Innovación Posternorge

INNOVAR CON MAYOR IMPACTO EN NORGE
POSTEN
Nils Olaya Fonstad
ENERO 2020 | CISR WP NO. 440 | 15 PÁGINAS
CASO DE ESTUDIO
Una descripción detallada del enfoque de una empresa para un problema de gestión de TI (destinado
a MBA y educación ejecutiva)
INNOVACIÓN DIGITAL DE
Este estudio de caso describe por qué y cómo los ejecutivos de Posten Norge AS, en lo
sucesivo denominado Norway Post, introdujeron un nuevo enfoque para la innovación
AGILIDAD EMPRESARIAL
digital que llamó el Modelo Helix. En un esfuerzo por aumentar significativamente el
GOBERNANZA DE TI
valor comercial, Norway Post se dio cuenta de los esfuerzos de innovación, el nuevo
TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL BASADA EN TI enfoque cambió los derechos de decisión e introdujo un enfoque de prueba y
aprendizaje para desarrollar ofertas digitales para clientes y empleados. Aunque
todavía estaba en sus primeras etapas de adopción a fines de la década de 2010,
Norway Post ya había obtenido suficientes beneficios del nuevo enfoque para invertir
en su adopción de manera aún más agresiva. Los equipos interfuncionales que usaban
el modelo Helix habían generado información valiosa sobre qué ofertas específicas
eran deseables para los usuarios finales, factibles para Norway Post, y tenían sentido
comercial, y por qué. Por consiguiente,
© 2020 Instituto de Tecnología de Massachusetts. Todos los derechos reservados.

Fonstad | Documento de trabajo de CISR No. 440 | 2
CONTENIDO
PANORAMA GENERAL DE NORWAY POST: LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE

DIGITAL .................................................. .................................................. .................... 4 4
ENFOQUE TRADICIONAL PARA LA INNOVACIÓN DE NORWAY POST: VALIOSO PERO

INSUFICIENTE .................................................. .............................................. 4 4
INSPIRACIÓN PARA UN NUEVO ENFOQUE DE INNOVACIÓN .......................... 5 5
UN NUEVO ENFOQUE PARA ESFUERZOS DE INNOVACIÓN: EL MODELO HELIX ..................................................

.................................................. .................................................. ....... 6 6
DESARROLLO DEL ENFOQUE DEL MODELO HELIX .................................................. 6 6
INNOVAR UTILIZANDO EL MODELO HELIX .................................................. .............. 9
DANDO UN AUMENTO AL MODELO HELIX .................................................. .................... 11
EL MODELO HELIX EN LA PRÁCTICA: ENTREGAS EN EL HOGAR ...................... 12
EL MODELO HELIX EN LA PRÁCTICA: RECURSOS HUMANOS (HR) .......... 13
PRÓXIMOS PASOS Y DESAFÍOS PARA HELIX .................................................. ....... 14

A mediados de la década de 2010, los ejecutivos de Posten Norge AS, en lo sucesivo
denominado Norway Post, comenzaron a explorar nuevos enfoques para la innovación. 1
Inspirado por un esfuerzo exitoso dentro de la empresa para desarrollar un conjunto de
servicios de una nueva manera, Norway Post ideó un nuevo enfoque para la innovación
digital que llamó el modelo Helix. Intentando aumentar el valor comercial que la
compañía realizó a partir de los esfuerzos de innovación, el nuevo enfoque cambió los
derechos de decisión e introdujo un enfoque de prueba y aprendizaje para desarrollar
ofertas digitales para clientes y empleados. Los equipos interfuncionales que utilizan el
enfoque generaron información valiosa sobre qué ofertas eran deseables para los
usuarios finales, factibles para Norway Post, y tenían sentido comercial, y por qué. El
nuevo enfoque desalentó la búsqueda de innovaciones de poco o ningún valor,
aumentó la probabilidad de generar innovaciones competitivamente ventajosas y ayudó
a Norway Post a ser más ágil.
El ritmo de cambio en Norway Post en los últimos dos años de la década superó
el que la compañía había experimentado desde su fundación hace más de
trescientos cincuenta años. 2 Con un nuevo compromiso de innovación en toda la
empresa, Norway Post estaba preparado para garantizar que sus equipos
buscarían un mayor valor de sus esfuerzos de innovación en los próximos años.
1 Este estudio de caso se basó en discusiones y entrevistas que el autor realizó con nueve ejecutivos de
Posten Norge entre enero y noviembre de 2019, así como en documentación interna y datos disponibles
públicamente. 2 Posten Norge AS, "Informe de sostenibilidad 2018",
https://www.postennorge.no/en/report-archive/sustainability-report-2018/SustainabilityReport2018.pdf.
Este estudio de caso fue preparado por Nils O. Fonstad del MIT Sloan Center for Information Systems Research
(CISR). El caso fue escrito para propósitos de discusión en clase, en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de
una situación gerencial. El autor desea agradecer y agradecer a los muchos ejecutivos de Posten Norge que
compartieron sus reflexiones reflexivas y honestas y proporcionaron comentarios útiles; sin su colaboración, producir
esta publicación no hubiera sido posible.
© 2020 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Todos los derechos reservados a los autores.
Fonstad | Documento de trabajo de CISR No. 440 | 4 4
PANORAMA GENERAL DE NORWAY POST: LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE DIGITAL
Establecido en 1647, 3 Norway Post fue en 2019 un grupo postal y logístico nórdico que desarrolló y entregó soluciones integradas en servicios
postales, comunicaciones y logística, con la región nórdica como su mercado local.
44 Su visión era "hacer que la vida cotidiana sea más simple y que el mundo sea más pequeño" al simplificar y aumentar el valor del comercio y las
comunicaciones para los clientes. La compañía tenía más de 15,000 empleados y aproximadamente 1,400 puntos de venta en Noruega en forma de oficinas
de correos regulares y en las tiendas. Consistía en dos marcas: Posten, que estaba dirigida al mercado de consumo en Noruega; y Bring, que apuntó al
mercado corporativo en la región nórdica.
En 2019, Norway Post se estructura en dos segmentos, logística y correo. La logística fue el segmento más grande del grupo, representando el 70 por ciento de
los ingresos; En 2018, la logística obtuvo NOK 17 320 millones en ingresos, un aumento del 4,8 por ciento respecto al año anterior. Mail obtuvo NOK 8 088
millones en ingresos en 2018, una disminución del 16 por ciento en relación con 2017.
Si bien los usos de las tecnologías digitales por parte de empresas e individuos han resultado en una disminución significativa en el número de cartas que
entregó Norway Post, también han llevado a un aumento significativo en el número de paquetes entregados. De 2011 a 2018, el número de cartas entregadas
disminuyó en poco más del 47 por ciento (12.9 por ciento en
2018) mientras que el volumen de paquetes aumentó en un 25 por ciento (8,9 por ciento en 2018). 5 5
Además de cambiar los hábitos de envío de los clientes, los usos de las tecnologías digitales también han cambiado el panorama competitivo de Norway Post,
obligando a la compañía a transformarse. Norway Post ahora tenía que aprender a ser significativamente más ágil para seguir siendo competitivo, especialmente en
logística.
ENFOQUE TRADICIONAL PARA LA INNOVACIÓN DE NORWAY POST: VALIOSO PERO INSUFICIENTE
Durante la década de 1990, a medida que crecía el volumen de correo, Norway Post desarrolló un enfoque de innovación que funcionó muy bien para aprovechar las
tecnologías digitales para optimizar las operaciones comerciales para la entrega postal. Sin embargo, a principios de la década de 2000, los volúmenes de correo se
aplanaron y luego comenzaron a disminuir. A fines de 2016, se hizo evidente que este enfoque tradicional era demasiado lento, inflexible y centrado internamente
para desarrollar nuevas ofertas digitales, en particular las de logística. Como resultado, el enfoque rara vez resultó en innovaciones relevantes para los clientes o que
estaban dispuestos a pagar.
Tradicionalmente, la innovación empresarial en Norway Post se centraba en mejoras operativas. Los fondos se asignaron en respuesta a casos comerciales
desarrollados por unidades comerciales individuales. La compañía había establecido un Comité de Inversiones para gestionar la financiación de proyectos
con presupuestos que superaban un umbral específico. Una vez que se aprobó un caso, sus requisitos de TI relacionados se entregaron a TI, que desarrolló
la innovación utilizando métodos en cascada. Basado en las especificaciones establecidas al comienzo de un proyecto, un equipo se comprometió a estar
dentro del presupuesto y el alcance y a tiempo, y el progreso se midió con KPI. Este enfoque resultó en valiosas innovaciones; Por ejemplo, utilizando
tecnologías y algoritmos digitales avanzados, como las redes neuronales, Norway Post desarrolló un sistema que podía leer cualquier dirección manuscrita de
forma más rápida y precisa que cualquier otro sistema del mundo. Tales resultados reforzaron el hábito: en el lado del correo del negocio, Norway Post fue
considerada una de las compañías de correo más eficientes y automatizadas del mundo. Este éxito había hecho que la empresa, según Morten Stødle,
Vicepresidente Ejecutivo de Digitalización e Informática, estuviera "cómoda y contenta" con su enfoque tradicional de innovación.
Pero este enfoque de la innovación no estaba teniendo un impacto tan positivo en el lado de la logística, debido a varios aspectos distintos del negocio de
la logística, como su relación con los clientes y usuarios finales. Como Stødle explicó, en lo-
3 Posten Norge AS, "Informe de sostenibilidad 2018".
4 "Acerca de nosotros", Posten Norge AS, https://www.postennorge.no/en/about-us. 5 5 Posten Norge AS,
"Informe de sostenibilidad 2018".

gistics, "somos el puente que une a nuestros clientes con sus clientes". La competencia también fue significativamente mayor y más dinámica en
logística. Debido a tales diferencias, Norway Post necesitaba un enfoque diferente para aprovechar las tecnologías digitales para crear nuevos
servicios para clientes y empleados, uno que genere continuamente conocimientos y se adapte en función de ellos.
INSPIRACIÓN PARA UN NUEVO ENFOQUE DE INNOVACIÓN
Un esfuerzo de 2014 dentro de la logística buscó desarrollar un conjunto de servicios valiosos de una manera nueva, que resultó ser una importante fuente de
inspiración para un nuevo enfoque de innovación en Norway Post. La compañía formó un equipo multifuncional de ocho personas para explorar y desarrollar
nuevos servicios de generación de ingresos asociados con Bring, la marca de la firma destinada a mejorar la competitividad de las empresas en la región
nórdica. Los miembros del equipo, que orgullosamente se referían a sí mismos como "nerds", idearon una variedad de soluciones habilitadas digitalmente y
adoptaron un enfoque novedoso para desarrollarlas. Trabajando con usuarios finales y clientes, el equipo probó y adaptó iterativamente las ideas más
prometedoras (descartando rápidamente aquellas que no funcionaban) y las presentó a la alta gerencia para obtener fondos para un mayor desarrollo. Una
nueva plataforma digital para envíos urgentes y de mensajería, 6 6
surgió de este enfoque.
El equipo adaptó Glow utilizando ideas detalladas y matizadas sobre lo que era factible y de interés para los usuarios finales. En un momento, el equipo
se dio cuenta de que podría llevar el desarrollo de la plataforma en direcciones dispares: establecerla como una compañía separada o integrarla en las
operaciones logísticas diarias de la compañía. El equipo intentó ambas cosas simultáneamente, pero el proceso de financiación tradicional de la
compañía resultó demasiado lento para llevar una nueva compañía al mercado antes de que un competidor más establecido presentara un servicio
similar. El equipo continuó durante 2017 para construir, probar y adaptar prototipos de Glow. A principios de 2018, decidieron lanzar el prototipo de Glow
más prometedor. Luchó por escalar.
Realmente nos gustó la solución, todo funcionó perfectamente en la escala más pequeña, pero cuando agregamos volumen no se escaló. Así que
tuvimos que pasar un par de meses construyendo una nueva base para este sistema, una nueva plataforma sólida que pudiera escalar, y lo
construimos en un par de meses a principios de 2018. En mayo de 2018, se lanzó esta plataforma y hemos trabajado con eso desde entonces. Y
cada mes agregamos muchos volúmenes nuevos a esta plataforma. Para fines [de 2019], prácticamente todas las entregas realizadas dentro de esta
división se realizarán a través de esta plataforma.
JERKER DAMMBRO, JEFE DE DESARROLLO DIGITAL Y TI, TRAE
Para el verano de 2019, Glow proporcionó a múltiples grupos de partes interesadas diferentes puntos de vista sobre los viajes de paquetes que
se enviaban de un lugar a otro.
• Un cliente con productos para entregar, como un florista, podría usar Glow para seguir el progreso de múltiples conductores de entrega a la vez.
• Un conductor podría usar Glow para encontrar las mejores rutas de entrega, en función de medidas como el tiempo prometido de entrega, el tráfico y el clima.
• Un destinatario podría usar Glow para verificar el estado de una entrega. Cuando un conductor recogió un producto para la entrega, la plataforma envió al
destinatario de la entrega un SMS con un tiempo estimado de entrega y un enlace para seguir el progreso. Y una vez en la plataforma, al destinatario se le
ofrecerán servicios adicionales.
• Finalmente, los planificadores de tráfico en Norway Post podrían tener una vista en vivo para seguir las entregas. Para ellos, Glow era una herramienta para optimizar y
asignar entregas a los conductores en diferentes rutas.
El objetivo de la compañía era que Glow se convirtiera en una plataforma de innovación interna, una base digital sobre la cual una serie de servicios podría construirse y
ampliarse más rápido y de manera más sólida que si los servicios se hubieran desarrollado independientemente
6 Posten Norge AS, "Informe financiero 2018", https://www.postennorge.no/en/report-archive/financial-report-2018/Financial%20Report%20

2018.pdf.
pendiente. Los responsables de desarrollar Glow en una plataforma de innovación lo hicieron en fases basadas en grupos de clientes definidos para
evaluar en qué industrias estaba creando valor.
A medida que más y más equipos dentro de la logística buscaron innovaciones que intentaron aprovechar Glow, se hizo evidente un desafío interno: reenfocar a
los equipos de logística para que optimizaran una ruta de entrega para perseguir intereses operativos tales como la eficiencia para proporcionar valor al cliente.
Por ejemplo, mientras que anteriormente un equipo que desarrollaba una innovación que implicaba calcular una ruta óptima para un conductor se habría
centrado únicamente en la ruta más eficiente, con Glow una ruta óptima priorizaba el tiempo que se había prometido a un destinatario, al tiempo que consideraba
otras prioridades como la eficiencia
No importa si el conductor puede encontrar una ruta que sea entre 15 y 25 minutos más rápida que la sugerida por el sistema de optimización
de ruta, porque lo hacemos para el destinatario. Seremos el número uno para los destinatarios.
Sin embargo, cambiar la mentalidad llevó tiempo, esfuerzo de innovación por esfuerzo de innovación. Lo que ayudó fue insistir en que los equipos multifuncionales
lideren los esfuerzos y prioricen los intereses de los usuarios finales.
UN NUEVO ENFOQUE PARA ESFUERZOS DE INNOVACIÓN: EL MODELO HELIX
En octubre de 2017, el director ejecutivo de Norway Post, Tone Wille, estableció un grupo dedicado, un centro de excelencia, para la innovación, el desarrollo
de negocios digitales y la experiencia del usuario. Llamado Innovación digital, el propósito del grupo era "crear los servicios del mañana para clientes y
empleados". 7 7 La Innovación digital estaba compuesta por veinticinco empleados a quienes se les asignó la tarea de ayudar a los equipos multifuncionales
liderados por unidades de negocios en "explorar, diseñar y probar nuevos productos y servicios, desde el desarrollo de ideas hasta la realización". 8
A principios de 2018, un número creciente de ejecutivos de la compañía quería más esfuerzos de innovación para seguir un enfoque de desarrollo como
el que se tomó con Glow. Para fomentar esto, el grupo de Innovación Digital estableció un nuevo "marco para la innovación" 9 llamado el modelo Helix.
Según Stødle, este nuevo enfoque fue en sí mismo una innovación fundamental.
Estábamos muy ansiosos por preparar el escenario con [el modelo Helix]. Esto fue más que tener una metodología para ejecutar algún proyecto. Esta
iba a ser nuestra mayor innovación. La forma en que trabajamos, la forma en que nos adaptamos, la forma en que tomamos esto en cuenta es una
innovación mucho más grande que encontrar una solución para una unidad comercial A o una unidad comercial B.
MORTEN STØDLE, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DIGITALIZACIÓN Y TI
Desarrollando el Enfoque Modelo Helix
El equipo que desarrolló el modelo Helix lo unió a partir de una variedad de fuentes de todo el mundo, incluidas las ideas de las escuelas de negocios, y las
herramientas y métodos que fueron cada vez más populares entre las nuevas empresas y entre otras grandes empresas. El equipo comenzó seleccionando
un componente central de la metodología de lean startup (el ciclo de construcción, medición y aprendizaje) como la base para organizar las tres fases,
luego extrajo recursos adicionales como procesos de pensamiento de diseño, metodologías ágiles y en cascada, el Modelo de Negocio Herramienta de
lienzo y creación de prototipos. Finalmente, el equipo adaptó y combinó estas herramientas, métodos e ideas, organizándolos y vinculándolos mediante
teorías del emprendimiento y la estrategia comercial, para producir un nuevo enfoque de innovación para Norway Post.
7 Posten Norge AS, "Informe de sostenibilidad 2018". 8 Ibid. 9
Ibid.
La Figura 1 muestra cómo Norway Post describió el modelo Helix. Los documentos internos indicaron que el propósito del modelo era guiar la
"colaboración interfuncional para explorar, probar ideas, realizar soluciones y generar valor"; y que se basó en cinco principios: “una dirección
estratégica clara; atención al cliente / personas; participación activa, compartir y anclar; liderazgo a través de la claridad y la autonomía; y
colaboración en equipos multifuncionales ". 10
Figura 1: Nuevo enfoque de Norway Post para innovar: el modelo Helix
Fuente: noviembre de 2018, presentación interna de Norway Post utilizada para enseñar a los ejecutivos sobre el modelo Helix de la compañía. Reproducido con permiso.
El modelo Helix introdujo dos cambios fundamentales en el enfoque tradicional para innovar en Norway Post. El primer cambio fue que el modelo
cambió la toma de decisiones de un enfoque de arriba hacia abajo a uno anclado en equipos multifuncionales empoderados. En el enfoque de arriba
hacia abajo, el líder comercial de una unidad propuso una innovación y desarrolló un caso de negocios para ello. Las decisiones se transmitieron de una
función a otra. Una vez aprobada, la innovación se pasó a TI para su desarrollo, ya sea internamente o con proveedores de servicios externos. Por el
contrario, el modelo Helix cambió la toma de decisiones a equipos multifuncionales.
Antes, las decisiones y prioridades se tomaban de arriba hacia abajo y tendían a ser más intuitivas, menos basadas en evidencia y menos
transparentes. Como resultado, fue difícil detener un esfuerzo. Porque nunca paras las cosas que provienen de la alta gerencia. Nadie fue
recompensado por decir: “Oye, esto no funciona. En lugar de desperdiciar todo nuestro dinero, deberíamos detener esto de inmediato ”.
Creo que es mucho más fácil con un enfoque de prueba y error, donde lleva la toma de decisiones a un nivel mucho más bajo.
Al dar a los equipos derechos de decisión sobre qué ofertas desarrollar y cómo, Norway Post esperaba acelerar el proceso de innovación.
Debe poder confiar en que su colega está haciendo lo que es mejor para la empresa. De lo contrario, está generando muchos retrasos en el
proceso. En el modelo Helix, comenzamos a trabajar como un pequeño equipo multifuncional desde el primer día. Los miembros del equipo son
de TI, experiencia de usuario, desarrollo comercial y operaciones comerciales. Estas personas están trabajando desde el primer día para explorar
un problema compartido
10 Noviembre de 2018, presentación interna de Posten Norge (inédito).

y solución Al trabajar desde el principio en equipos tan pequeños y confinados, los miembros del equipo comienzan a generar confianza entre
ellos. Y esta confianza comienza a flotar en el resto de la organización. Obviamente en una organización con quince mil personas, esto llevará
tiempo.
GRY TUFTE HUSEBY, JEFE DE DESARROLLO DE HELIX
Además de trasladar el poder de toma de decisiones a equipos multifuncionales, el modelo Helix proporcionó a cada equipo un conjunto común
de pautas y recursos para desarrollar una oferta valiosa en Norway Post.
El [propósito] del modelo Helix es educar a una gran organización para que sea más innovadora. Tenemos muchos cerebros afilados.
Ese no es el problema. El problema es dirigir toda la inteligencia en una dirección. Helix nos ayuda a hacer eso.
GRY TUFTE HUSEBY
En el segundo cambio al enfoque tradicional, la compañía introdujo un enfoque de prueba y aprendizaje estructurado en torno a una serie de ideas que
se construyeron entre sí y que un equipo necesitaba generar para desarrollar una oferta digital que fuera valiosa para múltiples partes interesadas:
especialmente usuarios finales como clientes o empleados. El modelo Helix estableció pautas para nuevas formas de innovar en Norway Post. En lugar
de prescribir un enfoque único y específico que todos los esfuerzos de innovación deberían seguir, el modelo definió una secuencia de tres fases de
prueba y desarrollo de la innovación que ayudaría a un equipo a desarrollar ideas sobre su innovación. El enfoque tenía dos puertas, una entre cada
fase.
En la primera fase, Explore, se esperaba que el equipo que lideraba un esfuerzo de innovación tomara tiempo y aprovechara los recursos para "comprender las
necesidades, las posibilidades y el potencial de mercado" del esfuerzo. 11 Más específicamente, para evaluar el valor de un esfuerzo, el equipo debía articular y probar los
supuestos con respecto a tres atributos distintos y cualquier superposición de ellos (figura 2):
1. Deseable: lo que querían los clientes / usuarios finales
2. Factible: lo que Norway Post fue capaz de proporcionar
3. Viable: lo que tenía sentido comercial
Figura 2: Atributos de una innovación valiosa en Norway Post
Fuente: noviembre de 2018, presentación de Norway Post utilizada para enseñar a los ejecutivos sobre el modelo Helix de la compañía. Reproducido con permiso.
11 Ibid.
Innovando con el modelo Helix
Un equipo que lidere un esfuerzo de innovación se basaría en un menú de herramientas para desarrollar ideas, como sprints de diseño para explorar las
necesidades de los clientes o hackathons para explorar tecnologías. Cada equipo iteraría, participando en nuevos sprints de diseño hasta que pudiera verificar
las necesidades y crear un concepto para un "área de solución". 12 El equipo llegaría al final de la fase Explorar cuando hubiera desarrollado ideas que
identificaran un área que fuera deseable, factible y aparentemente viable.
Entre las fases Explorar y Crear había una puerta en la que se tomaría una decisión formal sobre qué conceptos seguir trabajando. Usando la
herramienta Lienzo de modelo de negocio en lugar de casos de negocios, un comité de inversión debatiría con el equipo lo que había
aprendido en la primera fase y qué experimentos propuso realizar el equipo en la siguiente.
Se esperaba que los equipos que recibieron fondos para la fase Crear desarrollaran y probaran varias soluciones potenciales para su área definida,
construyendo MVP (productos mínimos viables) y probando cuán deseable, factible y viable era cada una y adaptándolas en función de los aprendizajes.
El equipo persistiría en la solución hasta que se decidiera por una o más soluciones para implementar y escalar. Si al final de la fase de creación, el
equipo se diera cuenta de que ninguno de sus MVP era viable, se esperaría que el equipo explicara por qué, y que presentara un nuevo conjunto de MVP
o justificara por qué el área de solución no era Vale la pena desarrollar más en ese momento.
Al final de Crear había otra puerta. Mientras que las áreas para pilotar se eligieron en la puerta entre las fases Explorar y Crear, las
soluciones para implementar se confirmaron en la puerta entre las fases Crear e Implementar. En esta puerta, un comité evaluaría lo que
un equipo aprendió durante la fase Crear y revisaría los casos de negocios para lograr la implementación con los mejores MVP, escalarlos
y, con suerte, obtener el valor para el cliente y el beneficio corporativo.
Durante la etapa de Implementación, se esperaba que el equipo escalara un MVP iterativamente agregando nuevos tipos de usuarios (como de un área
geográfica particular o con un perfil demográfico diferente) y agregando funcionalidad. El equipo de Helix estructuró cada fase articulando el propósito de la
fase, las actividades asociadas y las herramientas y recursos disponibles. Las actividades incluyeron la gestión de cambios y su tipo, la búsqueda de contratos
con recursos externos y socios, y la definición del papel de los proveedores. Las herramientas y los recursos incluyeron un menú de opciones que un equipo
podría aprovechar en una actividad (ver tabla 1).
12 Ibid.
Tabla 1: Actividades y recursos que constituyen el modelo Helix
FASE
EXPLORAR CREAR IMPLEMENTAR
Propósito Explora y selecciona idea Definir área de solución Definir solución
Atención Centrarse en el problema y Enfoque en el servicio comercial / Enfoque en el servicio comercial /
necesidad más amplia del cliente (por Enfoque de la aplicación Enfoque de la aplicación
ejemplo, "trabajo por hacer")
Actividades clave Explore ideas, pruebe prototipos y Cree, pruebe y aprenda utilizando Darse cuenta / adquirir solución Probar,
desarrolle conceptos para clientes MVP con clientes / usuarios

aceptar, escalar y realizar
y empresas
Desarrollar caso de negocios valor Mejorar
valor
Llamar a licitación continuamente
Ejemplos de Sprint de diseño Análisis de Lean startup Lean startup

caja de herramientas Herramientas de desarrollo
mercado Análisis de tendencias Herramientas de desarrollo
Modelo de negocio Lienzo para ágil / cascada Proceso de ágil / en cascada Gestión de
centrarse en el problema de los adquisición pruebas Gestión de
clientes Plantillas de casos de versiones Gestión de

y Hackathons "trabajos por hacer"
negocios beneficios
para aprender cómo
Plantillas
entregar un servicio
Fuente: noviembre de 2018, presentación de Norway Post utilizada para enseñar a los ejecutivos sobre el modelo Helix de la compañía. Reproducido con permiso.
Inicialmente, resultó muy difícil convencer a los equipos de que, para acelerar el proceso de innovación y aumentar el valor de los esfuerzos de innovación,
deberían tomarse el tiempo para explorar y crear. El enfoque tradicional de la innovación comenzó esencialmente en la fase final del modelo Helix, Implement,
con una solución derivada de la experiencia de la gestión de alto nivel. Sin embargo, el entorno empresarial estaba cambiando tan rápidamente debido a los
nuevos y continuamente emergentes usos de las tecnologías digitales que los gerentes necesitaban revisar lo que sabían y tener en cuenta los intereses y
necesidades de múltiples partes interesadas, especialmente los usuarios finales.
Nuestra organización está compuesta por personas que saben muchas cosas. Sin embargo, cuando crees que lo sabes todo, haces las cosas al
revés. El equipo se dio cuenta de que faltaban dos ingredientes en el enfoque [tradicional]: las necesidades del cliente y las necesidades del
consumidor. Necesitas comenzar desde afuera. Y ese es el cambio fundamental en esto. Vas de adentro hacia afuera, de afuera hacia adentro. Eso
suena básico pero es un cambio importante en una gran empresa como la nuestra. Es por eso que la primera fase es realmente un paso fuera de su
zona de confort. No se bloquee en una solución específica. Más bien, sé abierto y dale la bienvenida a cada idea que te llegue.
EINAR FORVOLL, DIGITALIZACIÓN Y TI
Para facilitar el intercambio de ideas a través de los esfuerzos internos de innovación y con partes externas, el equipo de Helix introdujo un conjunto de wikis
corporativos sobre temas tales como el pensamiento de diseño, creación de prototipos, Business Model Canvas, inicio lean, productos mínimos viables,
desarrollo ágil / cascada y usuario test de aceptación. Sin embargo, después de varios meses, el impacto interno de los wikis fue limitado. Esto destacó un
aspecto que el equipo ya conocía
de: para transformar la cultura de la empresa en una en la que los empleados compartieran significativamente más entre ellos, la empresa necesitaría hacer más que
simplemente introducir wikis corporativos.
El equipo también estableció un campo de entrenamiento de innovación Helix, un curso interno de dos días que consta de teoría y casos. La
intención del campo de entrenamiento era aumentar la conciencia, la adopción y el apoyo al enfoque Helix.
Un año después de presentar el modelo Helix, fueron claros varios efectos positivos del nuevo enfoque para innovar.
Aunque en el pasado habíamos desarrollado varias innovaciones valiosas, en el futuro necesitábamos aumentar nuestra frecuencia de
innovación. Con el modelo Helix, hemos podido desarrollar innovaciones más rápidamente y de mayor valor tanto para los clientes como
para la empresa porque nos tomamos el tiempo para explorar y crear.
TONE WILLE, JEFE EJECUTIVO
Al presentar el modelo Helix, ya sea dentro o fuera de Norway Post, Alexander Haneng lo describió como "que consta de cuatro Ps".
Antes, en el modelo anterior, solíamos decir: "Sé qué cambio quiero", y lo hacíamos. Y a menudo eso fallaba, porque ese no
era realmente el problema del usuario final. Con el modelo Helix, pasamos mucho tiempo en la primera fase encontrando que problema
Ese punto de dolor y luego construir un
prototipo, que podría ser un prototipo en papel o un prototipo digital para encontrar si podemos solucionar ese problema. Luego, en la segunda fase,
construiremos un piloto para ver si esto es algo que los usuarios finales realmente quieren y los clientes están dispuestos a pagar por ello. Es entonces
cuando realmente podemos probar la propuesta de valor con usuarios finales reales, internos o externos. Finalmente, en la fase de escala, convertimos al
piloto en un producto eso se escala y se puede vender al mercado. Esas son las cuatro Ps.
ALEXANDER HANENG, DIRECTOR DE INNOVACIÓN DIGITAL
Dar un impulso al modelo Helix
Además de desarrollar el modelo Helix, el grupo de Innovación Digital también fue responsable de promoverlo. Durante sus primeros dos años (desde
octubre de 2017 hasta octubre de 2019), el grupo logró esto de dos maneras generales. Primero, a cualquier esfuerzo de innovación iniciado y
financiado por una función comercial, el grupo ofreció la experiencia de los miembros de su equipo en especialidades como el diseño de la experiencia
del usuario y el diseño de la interfaz de usuario. En segundo lugar, a través de un programa llamado Boost, la Innovación digital buscó sembrar algunas
“historias de éxito” poniendo a disposición de las unidades de negocios fondos para desarrollar innovaciones utilizando el enfoque del modelo Helix. El
propósito de esto era ayudar a las unidades de negocios a comprender lo que implicaba el enfoque y el tipo de valor que creaba, e inspirar a otros a
financiar y desarrollar sus propias innovaciones utilizando el enfoque Helix.
Boost fue liderado por un Foro de Innovación compuesto por un ejecutivo de alto nivel de cada una de las cuatro unidades de negocios de Norway Post, dos miembros de
alto nivel del grupo de Innovación Digital y el jefe de estrategia de Norway Post. El Foro se reunió mensualmente para discutir formas de fomentar la innovación y revisar las
aplicaciones del proyecto Boost de las unidades de negocios. Los proyectos que calificaron para el financiamiento de Boost fueron aquellos considerados especialmente
innovadores y relevantes para una unidad de negocios pero demasiado arriesgados para que la unidad invierta (especialmente donde hubo otros esfuerzos de innovación
menos riesgosos que compiten por el mismo financiamiento). Según Haneng, la intención era llevar la evolución de un esfuerzo de innovación "al siguiente nivel".
Necesitábamos algunas historias de éxito para enseñar a las personas cómo el enfoque del modelo Helix es diferente y cómo produce resultados mucho
mejores. Cada proyecto Boost estaba destinado a servir como un caballo de Troya. Los miembros del equipo originalmente siguieron a Helix porque Boost
ofreció recursos para hacer que una idea despegara. Sin embargo, después de 4–6 semanas intensas, los miembros del equipo volvieron a sus funciones
con energía y entusiasmo y compartieron
con otros qué, cómo y cuánto habían logrado con este nuevo enfoque. Se convirtieron en defensores del modelo Helix.
Se propagó como una infección al resto de la organización.
Boost apoyó diez proyectos en 2018 y trece en 2019. En comentarios escritos, casi todos los participantes quedaron gratamente sorprendidos por lo mucho que habían
logrado en solo seis semanas trabajando en equipos multifuncionales y tomándose el tiempo para explorar. También señalaron que para que las unidades de negocios
continúen apoyando este nuevo enfoque, la administración de alto nivel necesitaría cambiar la forma en que manejaba los esfuerzos de innovación, cambiando el
enfoque tradicional en los hitos, ya sea que un proyecto fuera puntual, dentro del presupuesto y dentro del alcance en relación con las especificaciones en un caso de
negocios, con un enfoque en el proceso y los resultados, tomarse un tiempo al principio para explorar lo que es factible, valioso y rentable. Como resultado de esta
retroalimentación, Norway Post solicitó a todos los gerentes de nivel superior que realicen la capacitación modelo Helix.
Finalmente, para garantizar que más esfuerzos de innovación siguieran el enfoque Helix, Norway Post cambió la forma en que financiaba los esfuerzos de
innovación. A diferencia del enfoque tradicional, el modelo Helix involucró al Comité de Inversión mucho antes en el proceso, cuando el equipo "aún no tenía
muchas respuestas". 13
EL HÉLICE MODELO EN PRÁCTICA: ENTREGAS EN EL HOGAR
Un ejemplo de un equipo que obtuvo beneficios significativos de las dos primeras fases del modelo Helix fue un esfuerzo de innovación relacionado con
las entregas a domicilio. El equipo acreditó el enfoque Helix por ayudarlo a evitar el desperdicio de recursos en innovaciones que eran técnicamente
inviables, atendían las necesidades de muy pocos clientes y / o no eran rentables.
La oferta digital que el equipo se encargó de desarrollar era un servicio rentable de entrega a domicilio. Las entregas a domicilio consistieron en permitir que una
persona de entrega ingrese a la casa de un destinatario de entrega cuando ese destinatario no estaba allí para dejar un paquete adentro. El desafío era
desarrollar una oferta que Norway Post pudiera proporcionar a escala, que los clientes estuvieran dispuestos a pagar, y que fuera rentable, es decir, que los
clientes pagaran más de lo que costaba el servicio.
Tradicionalmente, un equipo de Norway Post encargado de desarrollar una oferta habría comenzado esencialmente con una solución. El propietario
del producto del esfuerzo de entrega a domicilio, Kirsti Fløystøl, explicó que cuando se le pidió que dirigiera el esfuerzo, aprendió de otros que el
proceso normal de innovación implicaría especificar una solución, construirla y luego que los clientes la adopten. .
Solíamos saltar rápidamente de una idea a otra, y luego implementar la idea basada en las historias de usuarios que creamos simplemente
sentados en la oficina. Nunca supimos hasta que las cosas estuvieron realmente disponibles, ya implementadas y tal vez con una campaña de
mercado, si realmente estaba resolviendo la necesidad de un usuario de alguna manera, o si tenía valor para el negocio o para los clientes.
KIRSTI FLØYSTØL, DESARROLLO DIGITAL DE NEGOCIOS
Al ingresar a la primera fase del modelo Helix, Explore, el equipo de entrega a domicilio supuso que la oferta de Norway Post incluiría un candado digital
proporcionado por la compañía al cliente que busca entregas a domicilio. Para explorar esta suposición, el equipo primero buscó aprender qué era
tecnológicamente factible con respecto a las cerraduras digitales, y si las cerraduras digitales eran lo suficientemente maduras como para incorporarse a un servicio
de entrega a domicilio. El equipo comenzó a fines de 2017 con una investigación de escritorio para saber qué estaba disponible en todo el mundo. Encontró
alrededor de setenta cerraduras digitales, pero la mayoría no eran compatibles con las puertas escandinavas, que eran significativamente gruesas para
13 Aunque la metodología de cascada seguida en el enfoque tradicional también incluía compuertas, estas compuertas ocurrieron después de que se establecieron las especificaciones para el
proyecto. Se requería tanto que el equipo del proyecto preparara un informe detallado para el comité, como que el comité evaluara si el proyecto estaba a tiempo y dentro del alcance y el
presupuesto. Esto contrastaba con el enfoque Helix, en el que dichos detalles y medidas aún no estaban definidos en los primeros puntos de decisión.
Proteger contra las duras condiciones invernales. Luego, el equipo probó en sus laboratorios las pocas cerraduras digitales que funcionaban en las puertas
escandinavas para ver cómo interactuaban con los sistemas de Norway Post, identificando las cerraduras más prometedoras y probándolas en puertas reales,
específicamente, las puertas de varios empleados, para aprender cómo funcionaban en inviernos noruegos. El equipo generó varias ideas al probar las
cerraduras; La idea más importante fue que, con la excepción de un bloqueo, las tecnologías de bloqueo digital eran insuficientemente maduras.
Simultáneamente con la exploración de lo que era técnicamente factible, el equipo exploró otros aspectos de la oferta de entrega a domicilio.
Necesitábamos comprender más cuáles son los trabajos que se deben hacer para los usuarios finales, y también la industria del comercio electrónico, por
ejemplo, [es decir] comprar nuestro producto, y construir las soluciones para eso y probarlo antes de tiempo. invertimos mucho dinero, por lo que sabemos
que estamos priorizando la idea correcta.
KIRSTI FLØYSTØL, DESARROLLO DIGITAL DE NEGOCIOS
Según lo que aprendieron, el equipo cambió su oferta, centrándose en la entrega a domicilio a hogares que ya tenían una cerradura digital instalada.
Después de lo que aprendimos en la primera fase, decidimos no responsabilizarnos de la cerradura (por ejemplo, si funcionaba o no). En
el futuro, nos enfocaríamos en las personas que ya habían seleccionado e instalado un candado.
KIRSTI FLØYSTØL
Cuando el equipo entró en la fase de creación y cambió sus esfuerzos para experimentar con las ofertas de prototipos, el equipo también decidió asociarse con
dos compañías. En Oslo, el equipo se asoció con ASSA ABLOY, un gran productor de cerraduras; en Estocolmo, se asoció con una nueva empresa.
En la fase Crear, el equipo comenzó a crear una solución digital que permitía a los clientes proporcionar de forma segura el código a su cerradura cuando
tenían un paquete en camino. Durante la temporada alta de 2018 (es decir, justo antes de la temporada de Navidad), el equipo comenzó a probar la
solución con los empleados. Al darse cuenta de que la solución funcionaba técnicamente, el equipo, según Fløystøl, se embarcó en un segundo piloto
"para aprender más sobre la experiencia del usuario". Comenzando en el área de Oslo con un conjunto limitado de clientes, el piloto se expandió a
diferentes áreas y a una mayor variedad de clientes para evaluar cómo las diferentes estructuras operativas dentro de Norway Post manejaban nuevos
tipos de paquetes y datos demográficos. A fines del verano de 2019, el equipo había llevado a cabo pilotos con más de doscientos cincuenta usuarios.
En el otoño de 2019, el proyecto de entrega a domicilio entró en la fase de Implementación al implementar el servicio en toda Noruega, pero la compañía
aún no lo estaba comercializando.
La opción de entrega a domicilio se lanza ahora en toda Noruega. Alrededor de 3.000 personal de entrega han sido capacitados y están
listos para entregar a puerta cerrada. Esto generará mucha experiencia y conocimientos antes de ampliar aún más.
LISE FJELL-RISVÆR, DIGITAL INNOVACIÓN
EL HÉLICE MODELO EN PRÁCTICA: RECURSOS HUMANOS (HR)
El modelo Helix se aplicó al desarrollo de ofertas tanto para clientes como para empleados. Las ofertas para los empleados estaban destinadas a ayudar a los
empleados a trabajar de formas mejores y nuevas.
En el verano de 2019, un equipo de Group Human Resources (HR) estaba a punto de comenzar un esfuerzo de innovación para expandir las ofertas disponibles en el
sitio web y la aplicación del grupo, de modo que los ejecutivos de primera línea pudieran completar de manera más eficiente una mayor cantidad de tareas, tales como
reembolsos de viaje y solicitudes de vacaciones. Uno de los miembros del equipo había realizado recientemente el curso de capacitación modelo Helix y propuso que el
equipo siguiera el enfoque Helix.

El núcleo del equipo estaba compuesto por cuatro miembros, dos de Norway Post, un desarrollador de negocios de Digital Innovation y un gerente de
proyectos de TI, y dos de un proveedor de servicios externo especializado en diseño de servicios. Además, el equipo central podía contar y, a menudo,
colaborar con otros tres: dos expertos de Recursos Humanos y un arquitecto de soluciones de TI.
El propósito de la primera fase, Explore, era "reunir ideas e identificar necesidades". 14 Al principio de esta fase, el equipo se dio cuenta de lo poco que Group HR sabía
sobre las necesidades de recursos humanos de los ejecutivos de primera línea en los países nórdicos. "Por lo tanto, el equipo quería hacer un trabajo de comprensión, para
mapear cómo es la vida cotidiana de los líderes de primera línea". 15
El equipo acordó qué ideas desarrollar primero. Esto incluía aprender en qué tareas de RR.HH. los gerentes de primera línea dedicaban tiempo y, de manera
más amplia y fundamental, las necesidades de recursos humanos de los gerentes y cómo variaban esas necesidades. En el transcurso de un mes, el equipo
diseñó un instrumento de entrevista y luego lo usó para recopilar datos. El equipo realizó veinticinco entrevistas en profundidad a través de una variedad de
grupos de partes interesadas relacionadas, como líderes y gerentes de primera línea de centros de distribución y terminales en toda Noruega y filiales en Suecia,
y líderes y asesores de recursos humanos de toda la región nórdica.
Después de las entrevistas, el equipo analizó los datos y sintetizó los hallazgos en un informe tradicional, así como en varios guiones gráficos. Cada storyboard consistía en
un personaje central y ficticio, que representaba un tipo de líder que el equipo había entrevistado y que describía las actividades típicas de RR. HH. En el curso de su papel.
Por ejemplo, un conjunto de actividades en las que se centró el equipo fue comenzar como gerente de primera línea. Basado en lo que el equipo aprendió de sus entrevistas
con gerentes de primera línea, el personaje ficticio describió varios desafíos a los que se había enfrentado, como un proceso de incorporación deficiente, el hecho de que
aprendió sobre todo cómo hacer su trabajo de su jefe, y que ella ha tenido una tutoría insuficiente, incluidas pocas oportunidades para aprender de otros gerentes de primera
línea. Otro conjunto de actividades se centró en los gerentes de primera línea que ayudaron a los empleados de sus equipos a desarrollar competencias. Una idea involucró
a un personaje en otro guión gráfico que describió cómo, en lugar de usar una herramienta en línea existente provista por la compañía, realizó un seguimiento de las
competencias de sus empleados usando una hoja de cálculo Excel que había adaptado de la herramienta en línea, explicando por qué tomó ese enfoque En ese guión
gráfico, el personaje describió varios puntos adicionales relacionados con ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades. explicando por qué tomó ese enfoque. En ese
guión gráfico, el personaje describió varios puntos adicionales relacionados con ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades. explicando por qué tomó ese enfoque.
En ese guión gráfico, el personaje describió varios puntos adicionales relacionados con ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades.
Pasar por la primera fase del modelo Helix permitió al equipo de RR.HH. desarrollar una comprensión significativamente más rica y detallada de las necesidades de
RR.HH. de los gerentes de primera línea, incluyendo cuáles eran los más importantes para dichos gerentes. Estas ideas ayudaron a RR.HH. a evitar invertir en
ofertas que eran irrelevantes o de baja prioridad para los gerentes de primera línea. De hecho, el equipo decidió pasar más tiempo en la primera fase, aprendiendo
más sobre las necesidades de los usuarios finales y las formas de abordar esas necesidades.
PRÓXIMOS PASOS Y DESAFÍOS PARA HELIX
Para noviembre de 2019, el comité ejecutivo de Norway Post estaba convencido del valor de que los proyectos de innovación utilizaran el enfoque
modelo Helix, y buscó aumentar el porcentaje de esfuerzos de innovación iniciados y financiados completamente por las unidades de negocios que
siguieron el enfoque. Tras reflexionar, Tone Wille, CEO de Norway Post, señaló:
El modelo Helix está ayudando a toda la organización a ser más innovadora y competitiva. Estamos generando ideas que nos
ayudan a trabajar en equipos multifuncionales para crear valor para receptores, clientes y usuarios internos. El desarrollo del
modelo Helix en sí es una de nuestras innovaciones más importantes en los últimos años.
Sin embargo, también señaló que Norway Post todavía estaba refinando la forma en que la compañía innovaba.
14 Noviembre de 2018, presentación interna de Posten Norge (inédito). 15 Agosto de 2019, presentación interna de
Posten Norge al Comité Ejecutivo (inédito).

El modelo Helix es importante y desafiante, y todavía estamos en un viaje de aprendizaje sobre cómo hacer Helix a escala. La pregunta ya
no es si adoptamos Helix; ahora está claro que deberíamos. El desafío es cómo hacerlo de la manera más rápida y efectiva posible. Esto
requerirá un mayor desarrollo tanto de la cultura de nuestra empresa como de nuestro modo de operación. Tendremos que trabajar juntos
para probar y aprender a implementar continuamente mejores diseños para nuestros clientes, los clientes de nuestros clientes y nuestros
propios empleados.
Alexander Haneng elaboró sobre lo que anticipaba que implicarían las siguientes etapas de escalar Helix.
Hasta ahora, nos hemos centrado en compartir ideas sobre las tres fases, la metodología y las actividades. Hemos establecido equipos
interfuncionales con el mandato de aprender y resolver problemas para nuestros clientes. Para alcanzar todo el potencial de Helix,
continuaremos capacitando a nuestros empleados.
Más de doscientos líderes y empleados habían completado el campo de entrenamiento de innovación Helix. Todo el Comité Ejecutivo también estaba
pasando por el campo de entrenamiento. El siguiente hito fue lograr que mil empleados completaran la capacitación Helix para fines de 2021.
A finales de 2019, el modelo Helix se convirtió en el enfoque oficial de Norway Post para innovar. A medida que más esfuerzos de innovación adoptaron el enfoque del
modelo Helix, se hizo más claro que los ejecutivos que administraban esos esfuerzos también debían cambiar sus expectativas de varias maneras. Primero, era importante
que los ejecutivos de alto nivel entendieran que un esfuerzo de innovación generaría un mayor valor si se tomara el tiempo suficiente para completar las fases Explorar y
Crear, en lugar de simplemente comenzar con la fase de Implementación con un caso de negocios para una idea. En segundo lugar, era importante tanto para el equipo que
lideraba el esfuerzo de innovación como para los gerentes del equipo comprender que la innovación evolucionaría en función de los conocimientos. Por consiguiente, todos
tenían que estar preparados para actuar y adaptarse según los conocimientos generados en las fases Explorar y Crear en lugar de apegarse demasiado a una idea e ignorar
los datos sobre lo que era deseable, factible y rentable. Tercero, era importante que los ejecutivos de alto nivel entendieran que era difícil anticipar (y por lo tanto planificar)
cuánto tiempo tomaría completar cada fase; Si un equipo necesitaba más tiempo para explorar, entonces era importante que lo hicieran, en lugar de malgastar recursos en
una innovación de menor o nulo valor. Finalmente, la fase de Implementación fue significativamente diferente de las otras dos fases y probablemente tomaría más tiempo y
recursos para cumplir. era importante que los ejecutivos de alto nivel entendieran que era difícil anticipar (y por lo tanto planificar) cuánto tiempo tomaría completar cada
fase; Si un equipo necesitaba más tiempo para explorar, entonces era importante que lo hicieran, en lugar de malgastar recursos en una innovación de menor o nulo valor.
Finalmente, la fase de Implementación fue significativamente diferente de las otras dos fases y probablemente tomaría más tiempo y recursos para cumplir. era importante
que los ejecutivos de alto nivel entendieran que era difícil anticipar (y por lo tanto planificar) cuánto tiempo tomaría completar cada fase; Si un equipo necesitaba más tiempo para explorar, entonces era
A medida que los ejecutivos desarrollaron más experiencia con el enfoque Helix, los procesos de toma de decisiones de los equipos evolucionaron. Por ejemplo,
varios equipos reemplazaron los comités directivos por reuniones de pie para compartir ideas y tomar decisiones más rápidamente.
Hoy en día, los equipos tienen objetivos e indicadores clave de rendimiento comunes, a pesar de que consisten en empleados de diferentes divisiones.
Esto se traduce en una estrategia compartida y prioridades claras, así como en un menor tiempo de comercialización de innovaciones orientadas al
cliente.
MORTEN STØDLE, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DIGITALIZACIÓN Y TI
A medida que un mayor número de equipos adoptó el modelo Helix para innovar, Norway Post se preparó para abordar el siguiente conjunto de desafíos relacionados con
garantizar que los equipos obtuvieran un mayor valor de sus esfuerzos de innovación.
CENTRO MIT SLOAN PARA INVESTIGACIÓN EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Fundada en 1974 y basada en la tradición del MIT de investigación rigurosa basada en el campo, MIT CISR ayuda a los ejecutivos a enfrentar el desafío de las
organizaciones líderes dinámicas, globales e intensivas en información. Brindamos al CIO y a otros líderes digitales información sobre temas como la complejidad del
negocio, la monetización de datos y el lugar de trabajo digital. A través de la investigación, la enseñanza y los eventos, el centro estimula la interacción entre
académicos, estudiantes y profesionales. Más de noventa empresas patrocinan nuestro trabajo y participan en nuestro consorcio.
PATRONES DE INVESTIGACIÓN CISR BBVA (España) Biogen, Inc. BMW Genworth Financial GlaxoSmithKline Desarrollo (OCDE) PepsiCo Inc.
Group BNP Paribas (Francia) Banco (Reino Unido) Grupo Santander / Pioneer Natural Resources USA Inc.
AlixPartners LLP
Información a enero de 2020

Imperial de Comercio de Canadá Santander Reino Unido Hanover Posten Norge AS Grupo financiero
Avanade BT
CarMax Caterpillar, Inc. CEMEX Insurance Group Heineken International principal QBE Raytheon Company
(México) Chevron Corporation BV (Países Bajos) HSBC Technology & Banco de reserva de Royal Philips
ISACA Services (EE. UU.) Inc. Insurance
CHRISTUS Health Cochlear Limited (Países Bajos) Scentre Group
cognitivo (Australia) Commonwealth Australia Group Iron Mountain Johnson (Australia) Schneider Electric
Microsoft Corp. & Johnson Kaiser Permanente King & Industries SAS (Francia) Standard
Superannuation Corp. Coril Holdings
Wood Mallesons Marathon Oil Corp. Bank Group (Sudáfrica) ) State Street
El Grupo Ogilvy, LLC Ltd. (Canadá) CPPIB (Canadá)
Markel Corporation Mater Private Corp. Stockland (Australia) Suncorp
Pegasystems Inc. Credit Suisse (Suiza) DBS Bank Ltd.
Hospital (Irlanda) MLC Life Insurance,
(Singapur) ExxonMobil Global Group (Australia) Swinburne
PricewaterhouseCoopers
una compañía de Nippon Life Group
Services Company University of Technology (Australia)
PATROCINADORES DE LA CISR
(Australia) National Australia Bank Ltd.
Teck Resources Ltd. (Canadá) Tetra
Gobierno de Nueva Zelanda— Oficina
Aetna, Inc. Air Pak (Suecia) Trinity Health Truist
GCIO Nomura Holdings, Inc. (Japón)
Canada Financial Corporation USAA Webster
Nomura Research Institute, Ltd. (Japón)
Compañía de seguros de Allstate ANZ Bank, NA Westpac Banking Corp.
Nordea Bank OCP SA Org. para la
Banking Group Ltd. (Australia) Correo de (Australia) WestRock Company
cooperación económica y
Australia
Comisión Australiana de Valores e

Inversiones Oficina Tributaria Ferrovial Corporacion, SA (España)
Australiana AustralianSuper Banco
Azteca (México) Banco Bradesco SA Fidelity Investments Fomento
(Brasil) Banco do Brasil SA Banco de Economico Mexicano, SAB, de CV
Queensland (Australia) Barclays (México) Fortum (Finlandia)
(Reino Unido) Bayer AG FrieslandCampina General Electric
General Motors Corporation
MIT CISR está financiado por patrocinadores y patrocinadores de investigación, y agradecemos su apoyo financiero y sus numerosas contribuciones a nuestro trabajo.
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Mantente al tanto de todas las nuevas versiones del contenido de MIT CISR: cisr.mit.edu/feeds
MIT Sloan School of Management Equipo El | Kristine Dery, Christine G. Foglia Director asociado ,
Centro de Investigación de Sistemas de Información Nils O. Fonstad, Amber Franey, Dorothea Gray-Papastathis, Cheryl A.
Miller, Leslie Owens Director ejecutivo ,
245 First Street, E94-15th Floor Joe Peppard, Jeanne W. Ross, Ina M. Sebastian, Aman Shah,
Cambridge, MA 02142 Nick van der Meulen, Peter Weill Presidente ,
t 617-253-2348 | mi cisr@mit.edu Barbara H. Wixom, Stephanie L. Woerner
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INNOVAR CON MAYOR IMPACTO EN NORGE

ENERO 2020 | CISR WP NO. 440 | 15 PÁGINAS

© 2020 Instituto de Tecnología de Massachusetts. Todos los derechos reservados.

PANORAMA GENERAL DE NORWAY POST: LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE

ENFOQUE TRADICIONAL PARA LA INNOVACIÓN DE NORWAY POST: VALIOSO PERO

INSPIRACIÓN PARA UN NUEVO ENFOQUE DE INNOVACIÓN .......................... 5 5

UN NUEVO ENFOQUE PARA ESFUERZOS DE INNOVACIÓN: EL MODELO HELIX ..................................................

DESARROLLO DEL ENFOQUE DEL MODELO HELIX .................................................. 6 6

INNOVAR UTILIZANDO EL MODELO HELIX .................................................. .............. 9

DANDO UN AUMENTO AL MODELO HELIX .................................................. .................... 11

EL MODELO HELIX EN LA PRÁCTICA: ENTREGAS EN EL HOGAR ...................... 12

EL MODELO HELIX EN LA PRÁCTICA: RECURSOS HUMANOS (HR) .......... 13

PRÓXIMOS PASOS Y DESAFÍOS PARA HELIX .................................................. ....... 14

A mediados de la década de 2010, los ejecutivos de Posten Norge AS, en lo sucesivo

denominado Norway Post, comenzaron a explorar nuevos enfoques para la innovación. 1

Inspirado por un esfuerzo exitoso dentro de la empresa para desarrollar un conjunto de

derechos de decisión e introdujo un enfoque de prueba y aprendizaje para desarrollar

nuevo enfoque desalentó la búsqueda de innovaciones de poco o ningún valor,

aumentó la probabilidad de generar innovaciones competitivamente ventajosas y ayudó

a Norway Post a ser más ágil.

el que la compañía había experimentado desde su fundación hace más de

trescientos cincuenta años. 2 Con un nuevo compromiso de innovación en toda la

buscarían un mayor valor de sus esfuerzos de innovación en los próximos años.

PANORAMA GENERAL DE NORWAY POST: LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE DIGITAL

mercado corporativo en la región nórdica.

ENFOQUE TRADICIONAL PARA LA INNOVACIÓN DE NORWAY POST: VALIOSO PERO INSUFICIENTE

estaban dispuestos a pagar.

3 Posten Norge AS, "Informe de sostenibilidad 2018".

4 "Acerca de nosotros", Posten Norge AS, https://www.postennorge.no/en/about-us. 5 5 Posten Norge AS,

"Informe de sostenibilidad 2018".

INSPIRACIÓN PARA UN NUEVO ENFOQUE DE INNOVACIÓN

surgió de este enfoque.

más prometedor. Luchó por escalar.

JERKER DAMMBRO, JEFE DE DESARROLLO DIGITAL Y TI, TRAE

ofrecerán servicios adicionales.

asignar entregas a los conductores en diferentes rutas.

6 Posten Norge AS, "Informe financiero 2018", https://www.postennorge.no/en/report-archive/financial-report-2018/Financial%20Report%20

otras prioridades como la eficiencia

JERKER DAMMBRO, JEFE DE DESARROLLO DIGITAL Y TI, TRAE

lideren los esfuerzos y prioricen los intereses de los usuarios finales.

UN NUEVO ENFOQUE PARA ESFUERZOS DE INNOVACIÓN: EL MODELO HELIX

MORTEN STØDLE, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DIGITALIZACIÓN Y TI

Desarrollando el Enfoque Modelo Helix

7 Posten Norge AS, "Informe de sostenibilidad 2018". 8 Ibid. 9

Figura 1: Nuevo enfoque de Norway Post para innovar: el modelo Helix

contrario, el modelo Helix cambió la toma de decisiones a equipos multifuncionales.

JERKER DAMMBRO, JEFE DE DESARROLLO DIGITAL Y TI, TRAE

10 Noviembre de 2018, presentación interna de Posten Norge (inédito).

GRY TUFTE HUSEBY, JEFE DE DESARROLLO DE HELIX

GRY TUFTE HUSEBY

1. Deseable: lo que querían los clientes / usuarios finales

2. Factible: lo que Norway Post fue capaz de proporcionar

3. Viable: lo que tenía sentido comercial

Figura 2: Atributos de una innovación valiosa en Norway Post

Innovando con el modelo Helix

identificaran un área que fuera deseable, factible y aparentemente viable.

podría aprovechar en una actividad (ver tabla 1).

Tabla 1: Actividades y recursos que constituyen el modelo Helix

EXPLORAR CREAR IMPLEMENTAR

Propósito Explora y selecciona idea Definir área de solución Definir solución

Atención Centrarse en el problema y Enfoque en el servicio comercial / Enfoque en el servicio comercial /

ejemplo, "trabajo por hacer")

desarrolle conceptos para clientes MVP con clientes / usuarios