorporarse”, en el sentido de “llevar
al cuerpo”. Se requiere armonizar los niveles de responsabilidad con grados
de autoridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder. En la organi-
zación se da la armonía entre variados contrastes dinámicos: entre procesos y
funciones, centralización y descentralización, servicios internos y externali-
zación, trabajo individual y de grupo, auditoría y desarrollo, entre otros.
Todos los negocios son de alta tecnología

La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción
de métodos y herramientas tecnológicas en la organización. Éstas pueden ser
maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo
proceso productivo, software, accesorios para maquinarias o un computador.
La tecnología es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que
estar al servicio de las personas y de los procesos. Cuando se incorpora tec-
nología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simple-
mente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas soluciones.
Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia
de la organización. El mensaje es prudencia.
Además, tal como orienta nuestro modelo integral del cambio, la tecnología
debe observarse desde el punto de vista estratégico, en especial la cadena de
valor, tema donde conviene escuchar a Michael Porter (2006, p. 117): “La
herramienta básica para entender el rol de la tecnología en la ventaja compe-
titiva es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de ac-
tividades, es un grupo de tecnologías. La tecnología está incorporada en todas
las actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnológico puede afec-
tar a la competencia a través de su repercusión sobre casi cualquier actividad”.
Búsqueda de soluciones
El objetivo es mostrar un abanico de técnicas de gestión y diversas soluciones
para facilitar la selección de las más adecuadas, adecuadas a la propuesta es-
pecífica de cambio que dará origen a un proyecto. Se refiere a cómo lograr el
cambio. El qué debería estar asociado a un indicador y haber sido logrado
antes, en la planificación estratégica o en la gestión estratégica de procesos.
94 Juan Bravo C.
Parte de la investigación que dio origen a este libro fue conocer y practicar
con variadas técnicas de gestión y tipos de soluciones para lograr el cambio.
La conclusión tiene que ver con la inclusión, todas son buenas técnicas en
cierto nicho de aplicación. No se puede generalizar, no hay técnicas buenas
ni malas, aunque no todas son buenas para servir café, diciendo que debemos
encontrar el mejor campo de aplicación de cada una.
¿Cuántas soluciones revisar? No menos de veinte, porque se requiere evaluar
una masa crítica razonable antes de decidir. Por supuesto, el nivel de profun-
didad debería ser creciente en la medida que se van filtrando alternativas. Ge-
neralmente lo que se decide es una combinación de soluciones porque este
proceso se realiza en una comunicación constante con la dirección de la or-
ganización.
Veremos tres capítulos en esta segunda parte del libro Gestión del cambio
destinada a la búsqueda de soluciones:
 Capítulo 6. Desde técnicas de gestión. Muchas soluciones se pueden ges-
tar desde la aplicación de variadas técnicas, como estas: Kanban, empo-
derar a los colaboradores, justo a tiempo, producción flexible, teoría de
las restricciones, existencia gestionada por el proveedor, compartir proce-
sos de apoyo y del negocio, diseño de incentivos, gestión logística, visión
sistémica, integralidad, gestión de riesgos, flujos tensados, gestión de la
cadena de suministro, gestión del conocimiento, potenciar a las personas,
integrar al destinatario del proceso, escuchar la voz del destinatario de la
misión, control y auditoría rediseñada, integración vertical u horizontal,
compensar y valorar a las personas, movimientos de personas en lugar de
productos, aumentar la proporción del trabajo hacia la punta del proceso
y nuevas reglas y soluciones desde el modelo integral del cambio.
 Capítulo 7. Desde soluciones aplicadas. También son técnicas pero se in-
cluyen con casos reales que ayudan a comprender la aplicación: trabajo
autodirigido, trabajo celular, versiones de procesos con apoyo tecnoló-
gico, comprar con variadas modalidades y crear ambiente para la interac-
ción colaborativa.
 Capítulo 8. Integralidad. Se realiza un análisis histórico para ubicar en su
contexto la evolución desde la división del trabajo hacia la integralidad,
donde una persona o un equipo realizan el proceso completo. Consta de:
el trabajo artesanal, la organización del trabajo durante la revolución in-
dustrial, simplificar el proceso y potenciar a las personas, integralidad en
la organización del trabajo, el contexto del cambio para aplicar integrali-
dad, integralidad, diferenciación y polifuncionalidad, especialización e
integralidad en el trabajo profesional.
Facilitadores del cambio

Los facilitadores son disciplinas y aprendizajes que ayudan en el cambio.
Consta de los siguientes capítulos del libro Gestión del cambio:47
 Capítulo 9. La participación. Hay suficiente evidencia respecto al posi-
tivo rol de la participación de los integrantes de la organización en la ges-
tión de sus procesos y del cambio en general.
 Capítulo 10. Visión sistémica. Es una disciplina que permite comprender
mejor nuestro mundo y por lo tanto realizar mejores intervenciones, para
lo cual se apoya en técnicas verdaderamente efectivas.
 Capítulo 11. Gestión de riesgos. Vital para tener procesos más seguros
para todas las partes interesadas.
 Capítulo 12. Liderazgo. En la línea de lograr que las cosas sucedan, más
allá de pretender destacarse y entendiendo su influencia en la forma de
fortalecer el rol facilitador.
 Capítulo 13. Responsabilidad social. En todas sus formas va de la mano
con la gestión del cambio, porque lo opuesto, la irresponsabilidad social,
es camino seguro a que el cambio no resulte.
 Capítulo 14. Investigación de problemas. Quizá este capítulo represente
el principal cambio de actitud en lo que se refiere al cambio, porque se
centra en la adecuada investigación de los problemas y en seguir método.
47
Acerca de visión sistémica puede ver más en el libro Análisis de sistemas, respecto a Lide-
razgo en mi libro del mismo nombre, igual en el caso de Responsabilidad social. Para la
investigación de problema el detalle está en el libro Rediseño de procesos.
96 Juan Bravo C.
Modelación visual
participativa
La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo.

Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de
las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras,
porque todas están altamente interrelacionadas. La salud
física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual
afecta a la fuerza social/emocional.
Stephen Covey en
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).
98 Juan Bravo C.
Visión general de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa (MVP) es una forma de comunicación hu-
mana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la
participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla
en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en
que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas.
Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. Así la
realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es también la
base para tomar conciencia de cómo hacemos lo que hacemos, habilitándonos
para el necesario perfeccionamiento.
En otra mirada la modelación de los procesos es una especie de deuda, porque
en una organización profesionalizada estos modelos deberían existir desde la
primera vez que se hizo algo.
La buena noticia es que se trata de un caballo de Troya, porque, aunque no lo
cumplan, en las organizaciones reconocen que deberían tener sus procedi-
mientos actualizados y bien implantados. De hecho, en la encuesta presentada
en el libro Productividad resultó ser la práctica más conocida, saben que de-
ben tenerlo. Entonces, lograr los procedimientos mediante la MVP ya está
aceptado y desde ahí se puede desplegar toda la competencia.
La MVP consta de cinco prácticas,48 tal como se observa en la figura P2-1 (la
numeración comienza en cinco porque ya vimos las cuatro anteriores):
Modelación
5. Elaborar el mapa de procesos
6. Representar el proceso
7. Perfeccionar el proceso
8. Escribir el procedimiento
9. Implantar el procedimiento
Figura P2-1. Prácticas de la modelación visual participativa
48
Puede descargar las plantillas de estas prácticas desde www.evolucion.cl (página de inicio,
modelos de la gestión de procesos).
100 Juan Bravo C.
Las prácticas son:

5. Elaborar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se identifi-
quen todos los procesos de la organización.
6. Representar el proceso, para lograr conocerlos mediante modelos simples
e intuitivos, logrados en forma participativa, así se pueden gestionar y se
capitaliza el conocimiento de la organización.
7. Perfeccionar el proceso, en todo aspecto posible de lograr durante la mo-
delación. Se eliminan labores obsoletas, se agregan otras necesarias y se
evitan contingencias, entre otras formas de perfeccionamiento.
8. Escribir el procedimiento, con el detalle de tareas, roles, planes de contin-
gencia, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo y registros, entre
otras definiciones.
9. Implantar el procedimiento: para que efectivamente se aplique.
Tecnoimagen (caso detallado en el libro Productividad) es una de las princi-
pales empresas proveedores de equipos médicos del país. Hoy cuenta con al-
rededor de ochenta integrantes y, para que siga creciendo, Alfonso Martínez,
su dueño, estimó que era necesario profesionalizar. Entre otras acciones, con-
sideró indispensable formalizar los procesos, porque el conocimiento del ha-
cer estaba distribuido entre él y sus principales ejecutivos, lo cual, señaló, “es
un obstáculo no sólo para el crecimiento de la empresa sino que también es
un riesgo para su existencia”, más todavía cuando ya piensa en retirarse.
Luego de una capacitación inicial dirigida a todo el equipo ejecutivo, se co-
menzó a elaborar el mapa de procesos en la forma de borradores sucesivos.
Casi al mismo tiempo se inició la modelación de los procesos de la misión.
Se creó un comité donde se presentan y discuten los modelos como base para
elaborar los procedimientos, los cuales también se revisan y aprueban en esta
instancia. Lo destacable es la participación activa de los gerentes como due-
ños de procesos, lográndose ganancias importantes, tales como conocer con
mayor detalle actividades internas, conocer la implicancias e interacciones
con otras Gerencias de la empresa (encontrando algunas duplicidades de ac-
tividades que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmar en papel infor-
mación importante y compleja y finalmente considerar como propios los pro-
cedimientos. En la modelación de los procesos intervienen:
 Todos los participantes. Existen casos donde un mismo proceso es
realizado en muchos lugares, por ejemplo, las sucursales de un banco,
entonces se forma un grupo representativo para modelar y después los
modelos se validan con todos los participantes. Sí, con todos, puede
ser en diferentes talleres.
 El dueño del proceso para la toma de decisiones y la uniformidad.
 Las jefaturas de las áreas donde fluye para incorporar su conocimiento

y lograr las aprobaciones correspondientes.
 Los analistas de procesos, en rol facilitador.
La modelación visual participativa es transformadora

Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre
genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al
caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se obtiene “de regalo” dejar
en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y
deja de estar operando en forma subconsciente, con “piloto automático”.
Es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del
día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del pro-
ceso de compras de artículos de oficina significa que lo vemos y lo perfeccio-
namos49. Parece magia, pero es una simple consecuencia de tomar conciencia,
tal como sucede en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adicción,
avanzar en los estudios o mejorar la calidad de vida.
El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la
nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para
que los participantes la realicen rutinariamente, como en “piloto automático”,
lo cual está bien porque así trabajamos las personas.
Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin
embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están
resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué
hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos en la
medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo.
Desde una situación inicial de un hacer no repetible, con improvisación, con-
tingencias, errores, desmotivación, “feudos”, centrado sólo en la tarea, poca
comunicación y baja formalidad, con la modelación visual participativa po-
demos avanzar hacia la profesionalización.
Componentes de la modelación visual participativa

La modelación visual participativa consta de cuatro modelos, tal como se ob-
serva en la figura P2-2, que representan todo el hacer repetitivo de la organi-
zación, son: mapa de procesos, flujogramas de información, listas de tareas y
procedimientos. Los revisaremos en las prácticas siguientes.
49
Son innumerables los casos en que trabajando de manera participativa en la modelación de
un proceso, alguien hace alguna observación que permite mejoras inmediatas en ese proceso.
La clave es la participación y lo visual, un modelo que se entienda sin ninguna explicación.
102 Juan Bravo C.
Mapa de procesos Flujograma de información

Procesos de la estrategia Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar
Concebir la misión Desarrollar Aplicar
CLTE. VENTAS BODEGA FINANZAS
Controlar Reaccionar Actualizar
VENDEDOR CAJERO ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA
Procesos de la misión
Comercializar Comprar Vender Despachar
2. Nacional..
4. Reponer.. 5. En la tienda 7. En la tienda
Atender
1. Proyectar 3. Internacional.. 6. Por Internet 8. A domicilio NV
ventas
Fabricar muebles
2. Comprar 3. Producir.. 4. Vender 5. Despachar Recaudar
Procesos de apoyo OE
CP2
Recursos
Finanzas
Administrar cuentas
Administrar inversiones
Adquirir
Mantener
Transportes Contratos
Administrar proveedores
Administrar clientes
Marketing
Establecer estrategia
Generar propuestas y proyectos
Soporte
Definir mecanismos de comunicación
Realizar acciones de soporte
R. Social
Definir Políticas
Vincular con el medio
Logística
Analizar necesidades y requerimientos
Diseñar o Adquirir productos
Preparar
Definir financiamiento Desplegar Promover Evaluar necesidades de reemplazo Generar acciones Almacenar insumos y productos
GD3
CP1’
Inventariar materiales y productos
Desplegar necesidades
Mantener existencias
Cobranza Servicios básicos Activos Contabilidad Relaciones públicas Legal Tecnología de información
Administrar pagos Administrar altas y bajas Recibir cobros y pagos autorizados Definir estrategia comunicacional Estudiar leyes y cambios normativos Coordinar desarrollo de software GD2
Definir condiciones de cobranza
Realizar acciones de cobranza
Medir efectividad
Autorizar nuevas acciones
Gestionar multas
Solucionar emergencias
Gestionar inventario
Adquirir según necesidades
Renovar
Registrar en sistemas contables
Autorizar emisión de cheques
Autorizar emisión de facturas
Mantener vinculación con el medio
Realizar acciones
Comunicar y declarar
Asesorar frente a incidentes
Asesorar en iniciativas y proyectos
Generar contratos marco
Dar soporte de equipos y redes
Adquirir y preparar nuevos equipos
Dar soporte de sistemas computacionales
GD4 GD1
Mantener y mejorar Emitir balances y estados de resultados Informar internamente Negociar acuerdos contractuales Coordinar la continuidad operacional
CP1’
Gestión NV GD4 GDs
Calidad Proyectos Control de gestión Mejora continua Certificación Gestión del cambio
OE
Definir lineamientos de cumplimiento Planificar nuevo proyecto Realizar seguimiento Planificar talleres de revisión Analizar necesidades y requerimientos Generar plan
Generar plan de revisión Desarrollar proyecto Controlar estándares de indicadores Realizar mejora continua de procesos Desarrollar plan de acción Informar
Entregar
Medir y controlar Desplegar piloto Realizar auditoría de procesos Registrar mejoras y obtener estadísticas Contratar servicios de certificación Medir
Generar plan de mejora Entregar proyecto a producción Planear el control de calidad Difundir cambios Evaluar resultados Analizar adecuaciones
Realizar ajustes
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría

Identificar procesos críticos Formalizar procedimientos Analizar condiciones y necesidades Definir líneas de investigación Definir marco regulatorio
Administrar criticidad de riesgos Actualizar procedimientos Definir plan de acción Acordar metas Generar plan de auditorias
Administrar Revisión de Procesos
Elaborar la matriz de riesgos
Mantener la matriz de riesgos
Medir y Controlar
Administrar cambios metodológicos
Administrar mapa de procesos
Administrar revisión de procesos
Evaluar resultados
Presentar acuerdos
Definir presupuesto
Definir equipos
Investigar
Medir avances
Realizar auditoria
Evaluar resultados (3)
Generar plan de mejora
GD2’
Administrar actualización de procedimientos Controlar presupuesto Presentar resultados Medir avance del plan
Definir métodos de la GP Alertar frente a desviaciones Aprobar proyecto de desarrollo
GD1’
GD3’
Personas
Talentos Pagos Eventos Dotación
GD3’s
Ingreso y egreso
Definir necesidades Pagar remuneraciones (6) Organizar fiestas y reuniones Crear nuevo cargo
Definir perfil
Detectar brecha Pagar anticipo Entregar información
Glosario
Eliminar un cargo
Ficha por
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Habilitar puesto de trabajo..
Generar plan Otorgar préstamos
Procesar licencia médica
Evaluar resultados
Clima Laboral
CUADRAR
Trasladar funcionarios.. Beneficios Desempeño
Consultar Intereses
Convenios Definir lineamientos anuales
Analizar condiciones
Analizar oportunidades Consultar nuevas opciones Generar metas Medir estado
Evaluar opciones Analizar necesidades Medir resultados Analizar resultados
Definir acciones
Realizar negociaciones Realizar negociaciones Generar planes de acción
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
del MP cada FI
Comunicar beneficios Comunicar convenios Retroalimentar Comunicar resultados (4)
Gestionar entrega del beneficio Administrar relaciones Realizar adecuaciones Generar planes de mejora
Evaluar resultados Recibir reclamos Otorgar premios Medir avances
Eliminar beneficio
Listas de tareas Recaudar

(Cajero) Linhogar
Atender 1. Saludar al cliente
(Vendedor) 2. Confirmar NV con el cliente
3. Ingresar la NV al sistema
1. Recibir al cliente a solicitud 4. Recibir el monto a pagar
2. Ofrecer opciones de la venta 5. Registrar según medio de pago
3. Emitir nota de venta (NV) 6. Solicitar al cliente firmar CP1
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2 Procedimiento
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado Etapa Despachar en la tienda
Proceso Comercializar Instructivos
Entregar
(Despachador)
Preparar
(Administrativo) 1. Tomar las GDs
(Documento no oficial)
2. Buscar el producto Versión actual Nº 1, del 20 de julio de 2015
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida Versión anterior -
Firmas de conformidad
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock Aprobado por Dueño del Revisión apoyo Revisado por
proceso metodológico
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente Eugenio Pizarro
Gerente de Sucursales
Loreto García
Facilitadora de procesos
Néstor Paredes
Jefe de Bodega
5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3
Figura P2-2. Modelación visual participativa
En años recientes, en un hospital público del norte de Chile, se produjo una

conmoción por errores reiterados que afectaban a pacientes, frente a lo cual
intervino el Ministerio de Salud para “mirar los procesos”. Suena bien, signi-
ficaría revisar los modelos vigentes para facilitar su perfeccionamiento. Sin
embargo, el camino fue buscar culpables y los procesos quedaron más o me-
nos igual, con lo cual los problemas se eternizaron50.
50
En la encuesta acerca de madurez de la gestión de procesos en Chile, realizada durante
2014 y expuesta en detalle en el libro Productividad, se aprecia que el rubro más atrasado en
la gestión de procesos es la salud. Aunque, hay esperanza (Revista Sábado, 2015, p. 17-20):
“en pocos años, el Exequiel Gonzalez Cortés se convirtió en uno de los mejores hospitales
públicos del país. Hace cirugías de alta complejidad, tiene los mejores especialistas pediátri-
cos, el tiempo de permanencia de los pacientes está entre los más bajos y su método de lista
de espera es único en Chile”. En el mismo artículo, su directora, María Begoña Yarza, dice:
“No vemos el hospital sólo como un lugar donde se cura a la gente. La infraestructura, las
paredes, incluso hasta el equipamiento pueden no ser tan importantes como los profesionales
y los funcionarios que tenemos. Si tienes una comunidad más contenta, con identidad, con
sentido, es mucho más fácil. Si ves tu lugar de trabajo sólo como el lugar donde vas a sacar
las lucas [dinero] no se va a lograr nada. Aunque a veces sea muy difícil, nos dimos cuenta
de que sí se puede tener salud pública de calidad”.
Desafortunadamente, algo parecido sucede en otras organizaciones públicas

y privadas con motivo de fallas reiteradas. Se tiene la intención de revisar los
procesos pero finalmente nada se hace. El objetivo de este libro es cooperar
en que efectivamente se incorpore la gestión de procesos.
Ximena Ferrada, en su tesis doctoral51 referida al tema, aporta en las conclu-
siones (p.190): “Como comentario final, es importante recordar que la selec-
ción de métodos de construcción no es el único proceso intensivo en conoci-
miento que se ejecuta en una empresa constructora, sino que también existen
otros, como son la gestión de contratos, el análisis de riesgos, el análisis co-
mercial de las propuestas, la búsqueda de nuevos proyectos, etc. Cada uno de
estos procesos se realiza mayormente en base a la experiencia de quienes los
operan pero sin documentar el cómo lo hacen o qué se debe saber para ha-
cerlo, sino que sólo se hace, manteniendo el conocimiento a un nivel tácito,
por lo que finalmente para muchos la razón de la decisión termina siendo la
intuición”.
La modelación visual de procesos surge de los avances de la nueva teoría de
modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Es vital,
porque ya pasaron los tiempos cuando los modelos sólo eran entendidos por
especialistas (hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni
siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo).
Lograr la representación visual del hacer permite tomar conciencia de lo que
hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar
para reflexionar y actuar.
Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera.
Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de entender será un
obstáculo en lugar de una ayuda en la toma de conciencia. Todo modelo debe
ser simple, visual e intuitivo:
 Simple, entendible por todas las personas de la organización.
 Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido
de comprender en forma holística una realidad.
 Intuitivo, porque nos hace sentido, se comprende con sólo mirarlo y
ayuda a educar la intuición en el hacer correcto.
Además, la modelación visual es:
51
Se me concedió el honor de ser miembro del comité de defensa de su tesis: Uso del cono-
cimiento organizacional en la selección de métodos de construcción, aplicando gestión del
conocimiento (Pontificia Universidad Católica, Chile, 2011).
104 Juan Bravo C.
 Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un

proyecto específico, es como pagar las remuneraciones o abrir las ofi-
cinas. Simplemente se hace porque la organización existe, por profe-
sionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.
 Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización.
 Dinámica, porque evoluciona como simple consecuencia del paso del
tiempo.
 Participativa, porque los modelos se construyen en conjunto con quie-
nes realizan el hacer.
La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro

Es una broma de las mujeres decir que los hombres tenemos poco desarro-
llado el lado derecho del cerebro porque se considera que ese lado permite
apreciar totalidades y comprender una realidad de forma visual e intuitiva.
Tal vez con la modelación visual equilibremos un poco esta situación, porque
lo que se busca es justamente eso: comprender un modelo de un vistazo, el
complemento que falta al lento análisis intelectual52. Daniel Willingham, au-
tor del libro Porqué a los alumnos no les gusta el colegio, explica (entrevista
en Revista Ya, pp. 21): “El cerebro no está diseñado para pensar”. Agrega la
entrevistadora: “Es psicólogo cognitivo y lleva una década tratando de enten-
der por qué a tanto niños no les gusta el colegio. Asegura que la principal
dificultad estaría en que el cerebro prefiere recurrir a la memoria antes que a
pensar, a no ser que lo reten a resolver problemas desafiantes. Y eso es lo que
falta en la educación”.
También falta en las organizaciones, por eso los modelos deben estar a la
vista, porque refuerza recordar el proceso aprendido.
La forma sistémica de conocimiento emplea todas nuestras capacidades: cor-
porales, mentales, emocionales y culturales.
El doctor Reinhard Friedmann, estimado amigo y consultor de empresas, en
su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala:
(p. 17): “El juego está cambiando. La nueva economía no se basa en la infor-
mación, en el conocimiento o en la tecnología, sino en la experiencia y la
creatividad. La nueva competencia central es la creatividad, entendida como
52
Por ejemplo, la programación neurolingüística postula que las personas interactuamos con
el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestésico (tacto, movimiento, sensacio-
nes, etc.) y que existe una orientación a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo
principal —80% dicen algunos estudios— y debe complementarse con los otros canales en
la inducción, el entrenamiento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar
metodológicamente. El gran aprendizaje es: en cada persona están presentes esas tres formas
de relacionamiento y deben estar bien combinadas entre sí, no puede omitirse ninguna.
la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están incorporando
para generar un crecimiento de alto nivel”.
Tal como el necesario cambio hacia la visión sistémica, Oppenheimer se re-
fiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81): “Según
el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se convirtió
en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de una era
dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la que el he-
misferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las naciones, y
de las personas. Nuestra mente está dividida en dos hemisferios, explica Pink:
el izquierdo, que domina la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y
el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva. Hoy, las habili-
dades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el motor de la era
de la información y la economía del conocimiento, son necesarias pero ya no
suficientes, dice Pink”.
Es impresionante este avance acelerado hacia lo visual e intuitivo, 53 incluso
en lo que se refiere a modelos de negocios. En su libro electrónico Generación
de modelos de negocio, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican su
método (p. 8): “Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clásico
manual de estrategia o gestión. Su diseño pretende presentar los aspectos bá-
sicos en un formato visual rápido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han
ilustrado con imágenes y el contenido va acompañado de ejercicios y pro-
puestas para talleres que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un
libro convencional sobre la innovación en modelos de negocio, sino diseñar
una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a
diseñar y reinventar modelos de negocio. También hemos puesto todo nuestro
empeño en hacer un libro atractivo que promueva un consumo más placen-
53
Explica Lina Castro (p. 1): “Las imágenes forman una parte muy importante de nuestra
existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografías y
videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a través de registros
visuales, cada vez más impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo
construye la conciencia histórica por medio de testimonios gráficos; casi simultáneamente al
desarrollo de los hechos más determinantes para las naciones, llega a millones de personas
en todo el planeta. Por otro lado, los álbumes fotográficos y las grabaciones de los momentos
más memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres
queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las imá-
genes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su
libro Going Visual (Volviéndose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad
donde el intercambio gráfico aún no cobra la importancia que debería tener: los negocios.
Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos
y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en
ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografía, podría ahorrarse
tiempo, dinero y energía, además de acelerar la marcha de los procesos”.
106 Juan Bravo C.
tero. Esperamos que lo disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado creán-
dolo”. Naturalmente, comienzan su libro así (p.15): “El lienzo del modelo de
negocio, un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio”.
La clave de la modelación visual es lo visual

Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben
estar a la vista. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén sola-
mente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que
alguien los busque para su trabajo del día a día.
¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico
para ubicar estos modelos, por ejemplo:
 Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del
área de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar
parcial en las áreas donde se realiza el hacer.
 Flujograma de información: deben estar “pegados en las paredes”, lo
cual puede ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las
“paredes” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras,
pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría
emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famo-
sas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno
grande pegado en la pared. Lo importante es que esté a la vista de los
varios roles participantes en el flujograma de información.
 Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre
a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol
participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de
trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con
títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso.
 Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso,
“a la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literal-
mente bajo el brazo.
En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el
diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto
con los roles participantes.
Beneficios de la modelación visual

Además de las contribuciones logradas durante la modelación, una vez que
los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios:
 Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de

lo visual para guiar el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo
demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su len-
guaje visual.
 Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compar-
timentos estancos”, o “visión de feudos”. Ahora todos los participantes
tienen la misma visión de la totalidad del proceso.
 Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos par-
ticipantes y elaborando un plan de capacitación más consistente.
 Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente, de
manera formal54 o como percepción, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe
de Personal en una empresa de computación) en un diplomado en la Uni-
versidad de Chile señala: “Apliqué un par de flujogramas simples dentro
del área, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que siempre
olvida algún paso en los trámites. Es notable el cambio que ha tenido
dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha
permitido bajar los errores u omisiones del proceso”.
 Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a tra-
vés de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el
conocimiento que existe en la organización y hacer gestión del mismo.
 Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos.
Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo la mo-
delación visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de
esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación.
 Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta
de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejo-
ramiento hasta de personas ajenas al proceso.
54
Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestión de procesos, realicé un
estudio de tres meses acerca de los errores que se cometían en una bodega y el cambio que
se podría producir con la modelación visual. Se trataba de la bodega de una empresa de venta
al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco bodegueros. Ela-
boré la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entregar un producto
que no corresponde o con documentación equivocada, ubicación errónea, registros de salida
en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente: ¡las listas de errores
de cada mes eran muy similares! con una repetición cercana al 70%. Esto me llevó a refle-
xionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones, donde los errores no se
corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto que tropezamos dos veces con
la misma piedra, en realidad tropezamos todos los días con las mismas piedras).
En fin, al realizar la modelación visual y ganar el efecto de perfeccionamiento de procesos,
pude constatar una disminución cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se
trataba de aquella mitad relativamente fácil de corregir que sólo requería contar con un pro-
ceso lógico y una guía visual para los muchos casos en que existían dudas. Solo había que
tomar conciencia de la existencia de esos errores reiterativos.
108 Juan Bravo C.
 Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las

personas en cada etapa y en el proceso completo.
 Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la
reacción competente a las contingencias.
Entre otros que iremos revisando.
Reversa de transacciones
En la gestión de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com-
pras, créditos, traspasos de productos, etc.
Cada proceso debe tener su reversa formalmente diseñada. En el caso de una
venta será, por ejemplo, aceptar la devolución del producto. En la relación
con un proveedor, será disponer de un proceso que revierta una compra. No
es suficiente con diseñar la forma en que se realizará la venta y la factura
correspondiente, también es vital considerar como revertir la transacción me-
diante notas de crédito, de débito o ajustes, lo que corresponda.
Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cómo se van actualizando los
datos, siempre mediante transacciones formales, jamás interviniendo en
forma directa la información centralizada. Por ejemplo, el stock de un pro-
ducto.
Incluso en la interacción con los especialistas de informática, es importante
para efectos de la seguridad e integridad de la información que ellos no tengan
privilegios especiales de modificación de información.
Todo esto debe estar contemplado en el diseño de los procesos, así como as-
pectos de auditoría, seguridad, integridad y recuperación de datos cuando se
cuenta con una plataforma computacional de apoyo.
Patrones de procesos
Cada problema, apropiadamente planteado, no es más que un caso particular
de un problema general más fácil de resolver. Así se hace inversión en inte-
ligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya es-
tarán resueltos.
Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto
significa buscar el “meta problema”, aquél que representa a todos los proble-
mas del mismo tipo.
El concepto de generalización tiene sus raíces en el proceso cognoscitivo del
ser humano.
Para aplicar generalización es necesario hacer uso intensivo de las técnicas de
clasificación. Significa ordenar los elementos con características similares;
por ejemplo, separar los vehículos de transporte terrestre entre automóviles,
camionetas, buses, camiones y motos. ¿Y dónde quedan las bicicletas, trenes

y vehículos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creativi-
dad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e
inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificación perfecta, pero
el sentido común dará la pauta de hasta dónde llegar.
Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo de
reclamo, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que dé solución a
todos los tipos de reclamos.
Otra forma de uso es mediante la elaboración de patrones de procesos que se
adaptan a situaciones particulares, tal como un patrón para renovar licencias
de conducir que se particulariza según la realidad de cada municipalidad.
También es una buena idea para gremios empresariales disponer de patrones
de procesos adaptables según su realidad.
Otras orientaciones para la modelación visual

Las orientaciones para la modelación visual ayudan a obtener modelos prác-
ticos, con mayor posibilidad de ser implementados.
Son orientaciones que van más allá de las características universales del di-
seño de productos y servicios, tales como abstracción, cercanía, flexibilidad,
portabilidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas.
Estas son orientaciones específicas para la modelación visual de procesos:
Intuición
El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega
un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sen-
tido común o percepción. ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una
de las voces de la conciencia, una sensación de incomodidad que nos dice
“cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo”. Si hacemos caso de la intui-
ción, veremos que tal vez algo cambió en la realidad o existe un problema de
enfoque que verdaderamente afecta al diseño.
También la intuición aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque
en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se está educando la
intuición en el hacer correcto.
Simplicidad
Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad y la intuición,
es más, se podría plantear la siguiente regla: si el diseño se ve complicado,
hágalo otra vez. Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es
y se ve fácil de entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una
excelente inversión.
110 Juan Bravo C.
Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, especialmente

el participante del proceso, y cuando se siente que es simple.
La simplicidad también se refleja en mantener una solución “limpia”, sin in-
geniosidades ni particularizaciones innecesarias.
Diseño centrado en todas las partes interesadas

Diseño centrado en todas las partes interesadas significa considerar tanto al
destinatario de la misión como a las demás partes interesadas porque la orga-
nización es un sistema.
El diseñador debe “empaparse” de la realidad del o los usuarios del proceso
y ofrecer soluciones a cada necesidad, dejando de lado las “recetas”, solucio-
nes prehechas y venta de herramientas, las cuales son sólo un antecedente
más. Esto es vital, porque veremos que modelar un proceso siempre es una
labor de diseño.
Es tan natural la aplicación de la orientación a todas las partes interesadas
porque proviene de una de las características más intrínsecamente humanas:
el deseo de servir. Por eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar
en cuenta sólo nuestro interés, alguna señal nos envía la conciencia.
También tiene que ver con el comportamiento ético: un verdadero profesio-
nal es aquel que soluciona el problema del destinatario de la misión, o de
cualquier otra parte interesada, de la mejor forma, no quien aplica la técnica
más moderna, más cara, usa productos sofisticados o antepone sus intereses
personales.
Totalidad
El diseño del proceso debe considerar todos los elementos.
La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo
importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.
Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de cada proceso, inde-
pendiente del nivel de detalle expresado en los flujogramas de información.
En otra mirada, el proceso es parte de lo que llamamos modelo integral del
cambio, con sus facetas: estrategia, personas, procesos, estructura, tecnología.
Calidad de la información
Un aspecto crítico del trabajo a realizar en el diseño, es asegurar la calidad
del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea
aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente
los datos en el momento que ingresan al computador. De hecho, en las apli-
caciones computacionales que se caracterizan por su éxito, una de las causas
es la exhaustiva validación de los datos.
Algunos principios respecto al manejo de datos:

 Se ingresan una sola vez.
 Con todas las validaciones necesarias.
 En el punto de origen.
 Por el mismo originador.
 Se almacenan en forma no redundante.
 Siguiendo modelos por todos conocidos.
 Los puede usar cualquier usuario autorizado.
112 Juan Bravo C.
5. Elaborar el mapa de procesos

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas
flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que
después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos
y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará
despejado para mañana. Todos estos acontecimientos
están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero
están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto,
y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el
todo, no cada elemento individual.
Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).
El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los
procesos de la organización.
El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organiza-
ción y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada ho-
lística, amplia, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar
y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Inspección del Trabajo
o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más
fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista,
es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar
conciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a
cuáles procesos deben permanecer y cuáles deben rediseñarse, entre muchas
otras opciones. Incluye tres secciones, tal como se aprecia en la figura 5-1.
Procesos de la estrategia
Procesos de apoyo
Recursos
Gestión
Personas
Figura 5-1. Forma general del mapa de procesos

Los procesos de la estrategia van arriba y su objetivo es la dirección de la

organización con base en un plan estratégico.
Los procesos de la misión van al centro y derivan directamente de la misión.
También se les llama procesos misionarios.
Los procesos de apoyo van abajo y dan soporte a todos los procesos de la
organización.
Como ejemplo, en la figura 5-2 se presenta el mapa de procesos de la empresa
Linhogar.55 Este mapa no cabe en el espacio de esta página, por lo tanto, lo
puede ver y descargar con todo el detalle desde www.evolucion.cl (página de
inicio, modelos de la gestión de procesos). Este es un verdadero mapa, donde
aparecen todos los procesos de la organización que se hayan evidenciado
hasta la respectiva versión del mapa. No aplica en el mapa de procesos el
esquema donde uno ve pocas cajas en una pantalla, da doble click en una y
aparece otra secuencia de cajas56, da doble click y luego otra y otra secuencia
hasta que no se entiende nada. El verdadero mapa de procesos ocupa una su-
perficie de algunos metros cuadrados. De esta forma es posible entenderlo sin
mayores explicaciones. Esa es la idea de la modelación visual.
55
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de tiendas. Se usa como ejemplo porque
prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de este tipo. La em-
presa Linhogar comercializa al detalle productos de línea blanca y electrónica, tiene las si-
guientes características:
• Ventas anuales por US$ 320 millones.
• Promedio por tienda US$ 7.600.000. Transacción promedio es de US$ 100.
• Número de transacciones anuales: 3.200.000. Promedio por tienda: 76.200.
• Dotación de 2.000 empleados.
• Directorio, Gerente General y 6 gerencias funcionales.
• Un edificio principal y una gran bodega en Santiago.
• 1.000.000 de clientes, de los cuales 70.000 son clientes fidelizados.
• 700 proveedores, nacionales e internacionales.
Fuera de Chile tiene oficinas comerciales en Estados Unidos y China para facilitar las impor-
taciones.
Cuenta con 42 locales, 20 en Santiago y 22 distribuidos en todo Chile. Es un formato de local
más pequeño que las grandes tiendas. Cada uno cuenta con una bodega desde donde puede
entregar de inmediato algunos productos.
La empresa es de familia, comenzó en los años 50 con un inmigrante que repartía productos
en un triciclo y los actuales directivos son de tercera generación. Con mayor o menor fuerza,
desde su inicio ha tenido un crecimiento sostenido.
56
Fórmula conocida como top down y que viene de la tecnología de información, en particu-
lar del análisis y diseño estructurado. También derivan de ahí palabras como subprocesos,
macroprocesos y otras. Todo ese lenguaje está bien en el terreno de la tecnología y no aplica
en la gestión de procesos, la cual deriva de la comunicación humana, de la psicología, socio-
logía y en especial de la visión sistémica (que no se refiere a sistemas computacionales).
114 Juan Bravo C.
El mapa de procesos no incluye áreas

En las definiciones al comienzo del libro vimos que los procesos le pertenecen
a la organización y no a áreas específicas. La forma de diagramar es por una
agrupación lógica de etapas, independiente de que varias etapas pasen por una
misma área o que una etapa pase por varias áreas.
Veremos que las áreas aparecen a nivel del flujograma de información, por
otra parte, para cualquier análisis se complementa el mapa de procesos con
otro modelo conocido, el organigrama de la empresa, aunque el detalle debe
verse en los flujogramas de información.
2. Nacional.. 5. En la tienda 7. En la tienda
4. Reponer..
1. Proyectar 3. Internacional.. 6. Por Internet 8. A domicilio
ventas
Fabricar muebles
2. Comprar 3. Producir.. 4. Vender 5. Despachar
Procesos de apoyo
Recursos
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística
Administrar cuentas Adquirir Administrar proveedores Establecer estrategia Definir mecanismos de comunicación Definir Políticas Analizar necesidades y requerimientos
Administrar inversiones Mantener Administrar clientes Generar propuestas y proyectos Realizar acciones de soporte Vincular con el medio Diseñar o Adquirir productos
Definir financiamiento Desplegar Promover Evaluar necesidades de reemplazo Generar acciones Almacenar insumos y productos
Inventariar materiales y productos
Desplegar necesidades
Mantener existencias
Cobranza Servicios básicos Activos Contabilidad Relaciones públicas Legal Tecnología de información
Administrar pagos Administrar altas y bajas Recibir cobros y pagos autorizados Definir estrategia comunicacional Estudiar leyes y cambios normativos Coordinar desarrollo de software
Definir condiciones de cobranza Gestionar multas Gestionar inventario Registrar en sistemas contables Mantener vinculación con el medio Asesorar frente a incidentes Dar soporte de equipos y redes
Realizar acciones de cobranza Solucionar emergencias Adquirir según necesidades Autorizar emisión de cheques Realizar acciones Asesorar en iniciativas y proyectos Adquirir y preparar nuevos equipos
Medir efectividad Renovar Autorizar emisión de facturas Comunicar y declarar Generar contratos marco Dar soporte de sistemas computacionales
Autorizar nuevas acciones Mantener y mejorar Emitir balances y estados de resultados Informar internamente Negociar acuerdos contractuales Coordinar la continuidad operacional
Gestión
Calidad Proyectos Control de gestión Mejora continua Certificación Gestión del cambio
Definir lineamientos de cumplimiento Planificar nuevo proyecto Realizar seguimiento Planificar talleres de revisión Analizar necesidades y requerimientos Generar plan
Generar plan de revisión Desarrollar proyecto Controlar estándares de indicadores Realizar mejora continua de procesos Desarrollar plan de acción Informar
Medir y controlar Desplegar piloto Realizar auditoría de procesos Registrar mejoras y obtener estadísticas Contratar servicios de certificación Medir
Generar plan de mejora Entregar proyecto a producción Planear el control de calidad Difundir cambios Evaluar resultados Analizar adecuaciones
Realizar ajustes
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría

Identificar procesos críticos Formalizar procedimientos Analizar condiciones y necesidades Definir líneas de investigación Definir marco regulatorio
Administrar criticidad de riesgos Actualizar procedimientos Definir plan de acción Acordar metas Generar plan de auditorias
Administrar Revisión de Procesos Administrar cambios metodológicos Evaluar resultados Definir equipos Realizar auditoria
Elaborar la matriz de riesgos Administrar mapa de procesos Presentar acuerdos Investigar Evaluar resultados (3)
Mantener la matriz de riesgos Administrar revisión de procesos Definir presupuesto Medir avances Generar plan de mejora
Medir y Controlar Administrar actualización de procedimientos Controlar presupuesto Presentar resultados Medir avance del plan
Definir métodos de la GP Alertar frente a desviaciones Aprobar proyecto de desarrollo
Personas
Ingreso y egreso Talentos Pagos Eventos Dotación
Definir necesidades Pagar remuneraciones (6) Organizar fiestas y reuniones Crear nuevo cargo
Definir perfil
Detectar brecha Pagar anticipo Entregar información Eliminar un cargo
Contratar (2)
Generar plan Otorgar préstamos Evaluar resultados
Desvincular
Procesar licencia médica
Capacitar (8)
Trasladar funcionarios.. Beneficios Desempeño Clima Laboral
Consultar Intereses
Convenios Definir lineamientos anuales
Analizar condiciones
Analizar oportunidades Consultar nuevas opciones Generar metas Medir estado
Evaluar opciones Analizar necesidades Medir resultados Analizar resultados
Realizar negociaciones Realizar negociaciones Generar planes de acción Definir acciones
Comunicar beneficios Comunicar convenios Retroalimentar Comunicar resultados (4)
Gestionar entrega del beneficio Administrar relaciones Realizar adecuaciones Generar planes de mejora
Evaluar resultados Recibir reclamos Otorgar premios Medir avances
Eliminar beneficio
Figura 5-2. Mapa de procesos de la empresa Linhogar
Tiempo de elaboración del mapa de procesos

¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende:
 En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado
significó tres meses de trabajo de dos profesionales (además del
tiempo dedicado por los integrantes de la organización).
 En un hospital de gran tamaño (en Chile) el tiempo para elaborar el
mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No
hubo holguras y el “tiempo completo” fue real, por si tiene la tentación
de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado.
 En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios,

el tiempo fue de un año, dos profesionales de tiempo parcial. Es im-
portante en este caso la duración, porque fue madurando el modelo y
lográndose mediante borradores sucesivos.
En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos,
en algunos casos semanales. Cuando la versión oficial fue entregada, ésta si-
guió actualizándose más o menos una vez por mes y aproximadamente al año
las actualizaciones comenzaron a ser trimestrales.
Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida
que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos pro-
cesos que no habían sido detectados.
Se trata del conjunto de procesos que orientan sobre la dirección de la orga-
nización y que sirven de guía para todas las decisiones importantes.
Es cierto que podría ser un solo gran proceso y tratar cada parte como una
etapa del mismo, sin embargo, en la mayoría de las organizaciones los tratan
por separado y con niveles de profundidad y madurez bastante disímiles, in-
cluso en algunas no existen o son muy precarios.
Hemos identificado 6 procesos, tal como se aprecia en la figura 5-3. Los re-
visaremos en detalle en la práctica Crear la estrategia.
Figura 5-3. Procesos de la estrategia
Se incluyó una forma general de los procesos de la estrategia para tener una
base, sin embargo, el mapa de procesos debe incluir lo que efectivamente hace
la organización. Si en su empresa no están formalizados los procesos de la
estrategia, simplemente mantenga solo el rectángulo con el título.
Decir procesos de la misión es más preciso que “procesos de negocios” por-
que todos los procesos son del negocio. Además, el business —o asunto—
anglosajón no queda bien traducido como negocio en español, donde se en-
tiende sólo como algo lucrativo y eso genera reticencias, por ejemplo, en fun-
cionarios de servicios públicos o de instituciones privadas sin fines de lucro.
116 Juan Bravo C.
Siendo fundamental el lenguaje, es preferible evitar esos malentendidos en el

mapa de procesos.
Los procesos de la misión corresponden a la razón de existir de la organiza-
ción y satisfacen necesidades concretas de los destinatarios de la misión a
través de los productos o servicios que proveen.
Es conveniente adaptar el lenguaje a cada realidad, los destinatario de la mi-
sión pueden ser pacientes, usuarios, beneficiarios o como sea que se les llame
en la respectiva organización.
Cada proceso también debe contemplar las restricciones que plantean las de-
más partes interesadas.
En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar
uno o dos procesos. En empresas grandes este número puede llegar a cinco o
seis. Mientras más focalizada se encuentre la organización, menor es el nú-
mero de procesos de la misión. Algunos ejemplos:
En una empresa de confección de vestuario a pedido:
 Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc-
ción y cobranza.
 Diseñar productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,
prototipos, matrices para la producción, etc.
En una agencia de aduanas:
 Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embar-
que en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.
 Exportar, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la en-
trega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e in-
teracción con otras instituciones.
En una empresa constructora:
 Construir obras, desde la captación del cliente hasta el servicio pos-
venta, pasando por la ingeniería y la construcción.
En una filial de la empresa constructora:
 Cortar estructuras. Desde el diagnóstico hasta la verificación de cali-
dad del servicio, pasando por todas las actividades de realización del
mismo.
En el ejemplo de la figura 5-2 vimos dos procesos de la misión: Comercializar
al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respetó el lenguaje habitual
de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por “Fabricar muebles”, en-
tienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-Producir-Vender.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo, también llamados procesos de soporte, tienen por
objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de la misión. También ayudan
a cumplir con las restricciones que surgen de la interacción con grupos de
interés diferentes a los destinarios de la misión, tal como pagar impuestos a
la Tesorería General de la República, llevar bien la contabilidad, cumplir
compromisos con proveedores o pagar remuneraciones a los trabajadores.
En una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de
apoyo.
Clasificamos los procesos de apoyo en tres tipos:
 Recursos: se refiere a todos los recursos que apoyan el funcionamiento
de toda la organización, tales como finanzas, materiales, infraestruc-
tura, servicios generales, etc.
 Gestión: son los procesos que facilitan, guían y controlan la operación,
tales como procesos, calidad, riesgos, planificación, etc.
 Personas: todo lo que se refiere a dotación de personas, gestión del
talento, evaluación del desempeño, pago de remuneraciones, etc.
Los procesos de apoyo, tienen la característica de ser parecidos entre organi-
zaciones similares, especialmente aquellos que tienden a ser contratados en
el medio, tal como servicios generales, pago de remuneraciones, contabilidad,
transporte, etc.
Respecto a volumen, en empresas medianas es fácil identificar hasta unos
1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes
organizaciones.
Para efectos de un promedio de empresas medianas a grandes, hemos consi-
derado 2.000 procesos. Por ejemplo:
 Comprar artículos de oficina.
 Pagar anticipos.
 Pagar remuneraciones.
 Declarar y pagar impuestos.
 Reponer maquinarias.
 Reparar maquinarias.
Tal como se muestra en la figura 5-4, en el mapa los procesos de apoyo están
agrupados por similitud dentro de contenedores (recuadros con las puntas su-
periores en diagonal). Por ejemplo, el contenedor Ingreso y egreso de perso-
nas contiene a todos los procesos relacionados con ese título.
118 Juan Bravo C.
Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Trasladar funcionarios..
Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas
Convenciones relacionadas con los contenedores:

 Los procesos terminados con dos puntos (..) se sabe que existen en la or-
ganización pero todavía no están modelados.
También se usa en procesos muy extensos —de la misión o de apoyo—
donde una primera división son las grandes partes del proceso y no se
conocen todavía las etapas de cada parte. Por ejemplo, Comprar y Repo-
ner en la figura 5-5.
 Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen
un mapa de nivel II, en este caso se indica entre paréntesis el número de
etapas (o flujogramas de información) que se obtienen en ese segundo
nivel.
 Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a un solo flujograma de
información. Se anota con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayo-
ría de los procesos de apoyo pertenecen a esta categoría.
 Los contenedores de procesos de apoyo no son áreas. Los contenedores
sólo son agrupaciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un
contenedor es el mismo o similar al de un área, sólo es coincidencia.
En una organización mediana los procesos relacionados con personas pueden
llegar a cincuenta y superar los cien en una grande. Es lo mismo respecto a
los otros contenedores, de ahí que el número de procesos de apoyo sea even-
tualmente más de quinientos en una empresa mediana y alrededor de dos mil
en una grande.
Mapa de nivel II
Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo
nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en paralelo.
Por ejemplo, el proceso Comercializar de la figura 5-5 tiene 8 etapas. Cada
etapa se numera en forma correlativa:
1. Proyectar ventas.
2. Comprar productos nacionales.
3. Comprar productos internacionales.

4. Reponer en los locales.
5. Vender en la tienda.
6. Vender por Internet
7. Despachar en la tienda
8. Despachar a domicilio.
Una característica distintiva de los procesos de la misión es incluir en el mapa
de procesos de nivel I el detalle de nivel II. Contamos para esto con varios
metros de espacio en el mapa de procesos.
En el caso de etapas transversales, tal como proyectar ventas en el mapa de
procesos de Linhogar de la figura 5-2. Por casualidad la numeración coincide
con ser ambas número 1. Una etapa transversal se anota en todos los procesos
donde aparezca, en cada una puede tener una numeración diferente pero se
hace la referencia al proceso donde está el detalle. Por ejemplo, cuando se
describa el proceso Fabricar muebles, sólo se indica que la etapa Proyectar
ventas está detallada en Comercializar al Detalle.
En un proceso muy grande (cientos de etapas) es factible dividir en grandes
bloques y manejar un correlativo de etapas dentro de cada uno.
Para evitar cambios de numeración en los flujogramas de información y en
los procedimientos, se usa la numeración de etapas sólo en el mapa, en el
detalle sólo el nombre de la etapa y del proceso.
4. Reponer..
ventas
Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar
Lo habitual es que los procesos de la misión sean complejos, por lo tanto, en

el mapa de procesos surge de inmediato una primera división en etapas. En el
caso de los procesos de apoyo, sólo un porcentaje menor es complejo.
Etapas secuenciales o en paralelo

Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyectar—
Comprar—Reponer—Vender—Despachar en la figura 5-5. La forma de re-
presentar sugiere una cadena, con líneas desde los lados.
Las etapas en paralelo son variantes de un proceso. Las variantes pueden ocu-
rrir por separado o simultáneamente, distinción que depende de cada proceso,
tal como se observa en la figura 5-6.
120 Juan Bravo C.
Despachar
7. En la tienda
8. A domicilio
Figura 5-6. Etapas en paralelo o variantes del despacho
Tradicionalmente, se ha usado una diagramación complicada intentando in-

cluir todas las posibles variantes de un proceso en un diagrama de flujo. Si se
trata de un proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al con-
tado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o con cheque? Se tiende a construir grandes y
complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga aquello, sino haga
esto otro). Con la modelación visual, la solución es definir las variantes del
proceso que sean necesarias, cada una es una etapa diferente.
La clave para crear una variante es cuando el flujograma de información es
diferente. Si sólo hay diferencias dentro de la actividad no aplica tener una
variante, sino que se destacan las diferencias en la lista de tareas, como las
diferentes modalidades de pago al comprar en una gran tienda cuando nos
atiende un vendedor integral, quien vende, recibe el pago y entrega el pro-
ducto.
Las variantes son bifurcaciones válidas, no son contingencias. Veremos más
al respecto en la práctica Representar procesos.
La relación entre las variantes de procesos incluye compartir personas, recur-
sos y servicios para lo cual es indispensable la coordinación entre ejecutivos
de áreas y dueños de procesos.
Segmentar procesos
Identificar las etapas de un proceso también es llamado segmentar procesos y
conduce a facilitar no sólo su comprensión sino también su intervención.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual
se llega por sentido común y aplicando una regla simple: cuando un grupo de
roles es diferente a otro y la acción ocurre en otro periodo de tiempo. Por
ejemplo, en el proceso Comercializar de la figura 5-5, la etapa Proyectar es
realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan en Comprar.
Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al término del año anterior y Comprar
sucede durante todo el año proyectado.
Es interesante observar que la segmentación es también una solución de redi-
seño, más allá de la representación, se crean bifurcaciones diferentes y váli-
das, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo:
 En una empresa de transporte marítimo establecieron variantes del pro-

ceso comprar, uno simple, descentralizado, destinado a las compras me-
nores y otro más complejo y centralizado para las compras mayores.
 En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseño
de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores.
 En una empresa productora de artículos de consumo masivo identificaron
alrededor de 50 variantes del proceso de emisión de notas de crédito: notas
de crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios,
con o sin movimiento de dinero, etc.
 En una empresa de línea blanca establecieron variantes del proceso de
crédito y otras de la cobranza de un proceso.
En el libro Gestión del cambio se explica la segmentación como una forma
de solución para el rediseño de procesos.
Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo

El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada
proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita,
tal como el ejemplo Capacitar de la figura 5-7.
¿Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformaría en compli-
cación.
Ejemplo del proceso capacitar

En la figura 5-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8
etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de información):
1. Detectar necesidades.
2. Organizar capacitación interna.
3. Realizar capacitación interna presencial.
4. Realizar capacitación interna a distancia.
5. Organizar capacitación externa.
6. Realizar capacitación externa presencial.
7. Realizar capacitación externa a distancia.
8. Evaluar la capacitación.
El modelo visual muestra cómo se relacionan estas 8 etapas.
El modelo ayuda a visualizar el ordenamiento. No corresponde explicar un
modelo visual porque su objetivo es ayudar a comprender el proceso. Si fuera
tan difícil que requiere de explicación entonces sería un absurdo.
122 Juan Bravo C.
Proceso Capacitar
Ejecutar la capacitación
En forma interna
Realizar
2. Organizar 3. Presencial
4. A distancia
1. Detectar
8. Evaluar
Necesidades
Con apoyo externo
Realizar
5. Organizar 6. Presencial
7. A distancia
Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar
Note que la numeración es sólo correlativa, es vital no caer en la tentación de

la numeración compuesta, de tipo: 2. Ejecutar la capacitación, 2.1. En forma
interna, 2.1.2. Realizar y 2.1.2.1. Presencial. Una forma muy poco práctica57
e incomprensible para el ser humano normal.
¿Y que son los recuadros alrededor de las etapas? La serie de recuadros, tal
como Ejecutar la capacitación, En forma interna o Con apoyo externo, per-
miten ubicar las etapas por alguna afinidad y así facilitar la comprensión in-
tuitiva. Es un simple fondo común que no requiere numeración.
Forma de identificar las etapas de un proceso

Muchas veces se comente el error de dibujar cajas de un proceso con la creen-
cia de que se trata de etapas, sin embargo, luego resulta que pueden ser acti-
vidades, tareas u otros procesos.
Una manera simple de conocer cuáles son las etapas de un proceso es elaborar
un boceto del proceso completo en la forma de un flujograma de información.
57
En realidad la numeración compuesta (x.x.x.x.) es sólo para personas excepcionales o ini-
ciadas en artes difíciles. En una nota personal, mi nivel de comprensión llega sólo hasta el
segundo nivel (x.x.) luego ya no entiendo en una primera lectura y debo recurrir al análisis,
lo cual es difícil y al igual que la mayoría de las personas normales, tiendo a no hacerlo, a no
ser que sea algo muy vital. Estamos hablando de modelos visuales e intuitivos, en otros con-
textos más analíticos, como redacción de documentos legales, definición de requerimientos
de software o descripción de un producto, podría, tal vez, usarse esa forma de numeración.
Un boceto solo realizado en el papel o en una pizarra, como el ejemplo de la

figura 5-8.
Figura 5-8. Boceto del proceso completo para conocer las etapas
Se puede apreciar que las actividades solo están sugeridas. En este flujograma
de información nos podemos saltar las rigurosidades de la forma porque el
objetivo es identificar las etapas del proceso. Esto en lugar del clásico yo creo
o yo pienso sin ningún sustento, excepto, claro, que se trate personas ilumi-
nadas a quien la energía universal les revela las etapas del proceso.
Glosario
Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentra el glosario, el
cual explica los nombres de procesos y etapas, así todos entienden lo mismo.
Por ejemplo, en el mapa de procesos de Linhogar en la figura 5-2 se observa
que en los dos procesos de la misión están las palabras Comprar y Vender.
124 Juan Bravo C.
¿Cuál es el significado específico de cada una en cada proceso? Eso es lo que

resuelve el glosario. También se agrega en el glosario una breve descripción
de los procesos completos (el detalle por etapa está en el procedimiento) y se
identifica al dueño del proceso.
El glosario también incluye los datos relacionados con el proceso: áreas, vo-
lumen general de transacciones y otros.
No confundir este glosario con el del procedimiento, donde se detallan térmi-
nos específicos usados en el flujograma de información.
En algunas organizaciones, pocas, usan también un diccionario para referirse
al detalle de términos propios de la organización y se utiliza como base para
identificar verbos que se emplearán en el mapa de procesos, en los flujogra-
mas de información y en las listas de tareas.
Convenciones de diagramación del mapa de procesos

Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones.
Todo proceso tiene la característica de ser transversal a las áreas funcionales,
el desafío es representar esta realidad.
Una forma de construirlo es trabajar en un PowerPoint ampliando el tamaño
de página a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta visión de
conjunto del mapa es insustituible para comprender la organización desde su
hacer. Se trata de un solo mapa con un tamaño promedio de unos tres metros
cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamaño promedio es más
o menos una cuarta parte del tamaño carta (como el proceso contratar).
El mapa de procesos debe ser fácil de entender aunque su construcción me-
rece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas características
de la diagramación son:
 Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.
 Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes).
 Con mayúscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.
 Verbos en infinitivo para los procesos y etapas58 (capacitar, contratar,
etc.) evitando agregar más palabras, lo cual solo puede realizar en la
medida que sea estrictamente necesario.
 Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del re-
cuadro mayor que va con el verbo en infinitivo, por ejemplo, dentro
de la etapa Vender en la figura 5-5 aparecen dos variantes, la lectura
sería así: Vender en la tienda y Vender por Internet.
58
El uso de la forma verbal en infinitivo permite centrarse en la acción concreta, en lugar de
dispersarse en una descripción que generalmente cuesta comprender. Luego veremos que esta
forma también aplica para actividades y tareas.
 Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de

apoyo en el mapa de procesos (porque son nombres propios).
 No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global.
Cómo representar etapas comunes

Cuando existe más de un proceso de la misión pero hay etapas comunes, tal
como Proyectar ventas, se pueden incluir en forma transversal. Si no están
cercanos hay varias posibilidades de diagramación.
Una es manejar la etapa común como un proceso aparte (por ejemplo, pagar
a proveedores) y sólo hacer las referencias en el flujograma de información.
Otra es incluir la etapa en cada proceso pero desarrollarla sólo en una y en los
otros hacer la referencia. Esto queda indicado en el glosario y en el mismo
mapa de procesos se anota, por ejemplo, con la forma: (Ídem etapa nn).
Cómo representar una etapa opcional en una secuencia

La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 5-9 para
un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que
aplicaría sólo para grandes organizaciones).
Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se sigue
a formalizar, tal como lo indica la línea. Un camino alternativo (que no es una
contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llenó con el con-
curso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde se
sigue a formalizar.
El significado de cada nombre se incluye en el glosario.
Contratar
Llamar a
Definir perfil Formalizar
concurso interno
Llamar a
concurso externo
Figura 5-9. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional
El mapa de procesos como dimensionamiento

En el mapa de procesos se anota el número de flujogramas de información
que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda para dimen-
sionar el tamaño del proceso considerando un FI promedio.
126 Juan Bravo C.
Sirve para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del trabajo. Por
ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o rediseñar, analizar
riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificación de calidad.
Una medida de tamaño del proceso todavía más precisa es el número de acti-
vidades por cada flujograma de información y trabajar con una actividad de
tamaño promedio. Incluso, al revisar los flujogramas de información es posi-
ble obtener datos específicos de las actividades, tales como: número de tareas,
en cuáles se requiere apoyo tecnológico o cuáles son de aprobación.
¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?

El mapa de procesos representa todo el hacer de la organización y la cadena
de valor sólo la parte del hacer que agrega valor al destinatario de la misión59,
es una ruta dentro del mapa con los procesos de valor.
Entonces, se trabaja con el mapa de procesos y se destacan los procesos donde
se genera el valor. Es innecesario dibujar por separado una cadena de valor
por varias razones:
 Luego de revisar cientos de casos, el autor solo encontró unos pocos con
alguna semejanza con la cadena del valor planteada en los términos que
señala Porter: destacar el valor que los destinarios de la misión dicen que
la organización agrega60. La gran mayoría de los casos fueron una mezcla
entre mapa de procesos y la percepción de valor de quienes la dibujaban,
con las variadas interpretaciones de lo que eso significa, dejando invisible
mucho hacer que podía ser crítico.
 En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el valor
expuesto en su conocido diagrama (ver figura 5-10) es sólo un ejemplo,
una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.
 No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas de
trabajo.
 A veces se elaboran cadenas de valor por área, desconociendo la totalidad
qué es la organización y que enfatiza la gestión de procesos.
59
En teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el
hacer debería agregar valor al destinatario de la misión. Es un ideal que el autor no ha
observado todavía en ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de
cooperar en elaborar la estrategia. En sus seminarios Porter señala que en una organización
promedio probablemente el 90% de su hacer no agrega valor al destinatario de la misión, a
su vez Hammer indica que el 80% del hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimación
es más conservadora, al menos el 50% del hacer no agrega valor al destinatario de la misión.
En el libro Gestión del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.
60
Es parte de la carencia de trabajar profesionalmente. Se aplican técnicas sin conocerlas
realmente, guiándose más bien por la interpretación (yo creo… yo pienso…).
Un mapa de procesos elaborado específicamente para una empresa es un

fondo más adecuado donde representar la ruta del valor agregado.
El mapa de procesos es una forma de modelación que enfatiza lo visual, re-
presenta todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una base para
el análisis de valor y de otros aspectos, tal como riesgos, tecnología, critici-
dad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas): “Todo cuanto haga
una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. Las clasi-
ficaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para
que den una idea muy cabal del negocio. La ordenación de las actividades
debería seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discrecional”.
Infraestructura de la firma
Activi-
dades Manejo de Recursos Humanos
de
Desarrollo de Tecnología
apoyo
Adquisiciones
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio

de de salida y ventas
entrada
Actividades Primarias
Figura 5-10. La cadena de valor de Porter
Interacciones entre procesos

Las interacciones entre procesos se representan de dos formas:
 La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles
II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos y etapas. Se aprecia
la secuencia y la visión de conjunto.
 La segunda la veremos en la siguiente práctica, son interacciones especí-
ficas que surgen al interior de cada flujograma de información, desde sus
actividades, para conectar con otras etapas o procesos.
Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en com-
plicación cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo mapa.
De esta forma aparecen en el mapa sólo las principales y luego en cada flujo-
grama de información las específicas.
128 Juan Bravo C.
Identificar los dueños de procesos

La elaboración del mapa de procesos considera la participación de la direc-
ción de la organización, además, es momento de nombrar a los dueños de
procesos según los criterios comentados en la práctica Llevar a la estructura.
Identificar procesos multiproducto

Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar pro-
cesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, así se obtiene un
proceso multiproducto. Por ejemplo, en una organización se pagan bonos por
escolaridad y bonos por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como pro-
cesos por separado. Al revisar los flujogramas de información se observa que
participan los mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata
del mismo proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pasó a lla-
marse: Pagar bonos, luego se observó que también aplicaba a otros tipos de
bonos: por vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otor-
gar créditos de emergencia no logró asimilarse con ningún otro y se mantuvo
como un proceso independiente con un solo producto. Estos ejemplos mues-
tran que ambas situaciones son válidas.
Para efectos de asimilar procesos se observa que generalmente los productos
se ofrecen por áreas y al relacionar con los procesos se detectarán redundan-
cias y procesos multiproducto.
Ayudará en esta investigación conocer la matriz productos/procesos. Se trata
de relacionar los procesos señalados en el mapa con sus productos.61 Además
ayudará en la priorización, porque tal vez productos no tan relevantes signi-
fican mucho esfuerzo, en desmedro de productos más importantes que signi-
fican menos esfuerzo y que deberían ser priorizados.
En la figura 5-11 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos.
Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del ac-
tivo fijo son de tipo multiproducto. En ambos casos el mismo proceso sirve
para proporcionar dos productos:
Controlar inventario, productos:
 Control del inventario de equipos.
 Control del inventario de muebles.
Informar acerca del activo fijo, productos:
 Cierre de activo fijo.
 Emisión de informes de activo fijo.
61
Se usa la palabra producto en forma genérica, puede ser un servicio o un producto físico.
MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES
Producto Descripción del producto Proceso Usuarios (internos) A quién solicita

Distribución Entregar material solicitado por Comprar Todas las áreas, canalizado a Al Jefe del
bienes de las diferentes áreas de la bienes de través de una secretaria y departamento
activo fijo empresa. activo fijo autorizado por el jefe de área
Mantención y Mantener en buen estado los Mantener Todas las áreas de la empresa Al Asistente de activo
reparación de equipos computacionales de la equipos fijo del área de
equipos empresa. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del área de fijo del área de
equipos empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del área de fijo del área de
muebles empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Cierre de Controlar mensualmente la Informar Área de Contabilidad Al Jefe de área de
activo fijo información relacionada con el acerca del adquisiciones
activo fijo. activo fijo
Emisión de Exportar del sistema de activo Informar Jefes de áreas de contabilidad, Al Jefe de área de
informes de fijo la información solicitada. acerca del Dirección de Operaciones adquisiciones
activo fijo activo fijo
Baja de Procesamiento de la baja de Dar de baja Diferentes jefes de áreas de la Al Jefe de área de
bienes de bienes en el sistema bienes del empresa adquisiciones
activo fijo computacional. activo fijo
Figura 5-11. Ejemplo de matriz de productos/procesos
Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas más: entradas, salidas y datos. No se

incluyeron por espacio. En www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de
la gestión de procesos) se presenta la matriz completa.
130 Juan Bravo C.
6. Representar el proceso
Todos los conceptos se pueden dibujar a mano y es
importante, en especial al comienzo, que sí aprendamos
a dibujarlos a mano. En parte es un asunto de confianza
visual. Cuanto más podamos apoyarnos en nuestras tres
herramientas del pensamiento visual (los ojos, el ojo de
la mente, la coordinación ojo-mano), más descubriremos
sobre nuestras capacidades innatas para pensar
visualmente.
Dan Roam en La clave es la servilleta (p. 35).
El objetivo de la práctica es la representación visual de los procesos de la

organización. El flujograma de información (FI) es el medio para lograrlo, se
usa para representar un proceso simple o una etapa de uno complejo.
Esto da inicio a la gestión de esos procesos y a capitalizar el conocimiento de
la organización.
En la figura 6-1 se aprecia el FI de la etapa Vender con entrega en la tienda.
En este caso se unió la venta en la tienda con la entrega en la tienda del pro-
ceso Comercializar.
Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

Atender
NV
Recaudar
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1’
GD2
GD1
CP1’ GDs
NV
Entregar
GD2’
GD2’s
GD3’
GD1’ CUADRAR
Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda

Cada flujograma de información debe estar señalado en el mapa de procesos

de nivel I o II. Así se logra entender la totalidad del hacer. Cuando se trata de
un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata de un
proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa.
Es interesante que más allá del perfeccionamiento del proceso, esta represen-
tación del hacer ya logra un efecto positivo de cambio gracias a la toma de
conciencia de los participantes del proceso cuando logran ver su aporte al
objetivo del proceso.
Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los partici-
pantes en el proceso, responder a una lógica actualizada y ser estándares in-
ternos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas que
veremos en la práctica.
Por más que se esmere el encargado de abastecimiento en buscar prontamente
los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el di-
seño del proceso está obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, amplia-
mente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los
destinarios de la misión, observar lo que hacen los demás y modelar los pro-
cesos adecuados a la realidad.
Se acompaña cada FI con una ficha donde se guarda información relevante
para conocer y evaluar el proceso o la parte que describe.
Representar el proceso se refiere a mostrar lo que hay, como una fotografía,
es vital no mezclar con el deseo de cómo uno quisiera que fuera el proceso,
eso viene después. Ahora se representa el proceso como es, con aciertos y
carencias.
¿Qué es el flujograma de información?

Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se
logra una representación simple entendible por las personas que operan el
proceso. Es posible gracias a que ellos participan en la modelación.62 En los
talleres para ese efecto, una ayuda es disponer de hojas en blanco con varias
líneas verticales y una horizontal arriba. Es el fondo del FI que se construye a
mano. Luego alguien lo llevará al PowerPoint y entonces se puede realizar su
perfeccionamiento, siempre por las mismas personas que participan.
62
Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad Japonesa,
señala (pp. 57-58): “Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles si son fijados
por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y que
ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos y
personal de la sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante la crea-
ción de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas nacionales
son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descritas”.
132 Juan Bravo C.
El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada está aislado.63

Utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que
se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto.
El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso la modelación visual
dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad.
Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que
desempeñan sólo un rol en ese momento. Se comienza por preguntar, ¿qué
roles participan?, para completar el fondo del FI.
Acerca de los roles

El rol corresponde a las actividades que realizan personas o equipos en un
flujograma de información.
Es diferente al cargo, por ejemplo, en el FI de la figura 6.1 se observan dos
roles en la bodega: administrativo y despachador. Es interesante que ambos
roles tienen el mismo cargo: bodeguero, pero desempeñan roles diferentes.
A la inversa, también sucede que diferentes cargos desempeñen el mismo rol,
por ejemplo, en un área comercial el gerente de ventas atiende personalmente
a unos pocos clientes antiguos. En ese caso desempeña el rol de ejecutivo de
ventas y debe ubicarse en ese rol para las formalidades del proceso, indepen-
diente de que participe también como gerente. Solo se cambia de sombrero.
Cuando se logra esta claridad, un simple Excel que asocie cargos y roles
ayuda a saber en cuáles procesos participa una persona recién contratada, así
se puede realizar una inducción adecuada.
Comprensión intuitiva
Lo más importante del flujograma de información es la comprensión intuitiva,
tiene dos grandes beneficios, la primera, que se entienda “a la primera”, sin
explicaciones. La segunda es el efecto de recordación.
63
Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): “En el seno de una empresa no hay ninguna actividad
aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un ob-
jetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar
una campaña de promoción, fabricar un producto, son «macro tareas» que exigen el cumpli-
miento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán
procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a
una salida global, tanto material como inmaterial”.
Una forma de lograr la comprensión inmediata es mediante la secuencia que

sigue la temporalidad, la flecha del tiempo. Una actividad que se realiza des-
pués en la secuencia de tiempo se dibuja más abajo en el flujo64. Así como no
podemos retroceder en el tiempo, no podemos ingresar a una actividad desde
abajo o desde la derecha.
Otro efecto de la comprensión intuitiva es recordar el proceso para el uso en
el día a día. Decimos “recordar” porque todo participante del proceso debería
haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado. Para esto es nece-
sario que el flujograma de información esté a la vista de los roles que partici-
pan en el proceso, también debería estar en la red computacional, a disposi-
ción de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja adicional de poder
emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y permitir un trabajo grupal
bien coordinado en la operación, estudio y discusión de los procesos, sin em-
bargo, no reemplaza al flujograma de información visible “en la pared”.65
Otra regla para lograr la comprensión intuitiva es no exceder siete actividades
en el FI, es lo máximo que podemos observar en un “vistazo”.66
Criterio curso normal de los eventos

Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de
información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, sig-
nifica que no se mezclan las contingencias con el curso normal. Es un criterio
práctico y profundo que busca robustecer el hacer correcto. Lo veremos en
detalle en esta misma práctica.
64
Es la forma internalizada de leer un documento en Occidente, de izquierda a derecha y de
arriba hacia abajo. Como los flujogramas de información están dirigidos a las personas que
participan en el proceso, al seguir esta forma aprovechamos este aprendizaje subliminal.
65
En la empresa Linhogar se hizo una importación masiva de refrigeradores, lo que obligó a
ocupar todos los espacios disponibles. En una de las paredes que quedó oculta estaba el flu-
jograma de información del proceso Devolver productos a proveedores, que no era muy fre-
cuente pero igualmente conocido por los bodegueros. Estuve presente cuando uno de ellos
tuvo que realizar ese proceso y, como lo hacía siempre, volvió su vista hacia el lugar donde
estaba el FI y luego realizó correctamente los pasos. Yo también miré hacia esa pared pero
solo vi un refrigerador de dos puertas. ¿Qué vio el bodeguero? El FI, pero no el de la pared
sino el que tenía en su cabeza. Mirar en dirección al flujo fue suficiente para recordar porque
ya lo había visto cientos de veces.
66
Son dos fundamentos, uno es psicológico, diversos estudios indican que no podemos reco-
nocer más de siete cosas a la vez, incluso otros estudios llegan hasta cuatro o cinco cosas. El
segundo fundamento es práctico, en una lámina de PowerPoint caben hasta siete cajas de
actividades sin tener que achicar el tamaño de cajas y letras. En todo caso es recomendable
dejar las siete actividades con una excepción y organizar las etapas con 4 o 5 actividades
como máximo.
134 Juan Bravo C.
Proporciona valiosa información del proceso

El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de
variados aspectos del proceso: flujo, información, actividades, estructura y
apoyo de software. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las activi-
dades e interacciones. La información es lo que transmite la línea de flujo, es
el medio de comunicación: documentos, comunicaciones electrónicas u ora-
les. Las actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura
son los roles de personas que están en el encabezado de cada columna. La
tecnología se indica en las actividades que tendrán uso de software (las que
tienen doble línea en los lados).
El flujograma de información junto con las listas de tareas y de contingencias:
 Corresponden a la representación visual, la cual es aceptada por los certi-
ficadores de normas ISO. Es más, en varias experiencias de certificación
hemos visto que la prefieren sobre los diagramas computacionales porque
les facilita el trabajo de verificación. Luego veremos que usar diagramas
de flujo para documentar procesos es un grave error metodológico.
 Tienen un efecto de normalización interna al servir como facilitador de
un acuerdo entre todos los interesados.
 Ayudan en la estandarización con el medio.
Como ejemplo utilizaremos un proceso de la empresa Linhogar: Comerciali-
zar, el cual se presenta en la figura 6-2, es un mapa de nivel II.
4. Reponer..
ventas
Despachar
7. En la tienda
8. A domicilio
Figura 6-2. Ejemplo del proceso Comercializar, nivel II
Desde el mapa de la figura 6-2 seleccionamos la etapa Despachar en la tienda,

la cual se describe con un FI en la figura 6-3.
Etapa Despachar en la tienda Proceso Comercializar

CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR ANALISTA
ETAPA
VENDER
OE
Preparar
GD3
GD2 GDs
GD4 GD1
Entregar
GD4
OE
GD3’
PROCESO
CUADRAR
GD2’
GD1’
Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda
En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccionó el producto, pagó en el

local y recibió una orden de entrega (OE) para retirar su producto en la bodega
del mismo local. En la figura 6-3 se puede observar que el cliente le entrega
la OE al administrativo de bodega, quien prepara el despacho imprimiendo las
Guías de Despacho (GD), las cuales lleva al área de despacho y las guarda en
la carpeta de GDs en el mesón de despacho. Luego el despachador toma la
siguiente, busca y entrega el producto al cliente.
Una vez dibujado el flujograma de información, se elabora una lista de tareas
por cada actividad, tal como se muestra en la figura 6-4.
Entregar
(Despachador)
Preparar
(Administrativo) 1. Tomar las GDs
2. Buscar el producto
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente
Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda

136 Juan Bravo C.
Al mismo tiempo se construye una lista de contingencias de toda la etapa, con

subtítulos por cada actividad, tal como se muestra en la figura 6-5. Esta lista
no indica cómo reaccionar si la contingencia ocurre, porque en la siguiente
práctica revisaremos cada una buscando formas de evitarla.
Preparar
1. No se puede ingresar la OE porque el cliente no la trae.
2. No hay stock de papel autorizado por el SII para imprimir GDs.
3. No hay stock del producto al identificar la OE.
Entregar
1. No se encuentran GDs en la carpeta porque se caen del mesón por el
movimiento de productos.
2. No se encuentra en bodega el producto requerido (aunque ya estaba
reservado).
3. No se puede rebajar el stock por caída del sistema.
4. Aunque el producto se verificó con el cliente, persisten problemas sobre
modelos y estado del producto.
5. El cliente prefiere anular la compra.
Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda
Forma de elaborar el Flujograma de Información

La elaboración del flujograma de información sigue una serie de orientacio-
nes para lograr la simplicidad y la comprensión intuitiva:
1. Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes
lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (un
verbo y, muy excepcionalmente, un sustantivo) y con sentido para los par-
ticipantes del proceso. Si un auditor u otro profesional desea verlo, se
apoyará en el procedimiento.
2. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejem-
plares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino
de cada uno de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También
se conserva el orden de cada ejemplar de un documento, porque no es lo
mismo recibir el ejemplar “uno” que el ejemplar “tres” del formulario,
sobre todo si se usa papel autocopiativo.
3. Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que
están de fondo. Llega hasta el nivel de roles de un cargo.
4. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la
primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido.
5. No incluye comentarios, debe ser auto explicativo para quienes lo cono-
cen. Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento.
6. El paso de un formulario a través de una actividad normalmente significa

que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado,
por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas.
Para efectos del flujograma de información, el documento se marca con
una comilla simple (o apóstrofe). Se acumulan, porque si pasa por tres
actividades de aprobación, tendrá al final tres comillas simples. El uso de
la comilla simple no aplica si no hay cambio en el documento, por ejem-
plo, cuando un mensajero solo lo traslada.
7. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento más una letra c mi-
núscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Des-
pacho, sería GD3’c, suponiendo que el despachador (ver figura 6-3) saca
una fotocopia de la GD3’ antes de enviarla a Finanzas (una forma de tra-
bajo ineficiente pero habitual).
8. Mínimo de codos: se logra a través de revisar el flujograma de informa-
ción para evitar los quiebres de las líneas, generalmente esta revisión se
realiza desde atrás hacia adelante.
9. Entradas y salidas de líneas a desde actividades, óvalos y otros símbolos
en la línea de flujo: la entrada es desde arriba o desde la izquierda, la
salida es hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en Occidente),
además, la entrada y salida de una actividad debe ser en la misma direc-
ción. En la figura 6-6 se muestra la forma correcta de la dirección de la
línea de flujo, donde se aprecia que no existe entrada de líneas hacia arriba
o desde la derecha.
Entrada
Entrada Salida
Atender Atender
Salida
Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo
El flujograma de información se va construyendo y perfeccionando a través

de borradores sucesivos. Es importante en la modelación visual conversar
sobre un flujo que todos puedan ver,67 por básico que sea. Sólo así lograremos
aplicar más nuestras capacidades visuales e intuitivas.
67
En múltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que sólo conversa
acerca de un flujo de procesos pierde el tiempo. Esto porque lo verbal no reemplaza a lo
visual. Es indispensable dibujar el flujograma de información desde el comienzo de la con-
versación. También es una pérdida de tiempo cuando se dibujan cajas sin el fondo de los
roles porque luego no se sabe si esas cajas son tareas, actividades, etapas u otros procesos.
138 Juan Bravo C.
Estándares de uso relacionados con la notación

 Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en el
flujograma de información se anota su nombre cerca del conector para
relacionar (nunca dentro).
 Título del FI: a la izquierda, Arial 18 con negrita, en minúscula con la
primera letra mayúscula (tipo oración). A la derecha el nombre del pro-
ceso, tipo oración Arial 16 sin negrita.
 Nombres de áreas y roles: Arial 12 en mayúscula.
 Grosor de la línea gruesa: 4 puntos.
 Grosor de las líneas delgadas: 0,75 puntos.
 Grosor de líneas de documentos, círculos, óvalos y otros: 0.75
 Grosor de líneas entre roles: 0.25
 Tamaño de una actividad: alto 1,7 x 3 cm. Puede ser un poco menos si
está cerca del límite de siete actividades en el FI. Puede ser un poco más
si son pocas (un poco más o menos será cercano a un 10%). Lo importante
es que todas las actividades del FI tengan el mismo tamaño.
 Nombre de la actividad: Arial 14. Minúscula (primera letra mayúscula).
 Tamaño de los documentos y archivos: aproximadamente la cuarta parte
del tamaño de una actividad. Siglas dentro del símbolo: mayúsculas en
Arial 11. Cuando lleva comilla ésta va en Arial 16 para distinguirla.
 Siglas y nombres de documentos en el pie de página: Arial 12.
 Nombres de otras etapas y procesos: Arial 11 con mayúscula.
Nota: en esta propuesta el tipo de letra es Arial, sin embargo, puede cambiarla
a cualquier otro tipo de letra similar, lo importante es que el tamaño sea equi-
valente y que el nuevo tipo de letra sea un estándar para todos los flujogramas
de información de la organización.
Notación en la elaboración del FI

La notación68 usada en los flujogramas de información se caracteriza por la
simplicidad y el uso de pocos símbolos, tal como vemos en la figura 6-7. Es
una forma de facilitar la participación de todos.
68
La notación es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Institute
- Instituto Nacional Americano de Estándares). La ANSI fue formada en 1918 y se le conoce
por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbología, pero
no dice cómo usarla. Un aporte de este libro —resultado de la investigación para la tesis de
doctorado del autor— es proponer esta forma de uso con base en los avances de la teoría de
la modelación, mucha experimentación e investigación, por ejemplo, veremos en la última
parte del libro (Fundamentos) que el matrimonio Frank y Lillian Gilbreth, colaboradores de
F. W. Taylor, propusieron las primeras señales visuales para la fácil comprensión de los pro-
cesos, les llamaron therbligs.
Como en los años 20 (del siglo XX) no se habían inventado los computadores,
la forma general de los flujogramas de información estaba destinada a la com-
prensión por quienes realizan el hacer. Después de la invención de los compu-
tadores se cometió el grave error metodológico de usar los diagramas de flujo
para procesos humanos.
Actividad manual o administrativa, sin apoyo de sistema

Atender computacional. Se usa este símbolo aunque haya apoyo de ofi-
mática. Posee puntas redondeadas.
Actividad con apoyo de sistema computacional, aunque sea en
Entregar una tarea. No aplica cuando sólo se usa una planilla electrónica
o un archivo de texto en el computador.
Documento que fluye en el proceso. Cuando tiene comilla sim-
ple implica un cambio menor (firma, llenado de un campo, etc.).
Posee una sigla que se explica en el pie de página del FI.
OE Archivo permanente manual con la misma sigla del documento
correspondiente.
Archivo transitorio manual con la misma sigla del documento

GD que se archiva.
Inicio o fin de actividades en el flujograma de información.

Interacción desde las tareas de la actividad con otros roles pre-
sentes en el flujograma de información.
Relación con otro proceso o con otra etapa del mismo o de otro
proceso, indicando abajo su nombre. Puede ser un proceso ex-
PROCESO O ETAPA terno a la organización (un proveedor, por ejemplo).
Envío o almacenamiento de datos en un archivo computacional
fuera de una aplicación de software.
Comunicación a través de Internet, Intranet o e-mail (Outlook

@ de Microsoft). En el mismo orden.
Cuando se mueven varios documentos entre actividades (más de

3 o 4), se puede usar una carpeta que los agrupe.
Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información
Otros símbolos del Office de Microsoft se van transformando en estándares

de hecho dado su uso masivo.
Símbolos más específicos, por ejemplo, para comunicación vía telefónica, por
voz o para algún tipo de documento pueden ser definidos dentro del estándar
140 Juan Bravo C.
Convenciones
Algunas convenciones para elaborar flujogramas de información:
 Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar
de original y copias. Entonces, el ejemplar 1 será el que llamábamos ori-
ginal, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente.
 Los procesos, etapas, actividades y tareas siempre se nombran con un
verbo en infinitivo y sólo en casos muy excepcionales se le acompaña de
un sustantivo, el cual será provisorio hasta encontrar el verbo adecuado.
 En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectán-
gulo con doble línea a los lados) no aplica cuando sólo se usa una herra-
mienta de escritorio en forma local. Sí aplica cuando se trata, por ejemplo,
de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades
de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema compu-
tacional.
 Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si
cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de
pago al proveedor, debería haber una sola etapa de “pago al proveedor”,
así se construye un solo FI para esta acción.
 Cuando una actividad es realizada en conjunto por dos roles, éstos deben
estar contiguos y el recuadro de actividad va al centro, sobre la línea que
separa ambos roles. Si hay más de dos roles que participan, es preferible
crear otro rol llamado Comité, equipo o algo así.
 Cuando en un FI la acción se detiene y continua un tiempo después, por
ejemplo, a la espera de una verificación externa que demora un mes, se
incluye una línea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las pe-
lículas cuando dice: “un año después”. Se puede observar en la etapa For-
malizar del proceso Contratar de la figura 6-13 parte II, donde hay dos
meses de contrato provisorio como prueba.
 No obstaculizar el flujo. La línea conecta actividades mediante algún me-
dio, un documento por ejemplo, que va un poco más arriba o un poco bajo
la línea de flujo. Nunca encima porque corta el flujo.
 Los documentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez,
no llevan línea (excepto que se archiven). No desaparecen, sino que se
destruyen, archivan o siguen a otro proceso. Por ejemplo, en la actividad
Preparar de la figura 6-3 el administrativo genera cuatro Guías de Despa-
cho (GD) que se dibujan en su columna.
 En el caso de las interacciones internas, el círculo se dibuja al mismo nivel
de la actividad cuando es interacción y con entrada desde arriba cuando
se envía información que se usará después. En el caso de aprobaciones
que obtiene un rol de otro es suficiente con el círculo como interacción,
como el empleado que le pide a su jefe que le firme el permiso adminis-

trativo que corresponde por reglamento, donde el empleado no le envía el
documento al jefe sino que le pide su firma sin desprenderse del mismo.
Así como en el caso del tamaño de actividades, los tamaños de letra pueden
variar levemente para efectos de ajustar a un espacio disponible, especial-
mente cuando el FI se acerca a las siete actividades.
Recomendaciones:
 Use un cuadrado con grosor 0.25 para el borde exterior.
 No use como fondo las tablas de PowerPoint, por la dificultad para el
ajuste de las figuras.
 Para comenzar a elaborar un FI lo primero es preguntar por los roles que
participan y anotarlos en el título de las columnas, luego se dibuja la se-
cuencia de actividades.
 Al comienzo es más rápido realizar los borradores en papel, puede usar
de aquellos lápices que se borran. Luego de varias iteraciones, cuando el
FI parezca razonable, se puede pasar a PowerPoint utilizando un patrón.
 Para unir elementos se emplean los conectores del PowerPoint, no es ne-
cesario unir trozos de líneas.
 Las actividades no se numeran, porque lo normal es que sean pocas (hasta
7) y es fácil ver si están todas. Además, como el flujograma de informa-
ción es dinámico, se hace difícil el cambio de numeración al agregar o
eliminar actividades.
 Dejar claro en la primera tarea de una actividad el evento activador. Por
ejemplo, recibir al cliente.
Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son
propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es ne-
cesario poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están
bien considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo:
 Personas motivadas y con las debidas competencias.
 Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el
despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obvia-
mente debe ser fluido.
 Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los
elementos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con
procesos sencillos de reposición y de control del stock.
 Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios y
mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico, en buenas
condiciones y de acuerdo con los requerimientos.
142 Juan Bravo C.
Diseño especial del flujograma de información

Cuando el mismo FI será utilizado por muchas personas, se puede hacer un
diseño especial con la cooperación de un diseñador gráfico. Incluso es posible
incluir fotografías, como el ejemplo de la figura 6-8 (fuente: El Mercurio, 16
de febrero de 2008). Por supuesto, el flujograma de información se mantiene
con las reglas presentadas, por eso éste es un diseño especial.
Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información
Lista de tareas de una actividad

La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer específico, por
eso cuando se pregunta a alguien por su labor, normalmente contesta en tér-
minos de las tareas que realiza69. Normalmente en una página de PowerPoint
pueden incluirse 4 o 6 listas de tareas.
69
Dice Lorino (ya citado, p. 36): “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: reali-
zadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde
el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar
una salida (output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un
cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,
máquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de
fabricación o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas reali-
zan, hora tras hora y día tras día”.
Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de información al absorber

la complejidad de cada actividad. Una condición indispensable es que esté a
la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en su es-
critorio o en una posición cercana al alcance de la vista, como las notas en
papel autoadhesivo. Esto le ayudará a recordar esa secuencia para mejorar la
calidad de la ejecución al disminuir la posibilidad de error. En la figura 6-4
vimos las listas de tareas de las actividades Preparar y Entregar de la etapa
Despachar en la tienda.
Nótese que se trata de una lista simple donde:
 Lo único que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para
facilitar encontrarla en el espacio visual de quien la realiza, rol que se
anota entre paréntesis bajo el nombre de la actividad.
 Las tareas señalan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo
en infinitivo. Es una aproximación simple al detalle de la actividad.
 Cada tarea lleva pocas palabras, el límite es no exceder la extensión
de una línea. Es decir, nunca se continúa con la tarea en una segunda
línea y todo esto respetando el tamaño de las letras y de los recuadros
donde se anotan.
 Algunas tareas serán llamadas de control, como al realizar una verifi-
cación que se registra en una lista de chequeo. Son tareas integradas
en la actividad, no confundir con acciones que pueden realizar áreas
de control de gestión o auditoría, las cuales quedarán reflejadas en sus
propios procesos.
La lista de tareas70 se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es
simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 6-4. El despachador realiza
esta actividad varias veces en el día.
Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o poco
frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor, lo cual sucede en
promedio una vez al mes en Linhogar.
¿Y si no existe lista de tareas? Lo más probable es que tenga graves conse-
cuencias en términos de errores y malas prácticas.
70
La lista de tareas tiene un ligero parecido con nuestra lista de compras para el supermer-
cado: sirve como simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de compras ha-
bituales. También sirve como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual,
como al probar una nueva receta. ¿Qué sucede cuando no lleva la lista? Corre el riesgo de
comprar de menos o, más frecuente, de más. Incluso podría volver a su casa sin el producto
que motivó la ida al supermercado.
144 Juan Bravo C.
No confundir actividades con tareas

Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades seguidas
en la misma columna, lo más probable es que sean tareas. En la figura 6-9
vemos el FI de la etapa Estudiar solicitud del proceso Realizar cambio menor
en aplicaciones computacionales.
Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor

USUARIO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
AUTORIZADO PROVEEDOR
JEFE INFORMÁTICA ANALISTA COMITÉ CAMBIOS DESARROLLO
Asignar
SC analista
Estudiar
SC’ impacto
Elaborar
Forma
caso uso errónea
Emitir
informe
SC’ II
Aprobar
Planear II’
desarrollo
SC’
PD
II’
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
Etapa Estudiar solicitud Proceso Realizar cambio menor

USUARIO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA PROVEEDOR
AUTORIZADO DESARROLLO
JEFE INFORMÁTICA ANALISTA SUBCOMITÉ CAMBIOS
SC
Asignar
analista
Analizar
SC’ impacto
II
Aprobar
SC’
Forma II’
Planear
correcta desarrollo
PD
SC’
II’
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa

En la primera versión se observan tres actividades seguidas que realiza el ana-

lista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se trata de
un error de representación, son tareas de una sola actividad.
En la segunda versión el FI es más simple y legible que el primero. Se reem-
plazó las tres actividades por una llamada “Analizar impacto”, donde no se
incluye la siguiente actividad: “Planear desarrollo” porque tiene otras entra-
das y salidas y el flujo viene desde otro rol. Está bien en este caso que se
presenten ambas en la columna.
La lista de tareas de la actividad “Analizar impacto” estará compuesta por las
tareas de las tres actividades indicadas, tal como se muestra en la figura 6-10.
Analizar impacto
(Analista)
1. Recibir la solicitud de cambio

2. Organizar y negociar la prioridad
3. Estudiar impacto
4. Elaborar caso de uso preliminar
5. Emitir informe
6. Entregar el informe por email
7. Archivar el II’ junto con la SC’
Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto
Capacidad de abstracción
La capacidad de abstracción es necesaria para darle nombre a las actividades.
En el ejemplo de la figura 6-10, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de
procesos y las personas de informática buscar un nombre común a la serie de
esas tres tareas, se optó por “Analizar impacto”. Es un esfuerzo de abstrac-
ción porque normalmente las personas pensamos en términos de tareas, lo
concreto que estamos realizando y no en actividades o procesos.
¿Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades? Sí, es prefe-
rible que sea explícita la entrada y salida de documentos.
Componentes del flujograma de información

El flujograma de información incluye unidades organizacionales, actividades,
interacciones y registros:
 Las unidades organizacionales están indicadas en columnas, cada una re-
presenta un rol, lo cual es más preciso que el cargo, puede ser la misma
persona que en un momento es administrativo y en otro es despachador,
tal como en una sucursal pequeña. Cuando no se justifica agregar más
146 Juan Bravo C.
columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen ta-

reas similares, como los vendedores de un departamento, será suficiente
incorporar una columna que represente al conjunto.
Es deseable disponer de una base de roles que derive desde el organi-
grama, de esta forma se minimiza el riesgo de nombrar de diferente ma-
nera al mismo rol en diferentes flujogramas de información. Incluso po-
dría disponerse de una base de roles externos habituales.
También se considera un rol la función de un Comité que participa en el
proceso. En este caso el título de la columna dirá, por ejemplo: Comité de
aprobación del presupuesto. Luego, en el procedimiento se detalla que
está conformado por tales gerentes más el jefe del proyecto.
 Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un
rol (puede ser una persona o un comité) en un bloque de tiempo. Tiene
entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas con-
cretas. Es una operación de transformación de insumos en productos que
debe agregar valor. Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del
objetivo del proceso. Una actividad no tiene finalidad por sí misma, por-
que es parte de la secuencia de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir
un hito que también se enuncia como un objetivo.
 Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede
entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en “tie-
rra de nadie”. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador
pueden estar haciendo bien su trabajo. Sin embargo, se comienzan a acu-
mular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega inmediata,
con varios clientes esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar la bodega
con más mercadería de la que puede recibir. Tal vez se pierden Guías de
Despacho porque el diseño anterior del flujo contemplaba dejar la carpeta
en un lugar donde se pueden caer documentos. Con las interacciones ve-
mos la totalidad del flujo, no sólo la actividad particular.
 A nivel del flujograma de información los registros son entradas, salidas
y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se
incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del pro-
ceso. En el procedimiento se detallan.
Una ficha por cada FI

Adicional al procedimiento, la ficha es una carpeta por cada FI. Contiene el
historial, observaciones, estudios y documentos relacionados con la etapa, así
como las oportunidades de mejora o de rediseño que van surgiendo.
Se puede decir que tiene cierta similitud con la ficha médica de pacientes en
un hospital.
Ejemplo de representación de un proceso simple

En la figura 6-11 se observa la ubicación del proceso Desvincular en el con-
tenedor de Ingreso y egreso de la sección de procesos de apoyo de personas
en el mapa de la organización. Luego se presenta el flujograma de informa-
ción correspondiente.
Es llamado proceso simple cuando no tiene etapas. Por eso el texto es normal
dentro del contenedor.
Ingreso y egreso
Definir perfil
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8)
Proceso Desvincular
ÁREA EMPLE RECURSOS OTRAS
ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS FINANZAS ADO FÍSICOS SISTEMAS ÁREAS
GERENTE JEFE DE JEFE DE

JEFE ÁREA GERENTE ADMINISTRATIVO ANALISTA
DE ÁREA ÁREA ÁREA
Solicitar
SD Aprobar
Validar
SD’
SD’’
Formalizar
SD’’’
EMITIR
PAGO
Comunicar
Cerrar
F’
CP’
DES- DES-
SD’’’ F’ HABILITAR HABILITAR
CP’ PUESTO DE USUARIO
TRABAJO
SD: Solicitud de desvinculación, F: Finiquito, CP: Comprobante de pago
Figura 6-11. Representación de un proceso simple

148 Juan Bravo C.
Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo

En la figura 6-12 se observa la ubicación del proceso Contratar en el mapa de
procesos. Siendo un proceso complejo se agrega el mapa de nivel II, en este
caso con dos etapas: Reclutar y Formalizar. En el contenedor se anota con
negrita y el 2 entre paréntesis indica el número de etapas.
Ingreso y egreso
Definir perfil Proceso Contratar
Contratar (2)
Desvincular
Capacitar (8) 1. Reclutar 2. Formalizar
Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos
Luego, en la figura 6-13, partes I y II, se incluyen los dos flujogramas de

información correspondientes a las dos etapas del proceso Contratar.
Etapa Reclutar Proceso Contratar

PLANIFI- POSTU RECURSOS CONSUL
ÁREA USUARIA ÁREA RECURSOS HUMANOS
CACIÓN LANTE FÍSICOS SISTEMAS TORA
JEFE ÁREA GERENTE JEFE DE JEFE DE

VALIDADOR ADMINISTRATIVO PSICÓLOGO
Solicitar
Aprobar
SC
SC’ Validar
Llamar a
concurso
SC’’
SC’’’ Entrevistar
HABILITAR HABILITAR
PUESTO DE USUARIO
AT TRABAJO
IE
Seleccionar
SC’’’
IS
AT,IE FORMALIZAR
SC: Solicitud de Contratación, AT: Antecedentes del Trabajador, IE: Informe de Entrevistas, IS: Informe de Selección
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar
Etapa Formalizar Proceso Contratar

PLANIFI- POSTU RECURSOS CONSUL
ÁREA USUARIA CACIÓN ÁREA RECURSOS HUMANOS LANTE FÍSICOS SISTEMAS TORA
JEFE ÁREA GERENTE JEFE DE JEFE DE

VALIDADOR ADMINISTRATIVO PSICÓLOGO
RECLUTAR
Elaborar
IS
contrato
IS, CT’ Incorporar

HABILITAR HABILITAR
PUESTO DE USUARIO
II TRABAJO
Entrenar
II’
(Dos meses después)
Evaluar
Ajustar
contrato
IE
IE, CT’’
IS: Informe de Selección, CT: Contrato de Trabajo, II: Informe Inducción, IE: Informe de Evaluación
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar
Mismo encabezado de etapas similares

Con los dos flujogramas de información de la figura 6-13 también se explica
que el encabezado del FI, específicamente los roles que participan, puede ser
el mismo para diferentes etapas.
La lógica es que si hay varios flujogramas que se refieren a etapas de un
mismo proceso entonces el fondo es común, eso facilita la lectura.
Esto aplica cuando las diferentes etapas son realizadas más o menos por los
mismos roles. No es el caso cuando los roles varían radicalmente entre etapa
y etapa.
Se puede omitir el símbolo de documento

Otra situación ejemplificada en el FI Formalizar de la figura 6-13, actividades
Elaborar contrato y Ajustar contrato, es omitir el documento de salida cuando
es evidente lo que sucede con el mismo. En el ejemplo, no es indispensable
dibujar el documento Contrato porque está indicado que se queda archivado
y el nombre de la actividad lo dice. En todo caso, es una situación excepcio-
nal, lo normal es dibujar cada documento.
150 Juan Bravo C.
Complejidad de las actividades

La complejidad de actividades significa que éstas son cada vez más extensas
y profesionalizadas, ya no es sólo cortar pedazos de alambre como en el caso
que exponía Adam Smith en 1776. Ahora es gestión del conocimiento y tra-
bajo con profesionales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una interven-
ción quirúrgica, una actividad sería el procedimiento que realiza el médico.
Sólo una caja para una tremenda labor. Está bien, porque el FI no es para
detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad.
Esto es un cambio revolucionario, antes se diseñaban procesos pensando en
simplificar al máximo cada actividad para que fuera realizada por obreros no
calificados que no sabían leer ni escribir. Hoy ese modelo está agotado, en
forma natural surgió con fuerza que las actividades son cada día más comple-
jas, es que estamos en la sociedad del conocimiento.
Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas. Consi-
deremos la atapa Reclutar del proceso Contratar representado en la figura 6-
13 parte I, donde:
 La validación (3ª actividad) que realiza el validador tiene su base en el
presupuesto de la organización, en un análisis de la planta convenida y en
una negociación con el Jefe de área y el Gerente solicitante para determi-
nar la real contribución global de la nueva contratación.
 Llamar a concurso (4ª actividad) significa interactuar con varios otros ro-
les: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y
áreas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como
es el caso de Recursos Físicos para el puesto de trabajo y Sistemas para
equipamiento, perfiles y claves.
 Las entrevistas que realiza el psicólogo siguen técnicas aprendidas con
esfuerzo, además, el mismo administra indicadores de su propio hacer que
luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional.
La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la
lista de tareas, tal como se observa en la figura 6-14.
Las alternativas de una actividad son pequeños cambios de una bifurcación
que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa. Como
es una alternativa válida (no es una contingencia), se incorpora en una lista
diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 6-14 tiene
una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es recomenda-
ble incluir la opción más habitual como simple secuencia de la lista de tareas
(en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el lado,
desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber más alternativas.
Llamar a concurso
(Administrativo de reclutamiento)
1. Recibir la SC
2. Revisar la SC
3. Identificar tipo de concurso
3a) Concurso interno 3b) Concurso externo
• Identificar universo • Seleccionar consultora
• Llamar a participar • Enviar antecedentes
• Aceptar postulación • Recibir terna
• Avisar rechazados • Registrar apoyo externo
• Confirmar postulación
4. Enviar mail de aviso 1 a:

• Jefe de RRFF
• Encargado de soporte
5. Enviar al psicólogo:
• SC firmada y lista de postulantes
Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso
Representación de actividades paralelas

Hemos visto en los flujogramas de información anteriores que la forma de
aplicar la temporalidad es de arriba hacia abajo, en cascada. Es decir, siempre
que una caja de actividad (o símbolos de inicio y término o conector a otros
procesos) se dibuja más abajo que la anterior significa que la acción ocurre
después. ¿Y cómo es la representación de actividades paralelas? En la figura
6-15 se aprecia que la línea de flujo es vertical en cada actividad. Las activi-
dades a, b y c podrían suceder al mismo tiempo en un flujo que luego sigue
en la actividad d, tal como ocurre al realizar un pedido en forma presencial,
por internet o por teléfono y que luego se arma para la entrega. Otro ejemplo
es el de una propuesta donde se estudian por separado y en paralelo los as-
pectos técnico, económico y administrativo y luego se arma para su entrega.
a b c
Figura 6-15. Representación de actividades paralelas
Criterio curso normal de los eventos

El criterio curso normal de los eventos es vital en la nueva generación de
técnicas visuales. También se le llama el “camino feliz”. Señala las acciones
correctas de un proceso sin incluir las contingencias. Por ejemplo, si se re-
quiere que un supervisor apruebe un documento, no se indica gráficamente
qué pasa si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir mercadería, no se
152 Juan Bravo C.
indica que sucede si la rechaza. Las contingencias se narran en una lista

aparte, lo vimos en el ejemplo al comienzo de la práctica.
Las contingencias se definen como anormalidades del proceso, las cuales pa-
san a ser “normales” cuando son incorporadas al flujo. Es un grave error me-
todológico que conduce a estandarizar la forma incorrecta de hacer las cosas.
La propuesta es robustecer el camino normal para prevenir las contingencias.
Muchos productos para armar vienen con un manual con los pasos a seguir,
simple, preciso y visual. Siguiéndolo, cualquiera puede armar un mueble.
¿Qué sucede si hay problemas? Mire al reverso71 donde señalan qué hacer en
caso inconvenientes. No mezclan el curso normal con las anormalidades.
En el caso del flujograma de información de Linhogar, al buscar un producto
en la bodega, una situación indeseada es no encontrarlo. Un error de modela-
ción sería incluir un rombo que dijera ¿Lo encontró? Con dos salidas: Sí y
No, como en la figura 6-16. Cuando un participante del proceso observa las
salidas, el efecto psicológico es seguir cualquiera de ellas. La interpretación
(errónea) es: si están ahí, es porque son válidas, con varias consecuencias:
 La complejidad excesiva que impide a las personas usar los modelos.
 Visualmente le estamos dando una importancia equivalente a las dos sa-
lidas, sin embargo, una es lo normal y la otra es una anormalidad.
 Aumenta en mucho la probabilidad de ocurrencia del camino anormal.72
El criterio curso normal de los eventos es una gran toma de conciencia que
conduce a determinar formas de evitar la contingencia, más allá de eternizarla
con un plan de reacción.
71
En mis cursos de procesos cuento una anécdota de armar un toldo en el jardín de mi casa,
donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venían instruc-
ciones sobre qué hacer en caso de contingencias. A la inversa, un “maestro” no calificado
intentó armar un mueble y no pudo hacerlo, porque su falta de competencia en trabajar me-
todológicamente le llevó a despreciar el manual con el curso normal que ofrecía el fabricante.
72
Dentro de la investigación para mi tesis de doctorado esto se corroboró en todos los casos,
cada vez que una anormalidad se incluía en un diagrama con un rombo, aumentaba en mucho
su ocurrencia. Una de las investigaciones fue respecto a la evaluación de las materias de un
curso en una universidad. Sucedía que cuando se realizaba el control, normalmente faltaba
uno o dos alumnos de un grupo de veinticinco. Por lo tanto, se dibujó un diagrama, con
rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien no se presentara a la evalua-
ción. El resultado fue que las ausencias llegaron a un 40% al momento de la siguiente prueba.
Al conocer este efecto, todo se aclaró, los alumnos interpretaron la bifurcación de no presen-
tarse a la evaluación como una opción válida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa si-
tuación indeseada ya no estaba en el flujo y las ausencias volvieron al nivel anterior. Lo
mismo ocurrió al incluir rombos respecto a bodegueros que no encuentran un producto y la
alternativa dice derive al jefe o médicos que deben estar para una atención pero que no están
porque la alternativa dice derive a la enfermera. Sea cual fuera el caso siempre el aumento
de la anormalidad fue relevante.
Un flujograma de información no es un diagrama de flujo

Un flujograma de información no es un diagrama de flujo computacional, en
consecuencia, debe evitarse toda forma de condiciones, del tipo if then else,
si sucede esto entonces haga aquello, si no haga esto otro. No incluye condi-
ciones, representadas por un rombo como el de la figura 6-16. Cualquier ac-
ción más detallada es parte de la lista de tareas.
Tampoco incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación
vuelve hacia arriba del flujo. ¿Porqué? Porque estamos describiendo activi-
dades que realizan seres humanos, con una variedad y riqueza infinitas. En
cada contingencia hay que dejar la posibilidad de que las personas decidan
variantes —dentro de ciertos criterios, tal como cumplir la ley y las normas
de la empresa— que no consideró el analista que dibujó el flujo (si utilizó
rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en la vida real hay muchas
más). Además, los símbolos y condiciones computacionales tienden a alejar
a los usuarios.
Así como el flujograma de información está dirigido a toda persona de la or-
ganización, el diagrama de flujo73 está destinado sólo a programadores de
computador, quienes luego de una ardua labor analítica pueden construir al-
gún tipo de software. Tiene la forma que se observa en la figura 6-16. Actual-
mente se usa muy poco porque la mayor parte del software se adapta desde
soluciones existentes o se emplean componentes, como en los productos elec-
trónicos.
Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores
73
Se atribuye y a John von Neumann la creación del diagrama de flujo para guiar la cons-
trucción de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremadamente
técnico. En particular el rombo lo derivó de los circuitos eléctricos (donde hay un triángulo
pequeño y una línea que según la ubicación pasa o no corriente, está on u off). Como los
primeros computadores se programaban usando cables, el rombo ayudaba a indicar donde
debía enchufarse el cable. Ese es el uso, no hay más. Es una locura y un gran desperdicio de
recursos usarlo para seres humanos.
154 Juan Bravo C.
Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas,74

resultan diagramas ilegibles, como el de la figura 6-17. Es un caso real y no
crea que al verlo más grande lo entenderá mejor75.
Figura 6-17. Diagrama de flujo erróneo de un laboratorio
La figura 6-17 tiene todos los elementos del diagrama de flujo computacional:
rombos, flechas y loops (retornos). Además, mucho texto, no hay un hilo con-
ductor y símbolos donde no queda claro si son procesos, formularios, activi-
dades o tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras
lo visual e intuitivo está ausente. Para ser justo, también sería difícil construir
software con ese tipo de diagrama, veremos que lo mismo sucede con los
diagramas de las figuras 6-18 y 6-21.
Una definición más precisa de este tipo de modelos es locura, porque se in-
vierte mucho trabajo en algo que no sirve para los procesos organizacionales
y además hace perder tiempo. El aporte entonces es menos que cero.
74
Yuval Noah, en su libro De animales a dioses deja claro que incluso esto se aleja de la
biología humana, escribe (pag.151): “la escritura matemática ha dado origen a un sistema de
escritura todavía más revolucionario, una escritura informática binaria que consiste en dos
signos: 0 y 1”. Un poco antes, en la misma página, muestra una fórmula matemática com-
pleja, explica que la reacción habitual de las personas es enmudecer y asustarse, dice, “los
físicos consiguen entenderla porque dejan de lado la manera de pensar humana tradicional y
aprender a pensar de nuevo con ayuda de sistemas externos de procesamiento de datos”.
75
Este diagrama de flujo fue elaborado por enfermeras de un laboratorio con la ayuda de un
consultor. Ninguna de ellas lo pudo entender después de tres meses.
Diagramas de flujo con la notación BPMN

Con el tiempo, una forma de diagramas de flujo se formalizó en la notación
BPMN (Business Process Management Notation) o diagramas de flujo apoya-
dos por herramientas de software (BPMS) para construir una aplicación
computacional orientada a flujos de trabajo, lo cual debe decidirse luego de
un completo estudio y habiendo evaluado otras alternativas de solución. En
cualquier caso, antes debería haberse modelado el proceso con flujogramas
de información.
Es un grave error metodológico emplear la diagramación BPMN para modelar
procesos que deben servir de guía a quienes realizan el proceso. Lo correcto
es usar la modelación visual participativa (flujogramas de información y listas
de tareas), sin el sesgo del software. Por ejemplo, el proceso descrito en la
figura 6-18, respecto a Atender de urgencia a víctimas de violencia en servi-
cios de salud públicos, en lugar de ayudar, alejó a las personas que debían
trabajar en su perfeccionamiento.
Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN, erróneo, para urgencias
Solo se logró mejorar el proceso cuando se empleó el método correcto. En las

figuras 6-19 y 6-20 se puede apreciar la división en etapas y luego el flujo-
grama de información de una de ellas.
156 Juan Bravo C.
Atención Seguimiento
1.SAPU-SUR
4.Seguimiento Clínico
2.Hosp. Horario NO Hábil
5.Seguimiento Médico Legal
3.Hosp. Horario Hábil
Figura 6-19. Etapas del proceso Atender de urgencia a víctimas de violencia
Así queda el FI de la etapa marcada con el óvalo (los otros cuatro no son más
complejos que éste):
Figura 6-20. FI de la etapa Atender en hospital en horario no hábil
En otro caso, en una organización contrataron a una consultora para elaborar

diagramas de flujo y varios cientos de miles de dólares después, el resultado
fue el de la figura 6-21 (el que se vea difusa no es problema de impresión de
este texto, así estaba en los manuales, aunque usted no lo crea). Es uno de los
muchos diagramas76 que se hicieron y que nunca se usaron.
76
En la misma organización lo imprimimos en tamaño cercano a un metro y tampoco se
entiende. Las personas estaban indignadas por el derroche de recursos, por las pérdidas de
tiempo en la interacción con los consultores y comprendían a cabalidad este concepto de
aporte menos que cero. En este ejemplo los consultores eran externos pero este absurdo tam-
bién lo realizan “expertos” internos.
Figura 6-21. Diagrama de flujo tipo BPMN, erróneo, para reclutar personas
Este caso (figura 6-21) se refiere a reclutar personas en un servicio público,

más o menos lo mismo pero modelado a escala humana se puede apreciar en
las figuras 6-12 y 6-13.
No confundir la modelación de procesos con el apoyo tecnológico

En algunas organizaciones confunden la gestión de procesos con realizar pro-
yectos de tecnología de información. El resultado es un hacer más complejo
y caro. Puede ser peor, en el libro Estudio de madurez de las empresas perua-
nas en la gestión de procesos: BPM 2011, señalan (p. 68): “En el 85% de las
empresas el nivel de satisfacción con los proyectos implementados está por
debajo de los resultados esperados. Sólo el 10% de las empresas señaló que
se cumplió con el objetivo del proyecto; y el 5%, que se obtuvo resultados
por encima de lo esperado”. Se refieren a proyectos de BPM con apoyo de
Sistemas. 77 El estudio muestra algo que hace tiempo venimos advirtiendo en
Chile: el uso de este tipo de tecnología aplica sólo en un pequeño subconjunto
77
Esto es importante, el uso de BPMN (Business Process Management Notation) con apoyo
de BPMS (la S por System) está bien, es una excelente solución tecnológica aplicada en el
campo que corresponde. No es problema de la herramienta sino del uso que le dan personas
que no saben que no saben. Es como usar un alicate para clavar un clavo en lugar del martillo
y luego uno se queja del golpe en el dedo y de los daños colaterales en la pared. No fue
problema del alicate.
158 Juan Bravo C.
de los procesos: aquellos que requieran un flujo de trabajo, una posibilidad

dentro de muchas otras en el campo de la tecnología.
En todo caso, no es fácil encontrar casos de éxito. En una encuesta realizada
a 11 entidades financieras de Perú y publicada en la Revista BPM: World BPM
Magazine (2014, p. 9), el autor, Ernesto Calderón, señala algo parecido a lo
observado en Chile: “Se encontró una carencia de casos de estudio de BPM en
el Perú y una gran confusión sobre lo qué es y qué no es un BPM”. Más detalle
en el libro Productividad (introducción a la tercera parte).
El mensaje es no confundir la modelación de procesos dirigida a sus partici-
pantes con el apoyo de variados tipos de tecnología. Esto si fuera necesario
aplicar tecnología de información, porque hay muchas otras formas de redi-
señar procesos.
Evitar el uso de rombos en los FI

¿Por qué no usar rombos en los flujogramas de información? Las razones son
variadas:
 Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras,
impide que la persona se concentre en el hacer correcto.
 Nunca perteneció a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las per-
sonas. Es un símbolo empleado en la creación de software que derivó de
los circuitos eléctricos. Por otra parte, los seres humanos somos tomado-
res de decisiones en forma intrínseca, siempre, no sólo cuando aparece un
rombo. Para nuestra toma de decisiones lo más razonable es consensuar
criterios.
 Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la ma-
yoría de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas. Lo
veremos con un ejemplo en la siguiente sección.
 Incentiva lo indeseado o las anormalidades del proceso, porque “deja la
caída”, da el mismo espacio visual a lo indeseado que a lo deseado, así lo
indeseado pasa a tomar la misma presencia que lo deseado. Esto explica
lo peligroso de los malos modelos en la sociedad, tal como algunos per-
sonajes de la farándula. Lo indeseado son aquí errores, documentos no
aprobados, productos que no se encuentran, etc. Es que los modelos in-
fluyen en la realidad.
 Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que
sea imposible de seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un
proceso son prácticamente infinitas.
 Dificulta la participación de los operadores del proceso y evita tener una
guía clara.
El uso del diagrama de flujo en personas, comenzó en los años 50, donde una
explicación para esta locura se encuentra en la creencia de la convergencia
entre los computadores y lo seres humanos. Con la cibernética y la inteligen-
cia artificial se creía que pronto los computadores serían tanto o más inteli-
gentes que los humanos y que se encargarían de los desafíos de nuestro
mundo. Daban como plazo los años 70.
A la fecha la inteligencia artificial está totalmente en cero.
¿Cómo se evitan los rombos?
 En el caso de contingencias, simplemente tratándolas por separado, donde
el primer esfuerzo es buscar cómo evitarlas.
 En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyéndola en el mapa de
procesos y elaborando flujogramas de información distintos.
Seguir el curso normal de los eventos tiene que ver con la intuición, con
aprender subliminalmente el camino correcto.
Entrenar la intuición en el hacer correcto

No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos bio-
lógicos que recién se comienzan a estudiar científicamente.
Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a
partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico.
Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que
conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos en-
contramos ante una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo
y llegamos a depender de esa capacidad. En muchas situaciones en las que
prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea
más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información”.
Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de
sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes y ayuda a tomar decisiones rá-
pidas. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observa-
ciones de la realidad detectadas con mayor rapidez.
Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y está a la
vista, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, transfor-
mándose en la rutina que la persona realiza.
Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto
automático buscará seguir ese curso de acontecimientos.
Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea
Goleman (2006, p. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen
ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino
160 Juan Bravo C.
alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automá-

ticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos
con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil.
Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pen-
samiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guarda
aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto.
No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos lími-
tes, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de
vida”.
La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya
invertido en diseñar un proceso correcto.
Menos es más
Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el
efecto del exceso de información y no vemos nada. A la inversa, un FI que
sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir.
Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión
es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman,
Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar
oportunamente decisiones con pocos datos relevantes.
Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información
relevante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el
curso normal de los eventos, evitando “dejar la caída”.
Evitar “dejar la caída”

En Chile se usa decir “dejar la caída” cuando una persona deja una puerta
entreabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, al-
guien dice, al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que
hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. “Dejó la caída”
para que alguien se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tomó la forma de insi-
nuación sutil.
Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro, del tipo “si bebe,
no maneje”. Sin embargo, alguien dice: “una sola copa no es problema”, “de-
jando la caída” para que los indecisos consideren ese camino, con el riesgo
de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de
cuál licor. No es una insinuación, sino una alternativa que ese alguien abrió,
como al usar, erróneamente, rombos en modelos orientados a personas.
Es preferible no “dejar la caída” en flujogramas de información. Sucede
cuando se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la
otra una excepción indeseada.
Reacción competente a las contingencias

La reacción competente a las contingencias (RCC) es actuar frente a las mu-
chísimas excepciones que se producirán, para eso se requiere “potenciar per-
sonas”78. Frente a las contingencias, lo mejor es la reacción competente de
los participantes motivados, preparados y empoderados.
Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores re-
petitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás, tampoco se trata
del incumplimiento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones ex-
cede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión y de pro-
fesionalismo de los participantes.
Entendemos por contingencia la excepción al curso normal de los eventos.
Son de dos tipos:
 Aquellas que conocemos de antes y para la cual tenemos un plan de
contingencia.
 Las que no conocemos y que obligan a una reacción competente de
los profesionales que participan en el proceso.
Otras situaciones podrían dar origen a oportunidades de mejora, como el de-
seo de un cliente de comprar un producto que no existe en la oferta de la
tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. Es decir, las contin-
gencias positivas también deben incluirse.
La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres
grandes factores: formación, empoderamiento y motivación.
Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata
de errores que podemos evitar. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por
qué cometemos errores. Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en se-
gundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del pro-
medio (2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, pode-
mos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hábitos, co-
menzando por tomar conciencia de la gran cantidad de prejuicios con que
abordamos la vida.
78
A propósito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en dirección
opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fomen-
tar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chilena
Gloria Benavides (2006), dice: “Me llama la atención el lenguaje que ocupa la gente [en la
TV]. Supuestamente la televisión siempre ha enseñado. En Estados Unidos, de hecho, esta-
mos bajo la fuerte presión de la FCC (Federal Communications Commission) que se preo-
cupa de que no digas ni siquiera una mala palabra, acá hubo como un destape”.
162 Juan Bravo C.
Ejemplo de una bodega

¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de
los eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rombo,
porque generalmente se usan sólo dos salidas.
Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para
entrega inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin em-
bargo, grande es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de
frustración, exclama: ¡Cielos!
La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de
reponerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a
revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es de-
cir, formación y creatividad.
Hemos revisado muchas veces este caso en juegos de roles con bodegueros y
las alternativas de reacción inmediata son alrededor de veinte, con muchas
opciones según el tipo de negocio.
El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del
cliente, para una buena reacción. Por ejemplo:
 Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está
empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.
 Solicitarla en otros locales de la cadena y compensar al cliente por la de-
mora.
 Comprarla en una tienda de la competencia.
 Enviarla a domicilio y ofrecer una compensación al cliente (por ejemplo,
regalar un secador de pelo).
Vital el empoderamiento
En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegue-
ros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos
US$ 40. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar
que perder un cliente costaba unos US$ 4.000 en términos de la rentabilidad
que se dejaba de percibir durante su vida útil como cliente y esto sin conside-
rar el efecto de propagación.
Intelecto y creatividad
Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): “La toma de decisiones realmente
acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”.
El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso nor-
mal de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deli-
berado.
Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene

nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que su-
cede. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, “despertamos”
para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de
los eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento cons-
ciente. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas.
Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice
Jodorowsky (2005, p. 168): “Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza
la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden,
que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial mani-
fiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”.
En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico.
Prepararse para la reacción competente a las contingencias (RCC)

La RCC se logra ensayando en talleres de mejora participativa de procesos los
posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio (estos talleres con-
sisten en revisar cada cierto tiempo el proceso con los mismos participantes,
tal como se aprecia en la práctica Mejorar).
Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mot-
her, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra
improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media
hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): “Lo cierto es que la improvi-
sación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de
sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían
cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los con-
vencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado.
Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo
ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica
brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? Porque la im-
provisación es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando
salen a escena, todos se atienen a esas reglas”.
Esta forma de teatro es un arte extendido por el mundo y actualmente se usa
también como herramienta de capacitación corporativa.
Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta en sus
entrevistas que hacía algo parecido: mucho ensayo, visionar jugadas, tener un
plan, discutir opciones.
164 Juan Bravo C.
La clave de la buena improvisación es la preparación79. Sigue Gladwell: “La

espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las
condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida
depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento”.
Como en el jazz
Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las
contingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes siguen
reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados.
Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): “El arte de tocar jazz es extra-
ordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje
consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un intere-
sado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo
y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas”.
Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p.
47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta
sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz impro-
visa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cam-
biar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es
dar a la gente, entre comillas, poder”.
En esta metáfora, el curso normal de los eventos sería la música clásica, esas
maravillosas orquestaciones de Bach, Beethoven o Mozart que siguen una
partitura muy precisa. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un
operario debe estar preparado para ser una sinfonía, pero aceptando que en
cualquier momento se transformará en jazz.
No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC
y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico porque ese
esquema nunca resultó.
Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menores las opor-
tunidades, porque en las empresas ya se automatizó casi todo lo que era fac-
tible de hacerse.
La RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro
propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. “Formación, reglas
79
Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: “Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de
este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma
de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un
show en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la fun-
ción a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser come-
dias”.
y entrenamiento” dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas

más importantes es “seguir la corriente”.
Seguir la corriente
Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de
acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su queha-
cer habitual.
La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes
del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la co-
rriente. Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan
a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del
equipo.
Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayu-
dan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al co-
mienzo, hasta llegar a algo concreto.
Es una regla para fortalecer la RCC.
166 Juan Bravo C.
7. Perfeccionar el proceso
Los puntos clave son la reafirmación del potencial de
cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire
el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un
lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve
empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir
todo un efecto dominó.
Malcolm Gladwell en La clave del éxito (p. 279).
El objetivo de la práctica es perfeccionar el proceso mediante una serie de

cambios simples que se pueden lograr durante dos semanas, en promedio, lo
que dura la modelación. Un ejemplo completo se puede descargar desde
www.evolucion.cl, se llama ejercicio de modelación de procesos.
El perfeccionamiento se refiere a ordenar y solucionar las condiciones higié-
nicas del proceso, como en la pirámide de Maslow, evitando los absurdos:
documentos que no se usan, actividades que no tienen sentido y más.
El ámbito de trabajo del perfeccionamiento es una etapa de un proceso com-
plejo o un proceso simple. Siempre representado por un flujograma de infor-
mación. Es importante señalar que a veces los cambios no afectan solo al FI
sino a otros procesos de la organización.
La condición de entrada son los modelos del proceso actual con la lista de
contingencias. La forma de perfeccionar es mediante dos caminos. El primero
es una serie de preguntas de facilitación que ayudan a observar el proceso y
apreciar que se pueden lograr pequeños cambios. El segundo es mediante el
análisis de las contingencias. Luego se elabora e implanta el procedimiento,
tal como se aprecia en la figura 7-1.
Representar Perfeccionar Elaborar e implantar el

procedimiento
Linhogar
Modelos visuales
ETAPA
VENDER
corregidos
Procedimiento
OE
Etapa Despachar en la tienda
Preparar
Proceso Comercializar
GD4
GD3
GD2
GD1
GDs
1. Preguntas de facilitación Etapa Despachar en la tienda
CLIENTE
ETAPA
VENDER
ADMINISTRATIVO DE BODEGA
BODEGA
DESPACHADOR
Proceso Comercializar
FINANZAS
ANALISTA
Entregar
GD4
OE
GD3’
2. Análisis de contingencias Preparar
GD3
GD2
GDs (Documento no oficial)
PROCESO
GD1 Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013
CUADRAR
Versión anterior -
Entregar
GD2’
Firmas de conformidad
Aprobado por Dueño Revisión apoyo Revisado por
GD1’
del proceso metodológico
GD2’
GD2’s
PROCESO
CUADRAR Eugenio Pizarro Loreto García Néstor Paredes
GD3’
Gerente de Sucursales Facilitadora de Jefe de Bodega
OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho GD1’
procesos
www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco GD: Guía de Despacho
Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso
Los cambios que no se puedan lograr durante la modelación se presentan en

una lista de oportunidades de mejora. Pueden ser buenas ideas, pero se trata
de cambios que requieren más tiempo para ser analizados, así como lograr
aprobaciones y presupuesto.
Esta práctica de Perfeccionar el proceso aplica tanto para la primera vez que
se está modelando el proceso como para las actualizaciones.
Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento

Muchos pequeños cambios son equivalentes a una transformación del pro-
ceso, es lo que sucede en la modelación visual participativa.
Por ejemplo, en el caso de una organización que vende equipos de precisión,
el proceso Instalar equipos es crítico, por lo tanto, se le dio prioridad para su
modelación. Se hizo bien, el Gerente de Servicio junto con los Ingenieros de
soporte modelaron el proceso. Ellos mismos. El apoyo de consultoría fue sólo
en rol facilitador.
Junto con los primeros borradores de los modelos se obtuvo una larga lista de
contingencias que en forma natural fueron disminuyendo en la medida que
perfeccionaban tanto el proceso como su representación. Luego redactaron el
procedimiento, manteniéndose el apoyo del área de procesos en rol facilita-
dor. En resumen, además de prevenir contingencias, liberaron gatos amarra-
dos, incorporaron carencias evidentes y mejoraron aspectos técnicos y de do-
cumentación del proceso.
Cuando Rodrigo, el Gerente de Servicios, expuso el procedimiento al comité
de aprobación (donde estaba el gerente general, los demás gerentes, el encar-
gado interno de procesos y el consultor) recibió amplia retroalimentación de
la cual tomó nota, sin embargo, lo que más llamó la atención fue el comentario
de Karen, Gerente de RRHH, al final de la exposición, dijo: Rodrigo, bueno tu
procedimiento, pero, ¡esto no es lo que has venido haciendo! Rodrigo le con-
testó con tranquilidad: Es verdad Karen, no es lo que hemos venido haciendo,
sin embargo, ¡es lo que estamos haciendo ahora! Te invito a que lo veamos
en terreno. Lo que revela este diálogo es tan significativo que todos quienes
participamos en la reunión recibimos felicitaciones del Gerente General: ¡Ro-
drigo estaba empoderado con su procedimiento! Era de él, no un manual ela-
borado externamente que nadie usa. Rodrigo no sólo había modelado lo que
existía sino que en el camino lo había perfeccionado tanto que ya era irreco-
nocible para Karen. Este es el efecto de transformación de los procesos con
la modelación visual participativa.
Actualmente Rodrigo sigue perfeccionando el procedimiento y ha logrado
una relación más profesional y fluida con sus ingenieros porque ahora ya no
se conecta con ellos desde su experiencia sino desde un documento objetivo
que ayuda a hacer gestión del conocimiento. Cabe indicar la mejora de las
relaciones interpersonales gracias a esta objetividad.
168 Juan Bravo C.
Mejor comunicación interna

Es importante destacar este aspecto de objetivar las interacciones gracias a la
formalización del proceso.
Gracias a la modelación, ahora el proceso ya no está sujeto a las arbitrarieda-
des de alguien con experiencia ni a la subjetividad de una jefatura. Se evita
así esa gran fuente de conflicto que seguramente usted ha experimentado
cuando su jefe le pide algo poco claro o sólo le habla desde la experiencia
pero al día siguiente cambia la instrucción.
La trazabilidad es vital para la mejor comunicación interna, como en la pelí-
cula Secretaria Ejecutiva80, donde el presidente de una gran corporación le
pide a la protagonista que le explique cuál fue el encadenamiento de hechos
que la llevó a gestar la idea de negocios.
Preguntas de facilitación
Se refiere a una serie de preguntas que ayudan a observar facetas del pro-
ceso81, el cual se logra perfeccionar gracias a las acciones de cambio que ofre-
cen los mismos participantes, no es un diagnóstico del proceso.
Las preguntas de facilitación no se contestan directamente sino que se hace
una reflexión que conduce a proponer acciones concretas de cambio. En al-
gunos de los puntos hay más de una pregunta, la lógica es la misma, se toman
como una totalidad para efectos de la reflexión, no es la idea contestarlas una
por una.
Las acciones de cambio que surgen del equipo de trabajo se escriben comen-
zando con un verbo en infinitivo. Entonces el facilitador agrega: ¿Esa acción
se puede implementar durante la modelación (dos semanas promedio)?
Si la acción sugerida de cambio no se puede implementar en dos semanas, la
propuesta se mantiene y al final de la frase se escribe OMF (en color rojo).
OMF significa Oportunidad de Mejora Futura. Se refiere a acciones que re-
quieren mayor estudio o presupuesto. Éstas se revisan en las prácticas de ex-
celencia operacional. No se les destina tiempo durante la modelación para no
dispersarse, se trata de mantener el foco en completar la modelación.
Podría ser que una pregunta no aplique o que todo está bien, se usa entonces:
N/A u OK en lugar de explicaciones.
Estas son las preguntas, como las que haría un psicólogo, o un niño:
80
Título original: Working Girl (1988). Director: Mike Nichols. Intérpretes principales: Ha-
rrison Ford, Melanie Griffith y Sigourney Weaver.
81
Se emplea la palabra proceso como concepto, específicamente estamos hablando de un
flujograma de información, el cual puede corresponder a un proceso simple o a una etapa de
uno complejo. Lo mismo para el análisis de contingencias.
1. ¿Existen gatos amarrados? ¿Cómo se liberan?

Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”.
Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir
y liberar los “gatos amarrados” (ver el cuento del gato en el prólogo). Signi-
fica que el simple paso del tiempo hace que parte de las definiciones antiguas
de un proceso queden obsoletas. El acto de representar el proceso detecta los
absurdos y lo trae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archivar docu-
mentos o pedir datos que no se usan.
También encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido pre-
ferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna
justificación, además de pasos innecesarios y movimientos improductivos de
documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un es-
tudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas inge-
nuas: ¿por qué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefe sólo aprueba
a veces?, entre muchas otras.
A los dueños de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes
del proceso les disgusta ver absurdos en el flujo, aunque sea la representación
de lo que existe, en consecuencia, rápidamente aquello es resuelto en alguna
iteración de los borradores del FI y listas de tareas. Mary Torres82 dice: “De
mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prác-
ticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción deta-
llada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se
toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un aná-
lisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando
ni siquiera se encuentran documentadas”.
2. ¿Se observan carencias evidentes?

Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran
zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el proceso
Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que alguien
será contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto
de red (es un “alma en pena” durante un tiempo) y es el jefe quien debe “apa-
gar el incendio” esforzándose para lograr esos recursos. Nuevamente las pre-
guntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes.
Otra gran fuente de carencias evidentes son las confirmaciones de recepción
de documentos, de correos y de otros medios de comunicación.
82
Mientras se desempeñaba como analista de procesos de Evolución, Centro de Estudios
Avanzados.
170 Juan Bravo C.
3. ¿Se puede uniformar el proceso?

Cuando se modela un proceso y se consulta a los diferentes participantes, a
veces las respuestas respecto al hacer supuestamente común son diversas, más
todavía cuando el proceso opera en ubicaciones distintas: sucursales, oficinas
regionales, sedes u otras.
Por eso Frederick W. Taylor decía algo plenamente aplicable hoy (p. 26):
“Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que me-
nos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber
una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan
diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento
de trabajo”.
Sería poco probable que todas las formas estén bien y tratándose del mismo
hacer de la organización es indispensable uniformar.
Ya sea el proceso de comprar, capacitar, entregar un producto o atender un
destinatario de la misión son parte del patrimonio de la organización y deben
estar uniformados. Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr al
menos nivelar respecto a las mejores experiencias internas.
También debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes
del hacer que conviene mantener en esa condición. Está bien en ese caso, es
algo decidido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a
diferencia de la habitual improvisación.
4. ¿Carece de controles básicos? ¿Se puede agregar autocontrol?

Los controles básicos son tareas integradas en la actividad tales como cuadrar
un total, verificar la salida de productos contra los documentos correspon-
dientes o confirmar que la persona es quien dice ser. Son controles tan ele-
mentales que no vienen desde la gestión de riesgos o desde la auditoría, sur-
gen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de
áreas o los analistas que actúan como facilitadores, hacen preguntas simples
acerca de la confiabilidad del proceso.
También se interpreta como “incorporar los controles correctos”, saliendo,
por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confía
en la persona que hace el trabajo la primera vez.
También se pregunta sobre el autocontrol, una verificación de la calidad del
producto de la actividad. Sea una parte de un zapato, emitir un documento o
elaborar un programa de computador, la idea es verificar la calidad de lo rea-
lizado por la misma persona que hizo las tareas, no un tercero. Para esto, em-
plea medios de verificación y finalmente una lista de chequeo.
Por medios de verificación entendemos realizar una serie de pruebas formales

sobre el producto de la actividad, tal como pruebas para asegurar que el có-
digo de computador está bien construido o asegurar que un paciente efectiva-
mente respira cuando se le instala un tubo para ese efecto.
5. ¿Se cumple con todo el aspecto normativo? ¿Se excede el cumplimiento?

Cualquier proceso tiene alta probabilidad de estar regulado por instructivos
internos, por leyes que le afectan o por normas a las cuales la organización
está suscrita, entre otros aspectos del cumplimiento normativo.
Entonces, la pregunta ayuda en dos sentidos, tomar conciencia del aspecto
normativo que afecta al proceso y revisar si efectivamente se cumple con lo
que corresponda.
El aspecto de exceder el cumplimiento también es frecuente, aquí las personas
que interpretan cierta regulación caen en ser “más papistas que el papa”. Por
ejemplo, en un servicio público la interpretación que hacen de la ley que les
regula es más compleja que el espíritu de la misma, incluso agregan informes
y actividades que la ley no pide. En organizaciones privadas, bancos por
ejemplo, frente a una solicitud de un organismo regulador a veces preparan y
envían más datos y documentación que lo solicitado. Sólo se trabaja de más,
sin ningún sentido, por si acaso.
6. ¿Los sistemas computacionales se usan correctamente? ¿Se conoce toda

la funcionalidad? ¿Los manuales de usuario están actualizados? ¿Qué
apoyo técnico simple se puede agregar?
Es frecuente observar brechas entre la funcionalidad que ofrece una aplica-
ción computacional y el uso que se le da. A veces existe funcionalidad sim-
plemente desconocida que ayudaría a mejorar el proceso.
También se observa a veces que las personas que participan en un proceso no
saben operar correctamente el software.
Por supuesto, los manuales actualizados, la capacitación de los usuarios y el
buen uso de la aplicación son aspectos vitales.
No hablamos aquí de modificar el software, eso sería una oportunidad de me-
jora futura, sino simplemente usar bien lo que existe.
Apoyo técnico simple nos refiere a elementos de fácil aplicación que pueden
ayudar, tales como asignar un celular para ciertos avisos, un interruptor para
encender una luz con algún significado, etc.
172 Juan Bravo C.
7. Los formularios: ¿son fáciles de llenar? ¿Tienen campos de más o de me-

nos? ¿Son fáciles de identificar? ¿Están estandarizados?
De una u otra forma la modelación afectará a los formularios de los procesos,
hablamos de guías de despacho, facturas, órdenes de compra, notas de venta
y muchos más. Además, es frecuente detectar inconsistencias entre los for-
mularios y el hacer lógico que se está documentando. Entonces, el diseño de
formularios83 provee un componente vital para perfeccionar el proceso y for-
malizar los registros del proceso.
Veremos que cada formulario debe tener un detalle en un instructivo, donde
se explique el diseño y se indique como llenar cada campo, además de aspec-
tos generales como estos:
 Numeración. Cada formulario debería contener dos números: el primero,
normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el nú-
mero de formulario, el que permite identificar a todos los diferentes for-
mularios de la empresa —en una empresa mediana podrían existir cientos
de formularios distintos— y mantener un archivo ordenado en el área de
organización y métodos o en otra que se encargue de la centralización y
control de impresión. El segundo, normalmente muy destacado en el ex-
tremo superior derecho es el número correlativo del formulario, utilizado
por el usuario. A este número se agrega, a veces, una serie alfabética (una
letra). Además, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo,
número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado, nor-
malmente en forma transversal en el borde derecho.
 Facilidad de uso. Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor
facilidad de uso, ojalá auto explicativos. Buscar en el reverso o en un
“manual de llenado” puede ser válido en formularios altamente complejos
y especializados, sin embargo, generalmente no es necesario. Incluso los
formularios crónicamente difíciles de leer como los de aduanas o de im-
puestos se están simplificando en beneficio de los usuarios, especialmente
con el uso de Internet. Un ejemplo de esta situación es solicitar el estado
civil de la persona: en un caso, complicado, se pide un código que debe
ser extraído desde el reverso del formulario. En otro caso, más simple, el
usuario solamente marca una alternativa en una lista.
 Orientación al usuario del formulario. La orientación al usuario se en-
tiende en dos aspectos. Primero, en el sentido de naturalidad, a través de
evitar abreviaturas y códigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir
un código sino directamente la ciudad y codificar internamente, y aun esto
se puede omitir con la fórmula actual de “capturar” la comuna desde una
83
Detalle en mí libro Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica.
lista en una ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes,

lenguaje sencillo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde
arriba hacia abajo, con numeración adecuada y explicaciones claras. Se-
gundo, en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las caracterís-
ticas del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.
 Incluir sólo la información necesaria. Se requiere determinar el contenido
preciso de un formulario. Los datos innecesarios provocarán exceso de
documentación, molestias al usuario, problemas en la institución para dis-
criminar la información utilizable y aumento de costos por el mayor ta-
maño del formulario y las horas de procesamiento. Además, crean una
expectativa de que algo se hará con los datos y al no cumplirse se genera
insatisfacción, como cuando se pide la fecha de nacimiento y la persona
cree que le saludaran en su cumpleaños. Las causas de pedir estos datos
innecesarios son variadas, por ejemplo: porque alguna vez se usaron,
como en el cuento del gato amarrado, o porque más adelante se podrían
usar, un autoengaño frecuente.
 Estandarización interna. Se debería estandarizar el encabezado de formu-
larios, el tipo de letras, su tamaño, el tipo de papel, ubicación del número
de formulario, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y
revisado por, etc.
8. ¿En qué ayuda que todos participen en la modelación?

Cuando la modelación visual se lleva a cabo en forma participativa, la moti-
vación se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participación
es condición indispensable de la gestión de procesos, porque lograr modelar
requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, siendo jefe de área en la Ge-
rencia de Procesos de BancoEstado, explicaba: “desde mi punto de vista y
con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalación de las prác-
ticas de gestión de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental ha-
cerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo
en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la com-
prensión del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran
los ámbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al des-
tinatario de la misión o usuario del proceso, entre otros beneficios”.
Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleados que evalúen un pro-
ceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse
más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”. Aplica el
efecto Hawthorne84, el cual sucede cuando los participantes cambian su forma
84
El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, quien en 1955 rescató del
olvido los experimentos realizados en la década del 30 por Elton Mayo y sus colaboradores
174 Juan Bravo C.
habitual de trabajo al saber que están participando en una investigación. Es

una reacción humana al saberse considerados. Continúa Milagros Herrera:
“en muchas ocasiones, sólo con describir el proceso y comprenderlo entre
todos los participantes se logra generar en forma inmediata mejoras de corto
plazo”.
Es el efecto de cambio que provoca el diálogo.
Esta pregunta es la única que no genera cambios después sino que se producen
durante las sesiones.
9. Los participantes del proceso: ¿están capacitados en el proceso? ¿Están

motivados? ¿Tienen las atribuciones suficientes?
Muchas propuestas pueden surgir de estas observaciones, generalmente la ca-
pacitación, la motivación y las atribuciones tienen carencias en los procesos.
10. ¿El proceso es claro? ¿Se sabe dónde inicia y concluye?

Es importante revisar el proceso de principio a fin y que todos entienden lo
mismo en cada etapa (cuando es un proceso complejo).
11. ¿La estructura organizacional es adecuada (más o menos supervisión,

dependencia del área, etc.)?
Tal vez algunos participantes cumplen roles para lo que no están preparados
o la supervisión no es la adecuada.
12. La estructura física: ¿es adecuada? ¿Hay orden?

Sabemos que un ambiente inadecuado afectará a las personas y al proceso,
por ejemplo: calor, frío, ruidos, hacinamiento y mucho más. También afecta
el desorden.
13. Otros
Se trata de otros aportes que nacen en forma espontánea de los mismos parti-
cipantes o personas relacionadas con el proceso. También por el uso de nue-
vas técnicas o preguntas del facilitador, lo importante es que también dan ori-
gen a perfeccionar el proceso.
en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chicago). La idea era estudiar el
comportamiento de la productividad de los trabajadores aumentando o disminuyendo la ilu-
minación. Lo sorprendente fue que la productividad aumentó tanto si subía como si bajaba el
nivel de luminosidad. La explicación fue que el aumento se debió a la mayor motivación de
los trabajadores por participar en el estudio. El estudio también abarcó otros aspectos del
trabajo además de la iluminación: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de
trabajo, entre otros. Más al respecto en el capítulo destinado a F. W. Taylor.
Análisis de contingencias
Ya vimos que las contingencias no se mezclan con el curso normal de los
eventos, de esta forma, nos obligamos a identificarlas y hacerlas visibles, con
lo cual aumenta en mucho la probabilidad de solucionar una gran parte de
ellas durante la modelación. Tenemos aquí tres categorías y algunas combi-
naciones entre ellas:
Contingencias que pueden ser evitadas

Desde la lista de contingencias por actividad preguntamos ¿cuáles contingen-
cias pueden ser evitadas?
En la misma línea de las respuestas a las preguntas de facilitación, la pregunta
se refiere a las contingencias que pueden ser evitadas durante la modelación.
Las que permanecen se llaman contingencias residuales. No se logran evitar
porque son de difícil solución.
Las contingencias que se evitan desaparecen como tales, están solucionadas
mediante cambios en las actividades de este FI o de otros. Nótese que tratadas
de esta forma las contingencias fueron una oportunidad para perfeccionar el
proceso. Como forma, se las tacha y se anota la solución a continuación.
Respecto a las combinaciones, podría ser que:
 Una contingencia se evite parcialmente y entonces también sea residual.
Como forma, no se tacha, se anota la solución parcial y la palabra residual
al lado. Es una forma de mitigación. Por supuesto, la solución parcial se
alcanza a realizar en dos semanas.
 Una contingencia se evite en su mayor parte (en dos semanas) y entonces
quede como baja prioridad. Como forma, no se tacha, se anota la solución
y baja prioridad al lado.
 Una contingencia se pueda evitar en el futuro con una solución que de-
mora más de dos semanas. Entonces la contingencia sigue siendo residual
y la solución futura se anota en la lista de oportunidades de mejora futura.
En este caso es necesario elaborar el plan de contingencia porque la con-
tingencia todavía existe y la solución es solamente una posibilidad futura.
Entre otras posibilidades.
Contingencias de baja prioridad

También se indica aquellas que tienen baja prioridad, significa alguna com-
binación de bajo impacto y escasa ocurrencia. Le llamamos efecto caída de
meteorito, porque aun cuando es real que un meteorito puede caer en el lugar
donde usted está, normalmente no es parte de sus preocupaciones dada la baja
probabilidad. Las contingencias de baja prioridad simplemente quedan ano-
tadas como parte de la trazabilidad pero no se hace nada con ellas.
176 Juan Bravo C.
El análisis de baja prioridad se logra solamente como consenso del equipo de

modelación. No aplican aquí las formalidades del análisis de riesgos, lo cual
trataremos en las prácticas de la excelencia operacional.
Contingencias residuales con plan de contingencia

La tercera categoría son las contingencias residuales, para éstas es necesario
elaborar un plan de contingencia, el cual, si el manejo de la excepción tiene
cierta complejidad, también puede llevar su propio flujograma de información
(sin mezclar con el curso normal).
Las contingencias residuales con su plan de contingencia luego se llevan al
procedimiento (copiar y pegar).
Si una contingencia afecta a varias actividades, se elabora para cada actividad
el plan de contingencia. Esto porque la contingencia impacta de manera dife-
rente según el contexto.
Modelos visuales corregidos

Se requiere presentar los modelos visuales corregidos, mapa de nivel II o con-
tenedor correspondiente, flujograma de información y listas de tareas.
Fruto de los perfeccionamientos realizados lo más probable es que haya cam-
bios a nivel del flujograma de información o de las listas de tareas. Aunque
puede suceder que los cambios no afecten esta representación porque se refe-
rían, por ejemplo, a aspectos físicos del proceso, a competencias de las per-
sonas o el efecto está en otros procesos.
Si no hay cambios en la representación, de todas formas se incluyen los mo-
delos, por completitud, con una nota de “sin cambios”.
Oportunidades de mejora futuras

Se trata de todas las acciones propuestas que por su envergadura, tiempo,
costo, momento o lo que sea, no se pudieron resolver durante la modelación
(dos semanas). Se trata de oportunidades que serán revisadas durante la exce-
lencia operacional.
Las oportunidades de mejora futura se pueden clasificar en cuatro categorías:
 Las que vienen desde las preguntas de facilitación.
 Las que vienen desde el análisis de contingencias.
 Otras que simplemente surgen durante la modelación desde los mis-
mos participantes o desde otras personas que cooperan en el proceso.
 Las contingencias residuales, las cuales pasan a ser automáticamente
oportunidades de mejora.
8. Escribir el procedimiento
Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un
ejemplo trágico de una sorpresa predecible. La mala
noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son
vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si
usted es como la mayoría de los ejecutivos,
probablemente podría mencionar al menos una crisis o
un desastre potencial al que no se ha prestado la
suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores
clientes está con problemas financieros y una fábrica en
el exterior puede ser un objetivo terrorista. [La falta de
anticipación] Se explica por tres tipos de barreras:
psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los
ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas
barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para
reducirlas substancialmente.
Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los
desastres que usted debió anticipar (p 58).
El objetivo de la práctica es escribir el procedimiento con el detalle y el nivel

de profundidad convenido, aspectos que pueden variar según el grado de
avance en la descripción de procesos y el nivel de madurez de la organización
en la gestión de sus procesos.
El patrón para elaborar procedimientos que veremos tiene dos orígenes, el
primero es el continuado estudio de mejores prácticas y el segundo las expe-
riencias en muchas organizaciones. En ambos, que provienen de lo que efec-
tivamente funciona, la característica principal es la simplicidad. Lo opuesto
son procedimientos complicados que llegan a ser un obstáculo para el hacer
correcto, algunas certificaciones caen en esto, se aprecia cuando al preguntar
por el procedimiento a las personas que realizan el hacer, señalan a los espe-
cialistas en la certificación en lugar de mostrarlo como propio.
El procedimiento que veremos se concentra en detallar el hacer, dejando para
la excelencia operacional todos aquellos aspectos que tienen que ver con otros
apoyos de gestión, como riesgos, indicadores, certificación, etc. Por su im-
portancia, estos aspectos se tratan en la excelencia operacional, no en la mo-
delación, la cual es una condición de entrada para todos ellos.
Entonces, un procedimiento es la descripción detallada de un proceso. Está
bien, aunque es necesario precisar que en el caso de los procesos complejos
esta descripción se realiza por cada etapa. Digámoslo de otra forma: un pro-
cedimiento se elabora por cada flujograma de información, sea de un proceso
178 Juan Bravo C.
simple o de una etapa de un proceso complejo. Por supuesto, cuando se trata

de un proceso complejo los procedimientos por cada etapa deberían estar en
una sola carpeta que ayude a dar continuidad.
Siendo un esfuerzo importante, el procedimiento sólo se elabora cuando el
proceso ha sido perfeccionado. De lo contrario, se corre el riesgo de docu-
mentar el “así se ha hecho siempre”. Algunas implementaciones de normas
de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o por-
que en el fondo no importaba tener un buen proceso, interesaba sólo la certi-
ficación por algún motivo externo a hacer bien las cosas (obligación, marke-
ting, etc.). No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego la organi-
zación pierde credibilidad85.
Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el
procedimiento, con la única excepción de la descripción detallada de cada FI.
La elaboración del procedimiento consiste en reunir toda la información
acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organiza-
ción.
El hito de término es la publicación del procedimiento aprobado, luego viene
la implantación.
Algunas recomendaciones para la elaboración del procedimiento:
 Describa en forma iterativa mediante borradores sucesivos.
 Cada vez que la descripción de una tarea tenga más de unas 15 a 20 líneas,
es muy posible que requiera un instructivo, así se evita tener un procedi-
miento muy extenso.
 Cuidar la claridad de la redacción, por ejemplo, evitando los párrafos ex-
tensos y los ilativos para describir una actividad.
También considerar que:
 Se puede enriquecer la descripción de los procedimientos mediante los
talleres de mejora participativa de procesos (ver práctica Mejorar).
 Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que
incluyen a personas, información, registros de datos, servicios y elemen-
tos físicos.
85
En algunas organizaciones, pocas, con alto nivel de madurez en la gestión de procesos,
cuando la presentación de otra empresa, un proveedor por ejemplo, comienza por las certifi-
caciones de calidad con que cuentan, esto les parece sospechoso de que hacen las cosas mal
y lo pretenden cubrir con ese efecto de marketing. Entonces tienen especial cuidado con ese
proveedor.
Un comentario personal, vengo preguntando desde hace más de quince años por la veracidad
de las variadas certificaciones en múltiples talleres (más de 2000 organizaciones a la fecha)
y el resultado coincide con algunos estudios. Son reales solo en el 8% de los casos, el otro
92% es por cumplimiento.
 Se requiere llevar un control de versiones por cada procedimiento.

 En el caso de describir una etapa de un proceso complejo debe hacerse
mención al proceso completo para insertar y relacionar (la descripción
general del proceso está asociada al mapa de procesos).
 Los registros (evidencias del proceso necesarias para la trazabilidad, tales
como: formularios emitidos o firmados, marcas en listas de chequeo, etc.)
son inherentes al procedimiento, nada debería sobrar ni faltar porque el
procedimiento se elabora sobre un FI perfeccionado. De esta forma, no es
necesario señalar en forma especial cuales elementos del procedimiento
son o no registros, todos lo son.
Otros aspectos relacionados, tales como indicadores, estándares de cumpli-
miento, riesgo operacional y verificaciones de calidad, normalmente están
coordinados globalmente desde las respectivas áreas de apoyo y es preferible
aplicar después, en la excelencia operacional, con la facilitación de las corres-
pondientes áreas de apoyo de gestión, sin mezclar con el procedimiento por
la mayor complejidad que introducen. Eso sí, las definiciones que ahí se ha-
gan pueden ser anexos del procedimiento.
En www.evolucion.cl se puede descargar el ejemplo de un procedimiento.
Contenido del procedimiento

El contenido propuesto es el siguiente:
CARÁTULA
 Nombre del procedimiento. El mismo nombre de la etapa (en este caso en
la siguiente línea va el nombre del proceso) o proceso simple en el mapa
de procesos.
 Fecha de la versión actual y anterior. Para efectos de trazabilidad.
 Firmas de conformidad. Aprobado por el dueño del proceso desde el
punto de vista de contenido, por quien lo revisó desde el punto de vista
metodológico (quien “armó” el documento a partir de la información pro-
porcionada) y por los ejecutivos donde sucede la acción del proceso (pue-
den ser varias firmas en otra fila más abajo).
Nota: es preferible no dar un número al procedimiento, sin embargo, si fuera
indispensable por alguna normativa, use un simple correlativo, jamás un có-
digo compuesto. El correlativo le indicará además cuantos procedimientos
tiene en la organización.
180 Juan Bravo C.
I. Lista de quienes cooperaron en la elaboración del procedimiento

Sin repetir a quienes aparecen en las firmas de conformidad, se incluye a todas
las personas que participaron de una u otra forma en la elaboración del docu-
mento (como los créditos a personas al final de una película).
II. Modelos visuales

Muestra los modelos perfeccionados.
 Ubicación en el mapa de procesos. Señala visualmente dónde está ubi-
cado el FI en el mapa de procesos. Cuando es un proceso de apoyo es
necesario incluir el contenedor.
Nota: cuando se trata de un proceso complejo, recordar que en el glosario
del mapa de procesos se incluyó la información general. En algunos casos
se puede repetir aquí la descripción del proceso.
 FI con sus listas de tareas. Son las listas de tareas corregidas gracias al
perfeccionamiento.
III. Información general

Es la información que permite comprender el significado del FI como un todo:
 Evento activador. Indicar qué acción activa el FI y en qué condiciones se
produce.
 Objetivo. Es el objetivo de la etapa o proceso simple que se está descri-
biendo. ¿Para qué existe? ¿Cuáles son los entregables principales? Seña-
lar en forma precisa quien es el destinatario del FI y qué recibe. Puede ser
un usuario interno.
 Dueño. Es alguien con suficiente autoridad como para modificar el diseño
del proceso y monitorearlo. Es el dueño de la etapa o proceso simple que
se está describiendo.
IV. Roles participantes

Son los roles que participan en el FI con una breve descripción. Cuando hay
participantes externos también van en una columna: proveedor, cliente, etc.,
en este caso se puede anotar sólo el nombre del área o de la empresa, si se
conocen los roles, mejor incluirlos. Cuando el rol es un Comité. Entonces se
detalla aquí por quienes está compuesto.
Si se tiene una base de roles para toda la organización (deseable) entonces
simplemente se copia o se incluye un link a esa base para cada rol.
Nota: sólo se trata de aclarar quién es el rol. No es la responsabilidad que
tiene o lo que hace en el FI, lo cual es confuso. Lo que hace va en la descrip-
ción del flujo y es lo mismo que la responsabilidad. Recuerde que esto debe
ser simple.
En la práctica Representar procesos, secciones: ¿Qué es un flujograma de

información? y Componentes del flujograma de información, se profundizó
al respecto.
V. Glosario
Se aclaran las siglas de uso habitual en el proceso y de los documentos. Tam-
bién los términos específicos usados en el proceso.
VI. Descripción del flujo

Se describen las actividades del FI detallando cada tarea. En las dos primeras
columnas va el título de la actividad (qué) y el rol que la realiza (quién).
En la tercera columna va el detalle de tareas. Se verifica que coincida con la
lista de tareas incluida en los modelos visuales, es una continuación de la frase
que comienza en la lista de tareas. Para la fluidez de la descripción, evite los
ilativos tales como: luego, seguidamente, a continuación, etc.
No es necesario detallar lo que se realiza en una aplicación computacional,
porque para eso está el manual de usuario, es suficiente con el link.
La primera tarea de la actividad aclara el evento activador de la misma.
No es necesario numerar las actividades porque siempre son pocas y la guía
es el flujograma de información.
Las tareas se numeran porque pueden ser muchas en una actividad.
Parte de la descripción es señalar la interacción con etapas del mismo proceso
u otros procesos internos o externos. Solo se indica la interacción, lo que se
envía y/o recibe, sin entrar al detalle porque cada etapa o proceso referenciada
tendrá su propio procedimiento.
VII. Contingencias
Se describen situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluyendo las
recomendaciones o el imperativo de cómo proceder, se le llama plan de con-
tingencia.
Son contingencias residuales porque las contingencias que se podían evitar
de manera simple ya no existen. Generalmente las soluciones implicaron
cambios en la modelación preliminar.
Recuérdese que lo importante es que el proceso sea seguro, donde todas las
contingencias básicas y de simple resolución deberían haber sido analizadas
y evitadas durante el perfeccionamiento del proceso. Es lo natural en la mo-
delación participativa.
Normalmente esta parte del procedimiento se copia desde el perfecciona-
miento del proceso (práctica Perfeccionar el proceso).
182 Juan Bravo C.
VIII. Tecnologías de apoyo

Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Se
hace referencia a un manual de usuario.
¿Y si los manuales no existen o son muy antiguos? Deben elaborarse en el
área de informática junto con usuarios.
IX. Instructivos
Los instructivos se refieren a todo documento interno o externo que norme u
oriente el proceso. Pueden ser normas, protocolos, circulares, reglamentos,
leyes, etc.
En el caso de leyes no se referencia la ley en bruto sino el instructivo que
indica específicamente como nos afecta en nuestro caso.
Se elaboran instructivos para detallar tareas especialmente complejas, como
el armado de un equipo electrónico, o aspectos muy específicos, tal como las
reglas de un cálculo complejo. También aquello que es genérico, tal como un
protocolo de relacionamiento con el destinatario de la misión.
Se incluyen en la forma de referencias (links).
X. Registros
Son formularios, informes y conjuntos de datos. Se hace referencias (links) a
ellos para conocer sus reglas de llenado, formato, forma de almacenamiento,
impresión y destrucción, entre otros aspectos relevantes.
En el caso de archivo y destrucción de documentos normalmente se trata de
un instructivo que detalla: tipo de documento, responsable del archivo, mo-
dalidad de almacenamiento, tiempo que se archiva (por ejemplo, 6 años) y
acción a realizar al término del período.
Los conjuntos de datos o archivos son planillas y otros archivos manuales o
computacionales diferentes a los que se encuentran detallados en los manua-
les de usuario de las aplicaciones que se usan en el FI.
XI. Historial de revisiones

Se incluye una tabla con el historial de las versiones del procedimiento. Esen-
cialmente, se indica que cambió respecto a la versión anterior.
9. Implantar el procedimiento
Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de
hacer algo y que nadie se lo pida, o creer que uno puede
hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo.
Así, el notable atleta decide entrenarse durante dos años
para las olimpíadas, no porque vaya a obtener un
beneficio económico sino porque necesita poner a prueba
sus condiciones en el más alto nivel de competición. La
frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso
contrato pero debe permanecer en el banco, así como la
del empleado que recibe un excelente sueldo aunque no
tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano
trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su
existencia.
Harold S. Kushner en Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu
vida (p. 166).
El objetivo de la práctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efec-

tivamente lo que se hace en la organización. En parte tiene que ver con lo que
plantea Kushner, porque una gran parte del sentido de la vida es hacer las
cosas bien.
Siguiendo la definición de la RAE, implantar es “establecer y poner en ejecu-
ción doctrinas nuevas, instituciones, prácticas o costumbres”. Es una defini-
ción amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto
es adecuada para esta práctica orientada a lograr que las cosas sucedan, en
este caso llevando el procedimiento a la realidad.
Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se apro-
pien del mismo, estén comprometidos y motivados para la acción.
¿Por qué una práctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en
este sentido, las fallas en llevar un nuevo procedimiento a la realidad provo-
can que éste no funcione correctamente o simplemente no se aplique, situa-
ción que ocurre con más frecuencia de lo que debería.
La carencia metodológica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento
lleva incluso a absurdos de este tipo:
 Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe comen-
zar a usarse desde tal fecha.
 Se convoca a una reunión general y se dicta una charla de un par de
horas acerca del nuevo procedimiento, dándolo por incorporado.
184 Juan Bravo C.
 A través de la línea jerárquica se envía el nuevo procedimiento, advir-

tiendo que quienes no lo apliquen serán despedidos (la forma más clá-
sica e inútil de pretender algo).
 Se deja la información del procedimiento disponible en la intranet
junto con un cursillo que todos deben aprobar.
Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de or-
ganizaciones se extrañan porque las cosas no funcionan y se alarman por las
grandes pérdidas de hacer las cosas mal y tratan de eludir su responsabilidad
culpando a otros.
Además y también por increíble que parezca, muchos directivos consideran
que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la
realidad, así, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditoría o pueden
lograr una certificación simulando la realidad, donde incluso se prepara a los
participantes del proceso en lo que deben decir cuando se realicen las audito-
rías para la certificación.86
La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio y siempre cui-
dando la participación, en lugar de la ineficiente imposición jerárquica87.
También asociado a la implantación del procedimiento es necesario conside-
rar procesos relacionados para:
 Actualizar procedimientos.
 Administrar los registros de cada proceso. Saber cuándo eliminar un do-
cumento, donde archivar, etc.
Debemos tener un procedimiento para implantar procedimientos, un ejemplo
se presenta en www.evolucion.cl.
Apoyo de la estrategia
Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento está claramente ali-
neado con las declaraciones estratégicas como una forma de lograr el apoyo
86
A veces he tenido que esperar a alguien del equipo directivo que estaba aprendiendo la
política de calidad debido a una auditoría. Yo pensaba, ¿no se supone que la política de cali-
dad está elaborada por la dirección y que deben llevarla en su ADN?...
87
En su bien documentado libro acerca del cambio: David y Goliat, Gladwell explica (p.
230): “Llega un punto en el que una bien intencionada aplicación del orden y la autoridad
produce efectos contraproducentes. Inspeccionar la primera casa en Lower Falls [un barrio
católico en Irlanda del Norte] tenía sentido. Registrar de arriba abajo el barrio completo sólo
sirvió para empeorar las cosas. A mediados de los años setenta no había hogar católico en Ir-
landa del Norte que no hubiera sido inspeccionado, de media, dos veces”. La tesis de Glad-
well, bien fundamentada, es que la imposición jerárquica termina empeorando las cosas, lo
que en Irlanda comenzó como casos aislados de violencia creció hasta convertirse en una
guerra civil causada por el uso excesivo del poder.
de la jerarquía. Lo cual permite resolver una cuestión vital: garantizar la dis-

ponibilidad de recursos para hacer bien la implantación.
Ya hemos visto en las prácticas anteriores lo vital de alinear la gestión de los
procesos con la estrategia de la organización. Por lo tanto, si se ha llegado
hasta esta práctica podemos suponer que está claro el apoyo desde la estrate-
gia. Sabiendo que puede ser un supuesto generoso, se realizan los siguientes
comentarios.
Lo primero, convenir en que el esfuerzo de un Llanero solitario no es muy
productivo. El apoyo de la estrategia garantiza la objetividad. Implantar el
procedimiento no es un capricho de alguien, es parte del plan global de la
organización y debe realizarse.
Si las declaraciones de la estrategia son ambiguas en el contexto del proceso,
el sucedáneo es lograr el apoyo de la dirección señalando con claridad el be-
neficio neto, si no se logra es porque el nuevo procedimiento no es relevante
y conviene cancelar el proyecto.
Supongamos que un ejecutivo de mando medio se hizo cargo recientemente
del ámbito relacionado con el nuevo procedimiento y está interesado en que
se practique. Si el apoyo de la estrategia no es claro, debe convencer a sus
superiores con argumentos contundentes, siempre cuantificados y en la forma
de un beneficio neto. Si el cambio a lograr es realmente relevante, no tendrá
problemas, sino, tal vez el ejecutivo no supo transmitir la contribución.
Certificar la competencia en el procedimiento

Certificar la competencia debe ser el destino deseable de la formación de to-
dos los roles participantes en el procedimiento.
No se trata de una certificación general, sino que es específica para las acti-
vidades que realiza el colaborador dentro del procedimiento. No le entrega-
mos un diploma de “bodeguero”, sino que certificamos que es competente,
por ejemplo, para:
 Recibir productos de proveedores.
 Entregar productos de devolución a proveedores.
 Entregar productos a clientes.
 Recibir productos de devolución de clientes.
 Entregar productos por traspaso a otras tiendas.
 Recibir productos por traspaso desde otras tiendas.
 Tomar el inventario de productos en bodega.
Cada competencia se refiere a las actividades que el bodeguero realiza en
procesos propios de la organización, documentados en procedimientos de una
versión precisa.
186 Juan Bravo C.
Desarrollar esta sección en la forma de preguntas resultó más didáctico:
¿Cómo se llega a certificar la competencia?

Con una combinación de formación personalizada y apoyo de alguna forma
de plataforma tecnológica de ayuda en el aprendizaje.
Con diferentes instrumentos de evaluación, tales como verificar la calidad de
lo que produce y observar si cumple el procedimiento. En todos los casos con
medios objetivos de comprobación y conocidos por el trabajador. Nunca su-
jeto a la arbitrariedad de un evaluador que sólo usa su criterio.
La suma de la formación en el procedimiento y la evaluación permiten certi-
ficar la competencia de la persona en el procedimiento.
No es diferente a realizar una buena inducción88 de un nuevo colaborador.
¿A qué se refiere con formación de la persona?

A una forma de entrenamiento que aplique los aprendizajes de la gestión por
competencias, donde realmente se desarrollen habilidades, conocimientos y
actitudes en el proceso. Es vital que los participantes relacionen la modelación
visual con la experiencia en la ejecución. Además, si participaron antes en la
modelación y en el perfeccionamiento del proceso, una buena parte de este
camino ya está logrado.
¿Quién realiza el entrenamiento?

Generalmente es una combinación de roles donde el más relevante es la jefa-
tura directa del colaborador apoyada por un facilitador.
También coopera el equipo de trabajo ya preparado en el procedimiento en
crear ambiente para las personas que están en preparación, porque esto es
válido también para la inducción.
También coopera el dueño del proceso y el área de procesos, principalmente
en asegurarse que el entrenamiento se realiza siguiendo el método definido.
Otro apoyo más especializado es desde el área de capacitación en los aspectos
técnicos formativos.
88
En algunas organizaciones no realizan la inducción de nuevos integrantes en los procesos
en que trabajarán, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad y
errores evitables que cometerá la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa pér-
dida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta líquida
por dos, ver Datos para cuantificar en la práctica Rediseñar).
¿Cómo realizar una buena evaluación?

La evaluación tradicional provoca temor en las personas y conduce al bloqueo
mental y físico, con serias consecuencias para la implantación del procedi-
miento. Algunas formas amistosas de evaluación son:
 Pruebas con alternativas y otras formas fáciles de responder.
 Entrevistas personalizadas en un ambiente adecuado.
 Observación directa del trabajo de la persona.
 Simulación del hacer real mediante juegos o apoyo de sistemas.
Se trata de medir habilidades, conocimientos y actitudes.
¿La certificación es en todo el procedimiento?

No, la certificación es específica para las actividades del rol del participante.
En todo caso, considera una preparación en todo el procedimiento en términos
generales para lograr la visión de procesos.
¿En qué consiste certificar la competencia?

La certificación de la competencia queda registrada en un documento formal
que se entrega al participante en una ceremonia oficial. Así lo realiza, por
ejemplo, un gran resort que se postula a ser uno de los más grandes de Amé-
rica Latina donde, por ejemplo, se certifica que las mucamas son competentes
para asear el baño de las habitaciones, asear la habitación o hacer la cama
según el estilo propio de ese resort.
También en una empresa eléctrica de Chile certifican a nuevos empleados en
las actividades de cara al cliente.
En las Fuerzas Armadas se usa la Certificación de Puesto Operacional (CPO)
en los aspectos técnicos y específicos de las labores que se realizan.
¿Cómo se beneficia la organización y el colaborador?

En el caso de la organización es muy claro, tener procesos que funcionen le
ayudará en su productividad y en los demás beneficios presentados en el in-
troducción a este libro.
En el caso del colaborador, le ayudamos a mejorar su empleabilidad, lo cual
a su vez le permite disfrutar de rentas de mercado dentro de la misma o en
otras organizaciones. Seguramente en la organización que lo certificó no que-
rrán que se vaya, por lo tanto se preocuparán de mejorar también otros aspec-
tos de su calidad de vida laboral.
188 Juan Bravo C.
Relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales

La relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales incluso
es tema de investigación por el importante impacto que produce. Así fue con
la tesis doctoral89 de Marcelo Vilches Robert, quien plantea (p. 309): “Efecti-
vamente se pueden desarrollar metodologías concurrentes de modelamiento
de procesos y competencias laborales, que utilicen elementos de ambas filo-
sofías de gestión y las unan sinérgica y simbióticamente en pro de lograr me-
jores aplicaciones en las organizaciones. Desarrollando artefactos y metodo-
logías que permitan trabajar variables que hasta ahora podrían aparecer disí-
miles pero que bajo una mirada analítica se pueden descubrir los elementos
comunes entre ambas. Una última conclusión de la presente tesis es que la
aplicación de los elementos del modelo definido es deseable por ejecutivos y
profesionales de las organizaciones, validando de esta forma el desarrollo y
aplicación de una metodología como la declarada”.
Se refiere a la metodología aplicada, entre otras organizaciones, en una gran
empresa petrolera internacional que denomina ELDP, donde a partir de la
modelación de procesos se obtuvo el detalle de competencias de los partici-
pantes, expresadas en conocimientos, habilidades y actitudes. Dice Marcelo
(p. 301): “La ELDP identificó 538 tareas o competencias técnicas laborales
utilizando las metodologías y modelos especificados en la presente tesis. La
ELDP decidió elaborar un conjunto de normas de competencias técnicas prio-
ritarias para tres procesos que los ejecutivos de la empresa consideraron cla-
ves, los cuales fueron: gestión de almacenaje de productos derivados de pe-
tróleo: 49 competencias, gestión de llenado de envases: 23 competencias y
gestión de calidad técnica: 42 competencias”.
Luego expone un patrón de cómo documentar la competencia expresada en
conocimientos, habilidades y actitudes.
Método para implantar el procedimiento

El método para implantar el procedimiento no nace en esta práctica sino que
debería venir sucediendo desde la incorporación de procesos en la organiza-
ción, con la modelación visual, la participación de las personas y los demás
aspectos de las prácticas anteriores.
Aunque es necesario considerar en ésta una serie de acciones específicas:
 El apoyo de la alta dirección para implantar el procedimiento.
 La disposición de los ejecutivos donde se verá afectado el hacer.
 La sensibilización y preparación de los mismos participantes.
89
No puedo dejar de mencionar que tuve el privilegio de dirigir su tesis, denominada Mode-
lación concurrente de procesos y competencias laborales (diciembre de 2014).
El trabajo activo del dueño del proceso en la implantación. Además, se deben

tener métodos para:
 Aprobar el nuevo proceso.
 Dejar disponible el proceso para la organización.
 Comunicar el procedimiento a la organización.
 Actualizar la modelación visual.
 Hacer seguimiento del proceso.
 Revisar periódicamente el proceso.
Estructura para la implantación

¿Quién es el responsable de la implantación? ¿El área de procesos, el dueño
de proceso, la alta dirección, los ejecutivos de las áreas afectadas, un encar-
gado de gestión del cambio? Este aspecto debe ser resuelto, aunque recono-
ciendo la responsabilidad general del dueño del proceso.
Una buena idea ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para centrarse
en la implantación, dando énfasis a la sensibilización para el cambio. Podría
ser un encargado de gestión del cambio. También aplican los temas de infra-
estructura: salas adecuadas para el entrenamiento y elementos físicos para la
simulación del trabajo cuando corresponda.
Tecnología para la implantación

Existe un apoyo tecnológico genérico que normalmente todas las organiza-
ciones ya poseen, como es disponer de una Intranet donde estén disponibles
los procedimientos. Lo nuevo es apoyar la búsqueda con algún producto sim-
ple de administración documental.
Además, para facilitar la incorporación del conocimiento es conveniente con-
tar con alguna forma de ayuda para el entrenamiento en la plataforma compu-
tacional. También otras tecnologías, tales como videos, redes sociales, etc.
Una buena idea es filmar un piloto con la ejecución correcta del proceso y
luego usarlo como parte del entrenamiento. En algunas experiencias el video
se detiene, presenta preguntas al trabajador y luego continúa.
190 Juan Bravo C.
Los autores de un estudio sobre diferencias de

rendimiento de los empleados descubrieron que, en los
empleos complejos (abogados, médicos y cartógrafos,
por ejemplo), el 1 por ciento de los trabajadores
generaban una producción 2,27 veces mayor que la
media. En trabajos de complejidad moderada (mecánicos
y tasadores de los daños en bienes asegurados, por
ejemplo), los de mayor rendimiento producían 1,85 veces
más que el empleado medio
Thomas Davenport en Capital humano (p. 88).
192 Juan Bravo C.
Visión general de la excelencia operacional

Una vez que se conoce un conjunto de procesos gracias a la modelación, es-
tamos en condiciones de aplicar una serie de prácticas que agrupamos bajo el
nombre de excelencia operacional, tal como se observa en la figura P3-1:
10. Analizar acciones
11. Crear la estrategia
12. Aplicar mejora continua
13. Controlar con indicadores
14. Rediseñar
Figura P3-1. Prácticas de la excelencia operacional
Las prácticas son (la numeración comienza en diez porque ya vimos las nueve
prácticas anteriores):
10. Analizar acciones, donde se priorizan los procesos según las definiciones
estratégicas y se deciden acciones sobre ellos: gestionar riesgos, forma de
controlar, estudios de tiempos, de costos, etc.
11. Crear la estrategia, para crear, aplicar y controlar un plan estratégico en la
organización. Este es un punto central para la excelencia operacional por-
que es indispensable el insumo de la estrategia. Es una práctica especial
porque se presenta el detalle de los procesos debido a que normalmente
las organizaciones carecen de un plan estratégico formal y completo.
12. Aplicar mejora continua, labor coordinada por un área de mejora continua
o por el área de gestión de procesos.
13. Controlar con indicadores, para asegurarnos que el rendimiento del pro-
ceso se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Se trata de gestión
de indicadores y su relación con la mejora continua.
14. Rediseñar, para superar una gran brecha en el rendimiento del proceso
aplicando un método cercano a la gestión de proyectos pero orientado al
cambio grande en los procesos.
194 Juan Bravo C.
BancoEstado es considerado en Chile un centro de excelencia en la gestión

de procesos. Han realizado un salto importante desde sus comienzos en 1998,
logrando amplios avances en los últimos años (más detalle acerca de este caso
en el libro Rediseño de procesos).
A 2017 declaran logros significativos en tener procesos estabilizados, con
avances en la aplicación de:
 Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos niveles.
 Procedimientos estandarizados para documentar los procesos.
 Responsables de procesos definidos y gestionando.
 Administradores funcionales de aplicativos definidos y gestionando.
 Responsables de aplicativos definidos a cargo de la mantención.
 Herramientas de monitoreo - paneles de control.
 Planes de estabilización o mejoras.
 Alineamiento con la estrategia.
 Alianzas con otras áreas de la organización.
 Modelo de gobierno o dirección.
 Metodología integral de procesos.
Se aprecia mucho énfasis en la integración con la estrategia, comenzando por
reflejar en los procesos la misión del banco: “existimos para que cualquier
chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse”.
BancoEstado aplica la siguiente secuencia para gestionar sus procesos:
 Selección de procesos críticos.
 Representación de procesos.
 Madurez del proceso.
 Instalación y mantención de prácticas.
 Diseño, rediseño de procesos.
 Diseño de Indicadores de procesos, con su estándar y criterio de acep-
tación.
Por ejemplo, cada año dentro del proceso de planificación estratégica en Ban-
coEstado se realiza la selección de los procesos críticos que se deben gestio-
nar para que apalanquen los objetivos estratégicos definidos, siempre mante-
niendo los focos y el equilibrio entre la promesa al cliente, riesgo operacional
y eficiencia.
Los flujogramas con la representación de procesos están siendo fundamenta-
les para comprender el proceso, su alcance y su resultado.
Uno de los aspectos donde más avance han logrado es en el monitoreo de
indicadores, le llaman instalar las prácticas de monitoreo. A comienzos de
2017 tienen más de 100 procesos gestionados. Emplean un sistema de semá-
foros y en una sola lámina presentan varios indicadores: de actividad (volú-

menes de operaciones), de calidad (tasas de error, reprocesos, etc.), de riesgo
operacional y de productividad.
Conocimiento internalizado para la excelencia operacional

Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo conocen
bien el proceso para trabajar en cualquiera de las prácticas de la excelencia
operacional. Es indispensable que “recorran” el proceso, conversen con los
participantes y jefaturas, aprecien la llegada de los insumos y la satisfacción
de los destinatarios, entre otras percepciones propias de la realidad de un pro-
ceso. Un manual no es conocimiento internalizado, es sólo una guía, tal como
pueden serlo los registros del proceso.
El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas.
Por ejemplo, en una organización se nos solicitó cooperar en la modelación y
mejora de procesos. El primer día, el gerente nos entregó un informe de 300
páginas acerca de ese proceso. Nos dijo: “gracias a este informe ya tienen
hecha la mitad del trabajo”. Se trataba de un trabajo de consultoría realizado
dos años atrás, redactado en difícil, con diagramas de flujo en lugar de flujo-
gramas de información y sin actualización. Tuvimos que repetir la modela-
ción para contrastar y conocer el proceso en la práctica. Además, nuestra pro-
pia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes.
En conclusión, el informe sólo nos hizo perder tiempo y aprendimos que una
clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y
que eso sólo ocurre en nuestro cerebro gracias a la observación directa y a la
participación de los involucrados.
Tres insumos para la excelencia operacional

Para comenzar a trabajar en la excelencia operacional se requieren varios in-
sumos, estos tres son especialmente relevantes: la estrategia de la organiza-
ción, la modelación de un número significativo de procesos y saber quién es
el dueño de cada proceso.
1. La estrategia de la organización
La estrategia de la organización es la guía para su actuar y se expresa en la
forma de un plan estratégico, tal como veremos en la práctica 11. El plan tiene
atributos como estos: formal, vigente, conocido y aplicado, tiene su base en
el destinatario de la misión y considera a las demás partes interesadas.
La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían las
acciones para priorizar procesos. Por ejemplo, directrices respecto al área de
abastecimientos, tal como tener o no bodegas propias o acerca de la calidad,
196 Juan Bravo C.
prevención y responsabilidad social. También es la guía principal para la ges-

tión de riesgos y definir indicadores. Nos permite alinear intereses.
¿Y si no existe un plan estratégico en la organización? Será necesario procurar
tenerlo cuanto antes.
2. La modelación de procesos
Se requiere el mapa de procesos y la modelación visual participativa. Así es
posible conocer cada proceso y discriminar entre características asociadas a
factores de decisión para dar prioridad o intervenir.
3. Tener claro quién es el dueño de los procesos

Tal como quedó definido en la modelación, debe estar claro quién es el dueño
de los procesos porque es una función vital para la excelencia operacional.
10. Analizar acciones

La excelencia operacional puede reducir los costos,
mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y
gestación. Pero, sin la visión y la guía de la estrategia, es
probable que las mejoras operacionales no alcancen
para que la empresa disfrute del éxito sustentable.
Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).
El objetivo de esta práctica es priorizar tanto los procesos como las acciones
a realizar sobre ellos, todo según criterios objetivos identificados desde la es-
trategia de la organización y desde el conocimiento operacional de los proce-
sos. Es una forma de gestión estratégica de procesos para coordinar acciones
y no repetir esfuerzos, como cuando se elaboran modelos por separado para
efectos de riesgos, indicadores, calidad y así sucesivamente.
Es importante la actualización frecuente del plan como simple consecuencia
del dinamismo de la organización y del medio donde se desenvuelve.
En la Constructora Iwins (caso detallado en el libro Productividad) la planea-
ción estratégica efectivamente pasó a guiar las acciones de la organización.
En paralelo con la formulación del plan estratégico se trabajó en el mapa de
procesos porque se consideró insumo vital para definir la estrategia.
La constructora mantiene en ejecución unas diez obras mayores en promedio,
principalmente edificios para viviendas. La planta permanente es de unos 300
trabajadores y llegan con facilidad a más de 6.000 integrantes con las perso-
nas que se contratan específicamente para trabajar en cada obra.
Un importante aprendizaje fue relacionar los objetivos de cambio en los pro-
cesos con la estrategia. Algunos beneficios logrados: tener una visión de con-
junto de todos los procesos de la organización, enlazar con el trabajo en ges-
tión de calidad, indicadores y riesgos, reducir costos en partes específicas de
los procesos y enlazar con la mejora y el rediseño.
Otro aspecto del trabajo de planeación fue conocer las necesidades de los
clientes y detectar el valor que se les agrega. En particular este aspecto per-
mitió priorizar el trabajo en procesos y definir brechas para a su vez crear el
catálogo de proyectos.
No sólo se trabaja a nivel de cambio grande, sino también en el cambio pe-
queño a través de un programa de mejora continua. Especial énfasis ha tenido
actuar de inmediato en las obras frente a cualquier tipo de evento, buscando
las causas, priorizando y actuando sobre la causa mayor. Todo esto coordi-
nado por la gerencia de calidad y los profesionales de procesos, pero realizado
por los encargados de las obras.
198 Juan Bravo C.
Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto

Una clave del éxito en la gestión de procesos y de proyectos es priorizar. Se
priorizan los síntomas de mayor impacto, los problemas más relevantes, las
soluciones más adecuadas, los requerimientos más críticos, los procesos que
agregan más valor al destinatario de la misión y consideran las restricciones
de las demás partes interesadas, los indicadores principales y mucho más. Ya
aprendimos que pocas causas explican la mayor cantidad de los efectos.
Priorizar no es una elección, es una necesidad,90 que además de mejorar el
rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir el estrés. Lo opuesto es el pro-
yecto extenso que pretende resolver todo. Existen varias técnicas para priori-
zar, una de ellas es la ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto.
Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien
planteó su conocida ley de los pocos críticos, el cual dice: “en cualquier con-
junto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales”.
90
Tal como Napoleón Bonaparte decía a su valet: vístame lento que estoy apurado, el movi-
miento Slow enfatiza hacer las cosas a la velocidad justa y poner la atención en un objetivo
a la vez. El artículo El movimiento “Slow” rescata los beneficios de no vivir apurado (El
Mercurio, 25 de junio de 2011, A12) presenta una entrevista a Carl Honore, autor del best
seller Elogio de la lentitud, donde éste señala: “Slow es una filosofía de vida que significa
hacer las cosas a la velocidad justa, darle a cada cosa el tiempo justo, la energía y atención
que merece. En vez de actuar lo más rápido posible, significa hacer-lo todo con calma. Pero
no quiere decir hacer todo lento, sino que hay que elegir los momentos para ir rápido”. Con-
tinua con la importancia de priori-zar: “Hay que rechazar esa tiranía cultural que nos empuja
a hacerlo todo. Es mejor priorizar, elegir las cosas más importantes y dejar caer el resto. Sólo
así se puede poner intención, cariño y tiempo a lo más importante”.
Leo Babauta, en su libro: El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en
los negocios como en la vida (2008), sólo incluye dos capítulos: 1) identificar lo esencial y
2) eliminar todo el resto.
John Kotter es profesor de la Universidad de Harvard y autor de gran influencia en el medio
gerencial. En su libro El sentido de urgencia apunta al hacer pronto y oportuno, a la acción
comprometida, al progreso justificado. Apela a nuestra emocionalidad para concretar en corto
tiempo acciones vitales para la organización. El sentido de urgencia ayuda a derribar obs-
táculos y permite obtener mejores y más prontos resultados.
Explica que sólo es factible de lograr por líderes, porque es necesario ganarse la mente y el
corazón de las personas si queremos que se pongan en camino. Además, un verdadero líder
cuidará que el sentido de urgencia sea real, compartido y no manipulador. Dice (p. xii): “Lo
opuesto a la urgencia no es sólo la autocomplacencia sino un falso o equivocado sentido de
urgencia… puede ser vigorosamente activa, pero lo que la mueve es la ansiedad, el en-fado,
la frustración y no la determinación centrada en ganar”. Agrega (p. 9): “Un verdadero sentido
de urgencia es una fuerza altamente positiva y centrada… rara vez hace que se corra a atender
lo trivial”.
Es lo que demuestran los estudios, la atención no puede estar más que en un tema a la vez si
queremos hacer las cosas bien. En mi libro Liderazgo profundizo al respecto, aprendiendo de
autores como Gladwell, Friedman, Kotter y otros.
Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego “aplique Pareto”. Pro-
bablemente la primera lista sea extensa y al priorizar descubrirá que los pocos
críticos podrían ser sólo dos, tal vez uno.
Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevan-
tes de cualquier ámbito, las soluciones más adecuadas, la agenda del día, la
forma cómo opera nuestra intuición, la lista de amigos o los requerimientos
computacionales en un proyecto de tecnología de información, todos tienen
pocos críticos y muchos triviales.
Las siguientes claves permiten aplicar correctamente el principio de Pareto:
1. Identificar el universo completo, significa conocer todos los elemen-
tos del conjunto, por ejemplo, la lista de amigos. Antes de iniciar el
análisis de criticidad es posible descartar algunos elementos poco sig-
nificativos o fuera de lugar.
2. Identificar los criterios para definir criticidad en el conjunto especí-
fico, por ejemplo, si el conjunto es el de los amigos, el criterio será
estar presentes en los momentos buenos y malos, que los vea, que haya
confianza, etc. Si el conjunto es requerimientos computacionales, el
criterio será el mayor impacto en resolver la necesidad de construir un
software. Si el conjunto es nuestro vestuario, el criterio será la fre-
cuencia de uso. Si el conjunto son las causas de un problema, el crite-
rio será el porcentaje de impacto de cada causa en el problema.
3. Definir el porcentaje de criticidad de cada elemento, con la mayor
objetividad posible. Habiendo determinado el universo, cada ele-
mento es evaluado y se le asigna un porcentaje de criticidad según los
criterios del punto anterior, la lista se ordena de mayor a menor. El
porcentaje de criticidad de cada elemento se obtiene por estadísticas,
entrevistas, análisis bibliográfico, panel de expertos (el más usado),
método Delphi (donde expertos priorizan en forma individual para no
verse influidos, utilizada en la prospección, por ejemplo) o por expe-
riencia, entre otras fuentes. Lo mejor es tener información objetiva o
las estimaciones grupales, dejando como última opción la experiencia
o estimación individual.
4. Obtener los pocos críticos significa decidir, con base en los criterios
identificados cuáles elementos serán declarados como críticos.
Es vital considerar que el porcentaje de pocos críticos de un conjunto depende
de los criterios que se empleen, no es el 20% que a veces se considera general.
Lo que sucede es que en los años cincuenta Joseph Juran (1904-2008) aplicó
estadística y obtuvo que, en promedio, los elementos críticos son 20% y tri-
viales un 80%, por eso la técnica se conoce también como 80-20, como nom-
bre, no como aplicación de un porcentaje. Según los criterios, tan válido es el
1% de los amigos como el 42% de causas de un problema.
200 Juan Bravo C.
Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto porque algunas

personas buscan, erróneamente, el 20% de elementos de un conjunto. Es un
grave error metodológico que conduce a conclusiones equívocas, lo correcto
es definir criterios particulares para cada conjunto y obtener los pocos críti-
cos, independiente de cuál sea el porcentaje.
Pareto extremo
En muchas experiencias necesitaremos aplicar Pareto extremo y obtener sólo
un elemento, el más crítico. Por ejemplo, cuando seleccionamos el indicador
más crítico en el rediseño de un proceso o la causa más relevante para un
efecto, causa que será resuelta rápidamente. El concepto de “Pareto extremo”
es una contribución de esta investigación, no es parte de la propuesta de Vil-
fredo Pareto ni de Joseph Juran. Implica valentía, porque nos comprometemos
sólo con lo más vital.
Priorizar procesos
Normalmente el trabajo de priorización es entre los procesos de apoyo. Los
de la misión son críticos por derecho propio, en todo caso, es necesario prio-
rizar las acciones a realizar sobre ellos. Dependiendo de ciertos objetivos que
se deseen lograr, puede existir más de una priorización.
Una forma de priorizar es la siguiente:
Identificar factores de decisión

Para priorizar se comienza por extraer criterios desde la estrategia de la orga-
nización y en particular desde los objetivos estratégicos, validándolos en un
equipo de trabajo donde está presente la dirección de la organización.
Por ejemplo, algunos factores de decisión pueden ser:
1. Contribución a los objetivos estratégicos.
2. Importancia en la generación de los productos más importantes de la
organización.
3. Avance previo (si el proceso está en un proyecto de cambio).
4. Nivel de riesgos del proceso para la organización.
5. Imagen frente a los destinarios de la misión.
6. Contribución a la calidad del servicio.
7. Influencia en otros procesos.
8. Necesidad de hacer evolucionar el proceso.
9. Aporte a la continuidad operacional.
10. Impacto en la excelencia operacional.
11. Relación con el clima organizacional.
12. Las transacciones son por grandes cifras de dinero.
Cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar priorida-
des, lo importante es que sean permanentes y actualizados. En la práctica Pla-
near la incorporación se incluye más detalle respecto a estos factores.
Asignar un peso a cada factor de decisión

Se trata de asignar una ponderación a cada factor de decisión, es una valora-
ción porcentual que indica su grado de influencia en la priorización. Los fac-
tores y sus ponderaciones deberían ser estándares en la organización, admi-
nistrados por el área de procesos.
Veamos el ejemplo de la figura 10-1.
Factor de decisión Palabra clave Ponderación

Contribución a los objetivos estratégicos Contribución 40 %
Avance previo Avance 20 %
Importancia en la generación de productos clave Productos 15 %
Nivel de riesgo del proceso Riesgo 15 %
Imagen frente a clientes Imagen 10 %
TOTAL 100 %
Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación
Seleccionar los procesos críticos

Ahora el objetivo es seleccionar un pequeño grupo de procesos críticos. Esta
selección surge de asignar una nota a cada proceso por cada factor de deci-
sión, tal como se aprecia en la figura 10.2 para un grupo de procesos del ám-
bito de las personas.
Cada proceso se evaluó con nota de 1 a 5 en cada factor de decisión (1 es baja
prioridad y 5 es alta prioridad).
Siendo una lista extensa, es necesario agrupar por algún concepto, en este
caso los ámbitos de los contenedores de los procesos de apoyo.
Se obtiene una lista ordenada de procesos según la prioridad de acuerdo a esta
evaluación técnica realizada según el método Panel de expertos91.
Faltaría la decisión de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes
y optar por otro orden. Por ejemplo, mantener la armonía entre los procesos
seleccionados, así, puede ser conveniente seleccionar un proceso con nota
baja pero que está relacionado con otro con nota alta.
91
El panel fue conformado por cinco personas con amplia experiencia en los procesos espe-
cíficos. Los expertos fueron rotando según el contenedor en que se estaba trabajando. Siem-
pre participó el dueño de los procesos y los analistas de procesos actuaron como facilitadores.
202 Juan Bravo C.
Procesos Factores de decisión

Ámbito: personas Contribución Avance Productos Riesgo Imagen Nota final
(.4) (.2) (.15) (.15) (.1)
Contratar 5 4 2 4 2 3.9
Desvincular 4 3 4 2 2 3.3
Capacitar 5 2 1 3 2 3.2
Pagar rentas 3 1 2 5 4 2.9
Gestionar créditos 1 2 1 1 2 1.3
Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos
Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada proceso, la cual

surge de la siguiente fórmula general:
NF (Nota final del proceso) =  nf x pf (nota del factor x peso del factor)
Por ejemplo, para Contratar:
NF = 5 x 0.4 + 4 x 0.2 + 2 x 0.15 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 = 3.9
¿Cuántos procesos seleccionar?

Depende, una regla podría ser según el recurso tiempo de analistas y dueños
de procesos, por ejemplo, elegir el número de procesos que se pueden trabajar
en un mes/analista para completar un ciclo de desarrollo en ese período.
Luego, para realizar las acciones sobre los procesos es posible tener grupos
paralelos de trabajo, si así fuera, debe mantenerse un nivel de centralización
para coordinar.
Priorizar acciones en la excelencia operacional

Luego los dueños de procesos, en equipo con los encargados de las áreas fun-
cionales y de apoyo de gestión (calidad, riesgos, planificación, etc.), deciden
el camino a seguir con los procesos seleccionados. No todos los procesos re-
quieren las mismas acciones, en algunos el énfasis estará en el control, en
otros en los riesgos o en la mejora continua. En muchos casos no se contará
con la información suficiente y será necesario realizar estudios de alineación
estratégica, de tiempos, costos, cargas de trabajo y otros.
En el caso de los procesos que no fueron seleccionados, la decisión implícita
es perfeccionar la modelación y al menos realizar mejora continua.
Tal como se aprecia en la figura 10-3, desde la priorización de procesos y
desde la toma de conciencia y el conocimiento que aportó la modelación vi-
sual participativa se pueden planear acciones sobre los procesos.
Es un trabajo en equipo, esto evita repetir el esfuerzo de modelación para

efectos de cada acción sobre los procesos, así como coordinar las diferentes
acciones que se realizarán sobre cuáles procesos, por ejemplo, ejecutar el plan
de auditoría en conjunto con las prioridades de la gestión de riesgos.
Son ocho categorías, por supuesto, no es una lista exhaustiva, sin duda hay
muchas otras acciones sobre los procesos. Revisemos cada una de éstas.
Acciones sobre procesos modelados
Alineamiento estratégico Acciones genéricas

Desde la
Modelación Visual Participativa
Mapa de procesos Flujograma de información
FI 4: Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar
Responsabilidad social Estudios

Comercializar Comprar Vender
2. Nacional 4. Reponer 5. Entrega tienda
1. Proyectar Atender
3. Internacional 6. A domicilio NV
ventas
Fabricar muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender Recaudar
Procesos de apoyo OE
Recursos
CP2 Preparar
Finanzas Transportes Contratos Marketing Soporte R. Social Logística despacho GD3
CP1’ GD2 GDs
Cobranza Servicios Relaciones
Activos Contabilidad Legal
básicos públicas GD4 GD1
CP1’
Entregar
Gestión
NV GD4
OE
Calidad Proyectos Control Mejora continua Certificación Cambio
GD3’
Riesgos Procesos Planificación Investigación Contraloría GD3’s
GD2’ CUADRAR
Personas GD1’
Talentos Pagos Eventos Dotación

Ingreso y
egreso
Beneficios Convenios Desempeño
Clima
Laboral
Glosario Ficha por
del MP cada FI
Listas de tareas Recaudar

(Cajero) Linhogar
Partes interesadas Atender

(Vendedor)
1.
2.
3.
Recibir al cliente a solicitud
Ofrecer opciones de la venta
Emitir nota de venta (NV)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Saludar al cliente
Confirmar NV con el cliente
Ingresar la NV al sistema
Recibir el monto a pagar
Registrar según medio de pago
Solicitar al cliente firmar CP1
Procedimiento
Etapa Despachar en la tienda
Controlar procesos
4. Confirmar con el cliente 7. Entregar al cliente OE y CP2 Proceso Comercializar
5. Entregar al cajero 8. Archiva NV y CP1 firmado
Entregar
Instructivos
(Despachador)
Preparar despacho (Documento no oficial)
(Administrativo) 1. Tomar las GDs Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013

Versión anterior -
2. Buscar el producto Firmas de conformidad
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida Aprobado por Dueño Revisión apoyo Revisado por
del proceso metodológico
2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto Eugenio Pizarro Loreto García Néstor Paredes
Gerente de Sucursales Facilitadora de
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente procesos
Jefe de Bodega
Gestión de riesgos Certificación y observancia
© Juan Bravo Carrasco, www.evolucion.cl
Figura 10-3. Acciones sobre procesos modelados
Alineamiento estratégico
El alineamiento estratégico se refiere a una serie de acciones sobre los proce-
sos que se relacionan directamente con la estrategia de la organización. En
primer lugar Crear la estrategia, tema de la práctica 11.
Una vez que la estrategia existe, bien elaborada y difundida, se emplea para
definir acciones como las siguientes:
 Asegurar que los procesos efectivamente están alineados con la estra-
tegia. Sino hacer las correcciones del caso o eventualmente eliminar
o externalizar procesos.
 Especificar juegos de indicadores para aplicar a conjuntos de proce-
sos, tanto para monitorear como para lograr objetivos de cambio. Son
indicadores de rendimiento en cuanto a productos, eficiencia, calidad,
riesgo operacional y otros.
 Identificar procesos para comparar con otras organizaciones, no nece-
sariamente del mismo rubro.
 Detectar los procesos críticos.
204 Juan Bravo C.
Acciones genéricas
Se refiere a las prácticas detalladas en este libro: gestionar el cambio, mode-
lación visual participativa, crear la estrategia, aplicar mejora continua, con-
trolar y rediseñar.
Destacar que la modelación es la forma de capitalizar el aprendizaje y trans-
formar el conocimiento en un activo de la organización.
Se puede agregar lo que se refiere a la gestión del conocimiento en procesos,
aplicando en el método las lecciones aprendidas y reforzando las competen-
cias de las personas y la difusión del aprendizaje.
Responsabilidad social
Por responsabilidad social92 entendemos comportamiento ético, base de cual-
quier cambio en la organización.
Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y también en la inteligencia y
el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos
convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia tam-
bién en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la información).
Veremos que a principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba
repartir los beneficios de la mayor productividad en tres partes equitativas: la
empresa, el trabajador y la comunidad, por eso es también precursor de la
responsabilidad social.
Aplicando la responsabilidad social en la gestión de procesos

Es vital aplicar responsabilidad social en la gestión de procesos. Una forma
simple es verla como una técnica de gestión que ayudará a tener proyectos
que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es
una faceta de responsabilidad social.
Otras facetas de la responsabilidad social en la gestión de procesos son:
 Evitar desvincular por motivo del cambio93.
 Bien común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servi-
cio previo al cambio.
92
Con responsabilidad social fue el subtítulo de las primeras dos ediciones de este libro,
tema tan amplio que se desarrolla en mi libro Responsabilidad social.
El detalle del tema de responsabilidad social lo puede ver en mi libro del mismo título y un
resumen en el texto Gestión del cambio, capítulo 13.
93
Si los motivos son otros, tales como robos de productos o de tiempo, mal trato entre em-
pleados o cualquier forma de acoso, entonces el despido debe ser inmediato, porque sería una
irresponsabilidad mantener en la organización a esa clase de personas.
 Evitar la irresponsabilidad social, tal como la improductividad, el trato

poco respetuoso y mucho más.
 Evitar la improvisación en los cambios.
 Hacernos responsables a todo nivel, el aspecto social no le compete
solo a la dirección de la empresa, sino que a todos.
 Asegurar el beneficio neto social.
 Compensar cuando la irresponsabilidad social de una organización
afecta a alguien.
Costo social de procesos ineficientes

Permítaseme un ejemplo personal acerca de renovar mi licencia de conducir
en una municipalidad (o ayuntamiento).
Fui tres veces, en la primera visita esperé en una desordenada fila sólo para
solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a
que estaba citado a una hora determinada. Sin embargo, allá descubrí que ha-
bían citado a 25 personas a la misma hora. La fila se ordenó por orden de
llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo
otros tiempos de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo es-
pera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos.
El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de tras-
lado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y
media, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras munici-
palidades el tiempo de este trámite no excede la media hora.
Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad
correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió
que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un
tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia
que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían
con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un
proceso ineficiente. No es casualidad que en las municipalidades donde lo
hacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza.
¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son
24 dólares en promedio por hora (6 dólares por hora es la renta líquida pro-
medio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces
más en promedio).
¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir94 hacer las cosas mal?
Siete millones de dólares al año (42.000 personas al año realizan trámites si-
milares x 24 dólares x 7 horas = US$ 7.056.000).
94
Recuerde que se decide por acción o por omisión.
206 Juan Bravo C.
Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos

en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de
más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicu-
lar. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia
por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo
US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio.
Por lo tanto, el costo social es de US$ 8 millones por año.
Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es
otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese mu-
nicipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año.
Estudios
Se refiere a estudios o análisis de diversos tipos sobre los procesos: costos,
riesgos, auditoría, cargas de trabajo, funciones por cargo y muchos otros.
También una forma de estudio es buscar sinergias y relacionar los apoyos de
gestión: gestión de riesgos, control de gestión, auditoría, planificación, ges-
tión de procesos, gestión del cambio, gestión de la calidad, etc.
Otro tipo de estudio es emplear los flujogramas de información de un ámbito,
para obtener como subproducto las funciones de cada cargo desde las activi-
dades de ese mismo cargo en diferentes procesos, lo cual también ayudará
para dimensionamiento de cargas de trabajo.
Partes interesadas
Determinar las necesidades específicas de todas las partes interesadas, ya sean
los destinatarios de la misión, proveedores, trabajadores, comunidad, accio-
nistas y otras. En el caso de los destinarios de la misión son requerimientos
que es necesario atender. En el caso de las demás partes interesadas son res-
tricciones que deben cumplirse.
Desde este análisis surgirán nuevos procesos o la mejora de los existentes.
Controlar procesos
El control de procesos se puede realizar de variadas formas, veamos algunas:
 Indicadores y estándares de cumplimiento: es una forma conocida aunque
compleja, por lo mismo, le destinamos la práctica número 13.
 Nivel de riesgo: si la gestión de riesgos en la organización es real, el nivel
de riesgo de un proceso es una forma de control, lo veremos en la siguiente
sección.
Además de otras formas que veremos en esta sección: control de calidad, au-
tocontrol y análisis de madurez del proceso. En todos los casos, la trazabilidad
mediante registros es fundamental.
Por otra parte, la combinación de formas del control es vital para asegurar la
continuidad operacional del proceso y para realizar mejora continua, porque
las desviaciones que se observen deberían servir en primer lugar para generar
acciones de cambio. Además, será posible estimar la confiabilidad de la eje-
cución de cada actividad del proceso.
Dependiendo de la criticidad del proceso puede aplicarse más de una forma
de control, en el extremo, todas las formas señaladas.
Control de calidad
Es la forma clásica de control, se verifica el producto al final de la cadena por
áreas distintas a quienes lo elaboraron, normalmente llamadas Control de ca-
lidad. Por ejemplo, en una organización con muchos proveedores, quienes
ejecutan el servicio que la empresa ofrece, se producían diferencias en los
pagos, así es que se decidió incorporar un control de calidad justo antes de
realizar el pago para verificar el monto del pago contra los respectivos docu-
mentos. También se decidió revisar el proceso.
A veces el control de calidad también toma la forma de revisión por los pares.
Autocontrol
Vimos acerca del autocontrol en el perfeccionamiento del proceso durante la
modelación, consiste en revisar las propias tareas, para lo cual emplea medios
de verificación y una lista de chequeo. El autocontrol agrega participación y
más compromiso, porque las mismas personas que participan en el proceso
descubren defectos y el reproceso disminuye.
Por ejemplo, en una empresa dedicada a producir software, los programado-
res construían un programa de computador y luego otra persona revisaba que
funcionara bien. Por supuesto, el costo era alto y las fallas también. Cuando
se aplicó autocontrol los mismos programadores debían revisar su propio có-
digo, para lo cual se les preparó en medios de comprobación y se les propor-
cionó las herramientas correspondientes. Se eliminó la revisión de código por
otra persona, por tanto no había alternativa a que entregaran un programa co-
rrecto. Funcionó bien, se ahorró tiempo y se disminuyeron costos. Los pro-
gramadores se sintieron mejor al realizar una labor completa.
208 Juan Bravo C.
Análisis de madurez del proceso

Consiste en una investigación que promueve un proceso bien definido, actua-
lizado, conocido, generado en forma participativa e internalizado por los par-
ticipantes. Se enfatiza buscar hechos, no culpables y generar cambios que
ayudarán a disponer de un proceso con alto nivel de madurez.
El método consta de las siguientes partes:
 Revisión desde el modelo integral del cambio, donde se investiga al
proceso desde los elementos de este modelo: estrategia, personas, pro-
cesos, estructura, tecnología.
 Nivel de cumplimiento de los procedimientos, donde se determina una
brecha que dará origen a diversas acciones de cambio.
 Satisfacción de los destinatarios de la misión, en la medida que los
mismos participen de una u otra forma en el proceso.
 Satisfacción de las demás partes interesadas, todas las partes que ten-
gan relación con el proceso.
 Plan de trabajo para aumentar el nivel de madurez del proceso, se con-
cluye en generar acciones de cambio mediante este plan.
Puede descargar la planilla con este método desde www.evolucion.cl, el cual
se incluye con un ejemplo de aplicación.
Gestión de riesgos
El objetivo de la gestión de riesgos95 es aumentar la seguridad de los procesos,
minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional.
La gestión de riesgos se nutre de la modelación visual, de la priorización y
evaluación de procesos lograda en las prácticas anteriores. El análisis co-
mienza a nivel de las tareas de cada actividad.
Un proceso de gestión de riesgos
La gestión de riesgos es un proceso de amplio alcance donde es posible iden-
tificar cuatro etapas:
 Planear: los riesgos se identifican, evalúan y se deciden acciones.
 Ejecutar: se realizan las acciones decididas en la planeación.
 Controlar: el riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.
 Retroalimentar: terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican
las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso.
95
Más al respecto en mi libro Gestión del cambio (2017).
Evaluación del riesgo

Una fórmula de evaluación del riesgo es: identificar un riesgo, determinar el
costo a través de estimar la pérdida en dinero si el riesgo se cumple y consi-
derar la probabilidad de ocurrencia de la pérdida, incluyendo en el porcentaje
el hecho de que el riesgo sea recurrente.
R=CxP
Formalmente, obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo si
ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P).
Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:
 Que entre un “virus” y destruya todo lo que tenemos. Si ocurriera, esti-
mamos la pérdida en US$ 3.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80%
en un año (en una simplificación suponemos que esto puede suceder una
vez en el año).
 Que falle el disco duro. Si ocurriera, la pérdida sería de US$ 3.200 (con-
siderando la reposición del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en
un año.
Veamos un resumen en la figura 10-4:
Riesgo Costo si ocurre Probabilidad de Magnitud del

(US$ ) pérdida (%) riesgo (US$)
Virus 3.000 80 2.400
Falla del disco duro 3.200 1 32
Figura 10-4. Ejemplo de matriz de riesgos
La magnitud del riesgo, o nivel de exposición, ofrece un límite en la inversión

para neutralizarlo. Por ejemplo, en el caso de los virus podemos gastar hasta
US$ 2.400 para neutralizar ese riesgo, aunque lo más probable es que gaste-
mos menos al tenerlo bajo control con una combinación de respaldos, antivi-
rus y control de acceso a lugares riesgosos.
En el caso de falla del disco duro, como la probabilidad es baja, la magnitud
del riesgo también lo es, tal vez solamente con respaldos periódicos es sufi-
ciente para neutralizar, lo cual es una solución de bajo costo. También es po-
sible que se decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro (co-
bertura) para administrar ese riesgo.
En una primera etapa es suficiente con una valoración cualitativa, por ejem-
plo, que un panel de expertos califique el costo del riesgo y la probabilidad
de ocurrencia en una escala de 1 a 5.
210 Juan Bravo C.
Planear cursos de acción con el riesgo evaluado

Normalmente se manejan cuatro cursos de acción:
 Aceptar, o dejarlo tal como está, porque estimamos que la pérdida poten-
cial es muy baja, el riesgo es demasiado pequeño o las posibles soluciones
son más caras.
 Traspasar, significa que cambiamos una incertidumbre por una certeza:
un costo fijo, un seguro o una cobertura. Por ejemplo, en caso de robos en
la oficina. Una importante rama en la gestión de riesgos son las cobertu-
ras, principalmente en la forma de seguros de todo tipo.
 Atenuar, lo cual se logra en el mediano y largo plazo principalmente con
esfuerzos de prevención que solucionan las causas de los riesgos.
 Evadir, significa evitar el riesgo no realizando la acción que lo provoca o
cambiándola radicalmente.
En www.evolucion.cl puede descargar una planilla con un método simple
para la evaluación de riesgos en procesos. Este método nace desde las contin-
gencias residuales incluidas en el procedimiento y desde los riesgos potencia-
les. Se aplica a nivel de cada tarea de una actividad. Se trata de una fórmula
simple para que efectivamente se aplique, a diferencia de las fórmulas actua-
les empleadas en organizaciones públicas y privadas, excesivamente comple-
jas y que llevan solo al cumplimiento (cumplo pero miento) en la gran mayo-
ría de los casos. Por supuesto, en las pocas organizaciones con mayor madu-
rez en la gestión de procesos se pueden incluir más columnas.
Un aspecto vital es que no tiene sentido la gestión de riesgos sino está susten-
tada en la modelación de los procesos.
Ya se mencionó a la empresa Saesa como un caso de éxito en la gestión de
procesos, lo interesante es que también lo es en la gestión de riesgos, los si-
guientes diálogos entre Gerardo Yoppi, Responsable de procesos, y el auditor
de una consultora ayudan a comprenderlo:
Dice Gerardo: El día de ayer [comienzos de 2017] ocurrió algo increíble.
Hace un tiempo se solicitó una auditoría de madurez en la gestión de riesgos
para las empresas del grupo, se contrató a una prestigiosa consultora interna-
cional para realizar esta tarea.
Su metodología consiste en evaluar 17 prácticas que se califican de 1 a 5. Dos
semanas antes se les proporcionó evidencia objetiva a la consultora. Entre los
documentos que envió el área de procesos se encuentran: procedimiento de
gestión de riesgos, mapa de procesos, matrices de riesgos y controles a nivel
de procesos, capacitaciones en materia de gestión de riesgos y procedimiento
de gestión de riesgos de proyectos. Además de los antecedentes que aportaron
otras áreas: organigrama, estructura de la función de gestión de riesgos y la
descripción de sus roles y responsabilidades, actas de directorio y mucho más.
Con toda esta información ellos analizaron y asignaron valor a cada una de
las prácticas. Luego, en la visita confirmaron la veracidad de lo enviado y se
nos dio la oportunidad de explicar y aportar otras evidencias, además, ocu-
rrieron interesantes conversaciones.96
Cerrando la auditoria se nos informa el resultado: 4,6, muy sobre la media de
Chile y de nuestra industria. Lo esperado era 3. Preguntamos a los auditores,
¿Qué vieron que contribuyó al buen resultado? Nos respondieron: entre otras
cosas a que construyeron en base a procesos.
Certificación y observancia
Lo importante en la certificación en normas de diferente tipo97 es respetar su
esencia. Se trata de certificar un proceso que ya existe en excelente funciona-
miento. En tal caso la certificación es solamente un trámite y está todo bien.
96
Relacionada con la práctica 5 (mapa de procesos):
– Auditor: ¿Cuántos mapas de procesos tienen?
– Procesos: ¿Cómo cuántos?, ¡solo uno como debe ser!
– Auditor: Es que en muchas empresas tienen tres: de riesgos, de sistemas y de procesos.
– Auditor: ¿Entiendo entonces que es corporativo y aprobado?
– Procesos: ¡Claro! (sorprendido por la obviedad).
Relacionada a la práctica 10 (analizar acciones y priorizar):
– Auditor: ¿Cómo priorizan los riesgos?
– Procesos: Según los procesos más críticos.
– Auditor: ¿Priorizan todos los procesos y habitualmente?
– Procesos: ¡Sí!
– Auditor: ¿Podemos verlo?
– Procesos: Se le explica en detalle.
– Auditor: Es similar a la que utilizamos nosotros.
Relacionada a la modelación visual participativa:
– Auditor: ¿Cómo garantizan que las personas entienden con claridad su responsabilidad
en los procesos y por ende sus riesgos?
– Procesos: ¡Porque la metodología es sabia! Los flujogramas de información son tan sim-
ples que con solo mirarlos se entienden, uno busca la columna de su cargo y sabe cuáles
actividades debe realizar y con quien interactúa, y como los riegos operacionales se determi-
nan a nivel de cada actividad, el entendimiento es potente.
Hay más diálogos increíbles por lo simple que resultó para nosotros responder y fue grato
ver las caras de aprobación de los auditores, todo gracias al método de gestión de procesos
¡obvio que hay mérito nuestro!, pero sin la metodología no lo habríamos logrado.
97
Por ejemplo, como estas: Normas ISO, HACCP (Hazard Analisis Control Critical Point
Análisis o Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control en la industria alimenticia),
CMM (Capability Maturity Model o Modelo de Capacidad y Madurez del software), OHSAS
(Occupational Health and Safety Assessment o Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad
Laboral), Medio Ambiente, Responsabilidad social y otras. Algunas de estas normas se agru-
pan a veces en un SIGC (Sistema Integrado de Gestión de la Calidad).
212 Juan Bravo C.
Es importante porque la gran mayoría de las certificaciones no cumple con

ese espíritu, más bien se compra una certificación con base en un proceso que
normalmente ni siquiera está modelado. Lo hacen por cumplimiento, ya sabe,
cumplo pero miento.
Este caso puede ayudar a comprender el espíritu de hacer primero las cosas
bien: una gran empresa transnacional, dedicada a servicios masivos, no tiene
sus procesos certificados, pero sí bien modelados y aplicados siguiendo los
métodos descritos en este texto. Cuando ellos se presentan a una licitación
incluyen el detalle de sus procesos y agregan algo así: puede visitarnos
cuando quiera, sin cita, alguien le atenderá y le mostrará en terreno que
cumplimos con los procesos. Lo mismo hemos aplicado en algunas organiza-
ciones más pequeñas. No están certificados pero adjuntan sus procesos y agre-
gan un mensaje parecido y lo cumplen. Si un cliente llega a visitarlos no tie-
nen que correr para aparentar, simplemente siguen en lo que estaban.
En este tipo de organizaciones cuando se relacionan con una empresa certifi-
cada, tienen especial cuidado porque les parece sospechoso de que lograron
la certificación para cubrir lo mal que hacen las cosas.
Ahora, si la certificación es una exigencia, entonces puede transformarla en
una oportunidad para hacer muy bien el proceso y después certificarlo. Y
puede agregar el mismo mensaje de estas organizaciones que han decidido
hacer las cosas bien, certificadas o no: venga a visitarnos cuando quiera.
Observancia
Observancia se refiere a acatar normas internas o externas, independiente de
una certificación. Se trata de cumplir con procesos que la misma organización
se ha dado y con normas externas a las cuales se ha adherido. En este caso el
seguimiento, los registros y la voluntad son especialmente relevantes.
11. Crear la estrategia

Como los problemas no permanecen resueltos y sus
soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema
para resolverlos requiere algo más que habilidad para
resolver problemas, también precisa habilidad para
mantener o controlar las soluciones que se han puesto en
práctica y habilidad para identificar los problemas
cuando o antes que se presenten. Además de estas
funciones, un sistema así debe ser capaz de proporcionar
la información que requiera la ejecución de esas
funciones.
Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).
Esta es la única práctica donde se aborda específicamente un conjunto de pro-

cesos, más allá de la gestión de procesos en general. El tema es cómo crear
la estrategia de la organización y el motivo radica en la importancia de contar
con una estrategia claramente definida y bien fundamentada,98 vital para la
excelencia operacional y para la toma de decisiones en general.
La evidencia indica que normalmente las organizaciones no cuentan con un
plan estratégico bien definido, actualizado, conocido, aplicado y controlado,
entre otras características. Por otra parte, la planeación estratégica es un
campo enorme con muchos excelentes autores y caminos a seguir. El camino
que se presenta aquí ha tenido buenos resultados y es uno de ellos.
Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses perso-
nales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia.
¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa?
¿A los proveedores? ¿A los destinatario de la misión? ¿A la comunidad y a
los demás actores sociales? Es que trabajar en productividad significa identi-
ficar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de nego-
ciación que realmente conduzca al bien común.
98
Es importante lo de estrategia bien fundamentada, a veces se le llama estrategia, errónea-
mente, a una serie de definiciones realizada por el equipo directivo en un encuentro de uno o
días en algún centro de eventos donde lo que surge, entre un buen vino y el pisco sour co-
rrespondiente, es del tipo yo creo, yo pienso o logrado por revelación de la energía universal
a ese grupo iluminado (es curioso que muchos ejecutivos toman acciones relevantes para la
organización sin ningún tipo de investigación).
214 Juan Bravo C.
En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados

se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos, autodisci-
plina, autonomía, trabajo en equipo y empoderamiento, entre otras acciones.
Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y con-
gruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los
intereses personales y comunes, las señales y los objetivos.
Alinear el interés particular con el interés general

A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol acerca de supeditar el interés
particular al general, en visión sistémica se trata de alinear el interés particu-
lar con el interés general. En el primer caso solamente hay mando y control,
en el segundo, participación.
Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión
de la empresa y dar señales de alineación. Por ejemplo, si el negocio de la
empresa es la fabricación de productos industriales, su conveniencia respecto
a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin
embargo, la conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén
en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias
descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen
de reparación. Se puede apreciar que ambos intereses se contraponen: a uno
le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos
equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantención fuera “obtener ingre-
sos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento”, tendríamos
las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva.
Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un
incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí
cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un
caso real. Supongamos que son cinco técnicos, que el sueldo de cada uno es
de US$ 1.000 y que el costo para la organización por máquinas que fallan es
de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los
técnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a
condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero,
si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada
hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organización
y a los técnicos les conviene tener las máquinas en buen estado de funciona-
miento.
Otro ejemplo: si uno toma por separado el área de producción de una empresa,
puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es realmente
conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad
de sacrificar sus márgenes, absorber costos altos de ventas o de administra-
ción ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la
demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libremente la

producción sin incrementar el costo por unidad producida.
Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos
superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses.
Gestión de procesos alineados con la estrategia

Es un imperativo que todos los procesos de la organización así como su ges-
tión estén alineados con la estrategia99 de la organización, desde los factores
de decisión para procesos críticos hasta los indicadores son insumos que pro-
vienen desde la estrategia.
Para lograrlo, la estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y
haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enri-
quecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia.
Por supuesto, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organiza-
ción y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. Dice
David Fischman (2009, p. 64): “La cultura existente crea caminos apisonados
o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pa-
sado. En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una
ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicial-
mente. De manera análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de
hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja
competitiva, difícilmente convencerá al resto, a menos que la alta dirección
compre la idea”.
Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el re-
diseño de procesos. Es un insumo indispensable.
El rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio,
con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos
intereses de los destinarios de la misión y a definir los cursos de acción para
atenderlos, al mismo tiempo que se considera a las demás partes interesadas.
Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos,
resultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con
el resto de la organización.
Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. Así avan-
zamos hacia la deseada productividad.
Los procesos de la estrategia

Se trata de gestionar un gran proyecto, por lo tanto, es necesario aplicar el
método de gestión de proyectos (ver libro Rediseño de procesos).
99
Alineados con la estrategia fue el subtítulo de la cuarta edición de este libro.
216 Juan Bravo C.
Seguimos los procesos de la estrategia del mapa de procesos: concebir la mi-

sión, desarrollar la estrategia, aplicar, controlar, reaccionar y actualizar.100
Veamos cada uno:
Concebir la misión
Se trata de definir cuál es la misión de la organización o, más preciso, las
necesidades que queremos satisfacer de personas u otras organizaciones a
quienes llamamos destinatarios de la misión. Una vez definido el qué y a
quién, debemos definir la situación actual y la meta. Dónde estamos y donde
queremos estar, la brecha, resultado de amplios estudios y reflexiones.
Tiene que ver con la focalización. La idea de la focalización101 es que, consi-
derando la creciente complejidad de los mercados, se trata de fortalecer aque-
llo que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio.
La división del trabajo es generadora de riqueza. Adam Smith lo dijo hace
más de doscientos años en su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las
naciones (p. 8): “No sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte,
sino que está dividida en varios ramos”, señalando en la misma frase dos as-
pectos clave: la focalización del trabajo de una organización y la división de
esa misión en puestos de trabajo especializados. El primero está en pleno
desarrollo y el segundo está siendo complementado con la integralidad del
trabajo. Sigue Adam Smith (p. 24): “Tan pronto como se hubo establecido la
división del trabajo, sólo una pequeña parte de las necesidades de cada hom-
bre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor. El hombre subviene
a la mayor parte de sus necesidades cambiando el remanente del producto de
su esfuerzo, en exceso de lo que consume, por otras porciones del producto
ajeno, que él necesita. El hombre vive así, gracias al cambio, convirtiéndose,
en cierto modo, en mercader y la sociedad misma prospera hasta ser lo que
realmente es, una sociedad comercial”.
La focalización de una organización tiene plena vigencia. La especialización
en partes de un proceso interno es lo que está en cuestionamiento, no para
eliminarla totalmente, sino para armonizarla con la integralidad del trabajo.
Es decir, el conocido refrán pastelero a tus pasteles, no es tan simple. Sigue
100
En www.evolucion.cl se puede apreciar el método y un caso en la empresa Linhogar.
101
En febrero de 2017 tuve el privilegio de ser invitado a conocer el capítulo de Viña del Mar
de la organización de referencias de negocios más grande del mundo (www.BNI.com), la cual
tiene más de 200.000 miembros en más de 7.600 grupos en 68 países. Conversando con mi
estimado amigo Gonzalo Barros, actual presidente de este capítulo que tiene poco más de 20
miembros, conveníamos en que aumenta la posibilidad de hacer negocios cuando uno se fo-
caliza, en forma natural surgieron muchos ejemplos al respecto. Incluso observamos que em-
presas muy grandes preferían hacer negocios con un proveedor pequeño pero focalizado.
siendo válido como focalización de una organización en un producto o de una

persona en un oficio (probablemente su concepción original) y también como
enfoque a procesos completos, pero ya no como ejecución de una tarea repe-
titiva realizada en un puesto de trabajo especializado al estilo de la película
Tiempos modernos del genial Charles Chaplin.
Por ejemplo, en lo que se refiere a focalización, la empresa dedicada a la pro-
ducción de automóviles puede adquirir muchas partes en el mercado, la em-
presa pública dedicada al transporte podría contratar el servicio de alimenta-
ción de las personas o la limpieza de las oficinas. Con esto, gana la empresa
y la comunidad, porque actividades laterales de una organización son centra-
les en otra (su foco), y realizadas con mayor eficiencia, mejor servicio y me-
nores costos, lográndose un aumento en la riqueza comunitaria al dejar fluir
la generación de valor.
Respecto al análisis de una eventual externalización, es interesante considerar
que no siempre se trata de empresas externas, pueden ser empresas relaciona-
das surgidas de un proceso de creación de filiales que dan servicio en un ám-
bito especializado, por ejemplo, un banco que crea filiales de informática,
cobranza, cajeros o de transporte de valores. Así reducimos el costo de opor-
tunidad, muy alto cuando destinamos tiempo y recursos a labores transferibles
(o externalizables), porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a
la misión. Esto es también responsabilidad social, porque tenemos que ser
capaces de administrar bien los bienes que tenemos a cargo.
El costo de oportunidad y la búsqueda de la diferenciación

La focalización está relacionada con el costo de oportunidad. Por ejemplo, si
una persona es hábil llevando la contabilidad de empresas y si además existe
demanda por el servicio, puede lograr, digamos, un ingreso de US$ 1.000 por
semana. Sin embargo, sólo obtiene la mitad porque destina medio día a labo-
res domésticas, entonces, deja de percibir ingresos por US$ 500 por semana
(suponiendo que no se queda en casa por agrado, para descartar una renuncia
voluntaria a ese dinero). La justificación es que ahorra US$ 100 al no contra-
tar apoyo de servicio doméstico. En su análisis costo beneficio, se puede ver
que su costo de oportunidad es de US$ 400 por semana (US$ 500 – 100).
Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una reco-
mendación, sin descartar de antemano ninguna posibilidad.
En esencia…
El punto es definir a qué nos queremos dedicar, donde también entra en juego
la intuición, la cual luego se valida con la investigación.
A veces se tratará solo de hacer ajustes en lo que hacemos, otras veces se
requiere un cambio más radical. Por ejemplo:
218 Juan Bravo C.
 En una imprenta el dueño tenía dos áreas, una de trabajos especiales y

delicados, como las memorias de empresas. La otra, lo habitual y de mu-
cho volumen: boletas, tarjetas, volantes, etc. Al hacer este análisis el
dueño resolvió vender la parte del trabajo voluminoso y quedarse solo con
los trabajos especiales. Es lo que le hacía sentido y le apasionaba.
 En una fábrica de confecciones, el dueño había comenzado como técnico
en máquinas de confección y luego derivó a tener una fábrica de confec-
ciones. Pero nunca estuvo de verdad contento y volvió a lo que le apasio-
naba, la parte técnica, donde no era solo reparación, él obtenía mayores
ingresos de sus inventos para dar más eficiencia a las máquinas o adicio-
narles alguna funcionalidad que resolvía un trabajo manual arduo.
También en el terreno personal, son muchas las personas que dejan buenos
trabajos para dedicarse a lo que les apasiona, ya sea manejar con Uber102 o
irse a Puerto Natales (sur de Chile) a trabajar como guía en las Torres del
Paine, tal vez sacrificando ingresos pero ganando felicidad.
Desarrollar la estrategia
Seguimos en este proceso el modelo de la figura 11-1.
1. Requisitos de entrada
Estrategia anterior - Principios
Personas Procesos Estructura Tecnología
2. Situación actual - Estudios
2.2. Situación interna 2.3. Procesos

2.1. Tendencias del entorno Diagnóstico siguiendo el modelo integral Determinar los procesos de valor
Estudios del entorno para ubicarse del cambio y estudios (problemas, desde la perspectiva de los
tiempos, costos, etc.) destinatarios de la misión
3. La estrategia
3.1. Definiciones estratégicas
Misión, visión, valores y principios institucionales, objetivos
estratégicos, directrices estratégicas funcionales y de procesos 3.3. Programas
para cerrar las brechas
3.2. Brechas entre la situación actual y la meta Encargados y plazos para
Priorizar los procesos: análisis interno, externo y procesos de valor proponer proyectos
Evaluar los procesos priorizados: actividades, tecnología, roles, etc.
Definir brechas: indicador, situación actual y meta
Figura 11-1. Modelo general respecto al desarrollo de la estrategia
102
Marca registrada de Uber Technologies Inc. (San Francisco, USA).
Consta de tres partes:

 Definir la estrategia. Es evaluar cómo llegar a la situación deseada. El
producto es el plan estratégico. En general las organizaciones siguen dos
tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre ellos): un camino
es creativo y puede llegar a transformar la organización, el otro es de op-
timización de lo que existe y se centra en la excelencia operacional.
 Modelar la solución. La solución planteada en el plan estratégico, así
como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado.
Surgen de aquí proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral del
cambio (la mesa) con sus elementos: enlace con la estrategia, personas,
procesos, estructura y tecnología.
 Diseñar en detalle. Cada proyecto concebido debe diseñarse en detalle
antes de llevarlo a la práctica, también se sigue el modelo integral del
cambio. Es una continuación de la etapa anterior, ahora con todo detalle.
Con el siguiente detalle:
Requisitos de entrada
 Estrategia anterior: aprendizajes estrategia anterior: aciertos, control,
impacto, etc. Principios: calidad, servicio, etc.
 Personas: formación, dotación, calidad de vida laboral, etc.
 Procesos: mapa de procesos, modelación, procedimientos.
 Estructura: organizacional y física.
 Tecnología: de apoyo a los procesos.
Situación actual
 Tendencias del entorno
Objetivo: conocer y ubicarse en el medio.
Método: estudios de entorno, analizar variables generales de la industria,
estudios comparativos a nivel de cifras, efectividad y recursos, entre otros.
 Situación interna
Objetivo: conocer de verdad la situación interna de la organización.
Método: diagnóstico siguiendo el modelo integral del cambio. Realizar
estudios: problemas, tiempos, costos, etc.
 Procesos
Objetivo: conocer los procesos de valor de la institución.
Método: Consultar a los destinatarios de la misión por el valor que le
agrega la institución (encuesta, focus groups, segmentación, etc.). Luego
analizar las respuestas para identificar los procesos de valor y ubicarlos
en el mapa de procesos de la institución. Ver en la práctica cinco (mapa
de procesos) la sección ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?
220 Juan Bravo C.
La estrategia
Definiciones estratégicas
Objetivo: lograr las grandes definiciones estratégicas.
Método: misión, visión, valores y principios institucionales. Objetivos es-
tratégicos, directrices estratégicas funcionales y de procesos. Se realiza
mediante talleres en acercamientos sucesivos.
Brechas entre la situación actual y la meta
Objetivo: determinar las brechas en los procesos críticos de la institución
como base para definir programas que aumenten productividad.
Método: priorizar procesos: análisis interno, externo y procesos de valor.
Evaluar cada proceso crítico (panel de expertos, autoridades, equipo de
profesionales) para:
 Determinar infraestructura, tecnología, roles y otra información.
 Definir la variable crítica (indicador).
 Estudiar el nivel de servicio a usuarios internos o externos.
 Definir la meta de la variable crítica.
 Plantear la brecha.
 Cuantificar la brecha. Nota: La brecha es la diferencia entre la situa-
ción actual y la meta de una variable crítica asociada a su vez a un
proceso crítico de la institución, por ejemplo:
- Tiempo promedio de respuesta a una llamada (hoy en x minutos,
meta xx minutos).
- Tiempo promedio por tipo de compras (hoy en x días, meta xx días).
- Nivel de cobertura (hoy en nivel x, meta en nivel xx).
Programas para cerrar las brechas
Objetivo: con base en las brechas detectadas en los procesos críticos de la
institución se definen programas para mitigarlas o resolverlas. Es la esen-
cia de la estrategia.
Método: según cada brecha, las autoridades de la institución asignan un
responsable para definir un programa de trabajo que la mitigue o resuelva.
Los respectivos responsables establecen un plan para trabajar en esa bre-
cha donde se definen plazos y recursos, el cual será parte del plan estraté-
gico de la institución. Como parte del plan se busca conocer las causas del
valor que la institución agrega a los destinatarios de la misión y así au-
mentarlo Luego, durante el período de vigencia del plan estratégico cada
programa se va desarrollando y aplicando según lo previsto con las debi-
das actualizaciones.
Aplicar
Es llevar a la realidad el diseño del plan, en tres etapas:
 Implementar. Cada proyecto del plan se aplica en carácter piloto. Es en la
realidad pero en un ámbito acotado que permite aprender. Por ejemplo, en
unas pocas sucursales de un banco o probar un curso capacitando primero
a un número seleccionado de personas.
 Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se imple-
menta en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas las per-
sonas que debían tomar el curso. Incluye lecciones aprendidas, transferir
recursos del proyecto, cambios físicos, pago de compensaciones y tras-
paso a la operación normal entre otros aspectos que se pueden apreciar en
detalle en el libro Rediseño de procesos.
 Asignar recursos para la ejecución. Se refiere a considerar los elementos
para la operación normal de la solución que ofreció el proyecto. Son re-
cursos y personas para la misma operación y para la mantención y mejora.
Controlar
En este caso el control opera principalmente en la forma de control de calidad
de los productos de cada proceso, de los resultados de cada proyecto y del
aseguramiento de la calidad, para lograr que se cumpla correctamente cada
proceso definido. También contempla el monitoreo de indicadores respecto a
los objetivos estratégicos y directrices funcionales.
En la figura 11-2 se incluye una propuesta de flujograma de información:
Proceso Controlar (de la estrategia)

MEDIO EQUIPO CONTROL EQUIPO EQUIPO DE ENCARGADOS
DE GESTIÓN DIRECTIVO PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
OBTENER DATOS
Evaluar
Verificar
avances
Decidir
acciones
COORDINAR
APLICACIÓN
Figura 11-2. Modelo general del proceso Controlar

222 Juan Bravo C.
Reaccionar
Se refiere a disponer de un proceso que permita reaccionar rápidamente frente
a oportunidades o amenazas del entorno. En la figura 11-3 se incluye una
propuesta de flujograma de información:
Proceso Reaccionar (de la estrategia)

MEDIO OBSERVADOR EQUIPO EQUIPO EQUIPO DE
DIRECTIVO INVESTIGADOR PLANIFICACIÓN
Detectar
Evaluar
Investigar
Decidir
acciones
ACTUALIZAR
PLAN
Figura 11-3. Modelo general del proceso Reaccionar
Actualizar
En la figura 11-4 se incluye una propuesta de flujograma de información para
el proceso actualizar.
Proceso Actualizar (de la estrategia)

MEDIO EQUIPO DE EQUIPO EQUIPO ENCARGADOS
PLANIFICACIÓN DIRECTIVO INVESTIGADOR DE PROYECTOS
Preparar
Evaluar
Verificar
avances
Decidir
cambios
ACTUALIZAR
PLAN
Figura 11-4. Modelo general del proceso Actualizar

Se refiere a actualizar la estrategia durante la aplicación de la misma, ya sea

por simple aprendizaje de cómo hacer mejor las cosas o por cambios en el
entorno, entre otras posibilidades. Es un efecto de retroalimentación que
aplica por partida doble: sobre el plan actual y sobre el siguiente ciclo de
planeación.
224 Juan Bravo C.
12. Aplicar mejora continua

Recordad el principio del jardín. Nosotros no hacemos
crecer las plantas. Lo más que podemos hacer es
proporcionar el ambiente adecuado y la presión
necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y
crecer.
James Hunter en La paradoja (p. 138).
El objetivo de la práctica es el cambio continuo sobre el proceso que se realiza

durante su vida útil, después de la modelación. Está dirigido por el dueño del
proceso, coordinado por un área de mejora continua o por el área de procesos
y cuenta con la participación de todos los actores del proceso.
Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el principio
de continuidad o la adaptación a las nuevas exigencias del medio. Es decir:
todo proceso debe estar en mejora continua.
De fondo está la disposición de cultivar la innovación, lo cual hoy es una
conducta de sobrevivencia, las organizaciones que no lo hacen están progre-
sivamente perdiendo terreno y eventualmente desaparecerán del mercado. La
principal acción para fomentar la innovación es cambiar la forma de actuar,
desde el paradigma reactivo al participativo. El paradigma participativo es la
forma humana y productiva de administrar la empresa, dando verdadera au-
tonomía a las personas que allí laboran, con educación, cumplimiento de los
compromisos y responsabilidad.
Buenos caminos para mejorar son Kaizen y Lean, interpretados como la filo-
sofía de cambio que plantean, porque para efectos concretos contamos con un
amplio abanico que técnicas que ambos comparten.
Filosofía Kaizen
Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiritual
y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia
de cómo se entiende generalmente en Occidente: “corregir lo malo” o sólo
hacer mejora, sin espíritu. En japonés Kai significa cambiar o enmendar, es
algo personal. Zen significa bondad, beneficio a los demás.
Entonces la palabra Kaizen significaría: ser mejor persona en beneficio de los
demás. Está bien, aunque todavía podemos mejorar la interpretación conside-
rando que se trata más bien de una forma de vida, más espiritual.
Kaizen es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el
foco del cambio en uno mismo. Es más que una técnica, es una forma de vida
que involucra a todos los integrantes de la empresa.
Lo que está detrás del Kaizen es la voluntad de cambiar. La filosofía tradicio-

nal japonesa dice: hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy. Este es el
espíritu de esta práctica, aportar métodos para ser mejores personas en bene-
ficio de los demás, o para tener una mejor organización en beneficio de los
destinarios de nuestra misión, al mismo tiempo que cumplimos las restriccio-
nes de las demás partes interesadas.
Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del
libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (p. 1): “No hay nada
que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado. Nues-
tro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la ad-
ministración. No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe
existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y
todo proceso. Kaizen es el reto permanente a los estándares. Pregúntese
cuándo fue la última vez que los estándares en curso fueron desafiados por su
administración. Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos y
debemos desearlo si queremos sobrevivir”.
En su particular estilo histriónico, Tom Peters recomienda a los vendedores
ser los mejores, sin embargo, sus palabras aplican a todos en la organización
(2004, p. 226): “Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. Quieres con-
seguir la venta. Tu competidor principal está hambriento y feroz. Sientes una
abrumadora tentación de reducir en unos cuantos días el plazo de entrega.
Una vocecita te dice dentro de ti: la fábrica lo resolverá. Bien, no escuche a
esa «vocecita». Toma esto como credo personal: ¡LOS VENDEDORES QUE
GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS!”
¿Qué significa ser una empresa Lean?

En el contexto de la mejora continua también aparece el concepto Lean. En
una entrevista en El Mercurio (Chile, 2012) se le pregunta a Masaaki Imai:
¿Qué significa ser una empresa Lean? Éste Responde: “Es una empresa es-
belta, donde se emplea una mínima cantidad de recursos para conseguir los
más altos resultados. Las empresas tradicionales se preocupan principalmente
de los resultados; las Lean se enfocan en el proceso y los buenos resultados
vendrán como consecuencia. Un elemento característico de éstas es que ven
a sus empleados como activos fijos, los activos más valiosos, entonces no
quieren despedir a nadie. En cambio, para las empresas tradicionales las per-
sonas son un costo; entonces cada vez que necesitan reducir sus costos despi-
den a alguien. Aplicando la filosofía Kaizen se llega a ser Lean”.
La idea central de Lean es la identificación y revisión del proceso completo
con miras a su optimización permanente de cara a todas las partes interesadas.
Habiendo conocido sus necesidades es posible diseñar una cadena bien inte-
grada que agregue valor en todas sus actividades.
226 Juan Bravo C.
Para llegar a ser Lean a través de la filosofía Kaizen es necesario aplicar téc-
nicas como las de esta práctica.
¿Qué viene después de la mejora continua?

La mejora continua está asociada al ciclo de vida del proceso y sólo se detiene
cuando éste ya no existe en su forma actual. El término de la mejora continua
puede ser porque el proceso se extinguió o porque fue rediseñado, en tal caso,
comienza un nuevo ciclo de vida.
Un proceso para realizar mejora continua

La mejora continua se puede plantear como un proceso, con actividades como
estas:
 Ingresar mejora en una plataforma computacional por un colaborador.
 Analizar en la plataforma por un analista para darle más valor.
 Aprobar por el dueño de proceso.
 Implantar por la jefatura funcional.
Luego la acción continúa en el proceso Actualizar procedimiento iniciado por
el analista de procesos. Se puede ver como flujograma de información en la
figura 12-1.
Labores como estas son parte del trabajo de todo profesional. Por lo tanto, se
recomienda no adentrarse en el terreno de los incentivos, aunque sí del reco-
nocimiento: cartas, diplomas, alguna asignación pequeña y pareja, etc.
Proceso Realizar mejora continua de procesos

ANALISTA DE DUEÑO DEL JEFATURA ANALISTA DE
COLABORADOR
MEJORA CONTINUA PROCESO FUNCIONAL PROCESOS
Ingresar
mejora
Analizar
PP Aprobar
Implantar
PP’
PP’’
ACTUALIZAR
PROCEDIMIENTO
PP: Plan de Proyecto www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco
Figura 12-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos

La mejora continua de procesos, para obtener productos y servicios flexibles,

adaptables, de buena calidad y económicos, es una meta deseable para cual-
quiera empresa. Incluso se habla de mejora continua de clase mundial. Nos
preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que rigen este proceso
en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras? Por ejemplo, en el ámbito
industrial Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar
los obstáculos, menos proveedores, lotes menores de piezas, fábricas enfoca-
das, programación según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas
pequeñas y menos transporte, informes, inspectores y existencias.103
A su vez Getz y Robinson señalan (2005, p. 53): “Un sistema de gestión de
ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza
formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la em-
presa”. Existen muchas formas de gestión de iniciativas, lo importante es apli-
car alguna.
Veamos dos ejemplos, en una universidad y en la empresa Ambrosoli. Luego
revisaremos una serie de técnicas que hemos aplicado con éxito.
Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad

Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales
de gestión de iniciativas en los que funcionarios de la Universidad aporten,
con el conocimiento, creatividad y experiencia que poseen, ideas, inquietu-
des, sugerencias y proyectos con valor agregado que puedan materializarse
en proyectos concretos a implementarse en las diferentes áreas de la Univer-
sidad.
El proyecto se realizó en 2008 en conjunto con Evolución, Centro de Estudios
Avanzados. Abarcó cerca de 100 funcionarios de áreas operativas, los que
participaron activamente en un taller para generación y estudio de iniciativas.
El proyecto contempló un proceso de gestión de iniciativas definido, un pro-
ceso de capacitación propuesto por Evolución y un software destinado a apo-
yar la administración de las iniciativas.
Permitió generar 450 iniciativas, de las cuales cerca de 50 se implementaron
efectivamente, con un VAN superior a US$ 100.000 (a 3 años con una tasa de
103
En su libro Manufactura de categoría mundial explica (p. 2-3): “La manufactura de clase
mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla.
La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero
de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me
dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, llegó a la conclusión de que era algo así como
el lema de los juegos olímpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latín es más rápido,
más alto, más fuerte”.
228 Juan Bravo C.
descuento de 10%, la inversión fue inferior a US$ 10.000). Además se gene-

raron talleres participativos con los encargados de las áreas operativas (man-
tención, construcción, electricidad, prevención de riesgos, servicios genera-
les, adquisiciones y seguridad) en los que se realizó un seguimiento constante
de las iniciativas capturadas.
Un aspecto importante fue reconocer a las personas por su colaboración y
participación. En este sentido se desarrollaron ceremonias de reconocimiento
públicas y formales, donde se les entregaba un diploma y un presente a todos
aquellos colaboradores que habían participado en ideas implementadas, inde-
pendiente de su magnitud.
Todo esto generó una inquietud dentro de la universidad, aumentando con
ello la motivación y participación. Existían ocasiones donde los mismos fun-
cionarios buscaban a los consultores para entregar ideas e investigaban por
ellos mismos mejores formas de hacer las cosas.
Se realizaron talleres con los participantes para enseñar técnicas de creativi-
dad y estudiar iniciativas. Las ideas presentadas se analizaban teniendo como
foco la generación de ahorros y beneficios para la organización.
Observamos que las iniciativas de las personas son el inicio de un cambio y
la base para la innovación. Es vital porque quienes realmente conocen los
problemas y sus posibles soluciones, son los que realizan diariamente las ta-
reas de la organización.
La estructura del taller es por medio del trabajo de grupos y se orienta princi-
palmente a ser aplicado y práctico.
Sus objetivos fueron:
 Generar iniciativas en base al mejoramiento de las diferentes áreas y la
innovación en la organización.
 Aprender un proceso de gestión de iniciativas que puede ser aplicado en
el estudio de diferentes proyectos y mejoras.
 Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas.
 Entender la clave de la comunicación, las emociones, el estudio profundo
de los problemas y las soluciones.
Algunos proyectos implementados:
1. Auto apagado de pantallas. Problema: los computadores de la universi-
dad permanecían siempre encendidos por lo que había consumo excesivo
de energía. Solución: Se instaló un sistema de “descanso de monitor” en
463 computadores. Se estima un ahorro anual de 23.000 Kwh.
2. Mejora en entrega de insumos. Problema: debido a los entregas de mu-
chos insumos en varios viajes, había riesgos de pérdida y errores. Solu-
ción: se compraron carros para transportar todos los insumos a la vez.
3. Caja de herramientas. Problema: descontento de estudiantes por no exis-

tir herramientas que les puedan prestar en algunas ocasiones. Solución: se
adquirieron seis cajas de herramientas que se dejan a cargo de auxiliares
para su uso y para préstamo a los estudiantes.
4. Personal de eventos. Problema: pérdidas de tiempo en los múltiples even-
tos que se realizan en la universidad producto de no tener gente preparada.
Solución: se realizó taller de entrenamiento en atención de eventos.
5. Traslado de correspondencia. Problema: pérdida de tiempo en todas las
áreas de la universidad por atrasos en el despacho de correspondencia.
Solución: se definieron rutas, horarios y protocolo de acuerdo a un plan.
6. Traslado de sillas. Problema: exceso de trabajo de auxiliares trasladando
sillas cuando había una actividad en una sala. Solución: ahora se estudia
cada vez la posibilidad de no retirar las sillas de las salas cuando no todas
se ocupan y se compran sillas fácilmente transportables.
Caso del CIDI de Ambrosoli104

El Centro Impulsor De Ideas, CIDI, es una organización dentro de la empresa
que abre la posibilidad de que los trabajadores del área técnica concreten sus
inquietudes en relación a ideas de mejoramiento.
Nació como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demos-
traban los trabajadores del área de producción y mantención. También fue
una manera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían
tenido éxito. Destaca aquí la participación voluntaria de sus miembros.
A juzgar por las cifras de su gestión, el Centro Impulsor de Ideas se consolidó
definitivamente en el año 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a
las inquietudes y sugerencias del personal. La labor creció a tal punto que se
requirió una atención dedicada, para no retrasar el análisis e implementación
de las ideas presentadas. Asumió esta función don Pedro Navarro, quien se-
ñala que los aportes de ideas siguen una línea ascendente y que han debido
hacer ajustes para poder procesarlas, por ejemplo, destinan reuniones a estu-
diar ideas de una misma área y realizan exposiciones educativas en días pre-
fijados. Además, todas las ideas llegan a la reunión semanal del CIDI con un
análisis previo.
Respecto a los incentivos, señala que se realiza una ceremonia de reconoci-
miento a fin de año. En este evento, las personas que hayan aportado ideas y
que estén implementadas, reciben una carta de agradecimiento de la gerencia,
un diploma y un bono por valor de unos US$ 100. Dice que es un estímulo
parejo para todos quienes hayan aportado.
104
Narrado en el libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (pp. 89 a 92 y 114).
230 Juan Bravo C.
El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empresa e incluso, a las

personas asociadas, tales como contratistas, proveedores y clientes. Dice que
una idea nunca se rechaza, sólo se analiza y queda pendiente. Por ejemplo,
la idea número 1, de 1994, proponía lanzar al mercado una caluga Toffee bi-
color, esta idea se realizó en 1998. Además, siempre se reconoce la autoría
de la idea a quien hizo la propuesta inicial, aunque la forma final de la solu-
ción sea radicalmente diferente a su idea original. En el fondo, dice Pedro
Navarro, cuando una persona lanza una idea, significa que detectó algo, un
problema o una oportunidad, eso es lo que se le reconoce.
Por ejemplo, la idea Nº100, bajo el nombre de “Luz de llamado”, fue aportada
por la trabajadora Ely Llanos, operadora de la máquina moldeadora de cho-
colates Nº 41, quien buscó solucionar un problema frecuente en la sala de
envolvedoras de chocolate: cada vez que era necesaria la presencia de un
maestro principal de moldeo, quienes están en la sala colindante, separada por
grandes ventanales de vidrio. Para llamar al maestro, se golpeaba la ventana,
pero como la zona de moldeo es ruidosa, la operación había que repetirla in-
sistentemente, con el consiguiente desperdicio de tiempo y en ocasiones pér-
dida de la paciencia y ruptura de vidrios. Ely Llanos propuso instalar una luz,
para que el maestro, al ver su llamado intermitente, se dirija al lugar reque-
rido. El CIDI, una vez analizada, estudiada y comprobada la factibilidad de
la idea, la ejecutó e implementó, instalando una baliza en todas las máquinas
moldeadoras.
Se demuestra —una vez más— aquella admirable verdad: las ideas más sim-
ples suelen prestar la mayor utilidad.
Talleres de mejora participativa de procesos

Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas
más eficaces para mejorar procesos. Son talleres donde los mismos partici-
pantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. Estos talleres
debieran programarse cuando el proceso se implementa, un promedio razo-
nable es cada tres meses por procedimiento. Ideal elaborar un programa anual.
Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en
equipo, también educa a quienes participan en la cadena de actividades que
se quiere revisar, ayuda en la modelación y en actualizar la documentación.
Generalmente un taller es dirigido por el dueño del proceso con la facilitación
de un analista del área de procesos. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí,
es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa
un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado).
En todo caso, el dueño del proceso aprueba finalmente las mejoras y las for-
maliza quien corresponda según la naturaleza de cada mejora.
Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Bien lo

dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170): “Dentro de una planta, cuando los de-
partamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan
a acumularse, cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los ge-
rentes empiezan a hacer tronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuel-
ven a bajar lentamente. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernos al día (siempre
corremos, jamás nos detenemos); la otra opción, de tener algunos trabajadores
inactivos, está prohibida. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta?
Parece que siempre estamos corriendo, tanto que hemos perdido el aliento”.
Siempre corremos, pero avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para “afi-
lar la sierra” siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 há-
bitos de la gente altamente efectiva, donde el operador de una sierra que ya
no corta no tiene tiempo para detenerse y afilarla.
Productos de los talleres

Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:
 La formación de las personas propiamente tal.
 El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso,
tanto para corrección como para prevención.
 La mejora del proceso.
 La documentación actualizada.
 Los flujogramas de información y listas de tareas revisadas y validadas.
 La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento
del proceso.
Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos

 Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estu-
dio como de la experiencia. El estudio sin experimentar conduce a la pa-
sividad. La experiencia sin estudio conduce a repetir acciones sin sentido,
a errores y tiempo malgastado. Buscamos el justo medio entre reflexión y
acción. No se trata de la clase expositiva tradicional, centrada en el pro-
fesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendi-
zaje es la participación y la motivación, donde los mismos actores del
proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en
el diseño de la actividad, así, el proceso formativo estaría centrado en el
participante.
 Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efecto
de subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el
miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, William Edwards
Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los
232 Juan Bravo C.
trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas

ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad
de su trabajo”.
 Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres
es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un ci-
rujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una
partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que
atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para
la mejor realización de su labor. Su actuación depende de lo que hayan
logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). El aprendizaje
logrado con la experiencia y la teoría logra educar la intuición.
Enseña la forma correcta de hacer el proceso

Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más
que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así
aprende el subconsciente, directamente de la experiencia.
Se emplean técnicas de juego de roles, donde los mismos participantes simu-
lan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente, administrativo o
despachador en el ejemplo que hemos visto.
Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): “Todos
sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos expli-
que— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical.
Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La uti-
lidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se
usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “en-
señar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “explican” temas
que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña
(muestra con el ejemplo) lo que bien conoce.
Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo
intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la
intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe.
Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí,
aunque no tengamos conciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp.
471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden
lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel”. El camino bajo
es el subconsciente.
Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse
en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo,
al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los ele-
mentos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más proba-
bilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió
acerca de su éxito. El libro es su interpretación de una realidad compleja y el
hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo
que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios in-
vestigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada
uno ofreciera una interpretación diferente.
¿Y el procedimiento?
El procedimiento es una guía para los talleres, para el estudio detallado de los
procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias.
Al término de los talleres generalmente se actualiza el procedimiento.
¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso?

En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o
que están ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas raíces,
elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contin-
gencias a través de robustecer el proceso.
Si una contingencia se mantiene, el taller ayudará a los participantes a conocer
y compartir las mejores formas de reacción.
Crear ambiente
Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear
ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres
tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal
parece que las ideas están ahí, en la mente de las personas, esperando una
oportunidad para aflorar.
Las 3 C
Nota: la palabra cliente se usa aquí en un sentido genérico. Se refiere a los
destinatarios de la misión o a cualquiera de las demás partes interesadas:
proveedores, empleados, servicios públicos, etc., por la tanto, orientación al
cliente significa orientación a cualquier parte interesada.
Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clien-
tes, más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que
un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el inte-
rés del cliente del proceso, resulta natural incluir algunas palabras acerca del
tema. Además, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o
rediseño de procesos.
234 Juan Bravo C.
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario fi-

nal, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos
nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de compu-
tador o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el
cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al
cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma. Así po-
dremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus in-
tereses.
La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron
de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clien-
tes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandona-
ron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?
Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes? Es algo que requiere de reflexión:
¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las
empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quiénes son los clientes de una
empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o los consumidores? Es ne-
cesario diferenciar y segmentar, en las organizaciones los clientes pueden ser
de variados tipos y con necesidades diferentes.
La montaña de la orientación al cliente

“Escalando” la montaña de la orientación al cliente (figura 12-2) pasamos
necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y
Creatividad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es
una inversión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del con-
junto.
Creatividad
Comparación
Calidad
Figura 12-2. La montaña de la orientación al cliente
Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere conquistar la cum-

bre de la creatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparación.
En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen

mejores ofertas en el mercado.
Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen
desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500
años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Fran-
cesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además
de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inau-
ditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras
sobre el enemigo, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar
cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en
el mundo”. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros
y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.
El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente.
Veamos cada una de las palabras:
Calidad
Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no
satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o ser-
vicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos
los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expec-
tativas del cliente en un rango de precios aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene
mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las
expectativas, habiendo pagado cien mil dólares por un Mercedes Benz, si no-
táramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posi-
ble que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el
rendimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares, que nos lleva a
todas partes a razón de 30 kilómetros por cada litro de combustible.
Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operación de
negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el pro-
ceso de transformación sea apropiado y agregue valor, que el producto obte-
nido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto en la
entrega del producto como en la posventa. Esta es una metáfora que nos per-
mite integrar mejor cada parte del proceso. Sin embargo, también arriesgamos
que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente
final —ya no como metáfora— y se dé por satisfecho cuando cumple con el
contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que con-
duce a compartimientos estancos entre actividades. El objetivo es tener tan
presente al cliente como al próximo eslabón.
Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede
parecer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo
tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo.
236 Juan Bravo C.
Comparación
La comparación con el medio consiste en observar lo que hacen empresas
afines, proveedores, los mismos clientes, otros actores del medio y eventual-
mente otras áreas de la misma empresa. La finalidad es aplicar esas buenas
ideas en las relaciones con nuestros clientes y las demás partes interesadas.
En la comparación uno pregunta: ¿cómo han solucionado problemas similares
en otras partes?, ¿cuál es la mejor solución a problemas de este tipo?, ¿cómo
han aumentado la satisfacción de las partes interesadas? Tal como se hace al
buscar las mejores prácticas con la técnica de benchmarking.105
¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, for-
males e informales, donde participan todas las personas de la organización,
por ejemplo, en:
 Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
 Conversar con los proveedores.
 Escuchar a los clientes.
 Trabajar con consultores experimentados.
 Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.
 Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.
 Establecer alianzas con empresas similares y desarrollar proyectos con-
juntos para captar información o para resolver problemas comunes de in-
vestigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley.
 Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales:
impuestos, importaciones, ventas, etc.
Creatividad
Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco
más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos com-
parativos. El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por
sobre el costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resul-
temos bien evaluados en la comparación con empresas afines.
Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros.
Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso per-
manente de innovaciones.
105
Buscar y comparar nuestros procesos con las mejores prácticas internas y externas para
aprender y mejorar se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos clave para
el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la
empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos
puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago
de remuneraciones?
Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el

envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto
con la máquina o la excitación de los niños con la lámina que viene en su
paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.106
Forma de aplicación
La técnica se usa en forma periódica buscando elevar el nivel de satisfacción
de los clientes. Se aplica identificando al destinatario del proceso (sea el
cliente o un usuario interno) y en cada C se definen varias iniciativas para
seleccionar una o dos con una descripción y plan de cómo realizar. Se valida
que siempre se agregue valor al cliente. Ver plantilla en www.evolucion.cl
(página de inicio, modelos de la gestión de procesos).
Relación causal
Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: técnica de los 5
por qué, causa-efecto de Kaoru Ishikawa y otras, revisaremos aquí estas dos
en combinación con la definición de prioridades de Vilfredo Pareto.
El objetivo es buscar causas a un problema bien identificado. Conviene acotar
los por qué y causas al problema específico. Por ejemplo, los reclamos de
clientes relacionados con la atención de los vendedores. Cuando comienza a
aparecer una causa raíz de amplio alcance (por ejemplo, la falta de paz mun-
dial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la orga-
nización para tratarla en otro contexto. Entonces, es necesario volver a pre-
guntarse por las causas directas relacionadas con las fallas en la atención de
los vendedores para poder resolver esa situación.
Ha resultado buena idea combinar la técnica de los 5 porqué con la causa-
efecto de Ishikawa.
La técnica de los 5 por qué

Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces “por-
qué” antes de plantear soluciones a un problema. Nos ayuda a comprenderlo
y a detectar sus causas. En esta técnica se pregunta por la frase completa, tal
como lo hacen los niños, quienes toman la respuesta de los padres y agregan
106
Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como
“un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna
vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que
surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes).
Un comentario personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y prac-
ticaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con
más de mil gramos. Después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas
clientas todas las mañanas.
238 Juan Bravo C.
un ¿por qué? al comienzo de la frase. A veces, el problema “se disuelve” antes

de ocupar los cinco porqué. En otras oportunidades se ocupan más de cinco.
Incluso, podría ser necesario cambiar el enunciado.
Para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:
 ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el
proceso no existe como tal.
 ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha
trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.
 ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado? Porque no ha existido profesio-
nalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo.
Si se combinan técnicas, puede ser que la respuesta al último porqué sea el
efecto en la técnica de Ishikawa.
Causa-efecto de Kaoru Ishikawa

Una de las técnicas más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de
Kaoru Ishikawa (1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Ja-
pón. Ishikawa fue presidente de la delegación japonesa de las normas ISO y
recibió el Premio Deming.
La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz
o “espina de pescado”, es una gráfica que permite a los integrantes de un
equipo clasificar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto.
En la gestión de procesos la primera clasificación de causas son los elementos
del modelo integral del cambio107: estrategia, personas, procesos, estructura
y tecnología, tal como vemos en la figura 12-3.
Personas Procesos
Causas
Efecto
Estrategia Estructura Tecnología

Figura 12-3. Técnica relación causal de Ishikawa
107
Es una adaptación del autor a la sociedad del conocimiento, donde el modelo integral del
cambio es más representativo que las 5M (maquinarias, métodos, mano de obra, medio am-
biente y materias primas) del mundo industrial durante el siglo XX.
La técnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categorías

incluidas, por ejemplo, podría ser utilizada en una serie de tres detecciones:
 Los problemas de un síntoma.
 Las causas de un problema.
 Las soluciones de una causa.
También aplica en otros casos, por ejemplo:
 Causas de una situación exitosa.
 Riesgos de un evento de pérdida.
 Causas de un riesgo.
 Causas de una dificultad.
Para el síntoma: “el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos”, busca-
mos el problema de fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 cla-
sificaciones. Por ejemplo, en la línea “personas” se podría anotar:
 Competencias inadecuadas del cajero.
 Escasa motivación.
 Dificultades de comunicación entre empleados y jefaturas.
Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas.
Luego se analizan, indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el
efecto, riesgo o lo que sea que estemos analizando.
Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga
su propio análisis causal y así sucesivamente.
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desa-
rrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización.
No confundir la carencia de algo con la causa del efecto
En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y
no como una negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo
niega o señala como carencia la solución que interesa: “no tengo zapatos” (al
ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solución inmediata
e impide el análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:
 Efecto: “llego tarde al trabajo”. Trampa expuesta como causa para justi-
ficar una compra: “no tengo automóvil” o “me falta automóvil”. Causas
correctas: “mucho tráfico”, “me levanto tarde”, “pasar a dejar los niños
al colegio”, etc.
 Efecto: “bajo rendimiento”. Trampa expuesta como causa para justificar
un curso: “Falta de capacitación”. Causas correctas: “proceso obsoleto”,
“las competencias de la persona difieren del perfil requerido”, “quejas
acerca de la conducta del supervisor”, etc.
240 Juan Bravo C.
Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las

causas reales del efecto que se está produciendo. En el caso de la empresa
Linhogar en la figura 12-4 aplicamos la técnica para el problema: Tiempo de
ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos).
Causas Efecto
Personas Procesos
Rotación alta Informales
Desmotivación Bodega desordenada
Competencias inadecuadas Especialización innecesaria
Tiempo de
ciclo excesivo
del despacho
en la tienda (49
Objetivos Cargos
Obsoleta minutos)
obsoletos
desconocidos
Estrategia Estructura Tecnología

Figura 12-4. Ejemplo de gráfico de Ishikawa
Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de priorida-

des del italiano Vilfredo Pareto. Es una combinación que hemos venido utili-
zando con efectividad, en la detección de los riesgos de fondo en eventos de
pérdida de la administración del riesgo operacional, en la mejora continua y
en muchas otras aplicaciones.
Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según
el porcentaje asignado, tal como vemos en la figura 12-5, donde el panel de
expertos descartó dos causas porque estimó que eran irrelevantes.
El porcentaje de corte se definió en un 75% porque el interés del sponsor es
dar una solución amplia al problema y además cuentan con el presupuesto
correspondiente. Con base en este criterio y siguiendo la técnica de Pareto108,
se obtuvieron tres causas.
Luego se busca cómo solucionar esas causas.
Por otra parte, si se combinan técnicas, puede ser que la causa principal sea a
su vez el inicio de la técnica de los 5 por qué.
108
Recuérdese que no se usa el 80-20 porque se trata solo de un promedio, la aplicación
correcta del método de los pocos críticos es definiendo criterios.
Se priorizaron las causas con % según panel de expertos

 Proceso informal (30%)
 Especialización innecesaria del proceso (24%)
 Tecnología obsoleta (22%)
 Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)
 Rotación excesiva de trabajadores (5%)
 Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
 Los participantes ignoran objetivos del área (4%)
Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema,
obteniéndose 3 causas
CAUSAS % ACUMULADO %
100%
30%
80%
25%
60%
20%
15% 40%
10% 20%
5% %
0%
0%
Figura 12-5. Priorizar aplicando Pareto
Diagnóstico de procesos con base en el MIC

Es una técnica propuesta por el autor que ha sido empleada en múltiples ac-
ciones de consultoría. Normalmente la realiza un analista de procesos ac-
tuando como facilitador, por encargo del dueño del proceso. Consiste en de-
tectar oportunidades desde la perspectiva de las cinco categorías del modelo
integral del cambio.
Para efectos del ámbito del diagnóstico, seguimos con nuestro ejemplo de la
empresa Linhogar y la etapa Despachar en la tienda del proceso Comerciali-
zar, el flujograma de información se presenta en la figura 12-6109.
Luego, en la figura 12-7 se presenta la detección de oportunidades. Algunas
consideraciones:
 Aplica sobre un proceso modelado (con procedimiento implantado).
 El dueño decide en cuales detecciones profundizar para determinar
problema, causas y soluciones.
109
Esta presentación está disponible en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la
gestión de procesos).
242 Juan Bravo C.
 El analista de procesos incluye una estimación de la prioridad de la

detección, lograda en conjunto con los participantes (notas 1 a 5,
donde 1 es baja prioridad y 5 es alta). Así se ayuda al dueño del pro-
ceso a definir prioridades.
 Incluye los antecedentes para la trazabilidad.

ETAPA
VENDER
Preparar
GD3 GDs
GD2
GD1
Entregar
GD2’
GD2’s
PROCESO
CUADRAR
GD3’
GD1’
GD: Guía de Despacho
Figura 12-6. Ámbito del diagnóstico
Detección de oportunidades
 Estrategia
 Las personas no saben si existen directrices u objetivos desde la dirección (1)*
 Personas
 Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer (2)
 Preparación inadecuada para el cargo (1)
 Procesos
 Cada sucursal aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada (5)
 Pérdida de tiempo de los bodegueros (mientras uno avanza el otro espera) (3)
 Estructura
 Hay partes del proceso “en tierra de nadie” (3)
 Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega (2)
 Tecnología
 Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el
mismo computador con 5 años de uso promedio) (4)
* El paréntesis al final de cada detección es la prioridad
Figura 12-6. Diagnóstico de procesos con base en el MIC

El momento de la verdad
Nota: al igual que en la técnica Las tres C, la palabra cliente se usa aquí en
un sentido genérico. Se refiere a los destinatarios de la misión o a cualquiera
de las demás partes interesadas: proveedores, empleados, dueños, etc.
El momento de la verdad es todo contacto con otros seres humanos, personal,
profesional, o a través del ambiente, como cuando llega una visita a la casa y
observa. Ese es un momento de la verdad para la dueña de casa aunque no
esté presente. Todos son clientes, con o sin apellido.
Imagínese lo importante de aplicarlo con los clientes y lo mucho que puede
aumentar la organización en productividad.
Jan Carlzon, quien acuñó el término el momento de la verdad aplicado a la
organización (tomándolo prestado desde el lenguaje de la tauromaquia) su-
giere aplicarlo también con los colaboradores. Carlzon110 aplicó especial-
mente el concepto en toda forma de servicio al cliente, definiéndolo como
cada punto de contacto, personal o a través de medios tales como: publicidad,
limpieza, correos, etc.
Lo importante con el momento de la verdad viene después de haberlo vivido,
suponiendo que se hizo lo mejor posible. Carlzon recomienda preguntarse
¿cómo lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer mejor?, ¿puedo contestar mejor el te-
léfono?, ¿qué riesgos no consideré?…
Desde este ejercicio de retroalimentación e imaginación surge mucho perfec-
cionamiento. A veces no lleva más que algunos segundos. Se aplica siempre.
Si el momento de la verdad resultó bien, la retroalimentación nos permitirá
mejorar más. Si no resultó bien, la retroalimentación permitirá corregir y ha-
cerlo mejor en la próxima oportunidad. Cada momento de la verdad es una
oportunidad de comunicación que debe ser bien aprovechada en hacerlo bien.
El cambio existe cuando hay una decisión consciente de hacer una acción
diferente en el siguiente momento de la verdad. Tenemos la voluntad para
alcanzar esa meta. Es un desafío personal perfectamente posible y que está
por sobre los condicionamientos del medio o de otro tipo.
110
Jan Carlzon fue nombrado presidente y CEO de SAS, Líneas Aéreas Escandinavas. Su
estrategia fue situar al cliente primero e invertir en proyectos que ayudaran a mejorar cada
“Momento de la verdad”. En su libro dice (p. 133): “Todo el mundo necesita sentir que sus
contribuciones son apreciadas. El trabajo que hacemos y el reconocimiento que obtenemos
por él contribuye a nuestra autoestima. Especialmente en una empresa orientada hacia el ser-
vicio en donde la autoestima de los empleados y su actitud en el trabajo tienen un enorme
impacto en la satisfacción de los clientes, una palabra de aprecio puede llegar a ser muy
importante”.
244 Juan Bravo C.
Calidad Total
El control total de calidad es un esquema basado principalmente en los tra-
bajos del W. Edward Deming (1900-1993), Walter A. Shewhart (1891-1967)
y Joseph M. Juran (1904-2008); fue primeramente aplicado en Estados Uni-
dos y luego perfeccionado en el Japón de la posguerra; tiene su base en prin-
cipios como estos: establecer planes, eficiencia, eficacia, aseguramiento de la
calidad, participación y compromiso de todos, mediciones, enfoque hacia el
destinatario de la misión, consideración hacia las demás partes interesadas,
prevención, cero defectos, menos burocracia y educación.
Kaoru Ishikawa, también pionero en la introducción del control total de cali-
dad en Japón, en su libro ya citado señala (p. 33): “El séptimo simposio sobre
control de calidad determinó que las seis características siguientes eran las
que distinguían el control de calidad japonés respecto del occidental: 1. Con-
trol de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la
organización. 2. Educación y capacitación en control de calidad. 3. Activida-
des de círculos de control de calidad. 4. Auditoría de control de calidad (Pre-
mio de aplicación Deming y auditoría presidencial). 5. Utilización de méto-
dos estadísticos. 6. Actividades de promoción del control de calidad a escala
nacional”.
Luego explica (p. 40): “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico,
el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Hemos visto que con leves variaciones todo esto aplica también en el mundo
de los servicios. Antes de implementar un plan de calidad total, se estima
indispensable la existencia de una organización clara, coherencia, orden,
rentas aceptables, baja rotación de personal y un clima de confianza. Se da
por obvio el compromiso de la alta dirección.
Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se observan
los siguientes componentes:
 Los trabajadores, participan, se arriesgan, aplican el concepto de proceso,
están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar problemas,
tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la
actividad que desempeñan.
 La gerencia, ha “mojado la camiseta” para lograr estos cambios, asume
la responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y la me-
jora continua, se aparta cuando es necesario para no estorbar en la opera-
ción de un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisiones son participati-
vas y basadas en mediciones, delega, contrata servicios ajenos al giro del
negocio. Actúa como “facilitadora” y su contribución a la productividad
tiene un claro valor agregado, más allá de mandar y controlar.
 Los procesos del negocio, están en permanente mejoramiento y a veces

son rediseñados. Participan todos los involucrados, se captura la retroali-
mentación y se aplica el equilibrio entre especialización e integralidad. La
documentación es breve y está siempre disponible. Se actúa de acuerdo
con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos
según el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos.
 La organización, como conjunto, tiene objetivos claros y baja jerarquiza-
ción, es un “solo equipo” con un horizonte común. Están todos alineados
en la misma dirección y no existen choques entre intereses divergentes.
 Los destinarios de la misión y las demás partes interesadas cooperan en
el logro de la misión. La organización se debe a la comunidad, ella ad-
quiere sus productos y suministra personal, tecnología, infraestructura y
otros servicios. Para integrarse con el medio se busca la estandarización,
en el marco de una responsabilidad ecológica y social.
Algunas características de implementación en calidad total

La implementación de un programa de calidad es compleja y con múltiples
acciones que deben estudiarse detenidamente:
 Fluidez. Tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el
esquema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de
un proceso, tales como autorizaciones innecesarias, ordenamientos arbi-
trarios y todo tipo de particularidades.
 Rapidez en la obtención de resultados. Al dar verdadera participación a
las personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez natural
de cada sistema y capturar la retroalimentación, es posible que grandes
aumentos de productividad se hagan sentir pronto. ¿Por qué? Porque al
abrir canales de participación, todo fluye.
 Preguntas clave. Como las preguntas de facilitación mientras se modela
un proceso, también durante la mejora continua se puede preguntar: ¿para
qué es la actividad? ¿se puede mejorar? ¿usa toda la información que le
llega? ¿le llega toda la información que necesita? ¿quién es su “socio” (la
persona que le recibe su trabajo en el siguiente eslabón)? ¿qué hace él con
la información que usted le entrega? ¿le interesa al cliente?
Hemos aplicado esto es muchas organizaciones, siempre con buenos resulta-
dos en términos de mejora de los procesos.
Manejo de no conformidades
Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso, debemos lograr
la excelencia en cada una de sus actividades. Para avanzar, lo mínimo es que
cada participante esté motivado y convencido de la importancia de su labor,
246 Juan Bravo C.
trabaje en equipo, defina acuerdos, negocie límites de tolerancia111 y sepa ac-

tuar en caso de no conformidades.
Es importante el cumplimiento de las reglas del juego y la claridad en las
sanciones por incumplimiento, es propio de una relación sana. Si considera
que esto suena un poco duro, observe el juego de los niños para apreciar cómo
funciona lo natural del cumplimiento de las reglas del juego. Ellos dan opor-
tunidades y al mismo tiempo, pueden llegar a excluir a un jugador que siste-
máticamente no cumple las reglas.
Es imprescindible asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior
satisfacen los requerimientos convenidos y si no, comunicarlo. Por ejemplo,
si la solicitud de compra del departamento usuario no trae especificado el
producto y usted, amablemente, lo completa, ¿cómo va a superarse su com-
pañero de trabajo? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas, sino
simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando los detalles que
no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos
los involucrados, lo cual significa capacitar. Retroalimentar a las personas res-
pecto a su labor es un requisito, como en la evaluación del desempeño.
Cuando el error no se comunica el efecto es eternizar las distorsiones. Preci-
samente las personas y las organizaciones se desarrollan en la medida que van
aprendiendo de sus errores.
Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas apren-
dan, introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana, además
de mantener las ineficiencias.
Es necesario actuar frente a las no conformidades en dos formas, la primera
es la reacción, en el sentido de tener caminos para corregir la situación. La
segunda es la prevención, al considerar la no conformidad como una oportu-
nidad para mejorar el proceso y evitar esa situación para siempre.
111
Acerca de los límites de tolerancia, permítaseme un ejemplo personal. Como gerente de
sistemas en los años 80, manejaba mediciones respecto al nivel de error en el trabajo de digita-
ción, el cual normalmente se situaba entre 0.1 y 1 % del total digitado. Tenía claro que con ese
nivel de error humano había que funcionar y no había problema, porque tomaba las precaucio-
nes del caso, tales como doble digitación, comprobación, validación, etc. Con el tiempo, he
visto que esos porcentajes son bastante aplicables a otras acciones de nuestra vida, mientras se
mantengan ahí, no hay problema, siempre que el diseño lo considere y tomemos las precaucio-
nes que correspondan. Quiero decir que no todo debe tratarse como una no conformidad, algu-
nos errores son simplemente humanos y no es necesario ni siquiera comunicárselo a la persona,
por ejemplo, su amigo, quien siempre le saluda en su cumpleaños, en uno lo olvidó porque justo
pasaba por un problema personal, ¿usted debería enrostrárselo? No, a menos que el nivel de
error comience a superar el 1%. En mi empresa, cuando el nivel de error en la digitación supe-
raba el 1% era típico que la persona atravesaba por algún problema, lo cual se conversaba y se
le ayudaba dentro de lo posible, luego volvía a la normalidad.
Otras técnicas de la mejora continua

Otras técnicas para apoyar la mejora de los procesos de la organización son:
1. Enseñar con el ejemplo. Es el modelo personal que estamos presentando
a quienes nos rodean. Si queremos lograr puntualidad o mejor servicio al
destinatario de la misión e iniciamos un proceso de cambio, las personas
tenderán a seguir el ejemplo. Nadie quedará indiferente si tenemos la va-
lentía de sostener la transformación en el tiempo. Es una herramienta que
tiene su base en la visión sistémica, concretamente en los mecanismos de
retroalimentación de amplificación del efecto. Se trata de comenzar el
cambio por uno mismo.
2. Técnica de las 5-S: también conocida como COLMI: Clasificar (despejar o
desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar.
 Seiri (clasificar o despejar): identificar lo necesario y descartar lo in-
necesario.
 Seiton (ordenar): mantener las cosas en orden y disponibles.
 Seiso (limpiar): mantener el lugar de trabajo limpio y despejado.
 Seiketsu (mantener): hacer del aseo y la pulcritud un hábito, comen-
zando por la propia persona.
 Shitsuke (internalizar): seguir los procedimientos establecidos y man-
tenerlos en el tiempo (disciplina).
3. Círculos de calidad a todo nivel, con una coordinación central que da
apoyo metodológico y logístico. También se les llama centros de creati-
vidad o grupos de mejora, en las más variadas formas de organización. A
veces los círculos de calidad toman la forma de Grupos naturales de me-
jora, un pequeño grupo de empleados que realiza un trabajo similar en un
área física común, trabajan para el mismo supervisor y se reúnen volun-
taria y periódicamente. Son personas entrenadas para identificar, selec-
cionar y analizar problemas y mejoras en su trabajo. Si los orientamos a
procesos se parecería a los talleres de mejora participativa de procesos.
4. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación
se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata
de tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la
vista el proceso completo.
5. Efecto de mejora inmediata gracias al diálogo. Es extraordinario, con
sólo establecer un diálogo entre todos los actores relacionados con el pro-
ceso: participantes, facilitadores, jefaturas y las diferentes partes interesa-
das se logra el efecto de mejora inmediata del proceso. El diálogo hace
surgir los cambios evidentes y mejora la coordinación. Así se observa en
los casos comentados en el texto.
248 Juan Bravo C.
6. Círculo PDCA (Plan Do Check Act). Propuesto por Edwards Deming con
base en las ideas de Walter A. Shewhart (1891-1967) ingeniero recono-
cido por sus trabajos en el control estadístico de procesos. Deming le lla-
maba Ciclo de Shewhart al círculo PDCA. Es un sistema de gestión de
calidad. Consiste en planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA en espa-
ñol). Actuar se refiere a desplegar la propuesta, a masificarla.
7. Seis Sigma. Se aplica cuando se quiere controlar la variabilidad o disper-
sión del proceso. En seis sigma la variabilidad es de 3,4 por millón. Es
decir, si su producción de jeans fuera de un millón al año, sólo tres de
ellos estarían fuera del estándar112. Se reconoce a la empresa Motorola
como pionera de este método (Bill Smith) y a General Electric por su
aplicación masiva y comprometida. Seis Sigma no incorpora nuevas téc-
nicas sino que emplea y saca el mejor rendimiento a las ya existentes, tales
como causa-efecto, control total de calidad, círculo PDCA y control esta-
dístico de procesos, entre muchas otras.113 En Seis Sigma aparecen dife-
rentes actores: Líder, Equipo de liderazgo, Champion, Sponsor, Cinturón
negro, Cinturón verde, Maestro Cinturón Negro y otros.
8. Control estadístico de procesos. Se aplica reuniendo datos y haciendo
análisis sobre ellos al mismo tiempo que ocurre el proceso.
9. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de
complejidad es altamente efectiva para la mejora continua. No sólo com-
pensa la entropía, también ayuda en la transformación de la organización.
Algunos de aplicación inmediata son: autonomía, sistemas de señales, ali-
neamiento de intereses, integralidad del trabajo, confianza, comunicación
interpersonal, preparación técnica, ambiente humano y colaboración.
112
Para entender un poco mejor: el número de veces que no se cumple el estándar, por millón
de oportunidades, en cinco sigmas es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807
(6,7% de la producción no cumple), en dos es de 308.537 (31%) y en uno es de 690.000 (casi
69%). ¿En cuál sigma está la mayoría de las empresas de Latinoamérica? La pequeña y me-
diana entre 2 y 3, la gran empresa preocupada de la calidad, entre 3 y 4. Por supuesto, hay
excepciones. En todo caso, la oportunidad es que hay técnicas de más fácil aplicación en el
rango de 2 a 5 sigmas. Solamente realizar bien la modelación visual participativa ayuda a
subir un nivel de sigma.
En mi libro Rediseño de procesos, tercera parte, incluyo más detalle acerca de este método.
113
En su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6):
“En Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora,
20.000 prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas in-
correctas por semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 che-
ques deducidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces
por año”.
Relación entre rediseño y mejora

Tal como se indica en la cita a Masaaki Imai en la figura 12-8, el rediseño de
procesos se entiende como una innovación que debe ser mantenida en el
tiempo, a lo que llamamos mejora continua. Cuando esto no sucede la solu-
ción comienza a degradarse.
Relación entre rediseño y mejora

Alcance
del
cambio
Rediseño
} Mejora continua
Rediseño Degradación
de la solución
Tiempo
“La mejora continua en realidad no es mejora, es mantener una solución

anterior mientras comienza un nuevo ciclo de rediseño, también llamado de
innovación”. Masaaki Imai
Figura 12-8. Relación entre rediseño y mejora

250 Juan Bravo C.
13. Controlar con indicadores

Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad
financiera se hubiera expandido hasta incorporar la
valoración de los activos intangibles de una empresa,
como los productos y servicios de alta calidad, los
empleados expertos y motivados, los procesos internos
predecibles y sensibles, y unos clientes leales y
satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de
las capacidades de la empresa sería especialmente útil
ya que, para las empresas de la era de la información,
estos activos son más imprescindibles para el éxito que
los activos físicos y tangibles tradicionales.
Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. 20).
El objetivo de esta práctica es asegurarse que el rendimiento del proceso se

mantenga dentro del estándar de cumplimiento.
Respecto al control mediante indicadores comencemos indicando que el mo-
nitoreo y las acciones correspondientes están bajo la dirección del dueño del
proceso, quien se apoya en alguna forma de panel de control. Los indicadores
se refieren a: rendimiento frente al destinatario de la misión, riesgos, eficien-
cia, eficacia y otros aspectos de interés.
El control de procesos va de la mano con la mejora continua del proceso, así
se puede perfeccionar y subir el estándar. La forma de realizar es una combi-
nación entre prevención y reacción, veremos una forma de implementar si-
guiendo el camino de contar con sistemas de información gerenciales.
Definir indicadores
Los indicadores surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de
la organización, donde en primer lugar se sitúan las mediciones de satisfac-
ción de los destinatarios de la misión, de las demás partes interesadas y luego
de eficiencia operacional.
Es tan valiosa la información que proporcionan los indicadores oportunos,
que muchos directores obtienen a través de ellos una percepción inmediata y
real de lo que sucede. Por lo demás, es inmenso el valor de comparar esas
mediciones con las de empresas afines y con estándares. Mucho mejor cuando
esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que advierta
automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta y pe-
ligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones.
Aunque el tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y en la

productividad, también se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumen-
tar la satisfacción del destinatario de la misión, disminuir los costos, aumentar
los ingresos y muchos otros.
Podemos identificar tres tipos de indicadores asociados a los procesos:
 Globales. El juego de indicadores que se obtiene como una totalidad desde
la estrategia de la organización, cuando el plan estratégico baja al nivel
operacional. Por ejemplo, el objetivo estratégico de aumentar en un 10%
la eficiencia y en un 15% la eficacia de los procesos, se desagrega a nivel
de indicadores específicos de los procesos de la misión y de apoyo rela-
cionados.
 Locales. Indicadores propios del proceso, tales como nivel de riesgo,
cumplimiento de un estándar con baja dispersión o una tasa de errores.
 Individuales. Son los indicadores que manejan directamente los roles que
participan en el proceso y que los usan para su desarrollo profesional y
para la mejora continua. En todo caso, deben estar disponibles en caso de
un estudio mayor. Por ejemplo, el psicólogo que realiza entrevistas en un
proceso de contratación lleva registros acerca de la productividad de las
entrevistas que realiza. Estos indicadores tienen que ver con la necesaria
autonomía de los profesionales que participan en los procesos, saliendo
del absurdo “tengo todo controlado”.
Técnicas relacionadas con la gestión de indicadores

En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo compu-
tacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales
como BSC y ABC, relacionadas entre sí. Son buenas técnicas aunque por su
complejidad sólo han resultado en pocas, muy pocas empresas.
El BSC (Balanced Scorecard) es una técnica de gestión que a partir de la es-
trategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos
otros que son la causa del indicador principal.
Explica Hammer (2006, p. 124): “Los objetivos generales de la empresa —
por ejemplo la cuota de mercado— se rigen por el principio de oblicuidad:
los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los
directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota
es el resultado de otros factores que sí pueden controlar”. Presenta algunos
ejemplos entre cientos de posibilidades: “Reducir los precios, introducir más
productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricación”.
También existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implemen-
tación y en determinar los indicadores de fondo, señalan que a poco andar se
transforma sólo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas se
252 Juan Bravo C.
concentran tanto en la medición que dejan de lado otros aspectos esenciales

del proceso.
Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para
solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC
(Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justa-
mente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese
nivel. Así, la actividad “ajustar la máquina” sería parte de uno o varios pro-
cesos. De esta forma cambia la forma tradicional de costeo para establecer
precios basada en costos fijos y variables.
Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:
 Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias
semanas después de ocurrida la transacción.
 Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y
tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades
organizacionales.
Las cifras duras

Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un
poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su cono-
cido, polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning114
detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible debido
a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas, calidad
con indicadores técnicos, eficiencia, etc. La medición es una señal de impor-
tancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que
puede ser igual de importante: la colaboración entre las personas, el cumpli-
miento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innova-
ciones del día a día, la creatividad, la calidad, etc.
Explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación
tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de
medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos,
limitantes. La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abar-
car importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Gran parte llega
demasiado tarde o no es confiable. La conclusión no es restar validez a las
cifras duras, sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente.
114
Auge y Caída de la planificación estratégica. Lo que se refiere a la ilusión del control lo
puede encontrar entre las páginas 209 y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los
capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las
horas en que debe salir o ponerse.
Claves acerca de los indicadores y sus mediciones

Definir indicadores y realizar mediciones es uno de los temas más complejos
y al mismo tiempo necesario.
¿Qué se mide? Aspectos clave relacionados con lo más importante de cara al
destinatario de la misión, generalmente calidad, eficiencia y eficacia. Tam-
bién es indispensable medir que se está cumpliendo con las restricciones de
las demás partes interesadas.
¿Para qué se mide? Para controlar y perfeccionar un proceso. El principal uso
de los indicadores debería ser proactivo. Además, es un hecho que la defini-
ción de indicadores ayudará en la gestión del riesgo.
¿Cuánto medir? Lo mínimo necesario. Parece haber una relación inversa-
mente proporcional entre el volumen y la efectividad de las mediciones. Es
razonable. Medir es difícil y conviene dejarlo sólo para lo fundamental, ase-
gurándonos de la confiabilidad de la medición.
Algunas claves pueden ayudar:
 Que el monitoreo de los indicadores globales del proceso lo realice el
dueño del proceso.
 Que el monitoreo de los indicadores locales lo realicen los ejecutivos de
las áreas funcionales y los mismos participantes, tal como un operario que
lleva registros del funcionamiento de su máquina.
 Defina pocos indicadores en cada contexto y comprométase con ellos.
Obtenga mediciones bien calculadas, creíbles y que muestren el “pulso”
 Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia
 Revise que se le da énfasis a las mediciones relacionadas con el destina-
tario de la misión, donde normalmente se hacen estas distinciones: activi-
dades de contacto y actividades sin contacto.
 Asegúrese de la oportunidad de la medición.
 Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excep-
ción (indicador fuera del rango). Esto se denomina “control por excep-
ción” y es sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario
sólo consume tiempo e impide ver la variación.
 Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de
normalidad más exigente que el anterior.
 Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones
correctivas y preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales.
 Evite la variabilidad. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver
práctica Aplicar mejora continua y más detalle en mi libro Rediseño de
procesos).
254 Juan Bravo C.
 Establezca un contrato entre el dueño de proceso y los usuarios internos

para definir productos e indicadores.
 Realice estudios de sensibilización de procesos con herramientas de
apoyo. Por ejemplo, qué sucede con los tiempos de espera de los clientes
si instalamos más o menos cajas en un supermercado.
 Identifique las causas raíces, priorice y modifique el proceso para evitar
el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango po-
dría haber sido para mejor).
 Trabaje con sistemas contables que efectivamente apoyen la gestión pro-
porcionando información validada y oportuna. Es importante no enga-
ñarse con aquella contabilidad que no refleja la realidad y que está única-
mente destinada a cumplir las normas legales.
 Conozca el costo del proceso, ojalá desde los sistemas contables de apoyo
a la gestión para no duplicar esfuerzos.
Indicadores orientados a la finalidad

Cuando nos referimos a un proceso, generalmente estamos pensando en
transacciones. Por ejemplo, cada factura en un proceso de ventas o cada anti-
cipo en un proceso de remuneraciones. Entonces, la forma más habitual de
generar indicadores es señalar mediciones por transacción. Lo central es me-
dir el desempeño del proceso según el valor agregado a los destinarios de la
misión (eficacia) y a las demás partes interesadas y la forma de lograrlo (efi-
ciencia), desde donde surgen las variables críticas del proceso.
Importa que la medición del valor agregado de las actividades sea lo más am-
plia posible, incorporando aspectos cualitativos tales como el respeto, la cor-
tesía o la seguridad (por ejemplo, mediante una valoración cuantitativa lo-
grada con una encuesta).
Proyectos orientados a la finalidad

Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las
cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de
la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo
de manejo de indicadores o de una tecnología que parecía la panacea, sino de
impactar realmente en el hacer de la organización y de mejorar su rendimiento
de cara al destinatario de su misión, al mismo tiempo que se considera a las
demás partes interesadas.
En este contexto, el foco ha variado desde “la solución” hacia la aplicación
real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores prácticas de la gestión
del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la realización durante los últimos años
de muchos proyectos para lograr una certificación de calidad, con la ilusión
de que al tenerla mejorarían los procesos donde se aplicaba. Lo cual en la gran

mayoría de los casos no sucede.
No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de implementación
de un software o de una técnica para administrar indicadores. Incluso si la
implementación era correcta no estaba claro el impacto en el rendimiento de
la organización. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero claramente
no son la finalidad, se trata únicamente de medios.
¿Cuál es la nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el
proyecto es, por ejemplo: disminuir los tiempos de espera de clientes desde
30 a 5 minutos. Lo cual significa explorar variados medios siempre con el
foco en el resultado, en lograr que las cosas sucedan, de esto trata la gestión
del cambio.
Armonía entre medios y fines

En el diseño de indicadores debemos asegurarnos que los objetivos están ali-
neados con las finalidades. Por ejemplo, si un organismo público tiene como
fin “aumentar la cultura de la comunidad” debe estar claro cómo se medirá y
cómo las diferentes acciones contribuyen. A la inversa, si una de las activida-
des fuera “construir un teatro” pero nadie asiste, significaría que existe una
desarmonía entre fines y medios.
Es importante, porque muchas veces la medición se centra en la construcción
del teatro (u otros medios) y todo parece estar bien cuando se termina, pero
la finalidad era elevar el nivel de cultura, sólo cuando ésta se incremente po-
demos darnos por satisfechos.
Indicadores de desempeño del proceso

Los indicadores de desempeño son mediciones de eficiencia, tal como el
tiempo de ciclo de la transacción, y de eficacia, por ejemplo, el nivel de satis-
facción de clientes. En conjunto se refieren a la productividad.
Una distinción interesante plantean Johansson, McHugh, Pendlebury y
Wheeler en Reingeniería de procesos de negocios (pp. 133-141), quienes se
refieren a los puntos de innovación radical y trabajan con los cuatro criterios
de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los puntos
de innovación radical son los procesos o parte de los procesos que inciden
con mayor fuerza en los aspectos críticos de la organización.
Tomando como base esa distinción, veremos mediciones normalmente defi-
nidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparación.
Indicadores de calidad del producto y el proceso. Es una distinción bastante
amplia que incluye, por ejemplo:
256 Juan Bravo C.
 Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de

tiempo / total de pedidos).
 Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).
 Control de pérdidas: se miden las pérdidas o scrap (materias primas pér-
didas o productos semi terminados defectuosos).
 Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente.
 Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de pro-
ductos en stock, costos de los mismos y análisis de niveles críticos.
 Eficiencia del inventario: índice de rotación de productos (venta anual /
inventario promedio), índice de duración de productos para la venta, exac-
titud del inventario (lógico y físico).
 Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o
por unidad despachada, nivel de cumplimiento del despacho y costo por
metro cuadrado.
 Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo
externo), nivel de utilización de camiones (capacidad real utilizada /
capacidad real).
 Nivel de creatividad en el proceso: Nº de ideas año / Nº de empleados.
 Efectividad de ideas: Nº de ideas aplicadas / Nº de ideas presentadas.
 Nivel de satisfacción de los operadores del proceso: pueden ser entrevis-
tas, encuestas periódicas y/o percepciones fundadas de supervisores y
otras personas relacionadas.
Algunos indicadores asociados al servicio al cliente son:
 Beneficios para el cliente: una fórmula es el cálculo comparativo con otras
posibilidades de satisfacer la misma necesidad.
 Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados
a tiempo / totales).
 Calidad de la facturación: número de facturas erróneas y por facturar.
 Reprocesos: número y montos de notas de crédito.
 Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.
 Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfacción.
Respecto a costos del proceso, el objetivo es detallar todos los costos por ac-
tividad y por transacción: materiales, equipos, insumos y sobre todo, horas
hombre. Es indispensable llevar esto a costos por transacción considerando
incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor, tal como
propone la técnica ABC.
Algunos indicadores específicos:
 Costos logísticos (costos logísticos totales / ventas).
 Margen de contribución (venta real producto – costo real directo) /

costo real directo.
 Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta).
 Costos operativos de la bodega por despacho, etc.
Por ejemplo, en una empresa naviera, para el proceso de compras, centrali-
zado, se definió el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de em-
pleados, transporte, bodega e insumos administrativos) y se midió en US$ 50
promedio. Con este dato detectaron un problema en las compras pequeñas
(como los insumos de oficina): el costo interno de la compra podía ser equi-
valente al valor de los productos adquiridos, ¡era como pagar el doble!
Cuando el Gerente General se enteró, ordenó descentralizar. El costo por
transacción de compra bajó a menos de US$ 5 y el valor del pago a provee-
dores se redujo, es decir, al comprar las unidades en forma directa se incre-
mentó la eficiencia y se redujeron los costos globales. Cabe indicar que estas
medidas se complementaron con alianzas estratégicas con proveedores y con
auditorías selectivas a las compras efectuadas por las unidades.
¿Cuánto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una activi-
dad? Veremos al respecto en la sección Datos para cuantificar de la práctica
Rediseñar.
Otros indicadores habituales
 Estabilidad en la producción: la carga de trabajo mide hasta cuanto
tiempo tenemos asegurada la producción.
 Perfeccionamiento tecnológico: el índice porcentual de tecnología
mide la relación entre la tecnología de la empresa y la última que en-
contramos en el mercado.
 Capacitación de las personas: el índice es número de horas anuales
de capacitación por cada integrante de la empresa.
 Innovaciones de las personas la medición es el número de ideas anua-
les implementadas, por cada integrante de la empresa.
 Buenas relaciones laborales se define un índice de calidad de relacio-
nes interpersonales desde una encuesta periódica.
Tiempos del proceso por transacción
En la práctica Rediseñar se incluyó un análisis de tiempos donde se identifi-
can y miden tres tipos de tiempos: tiempo de duración de la actividad, tiempo
de reposo de la transacción y tiempo de espera del cliente.
258 Juan Bravo C.
Cómo medir la productividad en la organización

Siendo la productividad uno de los objetivos más relevantes de la gestión de
procesos, es importante compartir algunos avances.
En el libro Planificación sistémica (pp. 215 y 216) se describe el caso de un
proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña
del Mar, Chile, agrupadas en un programa de fomento. Se basó en talleres
participativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más
debatido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicado-
res posibles, convenimos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de
ser mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:
 Número de prendas por persona. Es el número total de prendas produci-
das en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se exclu-
yen vendedoras (es) de salón.
 Productividad de las personas, o de valor que agregan. Se obtiene de
sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por
el número de integrantes de la empresa (se compara ese valor contra la
remuneración promedio).
 Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las
ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna
“activo” del balance).
 Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo
de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de produc-
ción y en general todo el componente variable.
 Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como
base la rentabilidad del mes.
 Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios
(as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al pú-
blico, se divide por el número total de integrantes de la empresa.
De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las em-
presas superó holgadamente la meta del 20%.
Cultura de mayor precisión

Prácticamente en cualquier ámbito, pasar de las buenas intenciones a la acción
significa contar con información real, actualizada y consistente. Sin embargo,
confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de valor, postula-
dos teóricos, yo creo, yo pienso, etc.
Deberíamos incentivar el uso de un lenguaje más preciso115, y en esto las ge-

rencias tienen una enorme influencia, comenzando por traducir las declara-
ciones del plan estratégico en indicadores.
En alguna parte del plan podría decir: aumentar el perfeccionamiento de las
personas en la empresa. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declaración.
Por eso un antiguo proverbio dice “el camino al infierno está pavimentado
de buenas intenciones”.
Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un indicador, por
ejemplo: horas de capacitación anual por persona (medido por departamen-
tos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto:
¿cuántas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuántas queremos
llegar? Luego agregaremos indicadores de efectividad de la capacitación.
También es necesario incentivar la cultura de mayor precisión en los niveles
operacionales. Imaginemos un caso: la máquina troqueladora falla mucho,
¿cuánto es mucho? Para el operario que hace la afirmación pueden ser 10
minutos al día y el jefe de planta podría suponer que está detenida la mitad de
la jornada. Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podríamos llegar
a decir: la máquina troqueladora falla durante una media de 15 minutos al día,
lo cual es un 32% mayor que el año pasado. E idealmente agregar: el costo
por menor productividad es US$ 20.000 al año, valor superior a la amortiza-
ción de una máquina nueva.
En la cultura de la organización el lenguaje va de la mano de los indicadores,
lo cual tiene relación directa con otras conductas: hacer presentaciones for-
males de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cualquier
persona de la organización y, en general, con la disciplina.
¿Y en las organizaciones estatales?
Aquí el tema de las mediciones es particularmente crítico, porque no existe,
como en la empresa privada, un dueño de la empresa cercano y vigilante de
sus intereses.
En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera
necesidad social del rol de la respectiva institución y si necesariamente debe
ser algo que haga directamente el Estado. Si es así, la necesidad de total trans-
parencia originada en la administración de bienes públicos hace indispensable
contar con juegos de indicadores muy claros, diseñados para medir en primera
instancia el cumplimiento de la misión de la respectiva organización, la efi-
ciencia de su hacer y la satisfacción del sector de la ciudadanía que atiende.
115
Para practicar, la próxima vez que su pareja llegue tarde a una cita, en lugar de decirle:
¡tú siempre llegas tarde!, sorpréndala diciendo con tranquilidad: has llegado tarde el 35.6%
de las veces, mientras completa los cálculos y los lleva a una planilla en su móvil.
260 Juan Bravo C.
Por supuesto, en este caso los indicadores no pueden ser autogestionados, de-
ben lograrse con mediciones objetivas desde el exterior.
Atributos específicos de un indicador

Cada indicador debería tener al menos los siguientes atributos: fórmula, res-
ponsable de obtener el dato, destinatario (generalmente el dueño del proceso),
forma de obtención del dato, frecuencia de la medición, rango de cumpli-
miento, unidad de medida, etc. Adicionalmente se requiere indicar las accio-
nes a realizar en caso de mediciones fuera de rango señalando la acción y el
rol que la realiza.
El control desde la visión sistémica

En los sistemas se emplea principalmente la palabra orden, en lugar de con-
trol, porque por muchos años la palabra control ha estado relacionada con la
jerarquización, la falta de autonomía y otras herencias de la era industrial. La
interpretación sistémica del control es en el sentido de autorregulación e in-
cluso de autoorganización. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para
el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada116. Sin embargo, se podrá observar a
las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando “franjas” para el
movimiento en sentido contrario.
¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y
con el propósito de la organización. Esta coherencia se logra con acuerdos
dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en
cuanto a ventas, niveles de inventario, etc. También el control se entiende
como retroalimentación, donde los estímulos del medio producen respuestas
del sistema que alteran esos mismos estímulos. Es decir, el medio y el sistema
cambian mutuamente. Se reconocen dos tipos de retroalimentación: de equi-
librio y de amplificación.
Retroalimentación de equilibrio
La retroalimentación es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste in-
terno actúan en dirección inversa al estímulo externo y las correcciones tien-
den a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la
figura 13-1 donde aparece una curva entre dos líneas, representando la bús-
queda permanente del equilibrio entre ciertos límites. A la retroalimentación
de equilibrio también se le llama negativa (no significa que sea “mala” porque
no asocia un juicio de valor).
116
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
Sistema
MEDIO Estímulo Detección Medición Corrección Salida MEDIO
Figura 13-1. Retroalimentación de equilibrio
En la figura 13-1 vemos que cuando se produce un estímulo proveniente del

medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia es el
error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al medio y será
detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un ejemplo cono-
cido es el termostato de los sistemas de climatización. Otro es la antigua lám-
para de acetileno, donde el agua gotea por un tubo hacia el interior del reci-
piente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de
entrada del agua queda regulada por la presión del gas. Si entra demasiada
agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube, lo que evita la
entrada de más agua.
Esta naturalidad de los sistemas homeostáticos a veces se ve alterada en la
empresa cuando se cae en el absurdo de querer tener “todo controlado” y se
asfixia a las personas con el exceso de regulación, quedando el sistema más
expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de
confianza. A propósito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistémico: edu-
cación y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.
La propuesta sistémica para el control de los procesos desde los aprendizajes
de la retroalimentación de equilibrio es:
 Tener un conjunto de reglas claras y precisas.
 Lograr la participación de todos los actores del proceso.
 Tener canales fluidos para que las personas puedan aplicar los meca-
nismos correctivos cuando corresponda.
 Fomentar un ambiente de confianza y el autocontrol.
Se aplica este tipo de control cuando es necesario mantener un estándar de
cumplimiento convenido, como un plazo de entrega de productos.
262 Juan Bravo C.
Retroalimentación de amplificación
En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste interno
actúan en la dirección del estímulo externo. En la figura 13-2, vemos que el
estímulo proveniente del medio es detectado, medido y amplificado, produ-
ciendo una salida que a su vez afectará al medio y reforzará el estímulo ori-
ginal, lo cual producirá que el sistema amplifique todavía más la salida, y así
sucesivamente.
Sistema
MEDIO Estímulo Detección Medición Amplificación Salida MEDIO
Figura 13-2. Retroalimentación de amplificación
Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y
sin proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un
estímulo para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que
no haya señales en contra.
A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No sig-
nifica que sea “buena” porque al igual que la retroalimentación de equilibrio,
no asocia un juicio de valor.
La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los
llamados círculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reco-
nocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fo-
mentarlos.
El efecto de retroalimentación de amplificación se puede apreciar en la
alianza tácita entre fútbol y televisión. Los canales quieren más rating y el
fútbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el fútbol
le ayuda a elevar el rating. Es un círculo de mutuo y creciente beneficio aun-
que no tanto para la sociedad, porque parte de ese beneficio se logra amplifi-
cando la violencia en los estadios gracias al efecto de comunicación.
Otro caso, a mediados de 1997, Bill Clinton, siendo Presidente de los Estados
Unidos, llegó a intervenir públicamente, solicitando moderación a los publi-
cistas de la moda en la presentación de las modelos. Las presentaban en un
estilo de drogadas, con ojeras y actitud “ida”, lo que, por imitación, producía
un incremento de la drogadicción en las mujeres jóvenes. Los publicistas lo
sabían, reforzaban ese estilo que producía identificación y mayores ventas de
los productos que promovían, lo cual llevaba a más drogadicción y a más de
la misma publicidad.
Una forma de capitalizar positivamente este efecto es a través de crear círcu-
los virtuosos. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el pro-
blema. El presupuesto para un período se determina como porcentaje del
costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece un
programa de acción donde se incluyen acciones correctivas y preventivas, las
dos, ojalá en la misma proporción de recursos. Se realiza el programa con los
ajustes necesarios según la realidad y para el siguiente período se comienza
otra vez desde el principio, aunque esta vez premiando con un mayor porcen-
taje el éxito del programa. Destaquemos que el programa debe considerar tres
aspectos: señales, corrección y prevención. Los recursos surgen automática-
mente al considerar una parte de las pérdidas que efectivamente se producen.
Es el “costo del problema”, un concepto simple y efectivo pero increíble-
mente poco aplicado. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por
lo tanto, la disminución del costo del problema también.
Algunos aportes para el control de los procesos desde la retroalimentación de
amplificación son:
 Diseñar bien los incentivos.
 Relacionar con la mejora continua.
 Alinear bien con la estrategia.
 Fomentar la participación y el compromiso, por ejemplo, a través de
que los participantes en el proceso manejen sus propios indicadores.
Se aplica este tipo de control cuando se requiere, por ejemplo, disminuir erro-
res en un proceso.
Sistemas de información gerenciales

Los Sistemas de Información Gerenciales (SIG) existen para ordenar todas las
acciones necesarias para el monitoreo de los procesos, específicamente la ges-
tión de indicadores, desde la captura de datos, su procesamiento, la genera-
ción de las mediciones y la entrega de información por excepción hasta el
apoyo en las medidas reactivas y preventivas.
Usar un SIG no es automatización, aunque puede incluir algún apoyo de tec-
nología de información.
264 Juan Bravo C.
En los SIG se contempla el monitoreo, reacción y prevención. También la

forma de entregar la información, por ejemplo:
 Entrega de información por excepción. Significa que el dueño del pro-
ceso no se ve sobrecargado de datos, sino que recibe solamente la in-
formación que se sale del rango.
 Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango.
Aprendizaje de la organización y el modelo integral del cambio

En la línea del aprendizaje de la organización y de la gestión del conoci-
miento, un buen diseño de los SIG sigue el modelo integral del cambio:
 Estrategia: incorporando y declarando en la estrategia las acciones corres-
pondientes. Por supuesto, el compromiso de la dirección es vital.
 Personas: la motivación y dedicación de los integrantes de la organización
en el SIG es un aspecto central para el control del proceso.
 Procesos: Es vital establecer como procesos todas las acciones de detec-
ción de señales y generación de respuestas al medio, así como el monito-
reo de indicadores y la forma de reacción. Un FI debiera señalar clara-
mente el camino desde la captura de mediciones por parte de un encargado
o los mismos participantes, siguiendo por los tipos de reacción por accio-
nes fuera del estándar por parte de los participantes y del dueño del pro-
ceso hasta la mejora continua del proceso, entre otras acciones.
 Estructura: tanto para preparar los indicadores como para su uso, comen-
zando por el rol de dueño del proceso. Además, todo el proceso sucede en
un entorno físico que debe estar contemplado.
 Tecnología: se revisa lo que puede ofrecer para controlar un proceso.
Consideraciones para el control de procesos mediante indicadores

Se trata de aprendizajes que ayudarán a realizar un mejor control:
 Enfatizar las técnicas preventivas en lugar de correctivas.
 Involucrar a todas las partes interesadas en el esfuerzo de control. Además
el esfuerzo de control debe estar en armonía con la cultura de la organi-
zación. Dice Milagros Herrera (BancoEstado): “Creo que es importante
incorporar en los tableros de control y de incentivos las encuestas de sa-
tisfacción de clientes con un peso bastante significativo”.
 Realizar un estudio de los síntomas para comprender los problemas de
fondo. No para buscar culpables, sino para actuar con base en los hechos.
 Observar el funcionamiento del proceso significa tener monitoreo sobre
sus pasos intermedios. Por ejemplo, reaccionar cuando una autorización
de contratación se demora más de algunas horas que el estándar, en lugar
de esperar al final del proceso. En desviaciones pequeñas el aviso es a los

participantes del proceso y eventualmente a las jefaturas de áreas.
 Actuar en caso de desviación (indicadores fuera de rango) significa aten-
der en forma inmediata el problema y resolver. Están acciones deberían
haber quedado diseñadas cuando se definió el indicador, indicando la ac-
ción y el rol que la realiza.
 Prevenir que no vuelva a suceder significa modificar el proceso para evi-
tar el tipo de situación. Por ejemplo, incorporar en el diseño del proceso
que en caso de no obtener respuesta para una autorización, sea el siguiente
nivel en jerarquía quien se haga cargo.
 Recoger datos del proceso puede ser un tema de control estadístico de
procesos, incluso llegando a los controladores predictivos (basado en los
datos del proceso, estimar el comportamiento del proceso en algún as-
pecto). Aunque se recomienda dejar para una segunda etapa las formas
más complejas. Hoy existe una gran cantidad de información en los siste-
mas computacionales de la empresa que se desaprovecha para efectos del
seguimiento de procesos.
 En cualquier etapa del proceso es necesario validar que se está trabajando
efectivamente en cumplir la necesidad del destinatario de la misión. Por
supuesto, cuando se produce la entrega del producto o servicio es vital
capturar su opinión.
 Es necesario priorizar para concentrarse en los indicadores y mediciones
clave, siempre alineados con la estrategia de la organización.
En la gestión de indicadores es fundamental volver a la simplicidad, aplicando
algunas recomendaciones de sentido común:
 Definir pocos indicadores principalmente relacionados con los procesos
críticos, no por áreas.
 Entender claramente qué se quiere lograr con la medición.
 Definir, registrar y controlar bien los indicadores.
 Enlazar adecuadamente con el diseño de incentivos117, que realmente sea
de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incen-
tivo como para la organización como un todo.
117
Es difícil el diseño de incentivos porque generalmente caen en promover aspectos parti-
culares, tal como aumentar las ventas en lugar de la contribución a la organización. Siguiendo
a F. W. Taylor, un mejor camino es una renta fija con buenos procesos y estándares de cum-
plimiento.
266 Juan Bravo C.
Ejemplo de un proceso de control

Toda organización debe contar con un proceso de control de estándares como
el boceto que se presenta en la figura 13-3.
Proceso controlar estándares de indicadores

ANALISTA DUEÑO COMITÉ ANALISTA SUBGERENTE
CAPTURADOR CONTROL PROCESO EJECUTOR PREVENCIÓN PROCESOS PROYECTOS
Capturar
datos
Procesar
Generar
acciones
Corregir Evaluar
Coordinar
Verificar
cambios
PROCESO
REDISEÑAR
PROCESO
MEJORAR
Figura 13-3. Proceso de control de estándares
En la figura 13-3 se observan las siguientes actividades118:

 Capturar datos para el o los indicadores, labor realizada por un rol Cap-
turador, el cual puede ser o no alguno de los participantes del proceso. Es
el encargado de asegurarse en cada proceso específico que se obtienen
datos fidedignos tanto manual como computacionalmente. Son personas
diferentes para un proceso o grupo de procesos similares.
 Procesar los datos provenientes de diferentes procesos para obtener la
medición y luego comparar contra los estándares. Se puede apoyar esta
labor con tecnología de diferente tipo. El analista de control de gestión es
un rol que centraliza la información de procesos de la misión o de conte-
nedores completos de procesos de apoyo, también informa al dueño del
proceso las mediciones fuera del estándar.
118
Puede encontrar el flujograma de información en www.evolucion.cl, página de inicio,
modelos de la gestión de procesos, en patrones de flujogramas de información.
 Generar acciones correctivas de acuerdo con acciones predefinidas según

cada proceso e indicador, las que son derivadas a un ejecutor. Las realiza
el Dueño del proceso, quien también genera indicaciones al Comité de
prevención respecto a cambios en el proceso para evitar las salidas inde-
seadas del estándar.
 Corregir lo que corresponda para volver a llevar el indicador al rango
deseado. Por ejemplo, si un proceso se está atrasando, se asignan más re-
cursos. El rol Ejecutor depende de cada situación y proceso específico.
Pueden ser los mismos participantes, las jefaturas funcionales, algún área
especializada o una combinación de ellos.
 Verificar que las acciones correctivas efectivamente solucionaron la si-
tuación indeseada con el indicador. Esta actividad la realiza el analista de
control de gestión. Se trata de hacer seguimiento a los cambios.
 Evaluar por qué se produjo la salida fuera de rango y buscar las causas,
así se realizan propuestas de mejora o de rediseño del proceso que son
enviadas a un analista de procesos. Este análisis lo realiza un Comité de
prevención de esas situaciones indeseadas, está integrado por el Dueño
del proceso, por participantes del proceso y por jefaturas funcionales (va-
rían sus integrantes según el proceso y situación específica de acuerdo con
un protocolo que administra el dueño del proceso), incluso por represen-
tantes de áreas de apoyo de gestión en ciertas circunstancias.
 Coordinar cambios en el proceso según las propuestas del Comité de pre-
vención. Si se trata de cambios pequeños, el analista de procesos deriva
la información hacia el proceso Mejorar, en el cual el mismo participa al
comienzo, por lo tanto la continuación es con el mismo rol. Si son cam-
bios mayores, deriva hacia el proceso Rediseñar, el cual inicia el subge-
rente de proyectos.
Este proceso de control es solamente una muestra, cada organización tendrá
que darse un proceso adecuado a su realidad y con todo el detalle correspon-
diente, tal como en las demás prácticas de la gestión de procesos.
268 Juan Bravo C.
14. Rediseñar
Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber
ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que
hace, cómo lo hace y las cuestiones críticas que gobiernan
su desempeño.
Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. 136).
El objetivo de esta práctica es superar una gran brecha en la variable crítica

del proceso aplicando métodos de la gestión de proyectos, porque lo más pro-
bable es que el cambio sea mayor, y también el beneficio.
Se usa decir “rediseño” porque estamos actuando sobre un proceso en funcio-
namiento, aunque nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe diremos
“diseño”. “Rediseño” es lo que antes se llamaba reingeniería. El término cam-
bió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: par-
ticipación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor
gestión de cambio. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros
de Hammer —Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década
de diferencia.
Macazaga y Pascual justifican el rediseño por las ineficiencias que se van
acumulando en los procesos (2006, p. 58): “El gran plazo de entrega, con
grandes márgenes (buffers) de tiempo entre operación y operación, servía
para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie sabía, excepto casos
puntuales, por qué se tardaba tanto en entregar a los clientes. Programación
de fábrica podía cometer errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo
mismo podía pasar en el sector de fabricación propiamente dicho, con repro-
cesos de los productos por errores de producción o en el sector administrativo,
por errores en la imputación contable, o en el sector comercial, por errores en
las condiciones de pago, etc. En cambio, cuando la empresa acortó el plazo
de entrega, partió de una “post reingeniería”, un cambio profundo, con orga-
nización basada en los procesos. Es decir un cambio intrínseco profundo de
eficiencia, en el cual aceleró inusitadamente el paso posterior: la mejora con-
tinua, midiendo el plazo de entrega”.
La condición de entrada es contar con la modelación. Es otra aplicación de la
visión sistémica, en este caso, armonizando el análisis con la síntesis, el de-
talle con la visión general119.
119
Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p.
253): “Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin
fronteras, a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que de-
tectarlos a «ellos» y a «nosotros» es prácticamente imposible”.
Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reco-

nocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo decía
hace más de dos mil años en El arte de la guerra.
En el terreno terapéutico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice
(2005, p. 147): “Porque, antes de emprender cualquier cosa, es imprescindible
conocer el terreno. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi, el autor del
Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice, hay que ir al terreno muy
temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. También hay médicos
que aplican este método. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la
persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier
acto psicomágico”.
Es importante considerar que el rediseño puede provenir desde la evaluación
programada de procesos críticos o desde oportunidades del medio que deben
ser escuchadas y trabajadas con prontitud, lo cual no significa improvisar sino
actuar siguiendo método.
En el Banco Santander120 (Chile) observaron que no siempre cuadraba la in-
formación recibida por correo electrónico con los documentos originales que
llegaban después. Se trataba de créditos con cobertura de la garantía estatal y
arriesgaban que el Estado no pagara las garantías en caso de no pago del
cliente, por estar incorrecta la información.
Entonces plantearon un proyecto de optimización del proceso. El objetivo
fue: “contar con un proceso de visado y curse que nos permita un correcto
control de la documentación exigida por el administrador, y el posterior cobro
de la cobertura de la garantía estatal”.
Con el nuevo modelo y el correspondiente apoyo de sistemas, se redujo en
dos tercios el problema de integridad de las garantías, aunque con la mayor
rigurosidad el tiempo total aumentó en un día.
Ricardo Fredes, profesional designado por la gerencia de procesos para ser
parte del equipo de proyecto, comenta acerca de la importancia de las rela-
ciones humanas, de la buena comunicación que es necesario establecer para
lograr éxito en el proyecto.
Destaca Orlando Toledo, Gerente de Sistemas y Procesos, que no siempre la
variable de optimización es reducir los tiempos, en este caso fue dar más se-
guridad al proceso. Señala la importancia de contar con método y todo el as-
pecto de dirección de proyectos, comenzando por el liderazgo. Otra clave,
dice, es que la persona de procesos pase a formar parte del equipo de proyecto
como un miembro más, que esté plenamente integrado.
120
Más detalle acerca de este caso en el libro Productividad.
270 Juan Bravo C.
Como contexto para cualquier proyecto de optimización de procesos, Orlando

comenta los buenos resultados de contar con un comité de procesos.
Considerando que el alcance del cambio es un tema relativo, veremos el re-
sumen de un método completo de rediseño orientado a grandes proyectos y el
detalle de un método ágil, le llamamos MAR —Método de Acción Rápida—
sobre procesos.
Rediseño completo
El rediseño completo de procesos121 es parte de la excelencia operacional, y
responde a la necesidad de un cambio grande en el proceso, siempre con el
mismo objetivo: servir a la estrategia de la organización, la cual a su vez debe
estar centrada en los destinatarios de la misión y, al mismo tiempo, satisfacer
las restricciones de las demás partes interesadas.
Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado,
realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a estándares del me-
dio es un gran logro para la organización. Un logro todavía mayor es que
realmente se aplique.
Visión general del método

Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el pro-
blema y así evitar las soluciones que sólo atacan el síntoma. Se trata de cono-
cer el problema de fondo y luego buscar y evaluar soluciones en el más am-
plio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución. Una
vez seleccionada una solución, se propone una arquitectura de la solución que
se refiera a la estrategia, procesos, estructura, tecnología y personas (modelo
integral del cambio, la mesa). Esta fase de investigación concluye con estu-
dios económicos y un plan de proyecto.
Disponiendo de los requerimientos planteados en el modelo integral del cam-
bio, se profundiza en la fase de desarrollo del proyecto: diseñar, implementar
y desplegar.
Durante la vida útil de la solución se la mantiene y al concluir ese plazo, nue-
vamente es necesario rediseñar, tres, cinco o diez años después, según la na-
turaleza del proceso rediseñado y de acuerdo con la estrategia actualizada. De
hecho, dado el conocimiento de la solución que logró el equipo de proyecto,
es conveniente que señale un plazo de vida útil de la solución.
121
Puede ver un resumen de este método en el libro Gestión del cambio. El detalle se encuen-
tra en el libro Rediseño de procesos, lo que está incluido en esta sección es un extracto de ese
texto. Puede descargar la plantilla de un caso completo desde www.evolucion.cl, también las
planillas de apoyo para efectos de cálculos.
El plan de proyecto
El plan de proyecto es un conjunto de planes bien integrados, una totalidad
que depende de la adecuada integración de las partes, no solo de hacer bien
cada una.
Son planes que surgen de las definiciones globales del método, de las etapas
del proyecto y de los procesos transversales.
Para efectos de la programación de actividades, todo converge en una carta
Gantt, aunque el plan de proyecto es una totalidad con contenidos mucho más
allá que la carta Gantt. Contempla dos líneas de trabajo paralelas, como las
vías del ferrocarril:
 Etapas del proyecto, con actividades específicas que van configurando el
avance del proyecto en cada etapa.
 Procesos transversales, con actividades genéricas que normalmente apli-
can a cada etapa del proyecto, con las debidas adaptaciones.
Tal como se aprecia en la figura 14-1, donde se observa que más de la mitad
del esfuerzo se concentra en las primeras dos etapas: investigación del pro-
blema y de las soluciones. Lo bueno es que son etapas donde la inversión es
baja, solo horas de profesionales.
La espiral a la derecha representa el desarrollo iterativo del proyecto.
Figura 14-1. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos
Aunque todo proyecto tiene las mismas etapas, su alcance puede diferir según
condiciones particulares (especialmente en lo que se refiere a tamaño).
272 Juan Bravo C.
Método de Acción Rápida (MAR)

Se trata del Método de Acción Rápida (MAR). Su objetivo es rediseñar un pro-
ceso simple o una etapa de uno complejo, también se puede hacer una pro-
puesta más sencilla sobre la totalidad. Es un Fast Track.
Puede descargar el patrón del método desde www.evolucion.cl (página de
inicio, método MAR), así como las planillas de apoyo para efectos de cálculos,
priorizaciones y ejemplos.
Es un método participativo para la optimización, comenzó en el año 2000
como una propuesta sencilla del autor para el cambio. El método se ha enri-
quecido con el tiempo y ya tiene más de mil aplicaciones a la fecha (ver libro
Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas). Lo hemos
aplicado en BancoEstado, Mutual de Seguridad, El Mercurio, Transportes
Jorquera y muchas otras organizaciones públicas y privadas. Ha sido vital en
el surgimiento de excelentes iniciativas, en todo rango de contribución eco-
nómica (el promedio se sitúa en dos millones de dólares). Por ejemplo:
 Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento
del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un millón de dólares.
 Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la
organización por unos US$ 10 millones.
 Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfacción
del cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de
US$ 2 millones.
 Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por
US$ 1.500.
 Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos
menores, beneficios por US$ 7.000.
 En una empresa pública, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde
60 días a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor
beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000.
 En un ministerio, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor benefi-
cio social (toda la ciudadanía): US$ 140 millones.
Fases principales
a) Modelación visual, la cual debería obtenerse desde el procedimiento.
b) Evaluación, con la siguiente secuencia: estudiar la situación actual del
proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crítica, determi-
nar la situación actual y deseada de la variable crítica y cuantificar la bre-
cha (en la siguiente sección se puede ver el detalle).
c) Causas del problema, y priorizar, aplicando al menos las técnicas: los 5
porqué, Ishikawa y priorizar con la ley de los pocos críticos de Vilfredo
Pareto (las dos primeras se explican en la práctica Aplicar mejora conti-

nua y la ley de los pocos críticos en la práctica Analizar acciones).
d) Investigación de soluciones, en el más amplio espectro posible, las dos
primeras partes del libro Gestión del cambio se refieren a esto. Puede ver
un resumen en la práctica Gestionar el cambio.
e) Propuesta de valor, es determinar cómo lograr el objetivo con base en una
combinación de las soluciones investigadas, luego se elabora el plan de
proyecto. Por supuesto, debe entenderse que hay negociaciones y aproba-
ciones que llevan a esa propuesta, donde lo más habitual es avanzar te-
niendo reuniones frecuentes con la dirección para que la propuesta final
no sea una sorpresa sino que vaya surgiendo en esa interacción.
Luego de aprobar y realizar la propuesta, se concluye con elaborar e implantar
el procedimiento.
En la siguiente sección veremos lo que se refiere a la evaluación de la situa-
ción actual del proceso, las otras fases son más específicas y se comprenden
bien desde la plantilla del MAR.
Evaluación
Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que
permitirá comprender y cuantificar el problema que tiene, hasta llegar a de-
terminar una variable crítica con su brecha y así tomar decisiones respecto al
tipo de optimización u otros caminos.
La palabra problema se usa aquí en el sentido de brecha, puede ser también
algo positivo, tal como llevar un buen resultado local a uno global o aprender
de una sucursal que vende más y luego las prácticas se aplican a todas las
sucursales.
¿Quién realiza la evaluación? Un analista de procesos junto con dueños de
procesos y las áreas permanentes de estudio en la organización.
Un camino paralelo que se abre al evaluar un proceso es estabilizarlo, equi-
valente a estabilizar a un paciente. Se refiere a tomar medidas rápidas que
permitan un buen funcionamiento del proceso mientras se evalúa y luego se
realiza un cambio permanente. En el BancoEstado es parte de su método de
gestión de procesos. Un riesgo de la estabilización es dejar ese cambio provi-
sorio como permanente, sin realizar la evaluación ni la optimización.
Situación actual del proceso

El objetivo es “ubicar” el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos del
proceso de créditos de consumo, créditos hipotecarios u operaciones cambia-
rias en un banco. O la fabricación de zapatillas, zapatos de varón o diseño en
274 Juan Bravo C.
el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servi-
cios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación
de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos.
Considera tres partes:
a) Descripción general del proceso

Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, se desarrolla el si-
guiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cualquier
otro aspecto de interés.
1. Descripción del medio externo a la organización donde se encuentra el
proceso, especialmente el rubro al que pertenece.
2. Descripción del proceso y de cualquier aspecto significativo relacionado.
3. Ubicación en el mapa de procesos y relación con otros procesos.
4. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de
transacciones, nivel de errores, costos, etc.
Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el pro-
ceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, número de
exámenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante
para el problema en estudio.
Si se trata de un proceso relacionado con inventarios:
 ¿Cuántas transacciones de cada tipo existen?
 ¿Cuántos metros cuadrados y cúbicos ocupan las existencias?
 ¿Cuál es la rotación?
 ¿Cuál es el tiempo promedio de despacho?
 ¿Cuál es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?
 ¿Cómo varía entre diferentes proveedores?
El volumen de algo cambia drásticamente la concepción de un problema.
No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede
hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispen-
sable.
5. Responder preguntas que ayudan a entender: ¿por qué es relevante eva-
luar este proceso?, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, ¿cuál
es el nivel de urgencia para actuar?, etc.
b) Modelo integral del cambio

El modelo integral del cambio permite lograr un diagnóstico y una visión am-
plia del proceso. Describe lo que existe y señala los síntomas que los entre-
vistados aportan o que observa el analista.
 Descripción de la estrategia: Se revisan políticas y directrices estratégi-

cas. Específicamente señalar lo que dice la estrategia respecto al ámbito
del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, será in-
dispensable recurrir a la alta dirección para obtener directamente las di-
rectrices estratégicas. También se indica aquí cuando ya se tiene una de-
finición de lo que se desea lograr del proceso.
Lo importante es que el imperativo estratégico focaliza el estudio. En el
ejemplo de Linhogar puede ser la excelencia en el servicio al cliente.
 Revisión de los procesos: flujogramas de información y listas de tareas.
 Rol de las personas: Cuál es el perfil de cargos en torno al problema, ¿las
personas tienen las competencias necesarias?, ¿cuál es nivel de prepara-
ción? ¿cómo está la motivación?
 Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: unidades or-
ganizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura
donde ocurre la acción, etc.
 Tecnología que se aplica: revisión de la actual situación en cuanto a téc-
nicas relacionadas con la tecnología: redes, hardware, software, herra-
mientas de apoyo, ERP, etc.
c) La voz del cliente

¿Qué dicen los clientes respecto al proceso?
El producto que ofrece un proceso, ¿realmente aporta valor al cliente?
Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del
usuario interno y además determinar cómo impacta al cliente.
¿Cuál es el problema?
Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado va-
lidado en un ciclo iterativo.
Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con
ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión
inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enun-
ciados de otros problemas.
Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es resol-
ver un problema en el ámbito de la bodega y se termina en qué las bodegas
no deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se
disolvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es otro tema que re-
quiere otro inicio.
Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes.
Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos.
276 Juan Bravo C.
¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desa-
rrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir,
“soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.
Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incremen-
tará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema, bien enun-
ciado y estudiado.
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir
el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el
análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema
errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es
mejor corregir con goma que con retroexcavadora.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión
es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo
que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde
sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el
problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razona-
ble” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho,
porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se
ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más
confusión de la que puede soportar la solución.
Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:
a) Identificar los síntomas del proceso

Es indispensable obtener el conjunto completo de síntomas en torno al fun-
cionamiento del proceso y luego priorizar (tal como en la práctica del mismo
nombre), es decir, identificar los síntomas críticos del ámbito de investiga-
ción. Siguiendo con el ejemplo de la etapa del despacho de productos en Lin-
hogar, los síntomas serían del tipo: reclamos y pérdida de clientes y desmoti-
vación de los bodegueros.
b) Primer enunciado del problema

Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan
los síntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase las listas de
síntomas entre comas.
El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa, luego la
probabilidad de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las expe-
riencias de consultoría y en muchos talleres). Esto es impresionante, quiere
decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionará tiene esa
probabilidad de estar equivocado.
Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que

parece más apropiado. Luego se valida el enunciado al menos con dos técni-
cas (ver los puntos siguientes): preguntas de contexto y base en los hechos.
De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo.
Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técni-
cas y de la lista de enunciados.
Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el
enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las prue-
bas y cuestionamientos que le hacemos. En el ejemplo de Linhogar puede ser:
Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de en-
trega inmediata de la empresa, en horas punta.
c) Técnica Preguntas de contexto

Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relación
al ámbito del problema. Así, algunas preguntas en relación al caso de Linho-
gar serían: ¿Cuánto tiempo existe el problema? ¿Se ha intentado resolver an-
tes? ¿Por qué el problema no se ha solucionado todavía?
Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarán a precisar el
enunciado del problema.
d) Técnica Confirmar los hechos

Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa
productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está
ubicada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice:
en la bodega central (Santiago) de la empresa existen mermas y la informa-
ción de saldos no es confiable.
Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podría demostrar con
un diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones
típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o
hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada pa-
labra, otras cosas suceden:
 ¿No es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos información?,
¿necesitamos saldos?
 ¿Existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?
 ¿Sólo en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?, ¿en la fábrica?
 ¿Necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar sin bodega?
Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que
debemos dar respuesta.
Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no
así para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a
278 Juan Bravo C.
eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar

desde la fábrica en vehículos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes
camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito
el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drástica-
mente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al año. El tiempo
invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los bene-
ficios fueron grandes y sin costos. Disolver es cuando las conclusiones difie-
ren tanto del problema inicial que ya no se requiere resolverlo.
Para el ejemplo de Linhogar Insatisfacción de clientes debido a la excesiva
duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta, la
aplicación de la técnica sería:
 ¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.
 ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.
 ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido
de 10 minutos como máximo.
 ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este
proceso en los locales de venta al detalle.
 ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.
 ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en deter-
minados horarios.
e) Enunciado final del problema

Aplicando las dos técnicas, la validación confirmó que ese era más o menos
el problema y que el enunciado sólo requería algunos ajustes.
Concluye esta sección con la declaración del enunciado final del problema
principal que aqueja al proceso. En el ejemplo, el enunciado fue simplificado
a: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda, texto considerado más
de fondo. Lo de “horas punta” y “proceso de entrega inmediata” eran simples
características del proceso. Lo de “insatisfacción de clientes” es una conse-
cuencia de la duración excesiva.
Seleccionar la variable crítica

Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos
sólo uno para efectos de esta evaluación, le llamamos variable crítica.
¿Por qué una sola variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cam-
bio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en pro-
yectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo. Puede ser el
tiempo, número de errores, costo u otra. Por ejemplo, tiempo que los clientes
esperan en una fila para pagar en la caja. Cuando la variable crítica no es
evidente, se prioriza mediante alguna técnica o un panel de expertos.
En el ejemplo del enunciado Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la

tienda la variable crítica obviamente es el tiempo.
Medir la situación actual de la variable crítica

Luego se requiere medir el estado actual de la variable crítica seleccionada,
lo cual significa realizar diferentes estudios: tiempos, costos, riesgos, disper-
sión y otros.
Es importante que la organización tenga la capacidad de realizar o contratar
estos estudios. Sólo así podrá conocer realmente lo que sucede. En carácter
de ejemplo, vemos a continuación un estudio de tiempos.
Estudio de tiempos
En la mayoría de los procesos el tiempo es la variable crítica, en consecuen-
cia, es importante reconocer en cada transacción tres tipos de tiempos que
podemos apreciar en la figura 14-2:
 Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar
la transacción, incluye los tiempos de reposo y de acción.
 Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración
de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transacción
en todo el proceso.
 Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción,
puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o
la mercadería esperando por el empaque. También se refiere a tiempos de
reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qué
existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.
 Tiempo de acción real de la actividad. Es la sumatoria de la duración
efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.
 Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el
lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras
actividades, como cuando se espera en una fila).
 Tiempo de acción del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas ta-
reas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in
situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad.
Reposo Reposo
Actividad Actividad Actividad
Tiempo de espera de clientes
Figura 14-2. Tiempos del Proceso

280 Juan Bravo C.
En el ejemplo de renovación de licencia de conducir presentado en la práctica

Analizar acciones, los tiempos se expresan así:
 Tiempo de acción real de la actividad. Entre recepción de la solicitud,
pedido de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, con-
fección de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funciona-
rios fue de 17 minutos.
 Tiempo de reposo de la transacción. Fue de 10 días (menos 17 minutos)
entre la primera y la última visita. Los documentos esperaron por una
firma o por tiempo para una atención.
 Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.
 Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 días.
Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos,
la cual detalla la duración de actividades y tareas del proceso, además de los
tiempos de espera de clientes cuando corresponda.
Para el caso Linhogar, la variable es el tiempo y la medición dio como resul-
tado 49 minutos para el tiempo de ciclo del proceso, obtenida luego de buscar
datos y realizar mediciones en terreno. En la figura 14-3 se observa el FI Des-
pachar en la tienda, el cual tiene sólo dos actividades: Preparar y Entregar,
con duración de 13 y 36 minutos, respectivamente.

ETAPA ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR ANALISTA

VENDER
Preparar
GD3 GDs
GD2
GD1
Entregar
GD2’
GD2’s
PROCESO
CUADRAR
GD3’
GD1’
GD: Guía de Despacho
Figura 14-3. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar
En la figuras 14-4 y 14-5 se presenta el estudio de tiempos de las actividades

Preparar y Entregar. Ambas listas de tareas se presentaron en la práctica Re-
presentar procesos. En Preparar (figura 14-4), la duración de la actividad es
13 minutos y el tiempo de acción real es 3 minutos. La espera del cliente son
12 minutos, el otro minuto fue interacción en la tarea 1.
Carta de tiempos de la actividad Preparar

Tareas Reposo antes Duración de la Espera del Acción del
de la tarea tarea cliente in situ cliente
1. Identificar OE 10 0,5 10,5 0
2. Imprimir GDs 0 1,5 1,5 0
3. Guardar GDs 1 a 3 0 1 1 0
Total de la actividad 10 3 13 0
Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas) 13
Tiempo del cliente (espera in situ + acción) 13
Notas:
1. Tiempos en minutos
2. Antes de la primera tarea el administrativo tiene una lista de espera de OE con demora proemdio
de 10 minutos.
Figura 14-4. Carta de tiempos de la actividad Preparar
En la carta de tiempos de la actividad Entregar (figura 14-5), la sumatoria de

la duración de las tareas son 12 minutos, más los 24 minutos del reposo antes
de la tarea son 36 minutos de duración de la actividad que se comparan con
los 35 minutos del cliente in situ y se explica la diferencia.
Carta de tiempos de la actividad Entregar

Tareas Reposo antes Duración de la Espera del Acción del
de la tarea tarea cliente in situ cliente
1. Tomar las GDs 14 1 15 0
2. Buscar el producto 0 4 4 0
3. Registrar la salida 0 1 1 0
4. Rebajar el stock 7 2 9 0
5. Verificar el producto 3 2 3 2
6. Entregar GD1 y 3 al cliente0 1 0 1
7. Enviar a finanzas GD2 0 1 0 0
Total de la actividad 24 12 32 3
Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas) 36
Tiempo del cliente (espera in situ + acción) 35
Notas:
2. No coincide la duración de la actividad con el tiempo del cliente en la zona de despacho porque
éste se retira antes que el despachador envíe a finanzas el ejemplar 3 de la GD.
3. Antes de la primera tarea las GD esperan 14 minutos en la carpeta en el mesón de despacho.
Antes de la tarea Rebajar stock el despachador espera 7 minutos por el computador que está
usando el administrativo (ambos comparten el mismo equipo). Antes de verificar el producto, el
despachador demora 3 minutos en ubicar al cliente.
Figura 14-5. Carta de tiempos de la actividad Entregar

282 Juan Bravo C.
En la figura 14-6 se resumen todos los tiempos para el FI de ejemplo:

Resumen de tiempos por actividad del FI Despachar en la tienda
Actividades Reposo antes Duración de Duración de Espera del Acción del Tiempo del
de las tareas tareas actividades cliente in situ cliente cliente
A.Preparar despacho 10 3 13 13 0 13
B. Entregar 24 12 36 32 3 35
Total del FI 34 15 49 45 3 48
Notas:
2. Duración de actividades = reposo + duración de tareas
3. Tiempo del cliente = espera + acción del cliente
Figura 14-6. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda
Entonces, el tiempo total de ciclo de la etapa es de 49 minutos, correspon-

diente a la duración de las actividades. El cliente espera 44 minutos, actúa
durante 4 minutos y se retira 1 minuto antes de concluir el proceso. El tiempo
en que el cliente participa del ciclo del proceso es de 48 minutos en total (44
de espera y 4 de acción). Considerado a nivel de las tareas, el tiempo real de
acción de este FI es de 15 minutos y el de reposo es de 34 minutos.
Algunas consideraciones respecto a las cartas de tiempos, aplicables a todas
las que se incluyan:
 El tiempo de reposo antes de la primera tarea es el tiempo desde el término
de la actividad anterior. Éste y los demás tiempos de reposo entre tareas
se explican en las notas de la planilla como información de diagnóstico.
 Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala diferente
a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de renovar licencia
de conducir los tiempos entre actividades se miden en días u horas y los
tiempos dentro de la actividad en minutos.
 La sumatoria de la duración de tareas es el tiempo de acción real que se
emplea para realizar las actividades.
 Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transacción.
 Las columnas donde participa el cliente sólo se usan cuando el cliente está
esperando in situ122 y no puede emplear su tiempo en otra actividad. Es
importante considerar que si se trata, por ejemplo, de una compra interna
y el usuario espera 30 días para la llegada del producto, entonces no aplica
porque durante ese tiempo él está en otras labores, en tal caso se eliminan
esas dos columnas.
122
In situ puede ser esperar en una fila o participar en una operación online, como una compra
o un trámite por Internet, donde debe estar atento a lo que sucede con la transacción hasta
completarla.
Plantear la meta de la variable crítica

La meta es el valor deseado de la variable crítica, definida desde diferentes
fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición:
1. La estrategia. Específicamente desde las directrices estratégicas para un
área o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participa-
ción de la dirección en la elaboración de estas directrices.
2. Observar mejores prácticas. Tanto internas como externas.
3. Escuchar a los destinarios de la misión. Para determinar en cuál nivel de
la variable se sienten cómodos. Puede ser el usuario interno en un proceso
de apoyo.
4. Prueba y error. Analizar diferentes mediciones, cada vez más exigentes,
hasta encontrar el punto de factibilidad.
5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reor-
denar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido
con la teoría de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La meta,
donde esencialmente busca resolver los “cuellos de botella”.
6. Idealización. Tal como se presenta en el siguiente punto.
En el caso de Linhogar se estimó que es posible disminuir el tiempo de ciclo
de la etapa desde 49 a 6 minutos. Se obtuvo en primera instancia con la técnica
de idealización y se validó con las demás.
Técnica de idealización
Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable.
Así se logra un gran “qué queremos”, un ideal, lo cual es una forma de “salir
del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”. Por ejemplo:
 Disminuir a cero los costos de cada transacción.
 Disponer de inmediato de los insumos.
 Llegar a cero stock de productos en inventario.
 Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.
 Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra.
Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro
caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo
tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la dis-
cusión a las ideas imposibles como forma de abrir la mente. Se concluye:
¿cuánto podemos realmente lograr de la medición idealizada?
Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido
en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos”: ¿qué se puede llevar a
cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares? Aquí se trata de “negociar con la
realidad” para obtener un medición factible. Por ejemplo, estimamos factible
284 Juan Bravo C.
disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes frente a

la caja (un caso real en una gran tienda comercial).
En nuestro caso Linhogar se siguió esta secuencia en la propuesta de ideas:
Ideas Imposibles:
 Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (el
de la serie de televisión Viaje a las estrellas) para dejarlo al lado del
cliente.
 Toda la bodega en un Wurlitzer (ese equipo de selección de música que
funciona con una moneda): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una
gota de agua en su casa.
Ideas no factibles:
 Uso de cinta transportadora para mover los productos.
 Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio.
Ideas factibles:
 Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas.
 Un computador más por bodega (uno por bodeguero).
A través de las cuales se fue discutiendo cuanto se podía cumplir del ideal de
tiempo cero, concluyéndose que era factible los 6 minutos señalados.
Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como
es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.
Cuantificar la brecha
La brecha es la distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar en la
medición de la variable crítica. En nuestro ejemplo: disminuir el tiempo de
ciclo de la etapa Despachar en la tienda desde 49 a 6 minutos.
¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más impor-
tante, luego se compara con el costo de la solución en la optimización.
Nótese que la brecha incorpora los costos de oportunidad, tales como clientes
potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de produc-
tos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc.
Se trata de identificar las consecuencias del problema y cuantificarlas.
La brecha es la parte del problema que será resuelto, ese será el valor res-
pecto al cual se comparará luego el costo de una solución. En todo caso,
siendo esta práctica un proceso iterativo, el costo de la brecha puede incidir
en ampliarla o reducirla.
En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la
brecha, en realidad, el problema es la brecha.
Este fue el resultado de la cuantificación del problema para Linhogar:
 Costo visible (algo concreto y tangible):

Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $
4.000 hora.
Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12).
 Costo sumergido (los costos no visibles y más difíciles de cuantificar):
Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su perma-
nencia como cliente y se pierden 100 clientes al año debido a la demora
en la atención. Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes
perdidos (no clientes que no vendrán nunca, otros 100).
Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200).
 Costo social (impacto en el medio, en este caso, sobre los clientes):
Ingreso promedio de clientes de $ 3.000 hora. Además, 150 clientes pier-
den una hora al mes por tienda.
Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000).
Costo total anual interno: $ 592 millones (192 + 400).
Para efectos de presentar el costo final, lo calculamos en la forma de un valor
actual con un plazo de 3 años y una tasa de descuento del 10% (estándares de
Linhogar para este tipo de estudios), aplicando la fórmula de VAN nos dio lo
siguiente:
 Valor actual costo interno: $ 1.472 millones
 Valor actual impacto social: $ 537 millones
Son los costos de la brecha.
Fuente de datos
En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y
declarar las fuentes. Por ejemplo, en el caso Linhogar las fuentes fueron:
 Libros de reclamos.
 Balance de la empresa.
 Estadísticas de ventas por horario.
 Encuesta especial de satisfacción de clientes.
 Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe registrado.
 Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de
necesidades y expectativas de clientes.
Datos para cuantificar

Todo debe ser cuantificado económicamente. Los beneficios y los costos, en
especial aspectos difíciles de aportar numéricamente, por ejemplo: ¿la exis-
tencia de la brecha incide en el ánimo de las personas?, ¿tiene algún efecto de
286 Juan Bravo C.
marketing?, ¿afecta la imagen de la empresa?, ¿cómo influye en el clima la-

boral y en la motivación?, ¿en el ánimo de los clientes?, ¿en la motivación de
otros grupos de interés?
Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver.
Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base
en un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un
costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para
el tomador de decisiones.
Lo central de esta sección es valorar económicamente todo lo relacionado con
el problema y la solución. Lo cualitativo se considera una excelente detección
inicial que luego debe cuantificarse en dinero.
VA del Problema
Lo más concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el
ejemplo de Linhogar (ver planillas del método MAR en www.evolucion.cl).
Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio
exterior, con 100.000 clientes.
El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en términos de imagen:
10.000 clientes se han ido en los últimos cinco años, cada uno generaba una
rentabilidad al banco por US$ 1.000 al año. Aquí hay diez millones de dólares
como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si
luego ya no se va ningún cliente, si continúan emigrando clientes el costo de
la brecha debe considerarlo).
También se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50
personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con costo empresa mensual
de US$ 2.000 (incluye renta bruta, espacio físico, supervisión y otros recur-
sos) la cifra de ahorro es de 12 millones de dólares al año (2.000 x 50 x12).
Otro costo es el de oportunidad. Se estima que el banco podría duplicar la
cantidad de clientes con un buen servicio. Entonces, está “perdiendo” o de-
jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por decidir hacer las
cosas mal. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales.
Calcular el beneficio neto de cada iniciativa

Supongamos que un grupo de diez personas de su empresa (una mutualidad
de prevención de riesgos) desea participar en un curso de una semana acerca
de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adherentes).
La forma habitual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$
1.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clien-
tes y lograr los objetivos de la empresa.
Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al

gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios
difusos. No es de extrañar que diga: ¡no!
Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son di-
fíciles de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo,
enviar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo).
En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de con-
tribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través
de la realización de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un
aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya
no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes,
como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000 anual
menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado).
Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en
la misma categoría, el beneficio total sería de… (calcule usted). Nos parece
razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto.
Es indispensable presentar sus propuestas como un beneficio neto bien justi-
ficado, no como un costo. Por supuesto, si al realizar seriamente el cálculo, el
beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla.
Beneficio social
Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a los
destinarios de su misión en el contexto de toda la sociedad, o de consideración
a todas las partes interesadas, por eso se habla de ciudadanía responsable, la
cual es conveniente para el medio y además rentable para la misma empresa.
En el caso de organizaciones públicas o de servicio a la comunidad es todavía
más relevante porque su foco está en la ciudadanía, por lo tanto, la necesidad
de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor.
Siguiendo con el ejemplo del curso, podríamos agregar que ese 10% de pro-
ductividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las
empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agre-
gar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en
cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 em-
presas que atendemos en el sector.
Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsa-
ble y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.
VAN
Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene más
de un período anual. Es la forma más común de cuantificar los resultados
288 Juan Bravo C.
esperados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los

egresos durante los años de duración de un proyecto. Considerar:
 Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite “traer” a valor
presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un
5% y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del nego-
cio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos
resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente.
 Si el VAN es cero significa que “sólo” da como beneficio la misma renta-
bilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.
 El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la
misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es
realizar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el
cálculo automáticamente.
 Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarán gracias a la solu-
ción propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si
fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.
Valor actual social

El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado para
un período de varios años, en un flujo que se calcula a valor presente.
Por ejemplo, son las pérdidas concretas que asume la sociedad por un mal
servicio123. En el ejemplo de la mutualidad, sería necesario señalar en cuantos
años se produce ese impacto de US$ 800.000.
 Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 usuarios de un
servicio público que esperan una hora al mes en una fila. A US$ 6 por
hora significa que pierden cerca de un millón y medio de dólares al año,
eso es fabricar pobreza.
 En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente
debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un año. Hablamos de
1.200.000 viajes al banco innecesarios, porque todos los trámites pueden
ser electrónicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de ese
servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de dólares
perdidos solamente en trámites.
 También deberíamos calcular el costo para el cliente de que el servicio
sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las
cosas se hicieran bien. Ese cálculo se lo dejamos al lector.
123
En la sección acerca de responsabilidad social de la práctica Analizar acciones se presentó
el caso del proceso de renovación de licencias de conducir en una municipalidad, tan irres-
ponsable que empobrece a la comunidad en 8 millones de dólares al año.
Convenciones para ayudar a cuantificar

Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de pro-
ceso y de proyectos en general. Los centraliza el área de procesos o el área de
proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:
 Plazo proyectos: 3 años.
 Tasa de descuento para el VAN: 10%.
 Costo empresa en horas para cargos genéricos. Por ejemplo: US$ hora
profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios gene-
rales, es necesario que en la respectiva organización lo calculen conside-
rando costo empresa y valor que agrega de su realidad.
 Cuando las HH (horas hombre) son de personas externas a la organización
es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor
pagado por 1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coor-
dinación.
 Renta líquida promedio en Chile: US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora
(surge de dividir por el número de horas de trabajo en un mes).
 Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.
 Costo empresa (o valor real de las HH): el doble124 de la renta líquida.
 Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores)
del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona para
que agregue valor más allá del costo que le significa. Este valor se estima
entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sería lo mismo
que multiplicar por cuatro la renta líquida promedio.
 Valor de la vida promedio125: un millón de dólares (renta líquida prome-
dio US$ 1.000 x 4 por el que agrega x 12 meses x 30 años de vida prome-
dio productiva que le queda = 1.440 (se estima en US$ 1 millón como
valor presente y por el impacto en las personas que le rodean).
 Vida de un profesional recién egresado: 3 millones de dólares.
 Daño que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle 126: US$
50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).
 Costo de la desmotivación: Valor que agrega x 0.5. Es coherente con lo
planteado en proyectos de coaching, donde se propone aumentar al doble
la productividad.
124
Se multiplica el ingreso líquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios,
gratificación, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservado-
ramente en 2. El factor depende de las características de cada organización, normalmente se
mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos,
supervisión, espacio físico, escritorio, computador, etc.
125
Ha resultado más humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el
camino y finalmente no se toman en cuenta los impactos sociales.
126
Detalle en mi libro Responsabilidad social.
290 Juan Bravo C.
 Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega.

También puede ser un porcentaje de las ventas de la rentabilidad (nuestra
estimación es del 50% en este caso).
 Costo de perder un cliente: En el ejemplo de Linhogar, ese valor es de
US$ 4.000 (aproximadamente 2 millones de pesos chilenos). Debe esti-
marse caso a caso.
Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultoría y
capacitación, cada organización debe crear su propia base de cálculos justifi-
cando bien las cifras al momento de incorporarlas.
Fundamentos de la
gestión de procesos
El que se enamora de la práctica sin ciencia es como el

marino que sube al navío sin timón ni brújula, sin saber
con certeza hacia dónde va.
Ramón Montaner —citando a Leonardo da Vinci— en Leonardo, el
primero que se comió el queso (p. 83).
292 Juan Bravo C.
Visión general de Fundamentos de la gestión de procesos

Revisaremos los dos grandes fundamentos de la gestión de procesos: los apor-
tes de Frederick W. Taylor y la cosmovisión sistémica, la cual incluye espe-
cialmente la participación de las personas. Todo ello, más las prácticas, con-
ducen a la productividad. Muchos otros cimientos se pueden apreciar en los
libros relacionados.
Para definir esta forma se revisó el modelo de gestión por competencias (ha-
bilidades, actitudes y conocimientos) de las personas para llevar a cabo la
gestión de procesos. Incluso, desde la mirada de la gestión del conocimiento
se puede hablar de un aprendizaje de la organización, la cual desarrolla las
competencias para la gestión de procesos, en un efecto recursivo.
En términos generales, se puede decir que las prácticas son las habilidades y
que los fundamentos son actitudes y conocimientos.
Sin pretender una argumentación desde la teoría de la gestión por competen-
cias, en las múltiples experiencias de capacitación y consultoría del autor, la
forma de ayudar a que los profesionales y directivos quieran aplicar la gestión
de procesos ha sido a través de facilitar comprender el concepto, por qué y
para qué.
Cuando algo positivo se logra comprender o entender –luego de conocerlo–
se concluye en su relevancia y en querer hacerlo.
Veamos estos fundamentos127.
127
Recuerdo a los lectores las referencias a mis libros cercanos a la gestión de procesos, están
señalados al final del prólogo.
294 Juan Bravo C.
La administración científica de
Frederick. W. Taylor
El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es
una cuestión menor; no obstante, lo que sí es una
cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta
de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó
a los países desarrollados, al poner en marcha la
explosión productiva de los últimos 100 años.
Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p. 38).
El objetivo de este capítulo es situar la gestión de procesos en su contexto

histórico, tomando como referencia principal a Frederick Winslow Taylor,
quien aplicó una forma sistematizada para hacer más eficiente el trabajo ma-
nual y ayudó a lograr importantes aumentos en la productividad, al mismo
tiempo que se ocupó de la calidad de vida de los obreros y del bien común.
Es sorprendente lo desconocido que es el mensaje de Taylor, de hecho, se le
confunde con Adam Smith en la división del trabajo y se le imputan los ex-
cesos de la industrialización.
Para conocerle mejor, escribí el libro Taylor revisitado, la productividad es
la clave. Lo que gané fue gran cantidad de motivación al descubrir a una per-
sona extraordinaria en todo el sentido positivo de la palabra, tanto en su
enorme contribución a la productividad como en su calidad de persona. Para
resumir: los países ricos le deben la condición de tales, dice Peter Drucker
Cuando algo se entiende en su contexto y se aprecia la gran profundidad de
los aportes, también ayuda en la actitud.
Alcance de la obra de Frederick W. Taylor

F. W. Taylor (1856-1915) fue precursor del entrenamiento o capacitación.
Trabajó en lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias, buscó evitar
el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le re-
conoce como uno de los precursores de la ingeniería industrial y de la ergo-
nomía. Su administración científica es una herramienta de cambio mayor a
nivel de las tareas, comenzando por el cambio cultural.
Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condi-
ciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, factibles y tareas
adecuadas a la capacidad de la persona. Siempre buscó la armonía entre pa-
trones y obreros, compartiendo los beneficios de la mayor productividad, en-
tre ellos y con la comunidad, siendo precursor de la responsabilidad social.
Estableció el sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando

y planteó su fundamental principio de administración por excepción, es decir,
solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares.
¿Por qué es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en
pasado de la revolución industrial cuando en Chile y en el resto de los países
de Latinoamérica existe un proceso dual, hacia la economía de la era de las
máquinas y al mismo tiempo, hacia la economía de la era de los sistemas.
Por un lado, las millones de empresas de Latinoamérica obtendrían grandes
beneficios de la aplicación de las contribuciones de Taylor. Sería suficiente
con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la productividad de
la era de las máquinas, a la cual muchas pequeñas organizaciones recién se
asoman. Es como aprender a trabajar profesionalmente, la consecuencia es
mayor empleo y bienestar general, porque se logra crear riqueza.
Por otro lado, empresas de todo tamaño están experimentando grandes cam-
bios que más bien las llevan hacia una nueva era, la de los sistemas, con desa-
fíos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional, donde se requiere
con urgencia una nueva revolución de la productividad. A la distancia, Taylor
dejó algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de
virtudes sea uno de los caminos: perseverancia, comportamiento ético, capa-
cidad de trabajo, fortaleza moral, valentía, acuciosidad y muchas otras.128
Además de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administra-
ción científica de F. W. Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y
Lillian Gilbreth, Charles Bedaux,129 Rowan, Sanford E. Thompson, Harring-
ton Emerson130 y F. A. Halsey, entre otros. La administración científica tras-
pasó las fronteras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra, Francia,
Alemania, Italia, Rusia y luego en la Unión Soviética.
Con el tiempo se sumaron otros investigadores que complementaron la obra
de Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la
128
Hitz y Casson agregan (pp. 5-6): “El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y
valiente, que el tiempo no puede dañarlo. Es una de las grandes obras imperecederas. Labo-
rando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato
social que recibían. Ya retirado del trabajo práctico, escribió a este respecto: «Es horrible
vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un
enemigo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar
yo mismo el remedio para esta insoportable condición». Ciertamente Frederick Winslow
Taylor halló el remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logró que los
obreros trabajaran con él y depusieran su hostilidad”.
129
Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableció en Estados Unidos y en 1916
creó su propia compañía en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicación al
manejo del tiempo. El logo que utiliza es un reloj de arena.
130
Harrington Emerson aportó en la organización del personal en las empresas.
296 Juan Bravo C.
universidad de Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en

una empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compañía se orientó a las
relaciones humanas y demostró que las consideraciones comunitarias, de per-
tenencia y participación tenían su rol en la productividad. Su visión de la em-
presa fue la de una pequeña sociedad, tal como había visto en sus estudios de
comunidades autóctonas de Australia algunos años antes. Luego de esta ex-
periencia, Mayo se incorporó a la Universidad de Harvard y participó en un
estudio similar en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne,
Illinois.
Este estudio es uno de los más famosos en el campo de las relaciones humanas
en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne, el cual habría demostrado
la correlación entre productividad y participación, luego, la administración ha
derivado más hacia las ciencias sociales que hacia la ingeniería.
Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotó-
mico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Desde la visión sisté-
mica, lo que se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor
aporta en métodos y se logra mucho beneficio al agregar la visión de relacio-
nes humanas de Mayo y otros investigadores.
Quizás ninguno de sus continuadores imaginó el enorme impacto que la ad-
ministración científica tendría sobre la productividad con el paso del tiempo.
Breve reseña de su persona
Desde una perspectiva más cercana a la filosofía, Taylor desafió una creencia
profundamente arraigada en su época —en realidad, todavía— el aprendizaje
por experiencia. En la misma línea de René Descartes, propone la racionali-
dad del método científico, aunque sin llegar a la pureza de la reflexión de
Descartes porque también Taylor era un experimentador nato.131
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX existía en Estados Unidos un
fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia, por eso es que
Taylor comienza su principal obra, Principios de la Administración Cientí-
fica, citando al presidente de Estados Unidos de la época, Theodore Roose-
velt,132 quien hace un llamado a un amplio esfuerzo para aumentar la produc-
tividad.
Taylor es de aquellas personas con tesón y perseverancia, él le llamaba con
modestia la simple persistencia cotidiana. Hitz y Casson en su libro Taylor,
131
Agrega Hampton (pp. 47-48): “La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y me-
diciones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los
trabajos. Con ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban
por aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor
quería encontrar la forma óptima de hacerla”.
132
Presidente desde 1901 a 1909.
Principios de la administración científica, explican (pp. 8-9): “Acaso el se-

creto de su éxito fuese el dominio de sí mismo. Tenía la persistencia más
obstinada que haya tenido ningún hombre del mundo. Una vez había comen-
zado un trabajo, nada podía inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal
como lo reconociera una vez, su éxito se debía a que no soltaba la presa. Una
vez, al definir su carácter, lo llamó: «la capacidad para hacer cosas desagra-
dables». Taylor creía que, si alguien no hacía más que aquello que le gustaba,
era un “don nadie”. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse, «tanto
si gusta como si no gusta»”.
Sostenía que los administradores debían, en armonía, planear, organizar, di-
rigir y controlar el trabajo operacional. ¿Acaso no ocurre hoy que algunos
administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces
la forma de hacer el trabajo queda en “tierra de nadie” y se actúa por impro-
visación, con muchas ineficiencias que empobrecen a la organización y a las
partes interesadas, al traspasar costos que no corresponden.
La administración científica
Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficien-
cia en el trabajo manual mediante métodos y racionalización. El objetivo es
aumentar la productividad de los obreros. Taylor se refería a su trabajo como
“Administración de tareas”.
Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un
vagón, se puede dividir en pequeños movimientos, estudiarlos y luego refor-
mular el conjunto de la tarea, seleccionar a los trabajadores más apropiados
para realizarla e instruirlos. Comúnmente, esto significaba lograr una produc-
tividad mayor en porcentajes grandes: 300%, 400% y más. Adicionalmente
se logra uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de
los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.133
Los principios de la administración científica que enunció F. W. Taylor po-
drían resumirse en cuatro pasos (1969, p. 29):
 Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero, una “ciencia”.
133
Bethel, Atwater, Smith y Stackman plantean en su libro Organización y Dirección Indus-
trial una síntesis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. 424-425): “Los
resultados fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo
en seis años. Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores
científicos que, a su vez, dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la
actualidad. Uno de sus experimentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer
acero para herramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem
Steel Company”.
298 Juan Bravo C.
 Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea, según sus

capacidades, y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea, se-
gún el punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar
el cambio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales.
 Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo
con los principios científicos. Se refiere a una cooperación de los investi-
gadores y de los administradores. Trabajar en armonía.
 Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la admi-
nistración y los obreros. La administración asume todo el trabajo que ex-
ceda la capacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la progra-
mación diaria de tareas, su control y seguimiento.
Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvi-
sación generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas más
extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las
preparaba en la forma científica de hacer el trabajo. Con esto lograba incre-
mentos de varias veces en la productividad.
La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, dinero, materiales, etc.
Los beneficios debían distribuirse equitativamente entre los obreros, la com-
pañía y la comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad).
Un aspecto importante es el pago a los obreros. Se usa el sistema de pago a
destajo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la producción prevista
para el día, la producción “normal” obtenida a través del método científico.
De esta forma se premia la consecución de la norma134.
Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecani-
cista. Sugería, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes espe-
cializados, en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Dru-
cker, lo hizo así con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predomi-
nante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.
134
En la empresa que hemos usado de ejemplo, Linhogar, al principio se pagaba a los ven-
dedores una comisión por ventas, una práctica bastante común pero con muchas dificultades
para el cálculo y variados vicios, tal como incluir ventas que luego se anulaban. Aplicando
los principios de Taylor, con base en el historial de ventas establecimos el pago de renta fija
pero sujeto al cumplimento de un estándar de ventas. Para tal efecto se crearon tres bandas y
se ubicó a cada vendedor en alguna de ellas. Los resultados fueron notables en simplificar y
evitar vicios, los vendedores ganaron más y no había problema en que alguno cambiara de
banda si vendía más o menos. La evidencia es que el cambio de banda casi no existía porque
las personas tienden hacia la rutina en lo que hacen.
Fundamentos de la administración científica

Considerando que su obra más importante es Principios de la administración
científica, se ordena esta sección siguiendo y comentando esa obra, en el
mismo orden en que la presenta Taylor. Es importante tomar en cuenta que el
motivo para hacer este análisis es rescatar aportes que pueden ser aplicados
hoy en la gestión de procesos.
Vislumbró la identidad de los intereses del patrón y del obrero. Es decir, la
necesaria armonía entre el trabajo y el capital. Dice (p. 11): “El principal pro-
pósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de pros-
peridad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado”.
Profundizó en el concepto de máxima prosperidad en la misma línea de lo que
hoy llamaríamos desarrollo de competencias (p. 11): “El máximo de prospe-
ridad para cada empleado significa no sólo salarios más altos que los que re-
ciben comúnmente los hombres de su clase, sino también, y esto es aún de
mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima efi-
ciencia, de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el
trabajo más apropiado a su capacidad natural”.
En ese estado de máxima eficiencia se puede competir con ventaja en los
mercados, obteniendo los recursos necesarios135. Agrega Taylor (p. 13): “Y
lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso
de dos compañías vecinas entre las cuales existe competencia, es también
cierto con respecto a diversas regiones del país y aun respecto de naciones
que estén en competencia. En una palabra, la prosperidad máxima puede exis-
tir solamente como resultado del máximo de productividad”.
Su argumento para desechar el mito de la pérdida de empleo al aumentar la
eficiencia es: dejar de ver los mercados como un territorio o una medición
histórica y sí verlos en forma dinámica, como interacciones que dependen de
las personas y que se pueden expandir prácticamente en forma infinita. Estos
son conceptos modernos que recién hoy se discuten. Su objetivo es muy claro:
lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a pre-
cios adecuados.
Taylor lo explica con un ejemplo (p. 16): “Tómese el caso de los zapatos, por
ejemplo. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo, que an-
teriormente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean
fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se ven-
dan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera
compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras
135
El mensaje de Michael Porter se refiere en gran medida al mismo tema: la búsqueda de
ventajas competitivas, donde el camino central es la productividad.
300 Juan Bravo C.
que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e
iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un
lujo y no una necesidad. A pesar del enorme aumento de la producción de
zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la demanda de zapa-
tos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente más
obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época
anterior”.
Más allá del método de “iniciativa e incentivo”

Como contraste para comparar su propuesta, Taylor explica el método de “ini-
ciativa e incentivo”, equivalente a las “zanahorias y garrotes” de la adminis-
tración actual. Dice algo plenamente aplicable hoy (p. 26): “Los que conocen
íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es
la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de
trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos,
50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo”.
Así, los administradores dejan en manos de sus obreros la “iniciativa” res-
pecto a la mejor forma de realizar el trabajo. Explica (p. 27): “Reconocen que
la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conoci-
miento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad”.
Para promover la iniciativa de los obreros, también se requiere ofrecer “in-
centivos”, dice Taylor (p. 27): “Por lo tanto, para que exista alguna esperanza
de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún incen-
tivo especial a sus hombres, cuando estos producen más que el obrero ordi-
nario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de
un rápido ascenso, salarios más elevados (precios mejores por pieza, prima o
bonificación por trabajo bueno y rápido), menos horas de trabajo, mejor am-
biente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc.”.
El sistema “iniciativa e incentivo” era tan admirado por los administradores
(y sigue siéndolo a pesar de su ineficacia e inhumanidad) que resultó un desa-
fío para Taylor demostrar que la administración científica era superior (pp.
28-29): “Con la administración científica, la “iniciativa” de los obreros se ob-
tiene con uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo; y además
de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas
cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidas en el pasado. Los
administradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos
de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y
deducir de ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los
obreros en su tarea diaria”.
Responsabilidades de la administración
La administración selecciona las mejores herramientas para la realización del
trabajo del obrero y lleva registros, proyecta el trabajo y contabiliza. Sugiere
la instalación de una oficina ad-hoc. También está la preocupación social de
prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice Taylor (p. 31): “El trabajo
de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución
exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en
ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La
tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz
de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio”.
Manipulación de lingotes de hierro

Para demostrar la aplicación de los principios fundamentales de la adminis-
tración científica, Taylor presenta como ejemplo la manipulación de lingotes
de hierro, dice (p. 33): “Se colocó un plano inclinado contra el costado del
vagón. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45
kg., ascendía por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagón.
Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12,5 tonela-
das por hombre y día. Nos sorprendió comprobar que un buen cargador debía
transportar de 47 a 48 toneladas por día, en lugar de 12,5”.
La administración científica se desvirtúa cuando el administrador que pre-
tende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. Y es
mucho peor cuando su único respaldo es un título o un cargo, porque se pierde
la autoridad moral de que disponían Taylor y los miles de ingenieros que se-
guían su administración científica. Sigue explicando (pp. 33-34): “Nuestro
primer paso fue la selección científica del obrero. Al tratar con los obreros
bajo este tipo de administración, es una regla inflexible la de hablar y tratar
con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y
restricciones especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa,
sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y
prosperidad. Era, pues, necesario hallar el obrero adecuado. Por lo tanto, es-
tudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 o 4 días, lo
que permitió seleccionar 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptos
para cargar lingotes al promedio de 47 ton/día. Luego se hizo un estudio cui-
dadoso de cada uno de estos 4 hombres. Finalmente, de los cuatro elegimos
uno, que pareció más apto”.
Ese hombre fue la base de la preparación del entrenamiento para los demás
trabajadores, aunque de esa cuadrilla, solamente un obrero entre ocho era fí-
sicamente capaz de transportar 47 ton/día. ¿Qué sucedió con los 7 cargadores
restantes? Dice (p. 47): “La mayoría de los lectores se sentirán conmovidos
ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran
302 Juan Bravo C.
despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente superfluo, puesto

que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem
Steel Company. Y, por cierto, la eliminación de esos obreros de la tarea de
transportar lingotes, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue una
ventaja para ellos mismos, pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual
eran particularmente aptos y en el cual, después de recibir un adiestramiento
adecuado, pudieron ganar salarios más elevados”.
El énfasis de Taylor está en aumentar la productividad, no en despedir traba-
jadores. Bajo el antiguo sistema de “iniciativa e incentivos”, los resultados
jamás habrían cuadruplicado la producción, a lo más, habría mejorado un
poco en el corto plazo.
Trabajo de albañilería
Es importante esta sección de su libro porque el trabajo de albañilería prácti-
camente se había mantenido intacto por milenios, demostrando una vez más
que la experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a
trabajar con más productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo él sino
que reconoce los aportes de Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Li-
llian, tomaron y aplicaron sistemáticamente los principios de Taylor, siendo
algunos de sus más importantes y entusiastas difusores.136 Explica Taylor (p.
56): “Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The American Society
of Mechanical Engineers] efectuó un análisis y estudio sumamente intere-
sante de cada movimiento del albañil; eliminó uno tras otro los movimientos
innecesarios y reemplazó los lentos por otros rápidos”.
Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construcción: tipo
de baldes y mezclas según cada acción, andamios con bancos y alturas justas
para evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos
con el canto apropiado para que el albañil pueda tomarlos, eliminación de la
acción de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base
de mezcla), sigue Taylor (p. 57): “Gilbreth redujo los movimientos de dieci-
ocho por ladrillo a cinco y, en un caso, a sólo dos movimientos por ladrillo”.
Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

Introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad, entendida hoy como las
partes interesadas, la cual también debe recibir los beneficios de la mayor
productividad, ya sea en menores costos, mayor calidad o ambos, explica
136
Frank y Lillian Gilbreth, acuñaron el término expertos en eficiencia. Su método científico
se popularizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pusieron el
nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therbligs:
tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc.
Taylor (p. 96): “Olvidamos la tercera parte: el pueblo entero, los consumido-
res que compran el producto fabricado por las dos primeras, y que en última
instancia pagan tanto los salarios de los obreros como las ganancias de los
patrones”.
Explica la administración científica como un todo armónico que puede ser
resumida así (p. 99): “1º Ciencia, no regla empírica. 2º Armonía, no discordia.
3º Cooperación, no individualismo. 4º Rendimiento máximo, en lugar de pro-
ducción restringida. 5º Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor
eficiencia y prosperidad”.
Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa
gracias a la productividad. Dice (p. 100): “el aumento en la productividad de
cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el país”.
El contexto, la revolución industrial

El objetivo es ubicar la administración científica y los aportes de F. W. Taylor
en su contexto, la revolución industrial, tan compleja y rica en acontecimien-
tos que, en realidad, es posible identificar varias revoluciones industriales,
por ejemplo:
Primera revolución industrial: 1750-1870. Comienzo de la era de las máqui-
nas, el vapor es la principal fuente de energía y se produce un cambio estruc-
tural en el mundo desde la era agrícola a la era industrial.
Segunda revolución industrial: 1870-1956. Perfeccionamiento de la era de las
máquinas. La electricidad es la principal fuente de energía. Contempla edu-
cación masiva, métodos y organización más sofisticada.
Tercera revolución industrial: 1956 a la fecha. Comienzo de la edad de los
sistemas, sociedad postindustrial, del conocimiento, de la tecnología, etc. Sur-
gen máquinas cada vez más sofisticadas, teniendo como símbolo el compu-
tador. Nuevas formas de energía.
La revolución industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulati-
namente más importancia: el bienestar. En su libro Psicología Industrial,
Norman Maier dice (pp. 27-28): “La aceptación de la gente de color en las
profesiones llegó a hacerse normal. Otro cambio significativo es la virtual
desaparición del trabajo de los menores, puesto que en 1900 más de uno de
cada cuatro muchachos entre diez y quince años de edad estaban lucrativa-
mente empleados. Además ha habido un fuerte descenso en los accidentes de
trabajo. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores,
mecánicos y guardafrenos, por ejemplo, uno de cada 137 moría por accidente
del trabajo en 1901. Actualmente los accidentes mortales son raros, aun en
las industrias más peligrosas. Los trabajadores han mostrado una ganancia
progresiva en sus rentas y en su poder de adquisición. Un trabajador medio
304 Juan Bravo C.
americano en 1900 tenía una renta anual de 400 a 500 dólares con un trabajo
de sesenta horas semanales. No se atrevía a mostrar insatisfacción, puesto que
tanto él como su patrono sabían que había siempre otros que estarían muy
satisfechos de tomar el empleo. Hoy día los sindicatos pueden proteger los
salarios y el horario de trabajo”.
Durante la primera y segunda revolución industrial es cuando se masificó la
producción y el consumo de bienes en los países pioneros, por ejemplo, los
zapatos.137 ¿Quién logró este avance? La organización como un todo, em-
pleando los aprendizajes de la era industrial: estructura, métodos, capital, tra-
bajo y diferentes formas de energía, todo combinado para lograr espectacula-
res aumentos de productividad. Aspectos vitales en este camino fueron la es-
pecialización con ayuda de la máquina.
Propuestas para hoy

Algunas posibilidades para hoy, relacionadas con la gestión de procesos y con
base en el aprendizaje precedente, podrían ser: avanzar en el conocimiento y
en el entendimiento, aplicar la administración científica a profesiones y pro-
cesos y aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento, las
cuales se desarrollan a continuación.
Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento

La formación de un conocimiento objetivo, a partir de la información, la ob-
servación inteligente y la experiencia, es lo que produce tecnología. Es un
tipo de conocimiento medible, de rápida formación, traspasable fácilmente,
permanentemente perfeccionado, con redes espontáneas e internacionales de
137
Raymond Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboración
de zapatos en su libro Dinamismo en la dirección industrial. Dice (pp. 5-6): “Hasta los prin-
cipios de la Era de la Máquina, y en algunas partes del país hasta los primeros años del siglo
XIX, los zapatos eran hechos a mano por artesanos hábiles. Los procedimientos de manufac-
tura habían permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprendía su
oficio durante un período de siete años. Se adiestraba en la preparación interior y exterior de
la suela, dando prácticamente “a ojo” las debidas proporciones. Los zapateros empleaban
entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines, y como resultado de esto el calzado tenía un
precio bastante alto. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas. La
situación cambió por completo en los años siguientes a la Guerra Civil. La producción, esti-
mulada por la mayor demanda en todo el tiempo de actividad bélica y por la existencia de los
primeros sistemas mecanizados, tuvo un enorme incremento. El par de zapatos se hace ahora
en un promedio de trabajo de 1 hora per cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen
agrupar hasta mil hombres entre obreros, empleados o agentes de ventas, otros trabajan en
las prensas, otros empacan, otros son contadores o ejecutivos, ninguno de ellos es un zapatero
en el sentido estricto de la palabra”.
especialistas que comparten su saber. Esto ha sido en gran medida lo que ori-
ginó la revolución industrial.
Aunque no basta con el conocimiento; también es indispensable el entendi-
miento. Con la comprensión que nos provee, podremos darnos cuenta que la
aplicación de un determinado conocimiento puede ser dañino para el conjunto
y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Esto es parte de los
nuevos aportes de la visión sistémica.
El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusión, sa-
lir del pensamiento dicotómico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en
la organización, en forma excluyente. ¡Se puede trabajar en métodos y pro-
gramación de la tarea al mismo tiempo que hay autonomía y buenas relacio-
nes humanas!
Aplicar la administración científica a profesiones y procesos

Las grandes plantas industriales tienen hoy en día una organización eficiente
que contrasta con la ineficiencia en las empresas más pequeñas y atrasadas,
las cuales pueden ganar mucho con los principios de la administración cien-
tífica. En realidad, con leves adaptaciones, prácticamente se pueden aplicar a
toda profesión y actividad.
Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construcción de edificios
o de desarrollo de proyectos de informática, se aprecian a simple vista las
grandes variaciones en la productividad de las personas. ¿Las personas más
productivas tienen algún gen especial o están aplicando buenos métodos de
trabajo? La respuesta tradicional ha sido considerarlas personas excepcional-
mente dotadas, a las cuales les fueron concedidos esos dones. Sin embargo,
ya aprendimos que la respuesta correcta es la buena aplicación de métodos.
Taylor diría: estudiar sus métodos, definir criterios generales y capacitar a
los demás.
La propuesta concreta y en carácter de proyecto Latinoamericano sería: estu-
diemos cómo trabajan los mejores profesionales y generemos pautas genera-
les que sirvan para capacitar a los demás. Lo mismo es válido para los proce-
sos: renovar una licencia de conducir, iniciar una empresa, realizar una aten-
ción médica, etc.
Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento

No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores ma-
nuales gracias a la contribución de Frederick W. Taylor, Peter Drucker señala
que la productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales
y administradores ha disminuido durante el siglo XX.
306 Juan Bravo C.
Las personas que desarrollan trabajo intelectual son aquéllas que llamamos
profesionales: analistas, programadores, médicos especialistas, consultores,
arquitectos, diseñadores, ingenieros de diferentes áreas, etc. Muchos de ellos
parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfec-
cionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos métodos
de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sen-
tido común.
El caso de algunos ejecutivos es más dramático todavía, por el importante
efecto multiplicador que tiene. Muchos de ellos parecen creer que su posición
es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que
no permitirían en un trabajador manual, es más, ni siquiera las permitiría un
buen trabajador, tal como recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso
personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generali-
zado de compromisos, acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo malgas-
tado durante el día o hacer varias cosas a la vez.
Algunas preguntas pueden ayudar en el aumento de la productividad: ¿son
necesarias tantas labores administrativas? ¿Cómo es la disciplina, o la auto-
disciplina? ¿Los administradores saben lo que hacen sus empleados?
Otros precursores
Además de Frederick Winslow Taylor, otros pioneros han realizado grandes
aportes: René Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff, Mi-
chael Hammer y Michael Porter, sólo por citar algunos. En el libro Gestión
del cambio, capítulo 8, comento sus principales contribuciones, tanto para el
contexto de la gestión de procesos como para la gestión del cambio.
Visión sistémica
El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en
especial, la administración. Si se habla de astronomía, se
piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se
piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio,
en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema
social; la economía, de sistemas monetarios; la física, de
sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad,
el enfoque sistémico es tan común en administración que
no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo
momento.
Idalberto Chiavenato, en Introducción a la teoría general de la
administración (p. 769).
La visión sistémica138 nos ayuda a entender por qué hemos organizado el

mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las
partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la
base principal de la gestión de procesos.
El nuevo paradigma sistémico tiene su propio campo de conocimientos y se
nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología, todas las
cuales aportan a una visión más amplia.
Agrega Senge (1992, p. 15): “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las
hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la
tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia,
y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos
están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados.
Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta.
Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada
elemento individual”.
La organización como sistema social

Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, una organización es
un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para
desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.
138
Visión sistémica es tan amplia que se le destina el capítulo 10 en el libro Gestión del
cambio. Además, mi libro Análisis de sistemas se refiere en detalle al tema.
308 Juan Bravo C.
Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran

Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. Se entiende el énfasis
que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones.
La organización es un sistema y las interacciones son una clave para enten-
derla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera.
Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad.
El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario
alinear los intereses de las personas, de las áreas y de la organización. Luego
de ésta con la sociedad y así sucesivamente hasta llegar al propósito social
mayor: el bien común. En su libro La revolución necesaria, Senge destaca la
interconexión (2009, pp. 42-43): “Se trata de reconectarnos con nosotros mis-
mos, uno con otro, y con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la
tierra. Resolver problemas sociales y medioambientales aislados no nos lle-
vará muy lejos; cuando más dará un alivio de corto plazo”.
Visión optimista de la sociedad

Al observar con perspectiva amplia, la visión sistémica plantea un punto de
vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante
de información negativa que recibimos y de reconocer que todavía existen
personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza y que obviamente
debemos ayudar a superar, este mundo es cada vez mejor, está más organi-
zado y es más humano, vemos a diario mejoras en el bienestar general.
Desde el mecanicismo hacia la era de los sistemas

La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica
y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la co-
municación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autono-
mía, la incertidumbre y la humanidad.
Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada
en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos
sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso
necesario en la evolución. Sin embargo, fue, en pasado. La revolución indus-
trial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en las cercanías
de 1750 con la invención de la máquina a vapor y terminó en 1956, cuando
Peter Drucker observó que en Estados Unidos el sector servicios superó a la
industria y agricultura juntas. Comenzó entonces una nueva era, la sociedad
del conocimiento, como dice Drucker, la era de los sistemas según Russell
Ackoff o la tercera ola como señala Alvin Toffler. Desde una mirada más
técnica, también se habla de la época de la información o de la interconexión.
En todo caso, la forma más habitual de llamar a nuestro período es sociedad

del conocimiento.
Es importante tener una visión positiva de la era mecanicista. La creación de
la fábrica y la división del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre-
paración pudieran sobrevivir y desde entonces la situación sólo siguió mejo-
rando. El problema de fondo es nuestro, porque seguimos aplicando hoy, más
de medio siglo después de su época, sus contribuciones.
Avanzar hacia la empresa participativa

Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para lograr una empresa parti-
cipativa, la cual es el contexto principal para la gestión de los procesos. En la
empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para
mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman
afirma (2006, p. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfer-
meros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser
empáticos sin verse sobrepasados”.
En la organización participativa se dan características como estas:
 Se pasa bien.
 Existen muchas iniciativas.
 La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos.
 Las personas quieren el cambio (no por imposición).
 Existe gestión del conocimiento.
 Las personas toman decisiones, están empoderadas.
 Existe liderazgo y trabajo en equipo.
 La comunicación es buena y existe un clima de confianza.
 Existe buena calidad de vida laboral.
 El rol del analista es de facilitador, no de experto.
Ver totalidades
La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:
 La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el
hacer de la organización.
 La visión de principio a fin de los procesos.
 La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com-
pleto (le dedicamos un capítulo en el libro Gestión del cambio).
 La investigación que va desde detectar síntomas hasta identificar el pro-
blema de fondo.
 El modelo integral del cambio, tal como vimos en los primeros cinco ca-
pítulos de este libro.
310 Juan Bravo C.
 La visión de proyectos,139 donde se mantienen modelos que permiten

apreciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores
prácticas y mapa de sistemas computacionales.
 La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estra-
tegia de la misma.
Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos

Siendo la visión sistémica una disciplina del conocimiento relativamente
nueva, integradora y que provee herramientas diferentes a las tradicionales,
es una fuente conceptual para replantear y perfeccionar el trabajo en gestión
de procesos. La tesis de doctorado del autor se refiere específicamente a este
aspecto, donde se logró plantear doce aportes durante los cuatro años de in-
vestigación. Además, se confirmó la hipótesis: la visión sistémica resulta apli-
cable a la gestión de procesos para aumentar la productividad de la organiza-
ción. Los aportes son:
1. Ver el cambio en forma integral. El trabajo en gestión de procesos se
alinea con estrategia, personas, estructura y tecnología.
2. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar
aprendizajes. Se obtuvo amplio saber desde revisar las contribuciones de
Heráclito, Lucrecio, Descartes, Smith, Darwin, Fayol, Taylor y más
recientes: Heisenberg y von Bertalanffy, o contemporáneos, tales como
Drucker, Prigogine, Senge, Ackoff, Peters, Schonberger, De Bono,
Rogers, Maturana, Ishikawa, Kaplan, Porter, Mintzberg y Hammer.
3. Ver el rediseño de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.
La conclusión es que en gestión de procesos todo es método y en el caso
del rediseño toma la forma de la gestión de proyectos.
4. Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas.
Comenzar por comprender los requerimientos de los destinarios de la
misión y la forma de establecer y cumplir los compromisos con ellos y
con las demás partes interesadas.
5. Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos.
6. Trabajar con un mapa de procesos por el enfoque holístico que provee.
7. Describir los procesos con la nueva generación de modelos visuales.
Hablamos de flujogramas de información. El gran aporte es usar un tipo
de modelo orientado a las personas, fácil de entender y de aplicar, a
diferencia de los diagramas de flujo orientados a construir software.
8. Gestionar el cambio, porque los procesos incluyen personas. La gestión
del cambio considera la participación de las personas en el diseño y en la
mejora continua de los procesos. Se trabaja con conceptos de:
139
Ver libro Rediseño de procesos, donde se incluyen estos modelos.
gradualidad, armonía entre el cambio interno y externo, importancia de

la emoción, impacto global del cambio, negociación efectiva y
alineamiento de intereses en todo aspecto.
9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor al destinatario de
la misión y satisfagan las necesidades de las demás partes interesadas,
sean procesos de la estrategia, de la misión o de apoyo.
10. Armonizar contrastes en la gestión de procesos. Para mantener abiertas
diferentes opciones en el diseño de procesos. La clave es la inclusión. Por
ejemplo: lograr el justo medio entre especialización e integralidad.
11. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos en la gestión de
procesos. Para actuar a nivel de señales tempranas, probar opciones,
repetición de un pequeño conjunto de conceptos, aceptar la complejidad,
desarrollar visión de largo plazo, mantener un programa de acción muy
preciso para el corto plazo y gestionar el cambio a todo nivel.
12. Proponer diseños de procesos sistémicos. Para que los procesos sean
sistemas viables, autónomos, homeostáticos e integrales, que equiparen
internamente la complejidad del medio, por ejemplo, a través de
humanidad, cambio permanente, integralidad, trabajo en equipo,
confianza, coherencia, armonía, orden, educación, comunicación
interpersonal, apertura, libertad, liderazgo e inclusión.
Estos y otros aportes son la base de este libro y se desarrollan en las prácticas
de la gestión de procesos.
La participación es la clave
Una aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos es dar real par-
ticipación140 a las personas, como medio fundamental para llegar a tener des-
tinatarios de la misión que confíen en nosotros.
¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni
máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y suce-
sivos, como en una espiral. Es un proceso evolutivo que puede tardar varios
años. La paciencia, la buena gestión del cambio y la facilitación serán vitales
durante el camino.
El método contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus
propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en proce-
sos en carácter de facilitadores.
140
La participación es la clave fue el subtítulo de la tercera edición de este libro, se profun-
diza en el libro Gestión del cambio y en este capítulo.
312 Juan Bravo C.
La gestión del conocimiento facilita la participación

Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participa-
ción, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento, impo-
sible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel
de calidad, productividad y competitividad.
La gestión del conocimiento debe estar señalada en la estrategia, existir como
una función de la organización, contar con un mapa de conocimientos críti-
cos, tener sus propios procesos y contar con la formación de las personas.
Los procesos son realizados por personas

La declaración “los procesos son realizados por personas” es independiente
de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora,
la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este
simple hecho: los procesos son realizados por personas.
Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experien-
cia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Perso-
nas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones
adecuadas.
Desde hace mucho tiempo la participación de los trabajadores ha sido una
preocupación de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) con acciones con-
cretas que integran a empresarios y trabajadores, por ejemplo, el programa
denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo141. En el libro
guía se lee (p. 1): “Se formuló la siguiente pregunta a una gran cantidad de
empresarios: ¿cómo puede usted reducir los costos y mejorar sus habilidades
productivas? Sus respuestas fueron numerosas, como probablemente lo serían
las de usted; entre ellas figuran las siguientes: reducir los desperdicios de las
materias primas, aumentar la calidad del trabajo, mejorar el mantenimiento y
la reparación de la maquinaria y el equipo [continúa la lista…] También se
formuló una segunda pregunta: ¿cómo pueden aportar los trabajadores?...”.
El camino es la participación, considerando a las personas como tales.
Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)

El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir sis-
temas a prueba de tontos”. Por eso el “modelo experto” tiene cada vez menos
aplicación, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decir-
les a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la
visión mecanicista.
141
Tuve el agrado de participar en este programa de un mes intensivo (1995).
Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competen-

cias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la
finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos au-
mentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace
un siglo.
Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino
que con participación, con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia
con uno”, tal como lo plantea Humberto Maturana.
En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos
de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desa-
fiantes e importantes: diseñar procesos, facilitar, educar, crear contexto para
el cambio y sobre todo liderar142.
Todos cooperan en modelar procesos

La modelación visual es un énfasis de la gestión de procesos porque facilita
la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su
hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los par-
ticipantes de las áreas usuarias y los centraliza el área de gestión de procesos
para efectos de orden.
Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que
esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo
un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo de-
jará igual.
Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de
fondo significa que ya inició un proceso de cambio.
Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y me-
jorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua.
Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las
personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condicio-
nes para cumplir su misión.
Corregir de inmediato lo evidente

En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica: no existe
neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de me-
jora, aquella más evidente.
142
Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas
sucedan y Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas.
314 Juan Bravo C.
Detectar información relevante emergente

Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le
llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor rea-
lizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa
participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter
(2006, p. 23): “Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso
de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso
a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades exis-
tentes en el entorno local”.
Detectar el valor que agregamos

La detección del valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración
desde lo que el medio destaca de nosotros. En la empresa, necesitamos saber
cuáles son los procesos que el destinatario de la misión valora y por qué. No
es autorreferente. El destinatario de la misión es el que sabe.
Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir a programas de tra-
bajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor.
Procesos robustos para la continuidad operacional

Un aspecto central del trabajo profesional es contar con procesos robustos,
seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero
trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos los partici-
pantes deben estar comprometidos con hacerlo bien.
La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener
procesos seguros, con resultados predecibles y bajo nivel de error.
Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo buenos bomberos y que no
les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo,
hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ¡Qué
importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensará
alguien. “¡Y qué más da! Siempre se ha hecho así”, dirá otro.
Armonía entre los medios y los fines

Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines.
Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demues-
tran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se
recurre a la violencia.
Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación.
Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y
buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mien-
tras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue
todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar
y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finali-
dad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta
ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como
dispararse balas de pintura o golpear paredes, cualquier forma de boxeo,
eventos con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”.
316 Juan Bravo C.
Resultado: Productividad
Una investigación reciente ha revelado que, en la
práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los
conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere
decir que todavía queda mucho espacio para una mayor
eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un
mayor margen competitivo.
Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).
Pese a las dificultades que pueda presentar nuestra sociedad, es importante el

optimismo. Tal como señala Jan Carlzon en su libro El momento de la verdad
(p. 8): “En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar que la
palabra china para decir crisis está formada por dos ideogramas. El primero
quiere decir peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta”.
La gestión de procesos hace su contribución en dos grandes formas. La pri-
mera a través de motivar una serie de actitudes vitales: el profesionalismo, la
orientación a los destinatarios de la misión y las demás partes interesadas, la
visión de procesos en lugar de áreas, la modelación visual, la alineación con
la estrategia, el rol facilitador de quienes trabajan en procesos, el liderazgo,
la productividad y mucho más. La segunda a través de catorce prácticas que
se refieren a cómo trabajar en la gestión de procesos.
Cuando la voluntad y la técnica se unen surge la magia, se podrá comenzar a
ver riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribución de los profesionales
de procesos supera con creces la inversión.
Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados, opti-
mizados, controlados y en mejora continua que agregan valor y crean riqueza
compartida.
Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que
nuestros países se orienten decididamente hacia el desarrollo.
Muchas gracias por la lectura y los mejores deseos en la aplicación.

Juan Bravo Carrasco
318 Juan Bravo C.
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Santiago de Chile
LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.
GESTIÓN DE PROCESOS
(2017, 7ª Edición, 324 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)
Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las
cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de
la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo
de gestión de indicadores o una tecnología que parecía la panacea, sino de
impactar realmente en el hacer de la organización.
El foco ha variado desde “la solución” hacia resolver los problemas de fondo,
bien conocidos luego de verdaderos estudios. Esto exige conocer e internali-
zar las buenas prácticas de la gestión del cambio considerando a todas las
partes interesadas. Más allá de los requerimientos del destinatario de la misión
(cliente, usuario, paciente y otras denominaciones), es necesario satisfacer las
restricciones que plantean las demás partes interesadas, tales como: calidad
de vida laboral para los empleados, rentabilidad razonable para los dueños,
buen trato a la comunidad, pago justo y oportuno a proveedores, buenas rela-
ciones con empresas afines y cumplir con las leyes.
El libro consta de tres partes:
1) Modelo integral del cambio, incluye cinco elementos: estrategia, perso-
nas, procesos, estructura y tecnología.
2) Búsqueda de soluciones, el objetivo es mostrar un abanico de técnicas de
gestión y diversos casos que ayudan a identificar soluciones al problema.
3) Facilitadores del cambio: la participación, visión sistémica, gestión de
riesgos, liderazgo, responsabilidad social e investigación de problemas.
324 Juan Bravo C.
GESTIÓN DE PROCESOS
(2017, 7ª Edición, 324 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)
Esta séptima edición del libro Gestión de procesos tiene su foco en quienes
realizan el hacer, con una responsabilidad ineludible: observar su propio tra-
bajo, hacerlo visible, documentarlo, mejorarlo, integrarlo en las demás partes
del proceso y asegurar que se cumple, entre otras acciones de profesiona-
lismo. Se trata de una acción personal y grupal que abarca procesos comple-
tos.
Mantiene el objetivo de lograr la deseada productividad, palabra que integra
tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida solo en términos acadé-
micos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso con pro-
ductos que el cliente no quiere, por ejemplo, más ruedas cuadradas con los
mismos recursos, o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados,
tal como matar moscas con un cañón.
Para lograr la productividad, además de la activa participación de quienes
realizan el hacer, se requiere de métodos a escala humana, como la represen-
tación de procesos mediante modelos que cualquier persona entienda con fa-
cilidad, base para obtener su compromiso.
Así, la gestión de procesos ayuda a profesionalizar la organización y a enfocar
el cambio, sea cual sea, desde un cambio pequeño que reduce el número de
copias de un formulario, hasta una intervención mayor que aumenta drástica-
mente la productividad.
REDISEÑO DE PROCESOS
(2016, 244 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
El rediseño surge de la necesidad de realizar un cambio grande en un proceso,

es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organi-
zación y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea lla-
mado cliente, usuario, paciente, ciudadano, beneficiario u otra denominación.
Se realiza a través de un proyecto que también considera las necesidades de
las demás partes interesadas: comunidad, colaboradores, dueño, proveedores,
Estado y otras. Además, sigue las prácticas generalmente aceptadas de la ges-
tión de proyectos, en este caso, adaptadas al rediseño de procesos.
Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado
a la organización, realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a
estándares del medio es un gran logro. Todo comienza por investigar para
conocer bien el problema y así evitar las soluciones que sólo atacan el sín-
toma. Luego se investigan soluciones en el más amplio espectro posible, para
evitar la dependencia de la “única” solución.
Contenido:
Primera parte: Etapas del método
Segunda parte: Procesos transversales
Tercera parte: Complementos
Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto
326 Juan Bravo C.
PRODUCTIVIDAD BASADA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

(2014, 236 páginas, 21 x 14 cm.)
La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza

y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodo-
lógica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de pro-
cesos.
Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor
hace más de un siglo: como creación de valor compartido sustentable en tér-
minos de los recursos que emplea.
El libro se puede resumir en la propuesta de mayor productividad basada en
la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido.
En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar,
luego los demás grupos de interés (comunidad, trabajadores, proveedores,
etc.) y la misma organización.
Está dividido en cuatro partes:
 Orientación al cliente.
 Mayor productividad.
 Aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad.
 Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chile.
LIDERAZGO
(2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.)
Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los pro-

yectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por
lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resul-
tados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo,
el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder.
También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos
los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente
detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un
emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes.
Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar
varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad
también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siem-
pre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si pro-
movemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.
328 Juan Bravo C.
LÍDERES
(2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.)
Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que
son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado
a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker,
Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y
otros.
También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata
de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investi-
gación, ellos mismos se van transformando en líderes.
Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de li-
derazgo.
El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de
la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resu-
men de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas su-
cedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son
libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.
GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO

(2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)
La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de

los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los
clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de cré-
ditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud
a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indis-
pensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión
sistémica de proyectos.
Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, co-
menzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos:
estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cam-
bio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo.
Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un
proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones
posibles, hasta encontrar la más adecuada.
Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas,
visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la
forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apo-
yar todas las etapas de la gestión de proyectos.
330 Juan Bravo C.
GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO & PROPUESTAS

(2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.)
El objetivo general de esta investigación es ayudar a
reconocer el nivel de madurez de la Gestión de pro-
cesos en Chile y motivar a buscar medios para incre-
mentarlo. La buena noticia es que subir un peldaño
en esa escala puede generar una gran contribución
para el país.
Contenido:
Parte I: Síntesis de la gestión de procesos.
Parte II: Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile.
Parte III: Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile.
Parte IV: Propuestas para incorporar la gestión de procesos en Chile.
GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

(2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edi-
ción de 2009)
El objetivo del libro es aportar métodos concretos
para el rediseño y mejora de procesos en la organi-
zación, como un medio para lograr la eficiencia y
agregar valor para el cliente en una relación de con-
fianza. Surge de una profunda inquietud por el despil-
farro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por
la subutilización del enorme potencial de las personas.
Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos

desarrollados en el libro Gestión de Procesos, cuarta edición.
MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

(2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la
productividad del desarrollo y la calidad de la solu-
ción de software mediante la excelencia de su mode-
lación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de
modelos (correspondientes a las etapas de análisis y
diseño) efectivamente dan solución a una necesidad
bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella y
creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin
perder la belleza y creatividad, ¿será posible profe-
sionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el di-
seño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN
(2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de
1998)
Es un libro orientado a todas las personas que quieren comu-
nicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la cali-
dad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía
práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación
es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.
Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y por-

que el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta,
además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto in-
mediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
332 Juan Bravo C.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

(2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.)
En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de
millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar
de perder evitando la Irresponsabilidad Social (acciden-
tes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y
de ganar fomentando la Responsabilidad Social (inves-
tigación, innovación, emprendimiento, comunicación,
etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de
las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de
buenos diseños que han disminuido grandes males so-
ciales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminu-
ción de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores
desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado
en la prevención.
HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

(2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 años es un gran logro para toda or-
ganización y mucho más para una que se de-
dica a la seguridad social por el gran impacto
que tiene en la comunidad. La historia del IST
es a la vez parte de la historia de la seguridad
del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden
resumir en una sola palabra que bien conocen
en el Instituto: prevención.
Es un avance de Responsabilidad Social que se
puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos
que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al
menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite
aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar
una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.
GESTIÓN DE PROYECTOS
(2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un método para la ges-
tación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecu-
ción de los proyectos, principalmente de procesos y tecno-
logía. Es importante hacer bien los proyectos, porque a tra-
vés de ellos se materializa el cambio propuesto por la estra-
tegia de la organización o por las oportunidades que el me-
dio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio
de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del
cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas
de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas
evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pa-
gamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del
proyecto si hubiese sido bien hecho.
GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS

(2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestión de las
empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La
idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión
realizada en una unidad de negocios de una importante
organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ven-
tanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI.
Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingenie-
ría o innovación permanente, en su contribución al bie-
nestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por
aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, producti-
vidad, entorno y personas
334 Juan Bravo C.
EMPRESAS DE ÉXITO
(2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.)
Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas

con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un con-
texto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las em-
presas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas
excepcionales.
Así como existe la gestión por competencias dirigida a las
personas, también existe una gestión por competencias cor-
porativa.
Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un
pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sis-
tema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Venta-
nas, Termosistema e Integramédica.
TAYLOR REVISITADO
(2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la
excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre
sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W.
Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice
Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de ri-
queza a través de la mayor productividad. Fue precursor
del entrenamiento o capacitación y de la gestión por com-
petencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le
reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la er-
gonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-
dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su
mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la
pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar
grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.
A LA SALIDA DEL TÚNEL

(2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los par-
ticipantes del programa de televisión del mismo nombre
en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y
mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el
dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y po-
dría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado
para profesores, estudiantes, profesionales y público en
general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación
vivencial para nuestras autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

(1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don Cons-
tantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayu-
dan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspi-
rador que queremos compartir, porque excedió en mucho
nuestras expectativas.
¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y
difundir la cultura de una organización, establecer un
vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa co-
mún, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos.
Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Am-
brosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos co-
nocer la rica tradición acumulada en esta familia.
336 Juan Bravo C.
ANÁLISIS DE SISTEMAS
(1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para
ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja
cosmovisión mecanicista, que considera el mundo esta-
ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevale-
cen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la compleji-
dad y sus compensadores, la humanidad, educación, co-
municación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si
pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas,
la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un
río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.
¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que
pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la
teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación
al cliente, etc.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
(1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo
que las condiciones ambientales se mantendrían más o me-
nos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía
con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y
sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la plani-
ficación sistémica recurre a herramientas tales como: parti-
cipación, creatividad y manejo de la incertidumbre del me-
dio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sue-
ños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué
es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, estable-
cemos un sistema de diferenciación y un plan.
LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES
(contenido actualizado en libro Modelando una solución de
software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
(1ª edición de 1996) Sólo colección.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacio-
nales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones
o facturación.
Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En espe-
cial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una
labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas
“obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad,
¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso ge-
neral? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para trans-
formarse en tecnología.
Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pila-
res: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto
y las herramientas de productividad.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
(1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por
ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ven-
tas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más.
¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en
los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir
una estructura organizacional flexible e incorporar tecnolo-
gía. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organi-
zación.
¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización,
tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran,
sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la em-
presa y de la comunidad.
338 Juan Bravo C.
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(contenido actualizado en libro Modelando una solución de
software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo
colección.
Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de

información, comenzando por la planificación estratégica
del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de
proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a
objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramien-
tas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información.
En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al in-
terior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también
deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econó-
mico y en plazos convenidos.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª
edición de 1987)
El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el
desarrollo y en la mantención de sistemas de información
orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos
quienes laboran en el área de informática, y que podrían
hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el
rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y
lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamenta-
ción.
También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informá-
tica, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodo-
logías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desa-
rrollo de sistemas de información.
El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Infor-
mática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de in-
formación, Universidad Santa María (USM, Chile)
Con más de 30 años de experiencia como asesor y relator, el Dr. Bravo ha
cooperado con organizaciones de variado quehacer: Carabineros de Chile, Hi-
droeléctrica Itaipú (Paraguay), Xinergía Laboral, Servicio de Valores y Segu-
ros, Servicios de Salud de Concepción y Los Andes, Tecnoimagen, Ripley,
FreshLand, RedSaludUC, Saesa, Sitecna, Armada de Chile, E-CL, Vida Inte-
gra, Caja Los Andes, BancoEstado, ENAMI, Gobierno Regional de Atacama,
Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco Santander, Mutual de Seguridad,
ACHS, IST, IBM e Integramédica, entre otras.
Se desempeña como Director del Diplomado en Gestión de Procesos del Cen-
tro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la
Universidad de Chile y como Profesor en la Pontificia Universidad Católica
de Chile a través del área de Educación Profesional de su Facultad de Inge-
niería, entre otras actividades académicas.
Ha publicado 25 libros: Gestión de procesos, integrada en el hacer (2017,
séptima edición), Gestión del cambio (2017), Rediseño de procesos (2016),
Productividad (2014), Liderazgo (2011), Modelando una solución de soft-
ware (2008), Responsabilidad Social (2007), Gestión de Proyectos (2006),
Análisis de Sistemas (1998), Planificación Sistémica (1997) y Desarrollo de
Sistemas de Información (1987), entre otros.

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2 Juan Bravo C.

Juan Bravo Carrasco

 JUAN BRAVO CARRASCO, 2017

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos: Juan Pablo, Daniel y

Beneficios de la modelación visual 106

Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto 198

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 291

Similar a como plantea Goleman para la organización, el conocimiento y la expe-

que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a

Mucho que seguir agradeciendo

Muchas gracias a todos

Prólogo a la séptima edición

Si en la sexta edición el énfasis estuvo en el rol facilitador, indispensable

hoy, viene de la revolución industrial, cuando se contrataba a un obrero para

cuáles pacientes atender. Hacen el ingreso, la planificación, la organización

las organizaciones se comienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya

En Valparaíso, a mediados de la década de los setenta, mientras cursaba mi

Vender con entrega en la tienda

Base de la tesis doctoral

Esa tesis doctoral se transformó en este libro y, con el tiempo, en varios,

Introducción a la gestión de procesos

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cam-

adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas

Todo comienza por la representación del hacer, a escala humana

comunicación mediante flujogramas de información, muy lejanos a los dia-

Visión general de la gestión de procesos

Prácticas de la Gestión de Procesos

Modelación Excelencia operacional

1. Exponer la contribución 6. Representar el proceso 11. Crear la estrategia

2. Planear la incorporación 7. Perfeccionar el proceso 12. Aplicar mejora continua

3. Llevar a la estructura 8. Escribir el procedimiento 13. Controlar con indicadores

9. Implantar el procedimiento 14. Rediseñar

Fundamentos: Frederick W. Taylor y Visión sistémica

Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos

En la figura se aprecian tres bloques de prácticas: incorporación de la gestión

El efecto sinérgico de la gestión de procesos

Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnología de Información,

la gestión de procesos están en la sociología, en la psicología y, sobre todo,

Cimientos para la excelencia operacional

Figura I-2. La modelación es la base de la excelencia operacional

ellos pueden comprenderlos. También escriben procedimientos en lenguaje

paso, luego viene la ayuda de facilitación15 que en ningún caso subsidia el

El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones más relevantes de la

¿Qué es la gestión de procesos?

Es una definición que tiene tres partes:

más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que transforma en-

El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el con-

Servicios Internos o externos

Figura 1-1. El ciclo de una obra en una empresa constructora

Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular

Áreas usuarias Gerencia de personas Áreas usuarias

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que

Definiciones de conceptos habitualmente usados

Enfoque de procesos en las normas ISO

requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la

El valor del tiempo

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo

de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los pro-

Subir el rendimiento comparativo

También es necesario aumentar la productividad personal. En su libro Éxito

Considerar a todas las partes interesadas