ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO PARA

LOS GERENTES

Una investigación realizada con gerentes financieros de empresas alrededor del mundo indica
que la administración del capital de trabajo encabeza la lista de las funciones financieras de
más valor.

Entre 19 funciones financieras, los gerentes encuestados consideraron que la administración del
capital de trabajo es tan importante como la determinación de la estructura de capital, la
administración y emisión de deuda, las relaciones bancarias y la administración de impuestos.
Sin embargo, su satisfacción con el desempeño en la administración del capital de trabajo deja
mucho que desear.

Los gerentes financieros calificaron a la administración del capital de trabajo solo por arriba de
la administración de remuneraciones y pensiones. En concordancia con el punto de vista de
que la administración del capital de trabajo es una actividad muy valiosa, pero poco
satisfactoria, también se le identificó como la segunda función financiera más necesitada de
recursos adicionales.
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ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administración eficiente del Capital de Trabajo depende de la capacidad del gerente financiero
para administrar con eficiencia las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar.

La meta de la Administración del Capital de Trabajo (o Administración Financiera a Corto

Plazo) es administrar cada uno de los activos corrientes y de los pasivos corrientes de la empresa,
para lograr un equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo que contribuya a aumentar el valor de la
compañía.

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES

 INVENTARIOS  DOCUMENTOS POR PAGAR

 CUENTAS POR COBRAR  CUENTAS POR PAGAR
 EFECTIVO  DEUDAS
 VALORES NEGOCIABLES
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Las empresas pueden reducir los costos financieros o aumentar los fondos disponibles para su expansión al
disminuir el monto de los fondos comprometidos en el capital de trabajo.
La administración del Capital de Trabajo es una de las actividades financieras más importantes de los gerentes y
que más tiempo consumen. Un estudio de Fortune, en 1,000 empresas, encontró que más de un tercio del tiempo
de los gerentes financieros se dedica a administrar los activos corrientes, y aproximadamente un cuarto de su
tiempo se emplea en administrar los pasivos corrientes.
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CAPITAL DE TRABAJO NETO

CAPITAL DE TRABAJO NETO: diferencia entre los activos corrientes de la empresa y sus pasivos corrientes.
Activos Corrientes > Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto positivo.
Activos Corrientes < Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto negativo.

A mayor predectibilidad de entradas de efectivo, menor será

el Capital de Trabajo Neto requerido.
Al no tener capacidad de conciliar con certeza las entradas y
salidas de efectivo, se requiere de activos corrientes que
rebasen el monto de las salidas, para así estar en
condiciones de saldar los pasivos corrientes.
Cuanto mayor sea el margen con el que los activos corrientes
de una compañía sobrepasan a sus pasivos corrientes
(Razón Corriente), mayor será su capacidad para pagar sus
cuentas a medida que se vencen.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

El riesgo, en el contexto de la administración del capital de trabajo, es la probabilidad de que una compañía
sea incapaz de pagar sus deudas a medida que estas se vencen.

Cuando la razón aumenta (activos

corrientes aumentan), la rentabilidad
disminuye.

¿Por qué?
Porque los activos corrientes son
menos rentables que los activos fijos.
Los activos fijos son más rentables
porque agregan más valor al producto
que los activos corrientes. Sin activos
fijos, la empresa no podría fabricar los
productos.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Sin embargo, el efecto del riesgo disminuye conforme aumenta la razón entre activos corrientes y activos
totales. El aumento de los activos corrientes incrementa el capital de trabajo neto, reduciendo así, el riesgo
de insolvencia técnica. Adicionalmente, a medida que descendemos en el lado de los activos del balance
general, aumenta el riesgo relacionado con los activos:

Riesgo Inversión en efectivo y valores negociables > Riesgo Inversión en CtasxCobrar, Existenc. y Act. Fijos

Riesgo Inversión en CtasxCobrar < Riesgo Inversión en Existencias y Activos Fijos.

Riesgo en Inversión en Existencias < Riesgo en Inversión en Activos Fijos.

En general: Cuanto más cerca esté un activo del efectivo, menos riesgoso será.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Aplicación en la vida empresarial

Con el paso del tiempo, los activos corrientes de

manera consistente representan el 60% del total
de activos de las empresas, en EEUU, pero los
niveles de inventario están cayendo de manera
drástica.

Esto indica que el conjunto de empresas están

sustituyendo los inventarios, que son activos
corrientes más riesgosos, por activos corrientes
de menor riesgo.
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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

CICLO OPERATIVO (CO):

Tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de producción hasta el cobro del efectivo por la venta
del producto terminado.
El Ciclo Operativo abarca 2 categorías principales de activos a corto plazo: Inventario y cuentas por
cobrar. Se mide en tiempo transcurrido, sumando la Edad Promedio de Inventario (EPI) y el
Periodo Promedio de Cobro (PPC).

CO = EPI + PPC
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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

Pero, el proceso de fabricación y venta del producto incluye comprar insumos de producción (materias
primas), que generan cuentas por pagar. Las cuentas por pagar disminuyen el número de días que los
recursos de una empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo.
El tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar, medido en días, es el Periodo
Promedio de Pago (PPP).
El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago da como resultado el ciclo de conversión del
efectivo.
La fórmula para calcular el CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO es:

CCE = EPI + PPC - PPP

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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

En 2007, IBM registró:

Ingresos Anuales : $98,786 millones
Costo de Ventas: $57,057 millones
Cuentas por Pagar: $8,054 millones.
Edad Promedio de Inventario (EPI): 17.5 días
Periodo Promedio de Cobro (PPC): 44.8 días
Periodo Promedio de Pago (PPP): 51.2 días (las compras de IBM eran $57,416 millones).

CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO de IBM = 11.1 días (17.5 + 44.8 - 51.2)
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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

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CÁLCULO DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

CUANTIFICACIÓN DE RECURSOS INVERTIDOS EN EL CICLO DE EFECTIVO

Los recursos invertidos por IBM en este ciclo (suponiendo un año de 365 días) fueron:

QUÉ OCURRIÓ CON IBM A FINES DEL 2009?

IBM disminuyó su Periodo Promedio de Cobro a 24.9 días. Este incremento drástico redujo su Ciclo Operativo
casi 20 días y provocó que el Ciclo de Conversión del Efectivo se desplomara a –7.6 días.
El Ciclo negativo de la Conversión de Efectivo significa que IBM no tiene que pagar a sus proveedores sino
hasta aproximadamente 8 días después de que ha cobrado sus cuentas por cobrar; permitiendo recuperar
miles de millones en capital de trabajo.
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OTRO EJEMPLO
Time Computer Corporation (TCC), que a principios de 2005 lanzó al mercado una minicomputadora capaz
de realizar 10 000 millones de instrucciones por segundo y que tendrá un precio de $250 000. La compañía
espera vender 40 computadoras en el primer año de producción.
Los efectos que la computadora tendrá en la posición del capital de trabajo se analizaron en 5 pasos:
1. La compañía ordenará y recibirá los materiales necesarios para producir las 40 computadoras que prevé
vender. Como compra a crédito igual que la mayoría de las empresas, la transacción dará origen a una
cuenta por pagar pero sin que incida de inmediato en el flujo de efectivo.
2. Se utilizará mano de obra para convertir los materiales en computadoras terminadas. Sin embargo, dado
que los sueldos no se pagarán en su totalidad al momento de realizar el trabajo, se acumularán igual que las
cuentas por pagar.
3. Las computadoras terminadas se venderán a crédito; así que generarán cuentas por cobrar y no ingresos
inmediatos en efectivo.
4. En cierto momento antes de recaudar las cuentas por cobrar, la compañía habrá de liquidar las cuentas
por pagar y los sueldos acumulados. Es necesario financiar el egreso.
5. El ciclo concluye al recaudar las cuentas por cobrar. En ese momento la compañía podrá liquidar el crédito
con que financió la producción y entonces el ciclo vuelve a repetirse.
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PERIODO DE CONVERSIÓN DEL INVENTARIO:

El periodo se calcula dividiendo el inventario entre las
ventas diarias. Si las existencias promedio son $2
millones y si las ventas son $10 millones, el periodo
de conversión será 73 días:

PERIODO DE COBRANZA.
Se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre
las ventas promedio diarias a crédito. Si las cuentas
por cobrar ascienden a $657 534 y las ventas a $10
millones, el periodo de cobranza será 24 días.

PERIODO DE APLAZAMIENTO DE CUENTAS

POR PAGAR. Si en promedio la compañía tarda
30 días en pagar ambos conceptos, si el Costo
de Venta es $8 millones anuales y si el promedio
de las Cuentas por Pagar es $657 534, el
periodo de aplazamiento se calculará del modo
siguiente:
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CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO = 67 días (73 + 24 – 30)

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BENEFICIOS DE REDUCIR EL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

ACTUAL MEJORA

Ventas Anuales 10,000,000 10,000,000

Costo de Ventas 8,000,000 8,000,000

Periodo de Conversión del Inventario 73 65

Periodo Promedio de Cobranza 24 23
Periodo Promedio de Pago -30 -31
CICLO DE CONVERSIÓN DE EFECTIVO: 67 57

Inventario 2,000,000 1,780,822

Cuentas por Cobrar 657,534 630,137
Cuentas por Pagar -657,534 -679,452
CAPITAL DE TRABAJO NETO 2,000,000 1,731,507

MEJORAMIENTO DEL FLUJO DE EFECTIVO: 268,493

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FINANCIAMIENTO DE NECESIDADES DEL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS ESTACIONALES

Si las ventas son constantes, su inversión en activos operativos también será constante y la empresa
solamente tendrá necesidad de financiamiento permanente.

Si las ventas son cíclicas, su inversión en activos operativos varía a través del tiempo de acuerdo con
sus ciclos de venta, y tendrá necesidades de financiamiento estacional (o temporal), además del
financiamiento permanente requerido para su inversión mínima en activos operativos-
NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS ESTACIONALES
Nicholson Company mantiene, en promedio,
$50,000 en efectivo y valores negociables,
$1,250,000 en inventario, y
$750,000 en cuentas por cobrar.
El negocio de Nicholson es muy estable en el tiempo, por lo que sus
activos operativos pueden considerarse como permanentes.
Las cuentas por pagar de Nicholson de $425,000 son estables en el
tiempo.
Por lo tanto, Nicholson tiene una inversión permanente en activos
operativos de $1,625,000 ($50,000+$1,250,000+$750,000-$425,000).
Este monto también sería igual a su necesidad de financiamiento
permanente.
Semper Pump, que fabrica bombas, tiene necesidades de
financiamiento estacional. Tiene ventas estacionales pico de bombas
durante el verano. Mantiene como mínimo:
$25,000 en efectivo y valores negociables
$100,000 en inventario, y
$60,000 en cuentas por cobrar.
En épocas de mayor venta, el inventario aumenta a $750,000 y sus
cuentas por cobrar se elevan a $400,000. Para aprovechar eficiencias de
producción, fabrica bombas a una tasa constante durante todo el año.
Por lo tanto, sus cuentas por pagar se mantienen en $50,000 a lo largo
del año.
Por consiguiente, Semper tiene:
a) necesidad de financiamiento permanente para su nivel mínimo
de activos operativos de $135,000 ($25,000+$100,000+$60,000-
$50,000) y
b) necesidades máximas de financiamiento estacional (además de
su necesidad permanente) de $990,000
[($25,000+$750,000+$400,000-$50,000)-$135,000].
c) Necesidades totales de financiamiento de Semper para sus
activos operativos varían de $135,000 (permanente, nivel mínimo) a
un nivel máximo estacional de $1,125,000 ($135,000+$990,000).
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL
ESTRATEGIA AGRESIVA DE ESTRATEGIA CONSERVADORA DE
FINANCIAMIENTO FINANCIAMIENTO
La empresa financia sus necesidades estacionales La empresa financia sus necesidades tanto
con deuda a corto plazo, y sus necesidades estacionales como permanentes con deuda a largo
permanentes con deuda a largo plazo. plazo.

Semper Pump tiene necesidad de financiamiento permanente de $135,000 en activos operativos y necesidades de
financiamiento estacional que varían entre $0 y $990,000. Asumamos que la necesidad promedio es $101,250.
Si Semper puede solicitar en préstamo fondos a corto plazo al 6.25%, y fondos a largo plazo al 8% y, además, puede
ganar el 5% sobre la inversión de cualquier saldo excedente.

¿Cuál es el costo anual de aplicar una estrategia agresiva de financiamiento estacional?

Como en esta estrategia, el monto del financiamiento es exactamente igual que el financiamiento estimado calculado, no
existe ningún saldo excedente.
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL
¿Cuál es el costo anual de aplicar una estrategia conservadora?

El superávit de saldos excedentes de efectivo calculado por la diferencia entre la necesidad máxima de $1,125,000 y la
necesidad total, que varía entre $135,000 y $1,125,000 durante el año.

El saldo excedente promedio se calcula restando la suma de la necesidad de financiamiento permanente ($135,000) y la
necesidad estacional promedio ($101,250) de la necesidad máxima estacional ($1,125,000) para obtener $888,750
($1,125,000 - $135,000 - $101,250). Esto representa el monto excedente del financiamiento que se puede invertir en
promedio en activos a corto plazo para ganar un rendimiento del 5% anual.

Según los cálculos, para Semper, la estrategia agresiva es mucho menos costosa que la conservadora.
Pero, hay que considerar que Semper tiene necesidades importantes de activos operativos en temporada alta y que debe
tener disponible un financiamiento adecuado para satisfacer sus necesidades máximas y garantizar la continuidad de sus
operaciones.
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ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR EL CICLO DE CONVERSIÓN DEL EFECTIVO

META: Disminuir al mínimo la duración del ciclo de conversión del efectivo, lo que reduce al mínimo los pasivos
negociados (préstamos bancarios).

Esta meta se logra por medio de la aplicación de las siguientes ESTRATEGIAS:

1. Hacer una rotación del inventario tan rápido como sea posible, sin desabastos que ocasionen pérdida de ventas.

2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rápido como sea posible, sin perder ventas debido a cobranzas muy agresivas.

3. Controlar los tiempos para reducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores.

4. Pagar las cuentas pendientes lo más lentamente posible, sin perjudicar la clasificación de crédito de la empresa.
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LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN

DELL COMPUTER
La industria de la computación se ha transformado gracias a los avances en la tecnología de los microprocesadores y el
crecimiento igualmente impresionante de internet. Algunas compañías han tenido éxito, mientras que otras han fracasado.
Pese a algunos tropiezos recientes Dell Computer figura entre las primeras: sus ventas aumentaron de unos $5 000
millones en 1995 a más de $41 000 millones en 2004. Ello obedece a múltiples razones; acaso la más importante es la eficacia
con que ha administrado su capital de trabajo.
Logró fabricar y distribuir más rápido y a un costo menor que las computadoras rivales adaptadas a las necesidades del
usuario. Antes, los fabricantes de computadoras tenían 2 opciones: mantener un gran inventario para atender las necesidades
del público o dejar que esperasen semanas mientras le construían el producto que deseaba. Dell utilizó la tecnología de la
información para revolucionar la administración de su capital de trabajo. Primero con tecnología coordinó mejora a los
proveedores. Si quieren hacer negocios con ella, deben conectarse a su sistema de información y entregar los componentes
necesarios pronto y a un buen precio. A los que adoptan el sistema y cumplen con esas exigencias los premia con más
pedidos. Segundo, con la tecnología de la información recaba datos que le permiten adaptar mejor los productos a los clientes.
Por ejemplo, previó y surtió puntualmente las órdenes de Ford Motor Company y de ese modo obtuvo el negocio de las
computadoras personales.
Sin el capital de trabajo no se administra con eficacia, una compañía no podrá competir en la era de la información, y las
lecciones que extraemos del caso de Dell se aplcian a otras industrias. En efecto, en una entrevista concedida a The Wall
Street Journal, Michael Dell, fundador y presidente ejecutivo, explicó cómo los fabricantes tradicionales – entre ellos los
automotrices – podrían servirse de la compañía para mejorar las operaciones.
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LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN

DELL COMPUTER

(Sigue ……)
Incluyó 5 puntos de cómo fabricar un mejor automóvil:
1. Usar internet para reducir el costo de conectar a los fabricantes, los proveedores y las distribuidoras.
2. Poner en manos de un especialista externo las operaciones que no sean indispensables para la empresa.
3. Acelerar el ritmo del cambio y condicionar a los empleados para que acepten el cambio.
4. Realizar negocios por internet. Hacer pruebas para ver lo que sucede cuando los clientes pueden acceder a la
información más fácilmente y en formas antes imposibles.
5. Reflexionar sobre lo que puede hacerse con el capital liberado al eliminar el exceso de inventario y otros activos
ociosos.
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USTED DEBE SABER RESPONDER ESTAS PREGUNTAS:

 ¿Cuál es la diferencia entre el ciclo operativo de la empresa y su ciclo de conversión del efectivo?

 ¿Por qué es útil separar las necesidades de financiamiento de un negocio estacional en necesidades de
financiamiento permanente y estacional al desarrollar una estrategia de financiamiento?

 ¿Cuáles son los beneficios, costos y riesgos de una estrategia de financiamiento agresiva y de una
estrategia de financiamiento conservadora? ¿Con qué estrategia se adquieren préstamos por encima de la
necesidad real?

 ¿Por qué es importante para una empresa disminuir al mínimo la duración de su ciclo de conversión del
efectivo?