1.

1 Introducción a la gestión
de proyectos
Introducción a la unidad
Antes de recorrer en las próximas unidades las etapas y actividades sugeridas para
implementar un proyecto, necesitamos conocer ciertos conceptos básicos:

 Proyecto.
 Operaciones.
 Administración o gestión de proyectos.
 Ciclo de vida del proyecto.
 Normas para la gestión de proyectos.
 Procesos de la gestión de proyectos.
 Interesados.
 Oficina de gestión de proyectos.

En esta unidad definiremos en detalle cada uno.

1.1.1 ¿Qué es un proyecto?

Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que lleva a cabo un grupo de personas
de manera gradual, para crear un producto, servicio o resultado único.

Estas tres características son las que permiten reconocer un proyecto:

 Temporal: siempre hay un principio y un fin. Un proyecto puede durar 1

mes o 5 años, pero en el momento de su inicio se sabe que va a finalizar.
 Gradual: se requiere realizar una serie de tareas y etapas para llegar al
objetivo.
 Único: el proyecto puede generar un producto (por ejemplo: un edificio),
un servicio (por ejemplo: la implementación de un nuevo canal de atención
al cliente) o resultado (por ejemplo: una investigación). En todos los casos,
se trata un elemento único.

Algunos ejemplos de proyectos son:

 La construcción de una represa.

 El lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
 La implementación de una mejora en un proceso de una organización.
 La creación de una nueva sucursal de una compañía.
 La creación de un programa de capacitación.
 La creación de una ONG.
 El rodaje de una película.
  Una mudanza.

Proyectos vs. Operaciones

En las organizaciones conviven proyectos y operaciones. Las operaciones se efectúan
permanentemente, para generar un mismo producto o servicio.

Algunos ejemplos de operaciones dentro de una empresa son:

 La facturación mensual.
 La liquidación de sueldos.
 La resolución de reclamos de clientes.
 La realización de copias de resguardo de servidores.
 El mantenimiento de una instalación.

Las semejanzas con los proyectos son:

 Ambos comparten recursos limitados.

 Ambos se planifican.
 Ambos se controlan.

Resulta importante diferenciar a los proyectos de las operaciones para:

 Determinar la forma en que se gestionarán.

 Considerar los solapamientos en la asignación de recursos.

Muchas de las herramientas que veremos a lo largo de esta capacitación para gestionar
proyectos pueden ser utilizadas también en la gestión de operaciones.

1.1.2 La gestión de proyectos. Normas

para dirección de proyectos. Oficina de
gestión de proyectos
El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones
profesionales de miembros más grandes del mundo que cuenta con medio
millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180
países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de
la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones
reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de
un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo
profesional. (PMI Project Management Institute ¿Qué es el is PMI?
Recuperado el 20 de marzo de 2017, de https://goo.gl/Tgl1HS)
El Project Management Institute (2013) define a la gestión de proyectos como “la
disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda finalizar todo
el trabajo requerido en el proyecto equilibrando las restricciones contrapuestas” (p. 3).

Figura 1: Restricciones contrapuestas.

Fuente: elaboración propia.

Las restricciones contrapuestas representan todas aquellas variables que el gerente del
proyecto deberá evaluar a lo largo del proyecto. Hace algunos años se hablaba de la
triple restricción. Hoy hablamos de restricciones múltiples, ya que además de velar por el
tiempo, el alcance y el costo, el gerente deberá realizar el seguimiento de la calidad, de
los riesgos y de la satisfacción del cliente. Estas variables se encuentran interconectadas
de tal modo que un cambio en una de ellas impactará en una o varias de las restricciones
restantes.

La gestión de proyectos ayuda a asegurar que el tiempo y los recursos se estén

aprovechando de modo eficaz para cumplir los requerimientos del proyecto.

La historia de la disciplina
Ya en los inicios del siglo pasado, encontramos los primeros intentos de lograr una gestión
científica del trabajo industrial (principios de F. W. Taylor) e incipientes estudios para
mejorar la organización de este, con el objetivo de alcanzar la mayor eficiencia posible.

Conjugando teoría y práctica de la ingeniería industrial y enfatizando la importancia de

la capacitación y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores - lo que
más tarde se llamará recursos humanos-, H.L. Gantt diseñó una herramienta básica en la
gestión de proyectos: propuso el control y planificación de las operaciones productivas
mediante el uso de técnicas gráficas: el diagrama de Gantt.
Desde entonces, fueron surgiendo nuevas herramientas hasta que, en los años 50, la
gestión de proyectos llegó a ser reconocida como una disciplina formal.

En un principio, su uso se limitaba a los contratistas y empresas constructoras que

trabajaban con el departamento de defensa de EE. UU. Actualmente, se aplica a
industrias muy diversas: tecnología, construcción, productos farmacéuticos, hospitales,
gobierno, organizaciones e instituciones.

Normas para la dirección de proyectos

Existen diferentes normas que definen pautas para la gestión de proyectos, basándose
en buenas prácticas mundiales.

Algunas de ellas son:

 PMI PMBOK (Project Management Body of Knowledge): estándar

propuesto por el Project Management Institute con amplia difusión en
Estados Unidos y toda América. El Project Management Institute también
tiene guías publicadas, orientadas a la gestión de proyectos de
construcción y de organismos públicos.
 Prince2 (Projects IN Controlled Enviroments): estándar que propone el
gobierno inglés. Es el más difundido en Europa.
 P2M (Project & Program Management for Enterprise Innovation): estándar
creado por la Asociación de Gestión de Proyectos de Japón (Project
Management Association of Japan).
 ISO 21500: en septiembre de 2012, ISO publicó la primera versión de la
norma que define pautas para gestionar proyectos de todo tipo.

Varias de estas normas tienen asociadas certificaciones para profesionales y

organizaciones.

Las organizaciones pueden elegir, en función de sus particularidades y las de sus

proyectos, cuál es la norma que más se adapta a sus necesidades y utilizarla como guía
para la definición de una metodología propia de gestión de proyectos. Dicha
metodología podrá utilizar nombres, actividades y formatos de documentos que resulten
familiares y útiles a los miembros de los equipos.

El desarrollo de la presente materia está basado en el estándar del Project

Management Institute, por ser el más difundido en Latinoamérica.

Oficina de gestión de proyectos

Muchas de las organizaciones que desean impulsar una metodología de gestión común
para todos sus proyectos parten de la creación de una oficina de gestión de proyectos.
Esta entidad también es conocida por sus siglas en inglés: PMO (Project Management
Office).

De acuerdo a las necesidades y posibilidades de la organización, puede variar el rol de

dicha oficina. El Project Management Institute define tres tipos de estructuras de PMO:
  De apoyo: realizan un acompañamiento de los proyectos suministrando
plantillas, mejores prácticas, asesoramiento, capacitación y facilitando el
intercambio de conocimiento entre proyectos.
 De control: dan soporte pero también exigen el cumplimiento de una
metodología definida.
 Directiva: dirigen los proyectos. Los gerentes de los proyectos se
encuentran dentro de la estructura de la PMO.

Por otro lado, Kerzner (2013) define otra clasificación de las oficinas de gestión de
proyectos basadas en la cartera de proyectos que abarcan:

 Funcional: pertenece a un área funcional o departamento dentro de la

compañía. Por ejemplo: la oficina de gestión de proyectos del área de
sistemas.
 Por grupo de clientes: su objetivo principal es mejorar la comunicación con
el cliente. Se centralizan los proyectos de un cliente en una oficina.
 Corporativa o estratégica: considera a todos los proyectos de la
compañía, poniendo principal foco en aquellos que son estratégicos.

1.1.3 Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y
sus nombres y sus números se determinan en función de las necesidades de
gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
(Project Management Institute, 2013, p. 38).

Figura 2: Ciclo de Vida del Proyecto

Fuente: elaboración propia.

En todo proyecto (cualquiera sea su disciplina, industria o magnitud) podemos identificar

cuatro grandes etapas de su ciclo de vida:
 Inicio
 Planificación
 Ejecución
 Cierre

Los nombres de las fases pueden cambiar dependiendo de la industria, pero todas las
definiciones se reducen a estas cuatro fases genéricas.
Figura 3: Distribución en el tiempo del esfuerzo del proyecto

Fuente: Meredith, 2011, p. 18.

La etapa que implica mayores costos y niveles de recursos es la de ejecución de trabajo.

Procesos de la gestión de proyectos

Durante el ciclo de vida se ejecutan distintos procesos. El Project Management Institute
(2013) propone una serie de procesos basados en las buenas prácticas mundiales y que
pueden utilizarse en cualquier tipo de proyecto.

Figura 4: Procesos de la gestión de Proyecto

Fuente: elaboración propia.

Estos diversos procesos se agrupan en cinco conjuntos:

 Inicio: autorización del proyecto.

 Planificación: definición y refinamiento de objetivos y selección de las
mejores alternativas. Es el núcleo del trabajo del gerente de proyecto, por
lo que es el conjunto que más procesos involucra.
 Ejecución: coordinación de recursos para llevar a cabo el plan.
 Cierre: formalización de la aceptación del proyecto.
 Monitoreo y control: seguimiento durante todo el proyecto del
cumplimiento de los objetivos.

Por otro lado, el Project Management Institute (2013) agrupa a los procesos en 10 áreas
de conocimiento:

 Integración.
 Alcance.
 Tiempo.
 Costo.
 Calidad.
 Riesgos.
 Comunicación.
 recursos humanos.
 Contrataciones.
 interesados. (PMBOk del Project Management Institute, 2013 recuperado de
https://goo.gl/dcpu3b).

1.1.4 Interesados (stakeholders)

Ahora bien, al poner en marcha la gestión de cualquier proyecto, es imprescindible
considerar tanto a los interesados, como la situación de cambio que todo proyecto implica.

"Los interesados en el proyecto (stakeholders) son individuos grupos u

organizaciones que puede afectar, verse afectados o percibirse afectados
por una actividad, decisión o resultado de un proyecto” (Project
Management Institute, 2013, p. 393).

Algunos ejemplos de interesados que podemos encontrar en la mayoría de los proyectos

son:

 El gerente de proyecto: es el responsable del cumplimiento de los objetivos

del proyecto. Debe conseguir que otra gente ejecute lo que necesita su
proyecto, muchas veces con autoridad limitada.
 Sponsor: es quien patrocina el proyecto y el principal interesado en su
ejecución.
 Equipo de proyecto: es el responsable de le generación de los distintos
entregables del proyecto.
  El cliente o usuario: quienes usarán el producto, servicio o resultado del
proyecto.
 Los gerentes funcionales.
 La organización ejecutante.
 El Estado.
 Grupos o asociaciones.
 La comunidad en general.

Los interesados deben ser identificados de manera temprana y gestionados a lo largo de

todo el proyecto. Gestionarlos implica identificar sus expectativas y definir estrategias
para abordarlas. No tener en cuenta a todos los interesados en un proyecto recorta la
percepción del impacto que provoca, lo que aumenta los riesgos.

El gerente de proyecto
El Project Management Institute (2013) define al gerente de proyecto como “la persona
asignada por la organización ejecutora para liderar el equipo responsable de alcanzar
los objetivos del proyecto” (p. 16)
Dependiendo del tipo de organización, el gerente de proyecto contará con mayor o
menor grado de autoridad para ejercer su función.

El Project Management Institute (2013) define tres grandes competencias requeridas para
este rol:

 Conocimiento: debe conocer los procesos de la gestión de proyectos.

 Desempeño: debe tener la capacidad de llevar dichos procesos a la
práctica, a la realidad del proyecto que está gerenciando.
 Actitud: debe contar con ciertas habilidades interpersonales, como
capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones,
comunicación asertiva, etcétera.
1.2 Inicio del proyecto
Introducción a la unidad
Cuando una organización, luego de una evaluación preliminar, decide llevar adelante un
proyecto, comienza la etapa de inicio del proyecto.

Figura 5: Procesos de la Gestión de Proyectos- Inicio

Fuente: elaboración propia.

En la presente unidad recorreremos las principales actividades que se realizan en el inicio

de todo proyecto.

Actividades características en el inicio del proyecto

Existe una serie de actividades características que se realizan al momento de iniciar un
proyecto.

Generalmente, estas se ejecutan en el orden en el que las listamos a continuación:

 Selección y asignación del gerente del proyecto.

 Entendimiento del caso de negocio (business case) que dio origen al
proyecto.
 Obtención de información sobre la cultura de la organización y los
procesos, procedimientos e información histórica relevante para la
ejecución del proyecto.
 Creación de objetivos.
  Identificación inicial de riesgos y requerimientos de alto nivel.
 Definición de la estrategia con la que se va a ejecutar el proyecto, para
poder determinar si se va a subdividir en fases o en etapas.
 Desarrollo del acta de constitución del proyecto (project charter).
 Identificación de interesados.
 Desarrollo de estrategias de gestión de interesados.
 Creación de repositorio de documentación del proyecto.

A continuación, veremos en detalle las principales actividades.

Asignación del gerente de proyecto

Para que el proyecto pueda iniciarse, el primer paso es seleccionar a la persona que será
responsable de liderarlo. El sponsor o la alta dirección realizarán esta selección.

Una vez que la persona es designada, toma la conducción de las actividades del proyecto.

1.2.1 Origen del proyecto

Todos los proyectos nacen a partir de una necesidad de la organización que lo ejecuta.
Generalmente, el gerente de proyecto no participa en la decisión del lanzamiento del
proyecto y cuando es asignado a la conducción, probablemente no se le comunique la
necesidad real, sino la solución que se eligió para satisfacer esa necesidad.

¿Qué implica esto?

Sin esta información, el gerente de proyecto podría tomar decisiones que atenten contra
esa necesidad.

Por esta razón resulta fundamental que en el inicio, el gerente de proyecto asigne el
tiempo necesario para conocer y entender esa necesidad, antes de introducirse en la
ejecución de la solución. Si en la etapa de evaluación del proyecto se generó un caso de
negocio (business case), la lectura de este documento facilitará esta tarea. En el caso en
que no exista dicho documento, será necesario relevar esta necesidad con el sponsor o el
resto de las personas que estuvieron involucradas en el proceso de evaluación.

De manera relacionada, si el gerente de proyectos no tiene experiencia dentro de la

organización, deberá también relevar la cultura de la organización y los procesos,
procedimientos e información histórica relevante para la ejecución del proyecto.

1.2.2 Objetivos del proyecto

Una vez identificadas las necesidades que dieron origen al proyecto, se deben establecer
los objetivos para cumplirlas.

El proyecto puede originarse por una o más necesidades y cada una de ellas puede tener
asociados uno o más objetivos.

El final y el éxito del proyecto se alcanzarán cuando se cumplan los objetivos definidos
al inicio.
Para formular objetivos, podemos guiarnos por la regla SMART, utilizada en diversos
ámbitos. Esta define que, para que un objetivo esté bien formulado, debe cumplir con las
siguientes características:

S = specific = específico
M = measurable = medible
A = agreed upon = consensuado
R = realistic = realista
T= time-constrained = limitado por el tiempo

Los objetivos definidos para el proyecto se deberán enunciar en el documento llamado

Acta de constitución del proyecto.

1.2.3 Identificando interesados

En la unidad anterior vimos el concepto de interesados y la importancia de una adecuada
gestión de ellos a lo largo de todo el proyecto.

En la etapa de inicio, el gerente de proyecto deberá realizar una minuciosa identificación

inicial de interesados y registrarlos.

Para esto, puede crear una planilla que contenga la siguiente información:

 Nombre.
 Organización o área.
 Puesto.
 Datos de contacto.
 Rol en el proyecto.
 Resumen de expectativas e intereses.

Esta planilla deberá ser actualizada a lo largo del proyecto, para reflejar los cambios
en los interesados ya identificados y registrar a los nuevos.

Recordemos que identificar a los interesados desde el inicio del proyecto permite
minimizar riesgos, al considerar anticipadamente a todos los actores que pueden generar
requerimientos para el proyecto.

Cuando el gerente comience a armar una lista minuciosa de todos los interesados del
proyecto, probablemente genere una larga lista. Como el tiempo no le permitirá diseñar
estrategias de abordaje para todos, necesitará definir un criterio para priorizarlos. Una
opción para determinar la prioridad de cada uno es determinar su poder e interés en el
proyecto. El gerente podrá entonces concentrarse en definir estrategias para los que tiene
un alto grado de poder e interés.
Figura 6: Matriz de Poder/Interés

Fuente: Project Management Institute, 2013, p. 395.

Para estos interesados prioritarios, se deberá definir una estrategia para gestionarlos. En
la estrategia se define de qué forma se los involucrará en el proyecto, qué se les
comunicará a lo largo del proyecto y de qué manera.

Lo invitamos a ver en el siguiente enlace una nota que

muestra la postura de un grupo de ambientalistas sobre
un proyecto de creación de un parque eólico, en Chile:
http://www.youtube.com/watch?v=65PqnNIAJVc
Señala la variedad de expectativas que pueden existir
sobre un proyecto y la importancia de la gestión de los
interesados.

1.2.4 Acta de constitución del proyecto

(project charter)
Luego de entender las necesidades de relevar la cultura de la organización y los procesos,
procedimientos e información histórica, y de definir los objetivos, el gerente de proyecto
puede comenzar a redactar el Acta de constitución del proyecto.

El Acta de constitución es el principal documento generado durante el inicio del proyecto.

Sus objetivos son:
  Reconocer formalmente la existencia del proyecto.
 Otorgar al gerente del proyecto la autoridad necesaria para
comprometer recursos de la organización y llevar adelante el proyecto.

La información que generalmente contiene el Acta de constitución es la siguiente:

 Nombre de proyecto.
 Propósito o justificación del proyecto (necesidad).
 Objetivos.
 Resumen del alcance del proyecto.
 Riegos de alto nivel.
 Cronograma de hitos.
 Resumen del presupuesto.
 El nombre del gerente del proyecto y del sponsor y las principales
responsabilidades de ambos.

La organización puede definir la plantilla de acta de constitución adecuada para sus

proyectos.

El gerente de proyecto debe completar esta plantilla, considerando al documento como

una herramienta que le permitirá al proyecto obtener y concentrar toda la información
requerida para comenzarlo. El documento deberá ser aprobado por el sponsor.

El Acta es una herramienta primordial para el eficaz desarrollo del proyecto. Es un

documento cuyas funciones van desde una dimensión de formalidad fundacional hasta la
dimensión comunicacional: reglas claras conservan la amistad.

Creación del repositorio de documentación del proyecto

Teniendo en cuenta la fluidez en la comunicación como factor facilitador de cambios, se
recomienda, una vez aprobada el acta por el sponsor, la creación de un repositorio común
que permita compartir la documentación entre los miembros del equipo de proyecto de
manera ágil.

Existen diferentes herramientas tecnológicas que permiten manejar este repositorio, para
lograr el acceso desde diferentes ubicaciones, asignar permisos específicos y gestionar
versiones de los documentos.

El gerente de proyecto deberá definir la herramienta adecuada en función de las

necesidades del proyecto y de las opciones brindadas por la organización. Una vez
creado el repositorio, se deberán subir los documentos generados en la etapa de inicio.
Referencias
Kerzner, H. (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling, Eleventh edition. John Wiley & Sons, Inc. United States of America.

Meredith, J. and Mantel, S. (2011). Project Management: A Managerial Approach, eighth

edition. John Wiley & Sons, Inc. United States of America.

Presentan recurso contra Parque Eólico en Chiloé, video (26 de agosto de 2011).
Recuperado de: http://www.youtube.com/watch?v=65PqnNIAJVc el 19 de febrero de
2014

Project Management Institute ¿Qué es el is PMI? Recuperado el 20 de marzo de 2017,

de https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx

Project Management Institute. (2013) A Guide to the Project Management Body of

Knowledge: PMBOK Guide, 5th Ed. Project Managment Institute, Inc. United States of
America.