CAPÍTULO 15: CONTROL

15.1 SISTEMA DE CONTROL

¿Cómo sabemos si estamos cumpliendo los objetivos planteados?, ¿cómo sabemos si vamos “bien encaminados” a
alcanzarlos o si estamos atrasados y no lo lograremos?, ¿cómo sabemos si estamos fallando, en qué y cuándo lo hemos
hecho? Para responder estas preguntas es que utilizamos el control de gestión.

Como mencionamos en capítulos anteriores, controlar una función administrativa que consiste principalmente en
comparar el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos cumpliendo o no con los planes. El
control no es restrictivo de un área o de cierto nivel jerárquico, sino que debe ser concebido como una actividad
transversal a todos los niveles y miembros de la organización, orientada hacia a la organización y el cumplimiento de sus
objetivos propuestos.

15.1.1 PROCESO DE CONTROL

El proceso de control garantiza que una empresa esté logrando lo que desea. De este modo, este proceso compara el
rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentación necesaria para que la administración evalúe
los resultados y tome medidas correctivas, según sea necesario.

La función de control de gestión es un proceso compuesto por tres etapas cíclicas que se inicia con la medición real del
desempeño, continua con la comparación del desempeño real con una norma o estándar previamente establecido y
finaliza con la toma de medidas administrativas. Definiendo el desempeño como el resultado final de una actividad.

15.1.1.1 MEDICIÓN DE DESEMPEÑO REAL

La primera etapa consiste en el proceso de control consiste en la medición de desempeño real, que corresponde al
obtener información sobre el resultado que se obtuvo al realizar cierta actividad a través de una combinación de fuentes
y metodologías que incluyen la observación personal e informes estadísticos, orales y escritos.

En particular, los altos directivos deben especificar qué procesos y resultados serán monitoreados y evaluados. Estos
deben ser capaces de ser medidos razonablemente, objetiva y consistentemente, de modo tal que los resultados de un
año se puedan comparar con los de otro. En particular, se debe tener presente que no basta con decir dónde queremos
llegar y cómo lo pensamos lograr, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores o
variables críticas que hay que cuidar para tener éxito (Factores Críticos del éxito o FCE), muchos de los cuales están
íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar.

15.1.1.2 COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON UNA NORMA

La segunda etapa del proceso de control consiste en la comparación del desempeño real con una norma, es decir,
establecer un análisis sobre cómo se realizó la actividad versus lo que la organización deseaba. Estas normas pueden
establecerse no sólo para la producción final, sino también para las etapas intermedias8. En la primera etapa medimos
el desempeño real y en esta lo comparamos con el estándar preestablecido.

De este modo, esta etapa supone la existencia de normas de desempeño, que corresponden a medidas de resultados
aceptables. Tales estándares deberían estar detallados en los objetivos estratégicos.

15.1.1.3 TOMA DE MEDIDAS ADMINISTRATIVAS

La segunda etapa del proceso de control consiste en la toma de medidas administrativas, o las acciones que se
efectuarán luego de haber realizado la comparación entre lo preestablecido y lo realmente observado.

Cuando corregimos el desempeño es importante que se analice los motivos por los cuales no se cumple lo que
esperamos. En particular, las siguientes preguntas deben ser respondidas al momento de analizar tales desviaciones:

a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación casual?

b. ¿Se están llevando a cabo incorrectamente los procesos o es que los procesos realizados no son los adecuados para
lograr el estándar deseado?
c. ¿Quién es la mejor persona para tomar medidas correctivas?

Así, no es necesario que la alta dirección participe. En cambio, si el resultado no deseado se debe a los propios procesos,
todos los niveles administrativos deben involucrarse en la solución, desarrollando nuevos programas o procedimientos.
Asimismo, la manera en que se corrige la causa de la desviación también puede ser diferente, es decir, la medida
correctiva básica. En general, los administradores tienen poco tiempo por lo que utilizan una medida correctiva
inmediata, corrigiendo al instante el desempeño para que retome su curso.

15.1.2 ENFOQUE PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL

Como hemos señalado, es el control el que ayuda a corregir algún error o eventualidad que no vaya acorde a lo
planeado. En esta línea, debemos considerar que existen cuatro enfoques para diseñar sistemas de control, estos son el
control de mercado, el control de rendimiento, el control burocrático y el control de clan.

El control de mercado implica utilizar mecanismos de mercado externos para establecer las normas, como su nombre lo
señala. Por ejemplo, dentro de este tipo de control podemos señalar la participación de mercado, el precio de las
acciones, entre otros. Por su parte, el control de rendimiento corresponde a evaluar el cumplimiento de las metas
divisionales, funcionales e individuales. Por ejemplo, analizar los volúmenes de ventas del equipo comercial, y a nivel de
vendedores. A su vez, el control burocrático implica utilizar las directrices corporativas para evaluar, donde la
administración debe cumplir con las normas, reglamentos, procedimientos y políticas que posee la organización. De ese
modo, éste se basa en la racionalidad por cuanto toma en cuenta los objetivos y los medios que se necesitan para llegar
a estos.

Finalmente, el control de clan se da cuando los estándares de desempeño y los comportamientos determinados como
adecuados son definidos por la cultura de la organización, es decir, son los valores compartidos, las normas, las
tradiciones, los rituales y las creencias las que definen lo bueno y lo malo, lo importante y lo poco relevante.

15.1.3 FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Cuando no se obtienen los objetivos planificados con anterioridad, las organizaciones deben proceder a dar una
explicación a las desviaciones evidenciadas. El papel de quien esté a cargo debe ser el realizar un análisis objetivo sobre
las decisiones tomadas, los procedimientos seguidos y los objetivos establecidos. Caso contrario, se pueden caer en
fallas en el proceso de control, es decir, errores en la supervisión.

Algunos de los errores más comunes en los que incurren durante los procesos de control son:

1. Cacería de brujas: Se da cuando la organización centra todos sus esfuerzos en la búsqueda de culpables en vez de
verificar las causas de fondo y centrarse en la búsqueda de soluciones.
2. Repartición de la responsabilidad: Se da cuando ante cualquier desviación el personal no se centra en buscar una
solución, sino que se siente atacado, reaccionando negativamente y dificultando aún más el restablecimiento del
equilibrio.
3. Obsesión: Se da cuando los sistemas organizacionales caen en procesos de sobre control, lo que establece un clima de
baja confianza y desagrado, al limitar la libertad de acción de los empleados. Asimismo, generan que el proceso de
control sea más costoso, no sólo en términos monetarios, sino que también en tiempo y motivación del personal.
4. Nostalgia: Se da cuando la organización se queda atrapada en lo que sucedió y no es capaz de reflexionar sobre lo
sucedido y extraer una lección. De este modo, el sistema se limita a reaccionar ante los problemas, generando medidas
correctivas reactivas y no proactivas.
15.2 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

El concepto de control de gestión implica un conjunto de procesos que son ejecutados por parte de la organización para
el logro de sus objetivos. En particular, es un sistema dinámico abocado al logro de tales objetivos, que provienen del
proceso de planeación que se da dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Se puede considerar al
control de gestión como un control acerca del desempeño organizacional.

A los administradores, cuando están alineados a los intereses de sus organizaciones, les interesa lograr buenos
resultados, es decir, alcanzar un alto desempeño. Algunas medidas de desempeño son la productividad, la eficacia y las
clasificaciones que realiza la industria. La productividad se obtiene al dividir los productos o servicios obtenidos por los
recursos utilizados en su producción, es así como podemos medirla en tiempo (unidades guardadas por minutos),
personal (unidades vendidas por persona) o dinero (pesos por unidad). La eficacia, por su parte, es una medida de logro
de los resultados, mientras que la eficiencia es una medida del uso óptimo de los recursos. La primera (eficacia) coloca
énfasis en los resultados, la segunda (eficiencia) en los medios.

Tampoco se debe dejar de lado el control interno de la organización. De esta forma, se debe controlar también los
procesos y la clientela interna.

15.2.1 PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Ante el desarrollo de un sistema de control de gestión la organización debe tener en consideración una serie de
elementos que afectan de forma directa el modelo de control que se desee implantar. Por un lado, se debe considerar
el entorno en que se encuentra inserta la organización, donde se requiere una buena adaptación al mismo. Por otra
parte, la estructura y el proceso de control están fuertemente condicionado a la estrategia empresarial. Así que obvio no
puede establecer los mismos tipos de control una empresa cuya estrategia esté orientada al liderazgo en costos que en
diferenciación.

Aspectos personales de la organización como el tamaño la misma, la cultura, el estilo de dirección y otros también están
relacionados con la centralización y con las relaciones que se establecen en la organización, por tanto, influyen en la
implantación de los sistemas de control. Por otra parte, se debe tener claridad de los procesos críticos y conocimiento
de los clientes para los que se trabaja. Ambos puntos son esenciales, puesto que guían el actuar de la organización y de
ellos dependerá también el éxito de esta.
Ahora bien, existen ciertas pautas que deben tenerse en cuenta. Estos son sólo lineamientos generales que establecen
un proceso de desarrollo de un sistema de control de gestión. En particular, los pasos que componen este proceso son:

1. Realizar un diagnóstico organizacional: Como todo proceso organizacional, se debe comenzar con el estudio del
mismo sistema a controlar, en este caso, la organización.
2. Identificar los procesos claves: Teniendo claro cuáles son los puntos que deben ser trabajados, se debe proceder
a identificar los procesos claves para el éxito empresarial. Como se señaló, el control se debe ejercer sobre los
procesos importantes para el desempeño eficaz del sistema.
3. Diseñar los sistemas de indicadores: Finalmente, la empresa debe analizar toda la información recabada y
proceder a determinar la serie de indicadores que van a permitir medir los atributos más relevantes de dichos
procesos y tomar las decisiones necesarias para establecer mejoras.

15.2.2 TIPOS DE CONTROLES DE GESTIÓN

En primer lugar, resulta relevante señalar que el control de gestión puede realizarse antes, durante o después de los
procesos de transformación de recursos, tal como se muestra en la siguiente figura.

De este modo, primero se debe establecer un control previo o de input, que es un control que se realiza antes de que el
trabajo se ejecute. Es de tipo preventivo donde su objetivo es detectar las desviaciones antes de que se presenten para
poder corregirlas a través de la creación de políticas, reglas y procedimientos. Luego, durante el proceso de
transformación se lleva a cabo un control concurrente, que se realiza a medida que se están ejecutando las labores
propias de la organización, por lo que se tiende a relacionar con el factor humano. Su objetivo es asegurar durante la
marcha, que los planes se estén cumpliendo como se estimularon.

Finalmente, el control de retroalimentación busca obtener información después de la realización de una determinada
labor. Se busca tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el
comportamiento de la organización en un periodo específico.

Es posible establecer controles para enfocarse en los resultados de desempeño real (controles de salida), las actividades
que generan el rendimiento (controles de comportamiento) o en los recursos que se utilizan (controles de insumos).
Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrándose en el resultado final de los comportamientos
mediante el uso de objetivos y metas de desempeño o hitos. Por su parte, los controles de comportamiento especifican
cómo se debe hacer algo a través de políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y órdenes de un superior.
Finalmente, los controles de insumos enfatizan los recursos que se poseen y el rendimiento que se obtiene de los
mismos.

15.2.3 BALANCE SCORECARD

Como hemos señalado, los objetivos y las estrategias determinan el camino de la organización. Ahora bien, el reto
siempre está en identificar exactamente lo que debe monitorearse, comunicarlo en todos los niveles del sistema y
enlazar las estrategias con acciones puntuales.

En esta línea, una herramienta utilizada para evaluar el desempeño de la organización es el Balance Scorecard (BSC) o
Cuadro de mando integral, el cual permite enlazar las estrategias con los objetivos a través del establecimiento de
variables o indicadores de desempeño y resultados esperados en cuatro áreas críticas de cualquier organización:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y el aprendizaje y crecimiento.

En particular, las preguntas que aborda el Cuadro de mando integral en cada una de las áreas tienen relación con lo
siguiente:

1. Financiero: ¿Cómo nos vemos frente a los accionistas versus cómo deberían vernos?
2. Cliente: ¿Cómo nos ven los clientes versus cómo deberían vernos?
3. Perspectiva empresarial interna: ¿En qué debemos destacar y qué deberíamos hacer para satisfacer a nuestros
clientes?
4. Innovación y aprendizaje: ¿Dónde podemos seguir mejorando y creando valor?
Teniendo esto en mente, el restaurante puede organizar su Balance Scorecard teniendo en consideración estas cuatro
perspectivas y los objetivos para cada una. La siguiente figura podría ser un ejemplo de ello:

Finalmente, la empresa puede establecer sus indicadores para cada uno de los objetivos como se evidencia a
continuación:
Nótese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una medición de los indicadores señalados.
Por ejemplo, tomemos el objetivo de “Cumplir los ingresos” puede ser medido por el volumen de ventas obtenido en un
período de tiempo específico.

De este modo, el Balance Scorecard induce el monitoreo de una serie de variables e indicadores que fueron
establecidos, pues se cree que obtener ciertos resultados en ellos favorecen la administración de la organización. De
este modo, permite alinear a los empleados con la visión del sistema, redefine la visión, objetivos y estrategias a
resultados esperados acción, permite integrar información de diversas áreas de negocio, entre otros.