DO
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO EN ESTRATEGIA
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RAQUÉL SANZ VALLE
RAMÓN SABATER SÁNCHEZ
DPTO. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE MURCIA
Resumen: La dirección estratégica de recursos hu-
manos se puede entender como la última etapa de
un proceso de transformación experimentado por la
gestión de personal en las últimas décadas, caracte-
rizado por su progresivo acercamiento a la estrategia
de la empresa. En nuestra opinión este proceso es
consecuencia, principalmente, de los cambios que se
han ido produciendo en el campo de la estrategia y
que han ido demandando la incorporación progresiva
del elemento humano en el proceso estratégico. En
este trabajo se analizan los tres con mayor relevan-
cia para que la gestión de personal haya alcanzado
el estatus de estratégica.
Palabras clave: Dirección estratégica de recursos hu-
manos; Dirección estratégica; Implantación de la es-
trategia; estrategia emergente; Teoría de Recursos y
Capacidades; Ventaja competitiva.
1. Introducción
La dirección estratégica de recursos humanos
(DERH) se puede entender como la última etapa
de un proceso de transformación experimentado
por la gestión de personal en las últimas décadas,
caracterizado por su progresivo acercamiento a la
estrategia de la empresa.
Los años ochenta fueron singularmente importan-
tes en el desarrollo del enfoque estratégico de la
función de personal, tradicionalmente relegada a un
segundo plano. Es en esta década cuando la litera-
tura empieza a reconocer que las personas y la
forma en que se las dirige son variables estratégicas,
es decir, influyen en los resultados de la empresa.
Ello se pone de manifiesto con la aparición a prin-
cipios de la década de la denominada Dirección de
recursos humanos (DRH), sustituyendo a la tradi-
cional Administración de personal (AP). Casi de
forma simultánea surge también el concepto
DERH. Aunque comparte las ideas básicas de la
DRH y, a veces se utiliza como sinónimo del de
DRH, tiene características específicas que lo dife-
rencian del mismo. Se puede entender como una
nueva fase en la evolución de la gestión de perso-
nal, la más reciente, que implica un enfoque proac-
tivo en su relación con la estrategia empresarial. En
este sentido se pronuncian Hendry y Pettigrew
(1990:22) al afirmar que la diferencia en la gestión
de personal entre los años ochenta (DRH) y los
noventa (DERH) es que la relación entre la estra-
tegia y los recursos humanos (RH) es cada vez más
proactiva. De forma breve, ello implica que mien-
tras que en la DRH las cuestiones de personal se
consideran relevantes para la implantación exitosa
de las estrategias de la empresa, en la DERH, tam-
bién lo son los procesos de elección de las mismas,
reconociéndose cada vez más su papel en la for-
mación de ventajas competitivas.
La cuestión que se plantea es por qué se produce
este aumento de importancia de los RH en el pro-
ceso estratégico. Estos cambios substanciales expe-
rimentados por la gestión de personal han tenido
su origen, sin duda, en las condiciones cambiantes
del entorno. Por un lado, porque éstas han provo-
cado modificaciones en el pensamiento administra-
tivo y, por tanto, en la forma de entender y dirigir al
elemento humano en la empresa. Por otro, porque
los cambios del entorno han dado lugar a la apari-
ción de nuevas formas de entender el proceso es-
tratégico, en nuestra opinión, de gran relevancia
para la gestión de personal y que han permitido
que la función de personal ganara en consideración
dentro de la empresa, hasta considerarse hoy es-
tratégica.
Este trabajo tiene como objetivo principal analizar
la incidencia de los cambios experimentados en el
campo de la estrategia empresarial en la aparición
del concepto de DERH. Se destacan tres hitos por
su singular relevancia en dicha transformación: el
paso de la planificación estratégica a la dirección es-
tratégica, la aparición del concepto de estrategia
emergente y, más recientemente y también con un
mayor impacto para la función de personal, la apli-
cación de los conceptos de la teoría de recursos y
capacidades al campo de la estrategia empresarial.
1. De la planificación estratégica a
la dirección estratégica. Los RH en
la implantación de la estrategia.
Como es ya conocido, el tránsito de los años se-
tenta a los ochenta vino marcado por la sustitución
de la planificación estratégica como sistema de di-
rección de la empresa por una conceptualización
más amplia del proceso estratégico, la dirección es-
tratégica (DE). Este nuevo sistema, en primer lugar,
pretende dar una respuesta rápida y flexible a los
denominados problemas estratégicos, incorporan-
do los sistemas de dirección en el proceso estraté-
gico y realizando una vigilancia continua de los cam-
bios en las tendencias ambientales y su impacto
para la organización (Ansoff y McDonnell, 1997:20).
Pero la contribución más importante de la DE,
desde el punto de vista de su implicación para la
función de personal, es que considera parte del
proceso estratégico no solo la formulación de la es-
trategia sino también su implantación. De esta ma-
nera, se reconoce que la habilidad de una empresa
para competir no sólo descansa en su capacidad
para comprender las fuerzas competitivas en juego
y cómo éstas cambian a lo largo del tiempo, sino
también en su capacidad para movilizar y dirigir los
recursos necesarios para poner en marcha la estra-
tegia elegida (Whipp, 1991:168). Y, en definitiva, se
entiende que la implantación de la estrategia juega
un papel determinante en el éxito de la empresa.
Las repercusiones para la función de personal de
considerar la implantación de la estrategia como
parte integrante del proceso estratégico se ponen
de manifiesto al analizar los elementos que se con-
sideran intervienen en la implantación, de acuerdo
con los autores más relevantes en el campo de la
estrategia (ver tabla 1). Aunque existen algunas di-
ferencias entre ellos, un examen detallado de las va-
riables permite identificar factores comunes, aunque
se empleen diferentes términos para referirse a
ellos. Además de los sistemas de apoyo y control,
destacan la estructura organizativa, la cultura, el li-
derazgo y las políticas de gestión de personal.Todas
ellas inciden en y dependen de las personas que
constituyen la organización.

Tabla 1
Elementos claves en la implantación de la estrategia
AUTOR

Estructura y relaciones de la organización (división del trabajo, coordina-

Andrews ción, sistemas de información); Procesos y comportamientos organizacio-
(1980) nales (normas y cualificaciones, sistemas de motivación e incentivos, siste-
mas de control, reclutamiento y desarrollo); Liderazgo (estratégico, organi-
zacional, personal).

Menguzzato Estructura organizativa; Liderazgo; Cultura; Sistemas de planificación y con-

y Renau (1991) trol; Sistema de información empresarial.

Dess y Miller Integración (entre áreas de la empresa, entre objetivos a corto y a largo);
(1993) Estructura organizativa; Controles estratégicos (remuneración, reglas, cul-
tura, etc.); Liderazgo estratégico.

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 Tabla 1 (cont.)
Elementos claves en la implantación de la estrategia
AUTOR

Hardy (1994) Estructura; Personas; Cultura; Liderazgo.

Asignación de recursos (entre áreas funcionales); Estructuras y sistemas;

Shrivastava (1994) Habilidades y personal; Liderazgo y cultura; Evaluación del rendimiento y
sistemas de remuneración.

Hax y Majluf (1996) Estructura organizativa; Sistemas de control y motivación; Cultura organi-
zativa; Dirección de RH.

Diseño de estructura organizacional; Diseño de sistemas de control (eva-

Hill y Jones (1996) luación del desempeño, controles operativos, reglas y procedimientos, cul-
tura organizacional, sistema de remuneración e incentivos); Adecuación de
la estrategia, cultura y controles; Manejo del conflicto, políticas y cambio.

Navas López Diseño organizativo; Factor humano (liderazgo y dirección de RH); Cultura
y Guerras Martín empresarial; Sistemas administrativos de apoyo (sistemas de planificación y
(1996) control, sistema de información, programas, planes operativos, presupues-
tos, etc.).

Desarrollo de una organización capaz (estructura organizativa, desarrollo

de habilidades y capacidades básicas, selección de personas para puestos
Thompson claves); Presupuesto; Sistemas administrativos de apoyo (políticas, procedi-
y Strickland (1996) mientos, sistemas operativos, sistemas de información); Recompensas e in-
centivos (motivación, remuneración, promover orientación hacia objetivos);
Cultura organizativa; Liderazgo estratégico.

Ansoff y McDonnell Habilidades y mentalidad de la gerencia; Cultura de la empresa; Estructura

(1997) de poder; Sistema de información; Estructura.

Johnson y Scholes Planificación de recursos; Estructura organizativa; Sistemas; Dirección del

(1997) cambio estratégico (liderazgo, cultura, rutinas organizativas, dirección de
RH).
Fuente: Elaboración propia

Por tanto, el elemento humano se destaca como
pieza clave para la puesta en marcha con éxito de
la estrategia formulada. Y se reconoce así, como
apunta Davis (1997:259), que un sistema de DE
bien diseñado puede fracasar si no se presta aten-
ción a la dimensión de los RH. De acuerdo con él,
los principales problemas de RH que surgen al im-
plantar las estrategias se deben a la resistencia de
las personas a las nuevas relaciones de posición y
poder que implican los cambios de estructura or-
ganizativa necesarios para la nueva estrategia, la
falta de aptitudes individuales para la ejecución de
las tareas relacionadas con la implantación y el
apoyo inadecuado de la dirección a las actividades
de la implantación.
En conclusión, apreciar la importancia de la implan-
tación de la estrategia para el éxito de la misma su-
pone empezar a reflexionar acerca de cómo actuar
sobre el personal de la empresa, para que posibili-
te y apoye la realización de la estrategia elegida. De
este modo, se comienza a percibir la dirección de
RH como un factor estratégico clave, aunque, de
momento, sólo se reconoce el papel que puede
desempeñar una vez que la estrategia ha sido elegi-
da.
2. Surgimiento del concepto estrategia
emergente. Los RH en el proceso
emergente de formación de la estrategia.
Si bien la transición de la planificación estratégica
hacia la DE supuso la consideración de los RH en el
proceso estratégico, en la fase de implantación de la

70
estrategia, el papel básico que pueden jugar las per-
sonas en la elaboración de la estrategia se empieza
a percibir con la aparición del concepto de estrate-
gia emergente, ligado al de desarrollo incremental
de la estrategia.
El concepto de estrategia emergente surge como
consecuencia de la crítica que hace Mintzberg
(1978) a la consideración tradicional de la forma-
ción de la estrategia como un proceso racional, de-
liberado, planificado e intencionado. En su opinión,
no todas las estrategias que realizan las empresas se
formaron a través de un proceso como el definido.
Ello es debido, por un lado a que algunas estrategias
intencionadas no llegan a realizarse, bien porque no
quedaron suficientemente claras en la formulación,
por errores o problemas que se producen a lo
largo de la implantación que impiden el cumpli-
miento total de la estrategia intencionada, o por
modificaciones que tienen lugar en las condiciones
internas y externas a la empresa que impiden su
puesta en práctica (a éstas estrategias Mintzberg las
denomina no realizadas). Por otro, porque a lo largo
del proceso de implantación, las condiciones van
cambiando y las empresas tienen que desarrollar
respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas
circunstancias, surgiendo así estrategias que a veces
son reconocidas y se incorporan al proceso. A estas
últimas es a las que Mintzberg (1978:945) denomi-
na estrategias emergentes.
La formación de las estrategias emergentes, de
acuerdo con Mintzberg 1978 y 87, requiere habili-
dades, dedicación, perfección mediante la atención
a los detalles y el aprendizaje continuo de la activi-
dad diaria de la empresa. En consecuencia, la idea
de que la estrategia es algo que debería realizarse
en los niveles superiores y estar alejada de los de-
talles del funcionamiento cotidiano no parece ade-
cuada, de acuerdo con Mintzberg, para el que se
debe permitir a las personas implicadas en la im-
plantación ser también formuladores, dado que los
trabajadores que se encuentran en niveles inferio-
res de la jerarquía son los que están en contacto
con la situación, y pueden identificar mejor las nue-
vas oportunidades o las necesidades de cambio.
Pero, todo ello depende de la capacidad de los in-
dividuos y de cómo ponen en práctica la discrecio-
nalidad que poseen, lo que a su vez, está influido
por las prácticas de gestión de recursos (Valle Ca-
brera, 1995:117-8). Éstas, por tanto, pueden facilitar
la aparición de estrategias emergentes, a través de
la mejora de las capacidades de las personas y el es-
tímulo de un comportamiento flexible, creativo y
orientado a la detección de oportunidades
(Wrigth, et al., 1994:315) y a la generación de es-
trategias creativas.
Como Butler (1988:92-3) explica, considerar la for-
mulación de la estrategia como un proceso racional
y emergente al mismo tiempo, permite compren-
der cómo pueden contribuir las prácticas de RH al
logro de los objetivos organizacionales. Por un lado,
utilizándolas como herramienta de implantación de
las estrategias intencionadas. Por otro, apoyando la
formación de estrategias emergentes, puesto que al
influir enormemente en las normas, cultura y con-
ductas de los individuos en la empresa, están deter-
minando su capacidad para detectar oportunida-
des. Butler introduce la función de personal en el
modelo de formación de la estrategia elaborado
por Mintzberg, representando así las contribuciones
que la misma hace al proceso (ver figura 1).

Figura 1
Modelo de la contribución dual de la función de RH
al proceso de formulación estratégica

Dirección de RH
como herramienta
de implantación

Estrategia intencionada Estrategia realizada

Dirección de RH
Estrategia no realizada Estrategiaemergente
Estrategia emergente
como herramienta
de formulación

Fuente: Butler (1988:93)

71
3.Teoría de recursos y capacidades.
Los RH en el proceso formal
de formulación de la estrategia.
Las cuestiones de RH ganan importancia en el pro-
ceso “formal” de formulación de la estrategia como
consecuencia de la introducción de los plantea-
mientos de la teoría de recursos y capacidades
(RyC) en la DE, y sus aportaciones en torno al con-
cepto de ventaja competitiva.
La teoría de RyC supone para la DE un cambio im-
portante en la concepción de los elementos deter-
minantes de la competitividad y los resultados de
las empresas con respecto a la visión dominante en
la década de los 80, influida por la obra de Porter
(1980) según la cual, dichos elementos serían las
condiciones externas de la empresa, es decir, el sec-
tor al que pertenecen. Desde la perspectiva de la
teoría de RyC, la fuente de ventaja competitiva
principal para la empresa se encuentra en sus re-
cursos, esto es, en sus los factores productivos que
controla, y en la forma en que éstos se coordinan e
interrelacionan, es decir, en sus capacidades (Praha-
lad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit
y Shoemaker, 1993; Peteraf, 1993; etc.). Mientras
que los recursos pueden ser tangibles o intangibles1,
las capacidades son intangibles y residen en las ruti-
nas organizativas de la empresa (Fernández Rodrí-
guez, 1993: 182).
Pero no todos los recursos y capacidades son sus-
ceptibles de proporcionar una ventaja competitiva
y, por tanto, de generar una renta futura para la
empresa sino sólo aquellos que cumplen una serie
de condiciones (Barney, 1991; Grant, 1991 y 1995;
Amit y Shoemaker, 1993; Fernández Rodríguez,
1993; Peteraf, 1993), a los que Amit y Shoemaker
denominan activos estratégicos. Siguiendo a Bar-
ney (1991) son necesarios dos supuestos de par-
tida.
Por un lado, el que sustenta la teoría de recursos y
capacidades: la heterogeneidad entre las empresas
en cuanto a sus recursos2 y, en segundo lugar, la in-
movilidad de éstos, es decir, que no puedan ser
transferidos o vendidos. Partiendo de ellos, los re-
cursos deben cumplir cuatro condiciones, las dos
primeras son necesarias para que puedan constituir
una ventaja competitiva y las dos últimas para que
ésta sea sostenible (ver figura 2).

Figura 2
Condiciones para que un recurso o capacidad sea
fuente de ventaja competitiva sostenible

Heterogeneidad Valioso
de los recursos
Escaso Ventaja
Competitiva
Imperfectamente imitable Sostenible
– Histórica única
Inmovilidad – Ambigüedad causal
de los recursos – Complejidad social
– Protección legal

No sustituible

Fuente: Barney (1991:112)

1. Deben ser valiosos o relevantes, esto es, deben
permitir a la empresa explotar las oportunidades
del entorno y defenderse de las amenazas que
provienen del mismo, y de esta forma obtener
beneficios.
duraderas es necesario que el recurso en que se
basa no pueda ser imitado por las empresas
competidoras, o que el coste que supone sea tan
alto que las ponga en una situación de enorme
desventaja tras hacerlo. Un gran número de au-

2. Deben ser escasos. Aunque un recurso sea valio-
so, si es común, es decir, si es controlable por un
gran número de empresas, es difícil que propor-
cione una ventaja competitiva a alguna de ellas.
3. Han de ser no imitables. Para que las mayores
rentas asociadas a una ventaja competitiva sean
1 Grant (1995:159) prefiere considerar los RH como un grupo de re-
cursos independiente y diferente a los tangibles y a los intangibles, dada
la naturaleza dual de los RH: tangible, porque el número de miembros
de la empresa es cuantificable, pero a la vez intangible: sus conoci-
mientos, habilidades individuales y actitudes lo son.
2 Barney no distingue entre recursos y capacidades, refiriéndose a
ambos como recursos.

72
 tores ha estudiado esta cuestión (Dierickx y
Cool, 1989; Barney, 1991; Mahoney y Pandian,
1992; Peteraf, 1993), llegando a la conclusión de
que para imitar un activo el competidor debe ser
capaz de identificarlo y reproducirlo exactamen-
te. Una serie de factores lo impiden (Barney,
1991): (1) que las condiciones históricas que die-
ron lugar al desarrollo de dicho recurso sean úni-
cas; (2) la dificultad para entender cómo se trans-
forma el recurso controlado por la empresa en
una ventaja competitiva, lo que se denomina am-
bigüedad causal; (3) que implique complejidad
social, es decir, que proceda de relaciones inter-
personales, la cultura de la empresa, la reputa-
ción frente a los proveedores y clientes, etc.; y (4)
que esté protegido legalmente, como es el caso
de las patentes, derechos de propiedad, etc.
4. No debe poder ser sustituido por otro que, aun-
que sea distinto, permita desarrollar y poner en
práctica la misma estrategia.
Dadas las condiciones que un elemento interno
tiene que cumplir para ser fuente de ventaja com-
petitiva sostenible, no es de extrañar que cada vez
se preste más atención a los recursos intangibles y
a las capacidades, y dentro de ellos, a los relaciona-
dos con las personas. En este sentido, Itami
(1991:12) señala como los recursos más importan-
tes de la empresa los intangibles (incluyendo la cul-
tura organizativa) y los humanos. Igualmente, Hall
(1993), a partir del estudio que efectúa con 95 em-
presas británicas de diversos sectores, comprueba
que, en opinión de la alta dirección, los factores que
más contribuyen al éxito de la empresa son, además
de la reputación de la empresa y del producto, el
know-how de los empleados, la cultura y las relacio-
nes humanas entre los distintos grupos de interés.
A pesar de que un gran número de trabajos desta-
ca la relevancia de los RH para el éxito de la em-
presa, son menos los que han analizado de forma
más pormenorizada su capacidad para proporcio-
nar una ventaja competitiva sostenible, desde la
perspectiva de la teoría de los recursos y capacida-
des (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y
McWillians, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996;
Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998).
Asumiendo la heterogeneidad entre empresas res-
pecto a su capital humano, la ventaja competitiva es
posible si una se asegura que su personal añada
valor a sus procesos de producción y que sea un
recurso único, difícil de replicar y de sustituir (Hu-
selid et al., 1997:173).
La primera condición que deben cumplir los recur-
sos humanos es la de ser valiosos, es decir deben
proporcionar valor a la empresa, permitiéndole res-
ponder a las variables externas mejor que la com-
73
petencia. Steffy y Maurer (1988) examinan en qué
condiciones es posible crear valor a partir del capi-
tal humano. Sostienen que no sería posible si la de-
manda y la oferta de mano de obra fueran homo-
géneas, pero dado que no lo son (las empresas de-
mandan trabajadores con habilidades distintas en
función del puesto de trabajo a ocupar, y las perso-
nas tienen distintas habilidades), los RH pueden
crear valor. Aunque no se conoce de qué forma
proporcionan valor3, lo importante es que existe un
acuerdo generalizado en cuanto a que un personal
de “calidad” (Wrigth et al., 1994:307), la configura-
ción de las actividades de RH y cómo se utilizan
para dirigir el conocimiento y las habilidades, pue-
den contribuir a que la empresa logre mejores re-
sultados (Lado y Wilson, 1994; Kamoche, 1996; Bec-
ker y Gerhart, 1996).
La escasez del recurso es la segunda condición a sa-
tisfacer para ser ventaja competitiva. En principio,
cabría pensar que no se cumple, dado el elevado
nivel de desempleo existente. Sin embargo, de
acuerdo con Wright et al. (1994), esto sólo es cier-
to cuando se hace referencia a puestos de trabajo
estandarizados, es decir, que no requieren habilida-
des específicas y en los que, por tanto, el trabajador
puede ser fácilmente reemplazado.
Cada vez más se necesitan trabajadores con habili-
dades concretas, y sobre todo con capacidad de
adaptación, lo que denominan “habilidades cogniti-
vas”, y no todas las personas disponen de ellas en
igual medida. Por ello, se puede decir que cuentan
con RH valiosos aquellas empresas que tengan tra-
bajadores con mayores niveles de habilidades cog-
nitivas, y que utilicen las prácticas de RH para des-
arrollarlas y/o contratar personas que las posean.
En este sentido, Ulrich (1998:15) señala el “capital
intelectual”4 como un elemento que puede aportar
un gran valor a la empresa, y entiende que el mismo
está insertado en la manera en que los empleados
hacen y piensan en relación con el trabajo y en la
manera en que la empresa utiliza sus políticas y sis-
temas para influir en ellos.
Además de lo anterior se puede argumentar, si-
guiendo a Kamoche (1996:223), que la escasez del
recurso no radica principalmente en las personas
individuales sino en la combinación de habilidades
de alta calidad y experiencia, y en su interacción
con las capacidades organizacionales, y estas inte-
rrelaciones, ciertamente, son diferentes en cada or-
ganización.
3 De acuerdo con Kamoche (1996:226) para que se pueda obtener
valor a partir de los RH, sus competencias han de ajustarse a las que
son claves para la organización.
4 Definido por Quinn (1996:8) como el producto de la competencia
de los trabajadores y el grado de compromiso que tengan con la em-
presa.
El cumplimiento de las dos condiciones anteriores
permite afirmar que los recursos y capacidades hu-
manas pueden ser fuente de ventaja competitiva.
Pero para que ésta sea sostenible es necesario que
satisfagan asimismo las condiciones de ser imper-
fectamente imitables y no sustituibles.
Las dificultades para la imitación es uno de los temas
más estudiados. En general se defiende que ele-
mentos como las personas de la empresa o sus va-
lores son más difíciles de imitar por los competido-
res que los recursos tangibles (Schneider y Bowen,
1992:48). Como se apuntó anteriormente, las con-
diciones históricas únicas en que se desarrolla un
recurso, la ambigüedad causal y la complejidad so-
cial lo protegen contra la imitación. Pues bien, de
acuerdo con Wright et al. (1994), los RH pueden
considerarse únicos por su habilidad para influir en
esos tres aspectos. Por un lado, crear y desarrollar
tanto el “stock” de RH como la cultura y las capaci-
dades individuales y colectivas requiere mucho
tiempo y está íntimamente unido a la historia de la
propia organización, la cual es imposible o excesi-
vamente costosa de reproducir en su totalidad
(Wright et al., 1994:310). Por otro lado, la ambigüe-
dad causal es inherente a las personas y a las prác-
ticas de RH (Huselid, et al., 1997:173), pues resulta
muy difícil entender cuáles son los mecanismos que
transforman las competencias y prácticas de RH en
valor para la empresa (Kamoche, 1996:223; Becker
y Gerhart, 1996:782; Mueller, 1996:777). Finalmen-
te, están unidos a la complejidad social, porque ésta
por definición resulta de las interacciones humanas
que se producen como consecuencia de la confian-
za, las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo
largo del tiempo. Los RH y las capacidades deriva-
das de las interrelaciones entre ellos son activos
que se forman de manera incremental y que se po-
tencian con el intento continuo de mejora en las
Figura 3
Relación RH, prácticas de RH y ventaja competitiva
Prácticas
de
RRHH
Capital Comportamiento
humano de los
disponible RRHH
Fuente:Wright et al. (1994:318).
74
actitudes, lo que les hace difícilmente reproducibles
(Mueller, 1996:771).
Por todo ello, si la ventaja competitiva proviene de
la cultura o normas, el trabajo en equipo, y/o las
interacciones entre las personas sólo se puede imi-
tar se es capaz de identificar y replicar exactamen-
te la historia y las interacciones, los programas y las
personalidades que constituyen la totalidad de la
organización (Wright, et al., 1994:310). En este sen-
tido, Boxall (1996:66-7) apunta que la ventaja o su-
perioridad de una empresa en RH se debe conce-
bir como el producto de unos RH excelentes (ven-
taja en capital humano) y unos procesos también
superiores (ventaja en procesos).
Es necesario hacer una matización en este aparta-
do. Para algunos autores (Wright et al., 1994) aun-
que los recursos y capacidades de la empresa no
son imitables, sí lo son las prácticas y políticas de
personal, por ello, la fuente de ventaja competitiva
radica en los primeros, pero dichas prácticas son
esenciales para estimular su creación y fortaleci-
miento (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). La figura
3 representa de forma gráfica esta idea. Como se
puede observar, es el capital humano, a través de su
comportamiento el que da lugar a una ventaja
competitiva, pero son las prácticas de RH las que
permiten que ese capital humano desarrolle el
comportamiento requerido para ello.
La última condición señalada por Barney (1991)
para que la ventaja competitiva que proporcione un
activo sea duradera es que debe ser no sustituible.
En el caso de los RH, sus características diferencia-
doras respecto a otros recursos empresariales su-
pone un límite a su sustitución. Wright (1994:312)
mantiene que se trata de los recursos con mayor
potencial para transferirse a través de una gran va-
riedad de tecnologías, productos o mercados y para
no volverse obsoletos, pues aunque algunas de sus
Ventaja
competitiva
sostenible
habilidades, las muy específicas sí puedan quedarse
obsoletas, muchas otras son generalizables, princi-
palmente las cognitivas y de comportamiento5. Por
ello, afirma que los RH sólo pueden ser sustituidos
por recursos que a su vez sean valiosos, escasos, in-
imitables y no sustituibles.
Se puede concluir, por tanto, que los RH pueden
proporcionar a la empresa una fuente de ventaja
competitiva sostenible y, por tanto, rentas superio-
res a los competidores. La cuestión que se plantea
en este punto es si la empresa puede apropiarse de
dichas rentas. Este tema presenta un problema en
el caso de los RH, ya que, a diferencia de otros re-
cursos, las empresas no poseen a las personas ni
sus competencias (Kamoche, 1996:224), sin embar-
go sí influyen en el desarrollo de éstas últimas.
Como sostiene Grant (1996:111), aunque una gran
parte del denominado “conocimiento explícito” y
todo el “conocimiento tácito” se acumula dentro de
los individuos, la mayoría se crea dentro de la em-
presa y está orientado a las necesidades específicas
de la misma.
En este sentido, Grant, (1995:191) considera que la
asignación de rentas entre la empresa y los emple-
ados, donde existe ambigüedad en cuanto a la pro-
piedad de los recursos y capacidades, está en fun-
ción de la capacidad de negociación de ambos, la
cual depende a su vez de la movilidad de empleo, y
de la dificultad para identificar la contribución del
empleado. Para Wright et al., (1994:311), en gene-
ral, no se puede medir la contribución individual del
trabajador al resultado, porque éste puede deberse
al equipo de trabajo, la cultura, la interacción con
los demás u otras circunstancias organizacionales, y
es por ello que los individuos no pueden capturar
las rentas derivadas de su trabajo, lo que permite a
la empresa apropiarse de ellas.
Dado que, como se ha visto, los RH cumplen las
condiciones que se exigen a un recurso para poder
constituir una ventaja competitiva, es posible afir-
mar que los RH se pueden considerar estratégicos
y que en ellos o en las capacidades organizaciona-
les derivadas de los mismos, puede basarse la ven-
taja competitiva de la empresa, supuesto funda-
mental de la DERH.
5 Pone un ejemplo que permite ilustrar esta idea: considera una em-
presa A, cuya fuerza competitiva radica en las habilidades de un perso-
nal altamente comprometido con ella, que le permitiera alcanzar nive-
les altos de productividad y se pregunta qué pasaría si un competidor
B desarrollara una tecnología con la que lograra incrementos superio-
res en la productividad. Para Wright si la tecnología es imitable, la em-
presa A simplemente la adquiriría del mercado, y gracias a sus RH vol-
vería a lograr una productividad mayor, obteniendo de nuevo una ven-
taja competitiva. Sólo perdería su ventaja competitiva si la tecnología
estuviera protegida por ejemplo, mediante una patente.
75
Conclusiones
Sin duda, una de las funciones empresariales que
más cambios ha experimentado en las últimas dé-
cadas es la de personal. El más reciente desarrollo
dentro de este campo es lo que se denomina Di-
rección estratégica de recursos humanos, que se
puede entender como un enfoque proactivo en la
gestión de personal, que defiende la integración de
las cuestiones de personal en el proceso estratégi-
co desde el principio y, no sólo como posibles res-
tricciones a las estrategias propuestas, sino como
generadoras de alternativas y fuente de ventaja
competitiva para la empresa. En este trabajo se de-
fiende que aunque el desarrollo de la DERH tiene
su origen diversos factores, el más relevante es la
evolución producida en el campo de la estrategia
empresarial, que ha supuesto una demanda progre-
siva de la incorporación del elemento humano en
el proceso estratégico.
El repaso a dicha evolución permite concluir que la
importancia que se le da hoy a la DERH no res-
ponde a una simple moda o al deseo de los res-
ponsables y estudiosos de la DRH de lograr una
mayor posición y protagonismo en la empresa, sino
que su participación plena en el proceso estratégi-
co es una verdadera necesidad para que la empre-
sa alcance sus objetivos. Por un lado, como se ha
mostrado, la implantación con éxito de la estrategia
depende, en gran medida, de las personas. Por otro,
su papel es clave en la identificación de estrategias
emergentes, componente de la estrategia que cada
vez tiene más peso teniendo en cuenta las caracte-
rísticas cambiantes del entorno. Y, finalmente, no
solo pueden ser fuente de la ventaja competitiva de
la empresa, dado que cumplen las condiciones exi-
gidas para ello, sino que sus características las hacen
particularmente interesantes para que esas ventajas
sean sostenibles en el tiempo.
El reconocimiento de la relación entre los RH y la
ventaja competitiva de la empresa deriva, principal-
mente, de la introducción en el campo de la estra-
tegia de la teoría de recursos y capacidades, cuyo
modelo constituye uno de los fundamentos teóri-
cos más importantes de la DERH. En nuestra opi-
nión éste debe ser tomado como el marco de re-
ferencia en el que se desarrollen investigaciones fu-
turas en este campo, que permitan avanzar en los
temas aún pendientes. En este sentido, como se ha
comentado en el trabajo, aunque existe un acuerdo
generalizado a cerca de que los RH pueden crear
valor para la empresa, aún no se conoce de qué
forma. Por ello, sería interesante estudiar, tanto
desde el punto de vista teórico como empírico, qué
características concretas deben tener los emplea-
dos para proporcionar valor y, sobre todo qué
prácticas de RH y de qué forma se han de implan-
tar con el objeto de desarrollaras y, en definitiva, de
influir positivamente en el éxito de la empresa.
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