CASO 01

Claves competitivas en tiempos de crisis

El propósito de este artículo es de mostrar que en tiempos de crisis existen ciertas

posibilidades para salir adelante.

Estamos en un período que va a ser muy complicado, el mercado sufre un fuerte

impacto que se manifiesta esencialmente, en el orden local, por la desconfianza que
tiene el consumidor al haber tomado plena conciencia del valor real de los productos
y, en el orden global, por las repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo,
es un buen momento para crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son
por necesidad y, en otros, el espíritu emprendedor florece precisamente de ella.

Entonces en los ciclos económicos poco favorables, todavía se pueden encontrar

diversas ventajas competitivas para desarrollar nuevos negocios. Si bien encontrar
dinero es el principal problema, es primordial sacar provecho de las políticas públicas
que fomentan la creación de empresas que suelen mejorar en momentos de crisis.
Asimismo, ciertos recursos como por ejemplo los locales comerciales, son más
económicos y existe una mayor disponibilidad del talento humano a menor costo y, a su
vez, hay más interesados en sumarse a estos proyectos. También, se puede negociar con
los proveedores de una mejor manera en este momento de la economía.

Con respecto a las empresas existentes, también pueden hallar su beneficio en estos
tiempos ya que una de las ventajas de la crisis más común, será que van a desaparecer
diversos competidores y, así se puede conseguir una mayor participación de mercado.
Pero para que ello ocurra, sin duda, habrá que ser una empresa de alta competitividad, y
estar así entre las mejores.

En tiempos de crisis, las empresas pueden poner foco en su organización, buscar las
mejores oportunidades en aquellos sectores que se vean menos afectados por la
situación económica. De este modo, las empresas deben saber cómo innovar un
modelo de negocios que será fundamental para la supervivencia y, para llevarlo a cabo,
existen ciertos factores clave que resultan ser los basamentos en cualquier tipo de
empresa, ellos son: la propuesta que genera valor al cliente, el plan de utilidades que
define el valor para la empresa y, finalmente, los recursos y procesos clave que
puntualizan cómo ese valor será entregado tanto a los clientes como a la empresa.

Veamos cada uno de esos factores clave:

La propuesta que genera valor al cliente es el factor más importante, y consiste en

cómo la empresa descubre la forma de ayudar a los clientes a realizar una tarea que
consideran importante. Después de entender el proceso completo de cómo se realiza la
tarea, la empresa estará en condiciones de poder diseñar la oferta.

En el plan de utilidades, se considera lo siguiente: el ingreso por ventas, el costo de los

recursos clave requeridos, la contribución marginal necesaria por cada transacción para
alcanzar las utilidades deseadas y la velocidad del uso de los inventarios y otros activos,
y los recursos que son necesarios para obtener el volumen esperado para alcanzar las
utilidades pronosticadas.
Recursos y procesos clave, en este caso los recursos clave son: los activos tales como
las personas, tecnología, productos, instalaciones, equipos, canales y marca requeridos,
que tienen la meta de brindar la propuesta de valor al cliente objetivo. En cuanto a los
procesos operacionales y de gestión, son: capacitación, desarrollo, manufactura,
elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios, los mismos también les
permiten entregar valor al cliente. Además, los procesos clave incluyen las reglas,
indicadores y normas de una empresa, como ejemplo: financieros, operacionales y otros.

Si bien este marco parecer ser muy sencillo, su poder reside en las complejas
interdependencias entre sus partes y, a su vez, los cambios significativos en cualquiera
de los tres factores ya mencionados, afectan a los demás y también al marco entero.

Por último, las empresas lograrán el éxito en sus estrategias de negocios cuando puedan

percibir y decidir con coraje, talento y rapidez, no solo de lo que está cambiando a su
alrededor sino también en una incesante búsqueda de las verdaderas oportunidades.

"Apuesta para ganar porque el éxito lo tenemos muy cerca, está dentro de nosotros
mismos."
 CASO 02
Líderes responsables y con sensibilidad

El Covid-19 trajo cambios en la forma en que vivimos, trabajamos, nos conectamos,

compramos, socializamos... En fin, impactó de tal manera en nuestros hábitos que esos
cambios no solo se ven y verán reflejados el corto plazo, sino que continuarán
impactando en los próximos años.
Estamos frente a un entorno de constante cambio e incertidumbre frente a ciertos temas,
pero creo que, frente a otros, tenemos la clara necesidad y responsabilidad de estar a la
altura de las circunstancias ayudando a desarrollar "resiliencia humana". Me refiero a la
habilidad de adaptarse y comprometerse en momentos difíciles. Se potencia la
imperiosa necesidad de ser "líderes responsables". Liderar con empatía y cercanía,
preocupándonos por nuestros colaboradores y vecinos, por nuestra comunidad, por
nuestra cadena de valor -clientes y proveedores- es algo que toma más relevancia que
nunca.

Prácticamente todas las empresas están tomando decisiones que afectarán la forma de
trabajar en el corto y en el largo plazo. La velocidad y agilidad son esenciales en un
momento en el que los equipos y la sociedad se esfuerzan por seguir en marcha.
Siempre supimos de la importancia de confiar en nuestros líderes, pero hoy toma una
relevancia central y mayor que antes.
En nuestra experiencia dentro de Accenture en América Latina, con las más de 30.000
personas trabajando en los equipos, la confianza se sustenta en la capacidad de los
líderes para satisfacer tres niveles de necesidades: las físicas, las mentales y las
relacionales. Lo físico, en cuanto a podamos sentirnos seguros y a salvo; lo mental, en
lo que se refiere a ayudar a construir resiliencia psicológica, y lo relacional, porque es
importante poder conectar y pertenecer tanto al propósito como a la contribución de la
empresa a la comunidad. A continuación, algunas acciones que responden a urgencias
de hoy y que, a su vez, nos permiten prepararnos para mañana.
Hoy la gente está preocupada por sus necesidades más básicas, sus ingresos, su empleo.
Es muy importante guiar a las personas para que se centren en lo clave, liberándolos de
tareas y trabajos innecesarios. Los colaboradores se acordarán de las voces y los rostros
que lideraron el cambio. Es importante ser sabio y actuar con intelecto, pero también y,
sobre todo, siendo compasivos, atentos y más humanos que nunca.
El propósito y los valores de la compañía deben estar presentes en las comunicaciones e
iniciativas, activando en los empleados los sentimientos de pertenencia, conexión y
contribución a la sociedad.
El Covid -19 no ha dejado elección a muchas compañías: llegó de golpe, sin avisar, sin
poder planificar. Los últimos 90 días fueron de alta velocidad en la adaptación de
modalidades. Es importante reflexionar en las oportunidades de aceleración de la
colaboración humano + máquina y apoyar a las personas en la transición hacia formas
de trabajo más digitales. Repensar la transformación de las tareas y hacerlo en forma
inclusiva. No permitir que la crisis del "ahora" nos frene para avanzar hacia el
"mañana". Reservarse dos horas al día para centrarse en el futuro de la organización
será de altísimo valor y ayudará a cada organización a ir más allá del ahora y a
prepararse para el futuro, para un futuro nuevo que, claramente, tiene la necesidad de
ser más humano.
 CASO 03

¿POR QUÉ ALGUNAS ORGANIZACIONES RESPONDEN RÁPIDAMENTE

AL CAMBIO Y OTRAS SE QUEDAN ESTANCADAS?

Flexibilidad, sí o sí

A pesar de la necesidad de estabilización, si hay algo que ha puesto a prueba la crisis

del Covid-19 es nuestra capacidad de adaptación y flexibilidad, no solo a título
individual sino también de las empresas.

Actualmente son muchos los ejemplos reales de acciones de numerosas empresas que
están adaptándose a una nueva realidad económica, por ejemplo a través
del teletrabajo, o en las escuelas y universidades que se han pasado a la formación
online en una semana. De hecho, el Gobierno opera cada día en un entorno dinámico e
imprevisible. Pero al fin y al cabo, lo que hace es dar un sentido a lo que va sucediendo,
trabaja con expertos e intenta estabilizar la situación.

El propósito siempre presente

Además de estabilizar e innovar a partes iguales, en una crisis es esencial no perder

la identidad y poder trabajar desde nuestras fortalezas, teniendo muy claro "para
qué estamos" y cuáles son nuestros "puntos fuertes".

Este proceso puede ser complicado dependiendo del modelo cultural de cada

organización. Muchas personas perciben la cultura de su empresa como jerárquica o
familiar y, por tanto, orientada internamente, y bastantes menos como innovadora y
orientada al mercado.

Ello puede concebirse cuando las personas están sobreviviendo en la organización, pero
resulta problemático cuando se trata de improvisar, innovar, demostrar agilidad y
actuar con orientación al mercado, apuntan Jaap Boonstra y Francisco Loscos.

EL CAMBIO SOLO OCURRE CUANDO SE SIENTEN INTERPELADAS

EMOCIONALMENTE Y SIENTEN QUE TIENEN ESPACIO PARA ACTUAR

Si las normas existentes y los modelos culturales más arraigados llevan

al estancamiento, es necesario cuestionarlos y cambiarlos. Además, cuando percibimos
inestabilidad e incertidumbre, es cuando más necesitamos la interacción, el
compañerismo y el apoyo de los demás, pero este apoyo o espíritu solidario entre
compañeros puede ser un problema si impulsa la "confirmación" de las relaciones
actuales y "dificulta" la innovación.

En este sentido, afirman los expertos de ESADE, es necesario cambiar los modelos
culturales para dar respuesta a sucesos imprevistos y posibilitar la innovación.

¿Pero por qué algunas organizaciones responden rápidamente al cambio y otras se

quedan estancadas? Una explicación puede ser que la jerarquía, los procesos y los
procedimientos son elementos dominantes de su cultura, o que la cultura familiar no
tolera apartarse demasiado de la norma. La cultura, pues, está orientada básicamente
hacia adentro. Solo cuando resulte realmente necesario habrá lugar para la innovación.

Cómo enfocar una estrategia de cambio

No existe una fórmula mágica para gestionar el cambio, y sí muchas estrategias. No

obstante, lo que comparten todas ellas es que siempre hay que tener claro el "punto de
partida estratégico". Por ejemplo, en aquellos casos que se requieren elevados costes
en sacrificios, recursos, personas... lo normal sería que la dirección tome la delantera y
actúe con determinación.

En estos casos, podría ser útil y relevante seguir una estrategia de poder, racional y/o de
negociación. Ahora bien, cuando se trata de actuar sobre la orientación al cliente o
sobre el impulso de la innovación, la estrategia de motivación, de aprendizaje y de
diálogo son las más útiles.

DEBEMOS ASUMIR LA INCERTIDUMBRE, ATREVER A SOLTARNOS,

BUSCAR APOYOS Y REALIZAR INNOVACIONES PARA ENFRENTARSE A
LO INESPERADO

La mayoría de las personas no se dejan vencer por el cambio por una convicción
racional, sino que el cambio solo ocurre cuando se sienten interpeladas
emocionalmente y perciben que tienen espacio para actuar.

Debemos asumir la incertidumbre, atrever a soltarnos, buscar apoyos, alimentar la

esperanza, desarrollar nuevas ideas y realizar innovaciones para enfrentarse a lo
inesperado.
 CASO 04
El caso de Freshly Cosmetics: flexibilidad, desarrollo y valores para atraer a los
millennials

Los Millennials, esta generación nacida entre 1981 y 1986, hijos de la crisis económica
de 2008 y ahora, como tantas otras generaciones, doblemente afectados por la
pandemia global del coronavirus. La generación de jóvenes más formada de la
historia, pero con los índices de precariedad laboral y desempleo más altos a su vez.
¿Cómo atraer a una generación que es el bien más buscado por las empresas, pero a la
vez una de las más predispuestas a cambiar de empleo?

Precisamente al haber vivido tan de cerca la crisis y falta de empleo, se trata de una
generación en constante formación y que se sabe adaptar a las cambiantes
necesidades del mercado laboral. Es por ello que, a la hora de buscar nuevas
oportunidades laborales, los millenials van un paso más allá del rol que desempeñarán o
sus condiciones salariales.

Para poder atraer y fidelizar a esta generación de jóvenes profesionales, primero

debemos entender qué buscan a nivel laboral. Mucho más allá del salario, los
Millennials buscan muchos otros atributos en sus empleadores.

En general, apuestan por empresas con una cultura y unos valores corporativos donde
poder crecer profesionalmente y tener oportunidades de desarrollo: estas personas
necesitan creer en los mismos valores que la compañía para la que trabaja, para remar
juntos en una misma dirección y por las mismas metas. Precisamente este es uno de los
factores que explican el éxito de la startup Freshly Cosmetics, la primera marca digital
de cosmética natural, para atraer a esta generación.

Hablamos de una compañía creada por tres jóvenes ingenieros químicos de 26 años

de Reus, que empezó precisamente con 3 empleados y ha conseguido crecer hasta los
120. De hecho, prevé seguir ampliando el equipo y desde su nacimiento, la marca ha
ido siempre de la mano de sus valores como el bienestar de las personas y del
planeta.

Con un espíritu revolucionario desde su fundación, Freshly Cosmetics se define no

como una compañía sino como una aventura: "Freshly is not a company, it's an
adventure and it needs you!" (Freshly no es una empresa, es una aventura ¡y te
necesita!) es su lema como empleador.

Trabajo en equipo y proyectos multidisciplinares

Para esta generación es muy importante el trabajo colaborativo y la participación

en proyectos estimulantes y retadores. De esta forma pueden crecer profesionalmente
enriqueciendo sus conocimientos y entablando sólidas relaciones que generan un
buen ambiente laboral y mejoran la eficiencia. En este sentido, los valores de
la colaboración y la diversidad son esenciales para crear una cultura de empresa
participativa que escuche a su equipo. 

En este punto, Freshly Cosmetics también fomenta la participación, hasta el punto de

que son los primeros en probar los nuevos productos y aportar ideas. Como
cuenta Laura Latorre, Talent Manager en Freshly Cosmetics: “Poner a las personas
en el centro convierte a Freshly Cosmetics en una familia, formada no solo por el
equipo, sino que la une a clientes, proveedores y colaboradores”.

La compañía potencia la creatividad y el trabajo en equipo, dejando que sea el

empleado quien gestione su tiempo y responsabilidades. “Porque con motivación se
genera mayor engagement entre el equipo, que se esfuerza y compromete para dar lo
mejor de sí mismo”, afirma Laura.
 CASO 05
Cuarentena. Las cinco nuevas paradojas del consumo

Las ventas de la canasta básica crecieron 4,1% en abril aunque las perspectivas para los
próximos meses no son positivas. Fuente: LA NACION

Por segundo mes consecutivo, abril cerró con una suba en las ventas en los
supermercados, en un escenario impensable analizando cómo había comenzado el año.
De acuerdo a los datos de la consultora Scentia en abril la demanda de artículos de la
canasta básica (alimentos, bebidas, tocador y limpieza) creció un 4,1% frente al
mismo mes de 2019 y los datos preliminares indican que la tendencia positiva se
mantuvo durante mayo. En el sector sin embargo explican que esta reactivación de la
demanda difícilmente se mantenga en la segunda mitad del año y precisan que la
recuperación del consumo viene acompañada por cambios en los hábitos de compra
completamente inéditos

Paradoja 1: La gente no elige más por precio

En abril las ventas totales de la canasta básica crecieron un 4,1% pero los resultados por
canal no fueron parejos. Las grandes cadenas de supermercados sufrieron una baja del
1,2%, mientras que los autoservicios tuvieron un incremento del 8,2 por ciento. Lo
llamativo es que la diferencia en los resultados se produce en un momento en que la
brecha de precios entre los dos canales se agrandó. Según los datos de Scentia, en
promedio los precios en los supermercados en abril acumularon un alza interanual
del 54,5%, como producto de los controles de la Secretaría de Comercio que obliga a
todos los comercios a retrotraer los precios a nivel prepandemia.  Estos controles
tradicionalmente son más rigurosos en los grandes supermercados, lo que explica que la
suba acumulada en los precios de los mayoristas haya sido mucho mayor: 65%
interanual. Pese a esta disparidad la mayoría de los consumidores optó por hacer sus
compras en los comercios de barrio, que son abastecidos por los mayoristas.
"Seguramente el impacto de las colas que hay que hace para entrar a los supermercados
y el temor a contagiarse llevó a muchos clientes a elegir ir al autoservicios barrial o al
almacén", explicó Osvaldo del Río, director de Scentia.

En los supermercados además alertan que el panorama del sector está lejos de mostrar
una reactivación sostenible en el tiempo. "Creer que íbamos a poder mantener los
niveles de marzo, donde la gente salió a stockearse ante un escenario desconocido, era
imposible. Mayo fue un poco peor que abril, que a su vez empeoró con respecto a
marzo. La retracción del canal tiene que ver con la ventaja de cercanía de los
autoservicios independientes, pero también con restricciones de horario y limitaciones a
la cantidad de clientes que pueden circular o limitaciones de productos que pueden
vender. Lo mismo con los aumentos de los costos, con hasta un 30% en algunas cadenas
de personal sin trabajar por situaciones de exención", explicó Juan Vasco Martínez,
director ejecutivo de la Asociación de Supermercados Unidos (ASU).

Paradoja 2: Los fines de semana ya no son el día más caliente en ventas

La gran mayoría de los argentinos está cumpliendo el aislamiento obligatorio y se queda

en su casa, ya sea manteniendo su ritmo de trabajo habitual vía el home office  o sin
poder cumplir con sus tareas laborales habituales. En cualquiera de los casos, la gente
cuenta con más tiempo en la semana para ir a hacer las compras. Esta nueva
normalidad se traduce en que los fines de semana perdieron relevancia en las
ventas para las grandes cadenas. Los sábados se defienden un poco mejor, pero los
domingos en cuarentena pasaron a ser uno de los días más flojos en ventas, cuando
antes eran de los más hot en materia de facturación y presencia de los clientes en los
locales.

Los fines de semana dejaron de ser los días de más ventas para los supermercados.
Fuente: LA NACION - Crédito: Fabian Marelli

Paradoja 3: El principio de mes no se siente tanto en las góndolas

Antes de la cuarentena, cuando se analizaba los datos de venta de los supermercados se

encontraban grandes variaciones a lo largo del mes. Sin importar el target de la cadena,
el primer fin de semana era por lejos el más importante para las empresas del rubro que
se veían beneficiadas por un flujo adicional de clientes que habían cobrado su sueldo.
Con las demoras y suspensiones en el pago de salarios que se viven hoy, este factor
"principio de mes" se fue diluyendo. "Hoy la demanda está más pareja en todo el
mes e incluso se ve un repunte a partir del día 7 u 8, lo que se explica porque hay
muchos trabajadores que están cobrando más tarde su salario" , señaló Del Río.

Paradoja 4: El consumo hoy está creciendo pero será un mal año para el sector

Con las subas de marzo y abril, en los primeros cuatro meses del año las ventas de la
canasta básica acumulan un incremento del 4,3% frente al mismo período de 2019. En
el sector dan por descontado que la tendencia positiva, aunque un poco atenuada, se
mantuvo durante mayo y seguramente seguirá los mismos pasos en junio. Pese a estos
números positivos, el pronóstico para todo el año no es precisamente muy optimista.
"Hoy el consumo masivo se ve favorecido porque la gente no puede realizar otros
consumos y vuelca gran parte de sus ingresos a este tipo de compras. Pero este efecto no
puede ser eterno en el tiempo y en la medida en que la cuarentena se traduzca en menos
ingresos por menor actividad para más sectores de la economía también se va a resentir
el consumo", explica Del Río. En el escenario más optimista para el segundo
semestre proyectan una caída de entre 1 y 3%, con lo cual 2020 terminaría
empatado o con una muy leve mejora frente a 2019. En el escenario más pesimista,
la caída en la segunda mitad del año llegaría al 12% y el balance de todo el año sería
muy negativo.

En cuarentena las ventas de la categoría alcohol cayeron por las menores ocasiones de
consumo como asados o juntadas de amigos. Crédito: Archivo

Paradoja 5: En cuarentena la gente toma menos alcohol

De acuerdo a los datos de Scentia, el rubro de bebidas con alcohol fue junto con las
golosinas el más golpeado por la pandemia. En abril las ventas de la categoría se
derrumbaron un 12,3% en volumen, lo que podría entrar en contradicción con la idea de
que en cuarentena la gente termina tomando más vino, cerveza o bebidas blancas. En
Scentia destacan que los malos resultados de la categoría se explican por la caída en el
consumo social de alcohol. "Se perdieron ocasiones de consumo que son
fundamentales para la categoría como los asados, los cumpleaños y las juntadas de
los más jóvenes", precisó Del Río.