App para La Mejora de Un Proceso de Su Empresa

Universidad ESAN
Maestría en Project Management
ASIGNATURA: GESTIÓN DEL TIEMPO Y COSTOS
PROFESOR: Edilberto Casas Urrunaga
TRABAJO FINAL: APP PARA EL CONTROL DE BULTOS POR WM RF EN LA EMPRESA

KOMATSU MITSUI USANDO COMO HERRAMIENTA DE SOPORTE EL
SISTEMA SAP
ALUMNO
TAHUA QUIJANO NIVARDO EDWIN
29 Marzo 2020
RESUMEN
El presente trabajo de investigación está basado en la utilización de los conceptos y
metodologías de la guía del Project Management Institute (PMI), denominada Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®, Sexta Edición), para aplicarlos
en el Proyecto “app para el control de bultos por wm rf en la empresa komatsu mitsui usando
como herramienta de soporte el sistema sap“. La guía del PMBOK contiene diez áreas de
conocimiento, de las cuales en el presente trabajo solo nos centraremos en la “Gestión del
Alcance y Gestión de los Costos”. Este proyecto será analizado desde la etapa de proyecto,
construcción y puesta en servicio. El presupuesto aprobado base para el proyecto es de US$ 60
´000.00 y un tiempo de ejecución de un año (02/2020-02/2021).
Palabras clave: guía del PMBOK,SAP.

ÍNDICE
RESUMEN................................................................................................................................2
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN..................................................................................................4
CAPITULO II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA DEL PROYECTO (KOMATSU MITSUI)..................5
CAPITULO III. SITUACIÓN O PROBLEMÁTICA ACTUAL..............................................................6
a) Situación y problemática actual.................................................................................................6
b) Sistemas de información............................................................................................................6
c) Procesos principales..................................................................................................................7
d) Organización de le empresa.......................................................................................................7
a. Organización de la dirección logística.........................................................................................................8
i. Jefatura de planificación y aprovisionamiento.......................................................................................8
ii. Jefatura del centro de distribución.........................................................................................................8
e) Situación actual de la logística de Komatsu Mitsui.....................................................................9
b. Control de existencias en el centro de distribución..................................................................................10
CAPITULO IV. DETALLES DEL PROCESO A MEJORAR..............................................................17

 Modelo propuesto...................................................................................................................17
 Gestión del abastecimiento de las existencias.........................................................................18
 Control de existencias en el centro de distribución..................................................................18
CAPITULO V. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE............................................................22
V.1 PLAN DE GSTIÓN DEL ALCANCE..................................................................................................22
V.2 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO.....................................................................24
CAPITULO VI. RECOPILAR REQUISITOS..................................................................................26
VI.1 DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS..........................................................................................26
VI.2 MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS..............................................................................29
CAPITULO VI 3. DEFINIR EL ALCANCE...............................................................................................33
1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO..............................................................................................33
CAPITULO VI 4. CREAR LA EDT/WBS.................................................................................................35
Proceso para la Elaboración de la EDT................................................................................................................35
CAPITULO VII. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA.......................................36

a) PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA..........................................................................36
b) DETERMINAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO......................................................................36
CAPITULO VIII. CONCLUSIONES..............................................................................................38
ANEXO A...............................................................................................................................39
A1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................39
A2. Definiciones de términos...........................................................................................................40
A3. Abreviaturas Utilizadas.............................................................................................................45
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
Actualmente uno de los grandes retos para las empresas en el mundo es el ser más eficientes y
competitivas, frente al surgimiento de mercados globales con estándares cada vez más
exigentes. Esta realidad ya no es ajena incluso para las pequeñas empresas, debido a la
globalización, la apertura de los mercados internacionales y el desarrollo acelerado de la
tecnología, ya que estos factores han hecho que hoy en día las empresas compitan sobre la
premisa de creación de valor, que involucra la mejor combinación de precio, calidad y servicio
para el logro de sus objetivos, por lo cual, la logística cobra importancia relevante al convertirse
en una fuente de ventajas competitivas.
En este contexto, las empresas buscan la forma más eficiente de cómo gestionar sus
operaciones, siendo el manejo de los inventarios uno de los factores clave para el logro de la
competitividad y rentabilidad de la empresa. De esta manera las empresas que actualmente
operan a niveles altos de inventario para asegurar su nivel de servicio sacrificando sus
márgenes, se ven obligadas a replantear sus estrategias de planificación con la finalidad de ser
más competitivas en el mercado.
Como respuesta a ésta necesidad de minimización de costos en la cadena logística, hoy en día
las empresas se han visto forzadas a identificar sus verdaderos factores de distinción,
delegando bajo diversas modalidades, aspectos relacionados con la cadena logística como
transporte, almacenamiento, distribución e incluso el planeamiento, de manera que las
barreras psicológicas a la tercerización, tienden progresivamente a derribarse y cada día más se
está convirtiendo en una práctica habitual para las organizaciones.
En este contexto, el presente trabajo de investigación propone una APP para el Control y
Gestión de las Existencias, tomado como referencia un caso real de la empresa de Komatsu
Mitsui, que maneja su logística bajo el esquema tradicional.
El objetivo de este trabajo de investigación es proponer un modelo que permita controlar las
operaciones dentro del centro de Logístico y Almacenes, a través de indicadores de desempeño
como son: Exactitud de registros de inventario en almacenes, control de bultos y transporte, así
como también plantear una metodología de gestión del abastecimiento que será medida a
través de la rotación de inventario (RI), empleando como soporte para ambos fines al Sistema
ERP SAP.
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CAPITULO II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA DEL PROYECTO (KOMATSU MITSUI)
Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú (KMMP) es una empresa socialmente responsable,
proveedora de soluciones integrales y servicio post venta para los sectores de minería y
construcción (venta y servicio de maquinaria amarilla, equipos de generación y motores).
Los accionistas de KMMP son:
Komatsu Ltd. Empresa líder mundial en fabricación para equipos de Minería y Construcción.
Mitsui& Co. Una de las empresas comerciales, de inversión y de servicios más diversificadas
del mundo.
Cummins Inc. Líder global en la industria energética y el fabricante más importante del mundo
de motores diesel de más de 50 HP.
KMMP tiene como empresa subsidiaria a Distribuidora Cummins Perú S.A.C.
Actualmente KMMP atiende el mercado peruano a través de una red de 14 Sucursales y
Tiendas, ofrece soporte con personal destacado en 12 Faenas Mineras. Contamos con más de
1,750 colaboradores.
Komatsu-Mitsui tiene dentro de su portafolio de clientes a las principales mineras del Perú y a
las más importantes empresas del rubro de Construcción.
Visión: Convertirnos en la primera opción para nuestros clientes excediendo sus expectativas.
Misión: Contribuir al desarrollo del país mejorando la productividad de nuestros clientes
ofreciendo soluciones integrales e innovadoras con productos y servicios de la industria de
maquinarias.
Valores:
 Seguridad
 Integridad
 Responsabilidad
 Orientación al cliente
 Sentido de la Urgencia
 Compromiso Social
 Diversidad
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CAPITULO III. SITUACIÓN O PROBLEMÁTICA ACTUAL
a) Situación y problemática actual
El mercado mundial y la tecnología crece rápidamente y el Perú no está ajeno a esto, no se

trata ya de un "tirón de la demanda" o de una "presión de la oferta". Ambos fenómenos
están presentes, y su interacción ha hecho que la tecnología sea uno de los sectores de
mayor crecimiento en la economía peruana y uno de los componentes más importantes de
la actividad social, cultural y política.
 Del lado de la demanda, el crecimiento se ve impulsado por la penetración de la
tecnología de la información en todos los aspectos de la vida humana y en todos los
sectores de la actividad económica y social.
 Del lado de la oferta, el crecimiento de la competencia exige una rápida evolución
tecnológica que implica mejorar constantemente la eficacia de los productos, sistemas y
servicios existentes y crear las bases para un flujo continuo de innovaciones en cada uno
de estos sectores.
La empresa Komatsu Mitsui frente a la competencia con otras empresas del rubro en el
Perú, se ve amenazada la permanencia de sus clientes a las mínimas deficiencias detectadas
en el servicio que se les ofrece, por ello constantemente esta empresa esta innovado y
sacando nuevos productos para satisfacer a sus clientes, pero no bastan solo los productos
ofrecidos, sino también la calidad de servicio pre y post venta, disponibilidad del producto y
tiempo de respuesta.
b) Sistemas de información
El sistema utilizado por la empresa Komatsu Mitsui es el sistema ERP R/3, de origen alemán
creado por SAP. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados que
abarcan la mayoría de los aspectos de la administración empresarial. Este sistema
proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes por un
solo sistema modular, en el que cada módulo realiza una función diferente, pero está
diseñando para trabajar en conjunto con otros módulos.
El SAP R/3 siendo un sistema integrado de gestión, permite realizar y controlar todos los
procesos que se llevan a cabo en la empresa la cual tiene 6 áreas: Logística, ventas,
producción, finanzas, costos y recursos humanos, cada una de ellas con diferentes módulos.
6
Asimismo, para el desarrollo del proyecto es de interés conocer el módulo MM (Gestión de
materiales) del área de logística, en los submódulos de IM (Gestión de inventarios) y WM
(Gestión de almacenes), debido a que el tema que se desarrollará lo amerita.
c) Procesos principales
Komatsu Mitsui, con una fuerza laboral de 1750 empleados, es una proveedora de
soluciones integrales en equipos para minería y construcción a nivel nacional.
En la actualidad la experiencia adquirida gestionando las operaciones de una empresa líder
en el sector de equipos para minería y construcción, le ha valido la captación de clientes
externos líderes en sus respectivos rubros, lo cual demuestra su apertura y flexibilidad
frente a mercados distintos apoyados en diferentes accionistas como:
Komatsu Ltd. Empresa líder mundial en fabricación para equipos de Minería y
Construcción.
Mitsui& Co. Una de las empresas comerciales, de inversión y de servicios más
diversificadas del mundo.
Cummins Inc. Líder global en la industria energética y el fabricante más importante del
mundo de motores diesel de más de 50 HP.
KMMP tiene como empresa subsidiaria a Distribuidora Cummins Perú S.A.C.
Actualmente KMMP atiende el mercado peruano a través de una red de 14 Sucursales y
Tiendas, ofrece soporte con personal destacado en 12 Faenas Mineras. Contamos con más
de 1,750 colaboradores.
Komatsu-Mitsui tiene dentro de su portafolio de clientes a las principales mineras del Perú
y a las más importantes empresas del rubro de Construcción.
d) Organización de le empresa
La estructura organizacional de la empresa Komatsu Mitsui está conformada por la Gerencia

General, las áreas de soporte: Control, producción y Comercial; y las Direcciones y/o Gerencias
que administran cada una de las diferentes líneas de negocio en las que la empresa brinda
servicios: seguridad, logística, servicios, recursos humanos, sistemas, cobranzas. Asimismo de
todas las líneas mencionadas, para el desarrollo del proyecto nos centraremos en el análisis del
servicio de gestión logística, que Komatsu Mitsui brinda.
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Por consiguiente, es importante mencionar que desde el punto de vista logístico, la gestión de
Komatsu Mitsui se basa en un conjunto de estrategias que buscan integrar eficientemente:
fabricantes, proveedores, almacenes y puntos de venta, a fin de que las existencias y servicios
brindados sean gestionados en las cantidades correctas, en las locaciones correctas y en el
momento oportuno, minimizando de esta manera los costos totales y satisfaciendo los niveles
de servicio requeridos por sus clientes.
a. Organización de la dirección logística
La logística de Komatsu Mitsui actualmente se encuentra conformada por 2 jefaturas

(Gráfico 1): Planificación y Aprovisionamiento y Centro de Distribución, las cuales se
interrelacionan constantemente, mediante la retroalimentación de información
generada en todo el proceso logístico, contribuyendo de esta forma con el logro de
los objetivos y planes establecidos por la dirección.
i. Jefatura de planificación y aprovisionamiento

Se encarga de establecer el planeamiento y control de las adquisiciones y
facilitar la compra de materiales de stock sobre la base de las políticas y
lineamientos generales de la empresa, asegurando el abastecimiento
oportuno de las existencias en las cantidades adecuadas y en los niveles de
calidad solicitados por los clientes.
ii. Jefatura del centro de distribución
Tiene como finalidad, garantizar que las operaciones del almacén se realicen
de forma correcta, a fin de evitar diferencias de inventario, asegurar el
mantenimiento y resguardo de las existencias en cada uno de los procesos
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involucrados dentro del almacén y facilitar los recursos necesarios que
permitan cumplir con los niveles de servicio solicitados por los clientes.
e) Situación actual de la logística de Komatsu Mitsui
Antes de iniciar con el estudio de la situación actual de la logística en Komatsu Mitsui, es

importante tener un conocimiento de las características más relevantes del inventario objeto
de estudio, en ese sentido, a continuación, se presentará una descripción general del mismo.
Actualmente en el maestro de materiales del SAP/R3 se tienen registrados 8000 materiales, sin
embargo de acuerdo a los datos del 2016, solo han sido requeridos por los clientes 4030, con lo
cual el resto de materiales son obsoletos y/o han sido reemplazados por otro código.
a. Gestión del abastecimiento de las existencias
El proceso de gestión del abastecimiento se inicia cuando se genera una necesidad por
parte del cliente, quien realiza el pronóstico anual de la demanda y verifica que los
ítems requeridos estén catalogados, en el caso de que los materiales no tuvieran el
código SAP creado, el cliente solicita al área de Catalogación la generación de un nuevo
código y la asignación de la sociedad, centro y almacén destino en el sistema SAP
modulo IM. A continuación, en la figura 2 se muestra un esquema de organización de los
almacenes en SAP.
Luego de haberse creado los códigos en el sistema, el cliente realiza el registro de la

demanda anual proyectada para un determinado período en el módulo Gestión de
Demanda del sistema SAP R/3, siendo éste el input para que el área de planificación del
abastecimiento (PDA) inicie el proceso de compra de las existencias, el cual está
comprendido por las siguientes etapas:
i. Planificación
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ii. Generación de SOLPE
iii. Liberación de SOLPE
iv. Adjudicación
v. Generación de la orden de compra O/C
vi. Importación
b. Control de existencias en el centro de distribución
Actualmente el control de las existencias está comprendido por tres tareas

fundamentales: La auditoría en el sistema SAP, la auditoria de ubicaciones y la
auditoria en la zona de despacho. Para comprender mejor cada una de estas
actividades de control se hace necesario conocer cada uno de los procesos que se
generan en el almacén, los cuales se describen a continuación:
i. Recepción
Este proceso está conformado a la vez por 2 sub procesos fundamentales: La
inspección de control de calidad y la recepción propiamente dicha, las cuales
se desarrollan de manera distinta en función al tipo de orden de compra, ya
sea local o extranjera:
En el caso de compras locales, el proveedor solicita una cita de inspección
técnica al personal de control de calidad, haciendo referencia a la orden de
compra (OC) emitida por PDA. Paso seguido, el inspector visita la planta del
proveedor para la revisión del material, luego de verificar que todos los
parámetros a evaluar se encuentren conformes emite el acta de inspección,
que es el sustento para que el proveedor solicite una cita al personal de
recepción para el ingreso de su mercadería. Si los materiales no cumplieran
con las especificaciones técnicas del protocolo de pruebas, el inspector emite
un acta de rechazo, donde se mencionan cada una de las no conformidades,
a fin de que el proveedor pueda corregirlas, iniciándose nuevamente el
proceso.
En el caso de compras extranjeras, el área de COMEX como primer paso
ingresa los costos de importación asociados a la OC mediante el movimiento
103 en el SAP R/3 - Sub Módulo IM, luego solicita al área de recepción el
ingreso físico del material mediante el formato respectivo. Una vez que el
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material se encuentra en el almacén, el personal de control de calidad
verifica los parámetros a evaluar y emite el acta de inspección. Si la
mercadería es conforme se emite el acta de aceptación al personal de
recepción para que registre el ingreso de la mercadería mediante el
movimiento 105 en el SAP R/3 Sub Módulo IM. En caso contrario se emite el
acta de rechazo, indicando las no conformidades al área de PDA, quienes a la
vez comunican al proveedor y al área de compras para dar inicio al proceso
de reclamo.
Mediante los movimientos: 101 y 105, el sistema SAP R/3 genera un número
de documento contable que certifica la entrega del material, el cual es
empleado por el proveedor para presentar su factura. Asimismo, la
generación de ambos movimientos muestra al stock en status de bloqueado
por control de calidad, por lo cual se debe generar el movimiento 321 en el
SAP R/3 - Sub Módulo IM para la liberación de los materiales. En la tabla 1 se
muestran los movimientos logísticos generados en el SAR R/3 - Sub módulo
IM para el proceso de recepción de materiales:
Finalmente, para los materiales que ingresaron al stock y fueron liberados

por control de calidad se generan las órdenes de transporte (OT) en el SAP
R/3 - Sub módulo WM, las cuales permiten asignar a cada uno de los
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materiales una respectiva ubicación dentro del almacén. Asimismo, se
informa al personal de almacenamiento los nuevos ingresos vía mail y se
procede con el traslado físico de la mercadería a la zona de materiales en
espera a ubicación física.
Los movimientos logísticos generados en el SAP R/3, se reflejan tanto en el
submódulo IM como en el WM. En la Tabla 2 se muestra un ejemplo de
todos los estados por los que pasan los materiales provenientes de una OC
extranjera. Los mismos movimientos se generan para una OC local a
excepción del movimiento 103.
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ii. Almacenamiento
Este proceso se inicia con la obtención de un reporte de SAP, donde se lista
todas las órdenes de transporte sin confirmar, que fueron emitidas por el
área de recepción para los ingresos de materiales. En función a este reporte
el personal de almacenamiento etiqueta cada una de las paletas con el
número de OT y ubicación destino, las traslada hacia las cabeceras de las
calles, donde procede con el almacenamiento en cada una de las ubicaciones
indicadas en las etiquetas, concluyendo con la confirmación “online” de la
mismas en WM, a través de un terminal portátil PDT.
iii. Extracción
El cliente realiza su requerimiento de material al almacén, mediante la
emisión de vales de reservas en el sub módulo IM, el cual es revisado por el
área de planeamiento, que realiza un corte de stock en el sistema en los
submódulos IM y WM todos los días.
iv. Despacho
Para el desarrollo de esta parte del proceso se requiere que previamente el
área de planeamiento defina los pedidos a enviarse tanto en Lima y
Provincias, ya que en base a esta información el área de distribución
coordina las unidades de transporte y obtiene la información relevante del
transportista, para su consignación en las Guías de Remisión.
De esta manera el área de despacho, con los pedidos definidos y la
información del transportista, emite las Guías de remisión en SAP mediante
la transacción ZMM010 a partir del documento contable generado en el
proceso anterior (contabilización del vale de reserva), el siguiente grafico
muestra el flujo actual:
Luego de haber definido los diferentes procesos del almacén se procederá a
desarrollar cada una de las actividades comprendidas por el proceso actual de
control de existencias: La auditoria en el sistema SAP, el muestreo de ubicaciones y
la verificación física a la salida del material.
i. Auditoria en el sistema SAP
Esta actividad consiste en obtener un reporte de stock del sub modulo
WM, en el cual a partir de los diferentes tipos de ubicaciones se identifican
irregularidades en el sistema que ocasionan inconsistencias en los registros
de stocks, las cuales a la vez originan reproceso en las operaciones e
incluso la no atención de los pedidos, viéndose afectado de esta manera el
nivel de servicio. La Tabla 3 muestra las casuísticas más relevantes:
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CAPITULO IV. DETALLES DEL PROCESO A MEJORAR
El análisis y diagnóstico realizado en el capítulo 3, permitió identificar las falencias existentes en
el manejo interno de la logística de la empresa, tanto desde el punto de vista del
abastecimiento como del control de los inventarios. Estas falencias que inciden directamente
sobre las operaciones y que están ocasionando pérdidas, se reflejan en los indicadores más
relevantes para la medición de la gestión logística de Komatsu Mitsui, La Rotación de
Inventarios (RI) y la Exactitud de los Registros de Inventario (ERI), ya que ambos presentan una
brecha significativa en relación a los valores ideales que exige el mercado. El siguiente grafico
ilustra el proceso a mejorar:
 Modelo propuesto
A fin de que la empresa Komatsu Mitsui sea más competitiva en el mercado es necesario
plantear un modelo logístico que nos ayude a mejorar estos indicadores de desempeño y
lograr su consistencia en el largo plazo. A continuación, se desarrollará el modelo logístico,
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tanto desde el punto de vista de la gestión del abastecimiento de las existencias como del
control de las mismas.
 Gestión del abastecimiento de las existencias
Desde el punto de vista del abastecimiento, el objetivo principal será incrementar la
rotación del inventario (RI), mediante un modelo de gestión de órdenes de compra, que
permita definir la cantidad a comprar, los periodos de abastecimiento y cuente con un
sistema de control de inventarios, todo esto con la finalidad de garantizar el abastecimiento
eficiente de las existencias, minimizando los riesgos de rotura de stock y eliminando las
pérdidas por sobre stock u obsolescencia. El siguiente grafico muestra el proceso actual:
 Control de existencias en el centro de distribución

Actualmente el área de control de existencias está orientada a la realización de 3 tareas
básicas dentro de los procesos del almacén: Auditorias en el sistema SAP, ejecución de
inventarios no planificados con el apoyo del personal operativo del mismo centro de
distribución y auditorias en la zona de despacho con el apoyo del personal de seguridad de
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una empresa tercerizada. El siguiente grafico muestra el flujo actual en el control de
existencias:
Estas actividades han permitido identificar diferentes incidencias y malas prácticas en las
operaciones del almacén tal como se muestra en la tabla 4 y que se vienen generando cada
vez con mayor frecuencia, afectando la exactitud en los registros de inventario. Frente a
estas casuísticas las acciones que se toman para corregir estos errores son de corto plazo,
es decir solo se limitan a resolver el problema de manera superficial sin analizar las causas
que lo originan.
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Bajo este contexto se realizó el análisis de los inventarios no planificados con el objetivo de
medir la exactitud actual de los registros de inventario (ERI), para esto se tomó una muestra
de las ubicaciones inventariadas entre los meses de Abril y Mayo del 2018, obteniéndose un
ERI promedio mensual de 62%, lo cual implica, que de cada 100 ubicaciones visitadas, 62
ubicaciones coinciden entre lo registrado en el sistema y lo encontrado físicamente (WM vs
Físico), mientras que 38 ubicaciones están totalmente desordenadas y necesitan
mantenimiento inmediatamente. Este resultado evidencia una situación crítica para las
operaciones dentro del centro de distribución, llegando a la conclusión que mantener un
ERI en ese nivel incide en lo siguiente:
o Planificación del abastecimiento
o Disponibilidad de materiales (Rotura de stock)
o Nivel de servicio (Mayor tiempo para la atención de pedidos)
o Reprocesos en las actividades del CD (Devoluciones, reingresos, etc.)
o Incremento de inspecciones en las etapas del proceso
Actualmente los operadores logísticos líderes en su rubro y que manejan grandes
almacenes tienen un ERI promedio de 99%, valor bastante competitivo en el mercado y que
el centro de distribución de Komatsu Mitsui debe tomar como objetivo principal, esto
significa que se debe plantear una reestructuración del área donde se establezcan metas
específicas y alcanzables en el corto, mediano y largo plazo, hasta llegar al ERI objetivo y
mantenerlo. Para lo cual se plantea como herramienta estratégica la creación de una APP
que permita optimizar la verificación de bultos soportado en el sistema de SAP con el
módulo WM, el siguiente grafico muestra la propuesta de solución:
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CAPITULO V. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
Se creará un plan para la gestión del alcance que documente cómo serán definidos,
validados y controlados el alcance del proyecto y del producto. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo
largo del proyecto.
V.1 PLAN DE GSTIÓN DEL ALCANCE

El plan de gestión de alcance del proyecto es un componente del plan para la dirección
del proyecto que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y
validado el alcance del proyecto y producto.
CONTROLES DE VERSIONES
Versión Hecho por Revisado por Aprobado por Fecha Motivo
PMO( KOMATSU
1.0 EDWIN TAHUA EDWIN TAHUA 01/02/2020 Versión Original
MITSUI)
Formato N°: MPM-01
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

“APP para el control de bultos por WM RF” APP_WMRF
Proceso de Definición del Alcance: Descripción detallada del proceso para elaborar el enunciado
del alcance definido, definición de que, quién, cuando, donde, y con qué.
Para la definición del alcance del proyecto “APP para el control de bultos por WM RF” , en reunión de
equipo del proyecto y patrocinador se revisará el enunciado del alcance del proyecto, el cual
servirá de base.
Proceso para la Elaboración de la EDT: Descripción detallada del proceso para crear, aprobar, y
mantener la EDT. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde, y con qué.
Los pasos que se realizarán para la elaboración de la EDT/WBS son las siguientes:
 El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a las herramientas de descomposición, se
identificará los principales entregables, que en el proyecto actúan como fases. En el proyecto
se identificó 6 fases.
 Identificando los principales, se procederá con la descomposición del entregable en paquetes
de trabajo, los cuales nos permiten conocer al mínimo detalle el costo, trabajo y calidad
incurrido en la elaboración del entregable.
KOMATSU MITSUI utilizará para la elaboración de la EDT/WBS la herramienta WBS Chart Pro,
22
PMO( KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-01
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

pues permite una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.
Proceso para Establecer la Línea Base del Alcance: Descripción detallada de cómo se va
establecer, aprobar y mantener la línea base del alcance.
Después de la definición del Enunciado del Alcance, la elaboración de la EDT y el Diccionario de la
EDT se procederá a establecer la Línea Base del Alcance, siendo verificada al final de cada
entregable para monitorear si se siguió lo establecido.
Proceso para la Aceptación del Alcance: Descripción detallada del proceso para la aceptación
formal de los entregables por parte del cliente (Interno o Externo). Definición de qué, quién,
cómo, cuándo, dónde, y con qué.
Al finalizar la elaboración de cada entregable, este debe ser presentado al Patrocinador del
Proyecto, el cual se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso. Sí el entregable
es aprobado entonces se podrá enviar al cliente.
V.2 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO

Plan de gestión de requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto
que describe como se realizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto.
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PMO (KOMTSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-02
PLAN DE GESTIÓN DE LOS REQUISITOS

Actividades de Requisitos: Describir cómo se planificarán, monitorearán y reportarán estas

actividades.
 Los requisitos son sugeridos por los principales interesados del proyecto, durante el proceso
de iniciación y planificación del proyecto.
 Los requisitos serán descritos en la Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
Actividades de Gestión de la Configuración: Descripción de cómo se iniciarán las actividades de
cambios al producto, servicio o requerimiento; cómo se analizarán los impactos; cómo se
rastrearán, monitorearán, y reportarán, y cuáles son los niveles de autorización requeridos para
aprobar dichos cambios.
Para las actividades de cambio al producto, servicio o requerimiento se realizará lo siguiente:
 Cualquier interesado puede presentar la Solicitud de Cambio, donde se detalla el porqué del
cambio solicitado.
 El Comité de Control de Cambios evaluará el impacto en el proyecto (a nivel de costos,
cronograma y alcance) de las solicitudes de cambios presentadas, se reportará si estas son
aprobadas o no al equipo de gestión del proyecto.
 Sí el cambio ha sido aprobado, se implementará el cambio.
 Se hará un seguimiento del cambio, para ver los efectos positivos o negativos que tenga en el
proyecto.
Proceso de Priorización de Requisitos: Describir cómo se priorizarán los requisitos.

La priorización de los requisitos se realizará en base a la Matriz de Trazabilidad de Requisitos, de
acuerdo al nivel de estabilidad y el grado de complejidad de cada requisito documentado. Este
proceso será realizado por el equipo de gestión del proyecto durante la planificación del
proyecto, y será aprobado por el Patrocinador.
Métricas del Producto: Describir las métricas que se usarán y sustentar porqué se usarán.
El grado de satisfacción de los participantes respecto al curso debe ser como mínimo de 4.0 sobre
5.0, caso contrario se realizarán un seguimiento de las actividades y se tomarán las acciones
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PMO (KOMTSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-02
PLAN DE GESTIÓN DE LOS REQUISITOS

correctivas.
Estructura de Trazabilidad: Describir los atributos de requisitos que se capturarán en la Matriz de
Trazabilidad y especificar contra que otros documentos de requisitos del proyecto.
La Matriz de Trazabilidad se documentará la siguiente información:
 Atributos de requisitos, que incluye: código, descripción, sustento de inclusión, propietario,
fuente, prioridad, versión, estado actual, fecha de cumplimiento, nivel de estabilidad, grado de
complejidad y criterio de aceptación.
 Trazabilidad hacia:
 Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio.
 Objetivos del proyecto.
 Alcance del proyecto, entregables de la EDT.
 Diseño del producto.
 Estrategia de prueba.
 Escenario de prueba.
 Requerimiento de alto nivel.
CAPITULO VI. RECOPILAR REQUISITOS

Gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los
objetivos del proyecto.
VI.1 DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
La documentación de requisitos describe cómo los requisitos individuales cumplen con las
necesidades de negocio del proyecto.
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PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-03
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS

1. REQUISITOS DEL NEGOCIO: Describir las necesidades de alto nivel de la organización; tales
como oportunidades de negocio y razones por las que se ha emprendido el proyecto.
Código de
Descripción de Requisito Fuente Prioridad
Requisito
Cumplir con la calidad del servicio, según normas vigentes
RE01 Contrato Muy Alto
del ente regulador (KOMATSU MITSUI).
Ser una empresa referente en el mercado minero y de la
RE02 Entrevista Muy Alto
construcción.
RE03 Mejorar la imagen de la empresa. Entrevista Muy Alto
Ser la mejor distribuidora de equipos para la minería y
RE04 Entrevista Alto
construcción.
Usar tecnología de última generación para la confiabilidad
del servicio.
2. REQUISITOS DE INTERESADOS: Describir detalladamente las necesidades de los interesados
o grupo de interesados.
Código de
Requisito
Los Equipos y Materiales, deben cumplir con las
RE06 características solicitadas en cada una de las Procedimiento Muy Alto
especificaciones de Equipos y Materiales.
Los Equipos y Materiales deben ser entregados, probados y
RE07 embarcados según la fecha indicada en cada orden de Procedimiento Muy Alto
compra.
En la recepción de materiales se verifica los bultos en caso
RE08 esta todo OK se verifica las unidades caso contrario de Procedimiento Muy Alto
confirma faltantes.
En caso de que se confirmen bultos faltantes se deriva al
RE09 Procedimiento Muy Alto
almacén WM de faltantes.
En caso de que los bultos y sus unidades sean correctas se
RE10 genera los stickets y etiquetas. Procedimiento Muy Alto
3. REQUISITOS DE SOLUCIONES: Describir las funciones y características del producto, servicio

o resultado, que satisfaga los requerimientos del negocio y de los interesados.
3.1. REQUISITOS FUNCIONALES: Describir el funcionamiento del producto. Se puede realizar
acciones, procesos, datos e instrucciones que el producto debe ejecutar.
Código de
Requisito
El personal de control de bultos en los almacenes de WM
RE11 debe recibir un curso especializado en el módulo MM, WM Contrato Muy Alto
y la tecnología RF dentro del entorno del sistema ERP SAP.
RE12 Para los cursos de capacitación mencionados, Komatsu Contrato Muy Alto
Mitsui en forma conjunta con los proveedores deben
26
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-03

preparar el temario de los cursos, con la finalidad de que la
capacitación incluya todo lo necesario en la gestión de
materiales, almacenes y sistemas RF.
Antes de iniciado las capacitaciones, los proveedores
deben enviar las hojas de vida de los instructores y una
declaración jurada simple en donde indique que las
personas asignadas para las capacitaciones tienen el perfil
y experiencia necesaria como instructor principal en SAP
MM, WM Y RF.
3.2. REQUISITOS NO FUNCIONALES: Describir las condiciones o cualidades ambientales
requeridas para que el producto sea efectivo. Se puede incluir nivel de servicio, capacidad
de soporte, fiabilidad, seguridad, rendimiento, etc.
Código de
Requisito
El personal encargado de controlar los bultos debe seguir
RE14 los procedimientos establecidos para cuidar el medio Contrato Alto
ambiente.
Los proveedores de equipos para el APP deben dar el
RE15 soporte durante el periodo de garantía establecido en el Contrato Alto
contrato.
La funcionalidad de la APP debe garantizar la seguridad
RE16 Entrevista Alto
respectiva con la operatividad actual dentro de la empresa.
4. REQUISITOS DE TRANSICIÓN Y PREPARACIÓN: Describir las capacidades temporales; tales como la conversión
de datos y requisitos de entrenamiento, necesarios para la transición del estado actual al estado futuro
deseado.
Código de
Requisito
Komatsu Mitsui realizará las capacitaciones respectivas a
los sectores operativos, por el cambio de tecnología que se
RE17 Procedimiento Alto
realizará en el proyecto, de esta forma el personal no
tendrá problemas con la transición de la nueva tecnología.
También se impartirá la nueva tecnología con los entes
RE18 reguladores, a fin de que ellos lo sigan considerando en Entrevista Alto
otros proyectos y reconozcan las inversiones respectivas.
5. REQUISITOS DEL PROYECTO: Describir las lecciones, procesos u otras condiciones que se necesitan para
cumplir el proyecto. Se puede fechas de hitos, obligaciones contractuales, restricciones, etc.
Código de
Requisito
Para cumplir con el proyecto se deben cumplir los hitos
RE19 principales (Selección del proveedor e implementación de Contrato Muy Alto
la solución)
Todas las lecciones aprendidas del proyecto deberán ser
RE20 guardadas en el repositorio de lecciones aprendidas de Procedimiento Alto
Komatsu Mitsui.
27
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-03

Los proveedores tienen la obligación de contar con el
RE21 suficiente personal y deben cumplir los horarios de trabajo Contrato Muy Alto
establecidos en el contrato.
En caso de que el proveedor no tenga claro el diseño de la
RE22 solución, tendrá la obligación de realizar reuniones con la Contrato Muy Alto
PMO de Komatsu Mitsui para absolver sus dudas.
Komatsu Mitsui coordinará con los encargados de áreas
RE23 logísticas y almacenes para que autorice la fecha y día de la Procedimiento Muy Alto
puesta en servicio de la nueva solución.
6. REQUISITOS DE CALIDAD: Describir las condiciones o criterios necesarios para validar el éxito del proyecto, o
el cumplimiento de otros requisitos del proyecto. Se puede incluir pruebas, certificaciones, validaciones, etc.
Código de
Requisito
La calidad del aplicativo será comprobada con las muestras
RE24 ejemplos que se tomará en el conteo de bultos antes de su Contrato Muy Alto
puesta en marcha.
Según el avance del proyecto se realizarán checklists de las
RE25 entregables que se vayan terminando y sea recibido por Contrato Muy Alto
Komatsu Mitsui.
Todos los manuales que el proveedor genere deberán ser
entregado a Komatsu Mitsui.
VI.2 MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

En la matriz de trazabilidad de requisitos se han registrado los atributos asociados a cada
requisito.
28
PMO (KOMATSU
1.0 Edwin Tahua Edwin Tahua 01/02/2020 Versión Original
MITSUI)
Formato N°: MPM-04
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

Necesidades de
Desarrollo
Negocio, Objetivos Entregables de la Diseño del Caso de
Código Descripción de Requisito del
Oportunidades, del Proyecto EDT/WBS Producto Prueba
producto
Metas y Objetivos
Del Negocio
Cumplir con la calidad del
servicio, según normas Cumplir con
Según criterios Según
RE01 vigentes del ente Satisfacer al cliente el alcance Todo el Proyecto --
de diseño norma
regulador (KOMATSU del proyecto
MITSUI).
Ser una empresa
Cumplir con
referente en el mercado Objetivo de la
RE02 el alcance Todo el Proyecto -- -- No aplica
minero y de la empresa
del proyecto
construcción.
Mejorar la imagen de la Se
empresa. monitorizar
Cumplir con 1.1.3 Informes de
Objetivo de la á la
RE03 el estado (Gestión del ---- No aplica
empresa performanc
presupuesto Proyecto)
e del
proyecto
Ser la mejor distribuidora Se
de equipos para la minería monitorizar
y construcción. Objetivo de la á la
empresa performanc
e del
proyecto
Usar tecnología de última Aplicar
generación para la Cumplir con normas
Según diseño de Según
RE05 confiabilidad del servicio. Satisfacer al cliente el alcance Todo el Proyecto nacionales e
la solución norma
del proyecto internaciona
les
De Interesados
Los Equipos y Materiales, Se
deben cumplir con las monitorizar
características solicitadas Objetivo de la á la
en cada una de las empresa performanc
especificaciones de e del
Equipos y Materiales. proyecto
Los Equipos y Materiales Se
deben ser entregados, monitorizar
probados y embarcados Objetivo de la á la
según la fecha indicada en empresa performanc
cada orden de compra. e del
proyecto
En la recepción de Se
materiales se verifica los monitorizar
bultos en caso esta todo Objetivo de la á la
OK se verifica las unidades empresa performanc
caso contrario de e del
confirma faltantes. proyecto
En caso de que se Se
confirmen bultos faltantes monitorizar
Cumplir con
se deriva al almacén WM Objetivo de la Según el diseño á la
RE09 el alcance Todo el Proyecto No aplica
de faltantes. empresa de la solución performanc
del proyecto
e del
proyecto
29
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-04

Necesidades de
Desarrollo
producto
Metas y Objetivos
En caso de que los bultos Se
y sus unidades sean monitorizar
correctas se genera los Objetivo de la á la
stickets y etiquetas. empresa performanc
e del
proyecto
De Soluciones (Funcionales)
El personal de control de
bultos en los almacenes
de WM debe recibir un Cumplir con
curso especializado en el el 1.4.1 Codificación de
RE11 Satisfacer al cliente ---- ----- No aplica
módulo MM, WM y la cronograma la Solución
tecnología RF dentro del del proyecto
entorno del sistema ERP
SAP.
Para los cursos de
capacitación
mencionados, Komatsu
Mitsui en forma conjunta
con los proveedores
Cumplir con
deben preparar el temario 1.4.1 Codificación de
RE12 Satisfacer al cliente el alcance ---- ----- No aplica
de los cursos, con la la Solución
del proyecto
finalidad de que la
capacitación incluya todo
lo necesario en la gestión
de materiales, almacenes
y sistemas RF.
Antes de iniciado las
capacitaciones, los
proveedores deben enviar
las hojas de vida de los
instructores y una
declaración jurada simple Cumplir con
1.4.1 Codificación de
RE13 en donde indique que las Satisfacer al cliente el alcance ---- ----- No aplica
la Solución
personas asignadas para del proyecto
las capacitaciones tienen
el perfil y experiencia
necesaria como instructor
principal en SAP MM, WM
Y RF.
De Soluciones (No Funcionales)
RE14 El personal encargado de
controlar los bultos debe Cumplir con
1.4.1 Codificación de Cumplir
seguir los procedimientos Satisfacer al cliente el alcance ----- No aplica
la Solución Procedimiento
establecidos para cuidar el del proyecto
medio ambiente.
Los proveedores de
equipos para el APP
Cumplir con
deben dar el soporte 1.4.1 Codificación de Cumplir
RE15 Satisfacer al cliente el alcance ----- No aplica
durante el periodo de la Solución Procedimiento
del proyecto
garantía establecido en el
contrato.
30
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-04

Necesidades de
Desarrollo
producto
Metas y Objetivos
La funcionalidad de la APP
debe garantizar la Cumplir con
1.4.1 Codificación de Cumplir Según
RE16 seguridad respectiva con Satisfacer al cliente el alcance -----
la Solución Procedimiento normas
la operatividad actual del proyecto
dentro de la empresa.
De Transición y Preparación
Komatsu Mitsui realizará
las capacitaciones
respectivas a los sectores
operativos, por el cambio
Cumplir con
de tecnología que se 1.4.1 Codificación de Cumplir
realizará en el proyecto, la Solución Procedimiento
del proyecto
de esta forma el personal
no tendrá problemas con
la transición de la nueva
tecnología.
También se impartirá la
nueva tecnología con los
entes reguladores, a fin de
Cumplir con
que ellos lo sigan 1.4.1 Codificación de Cumplir
considerando en otros la Solución Procedimiento
del proyecto
proyectos y reconozcan
las inversiones
respectivas.
Del Proyecto
Para cumplir con el
proyecto se deben
Cumplir con
cumplir los hitos
el Hitos indicados
RE19 principales (Selección del Satisfacer al cliente Todo el proyecto ----- No aplica
cronograma en cronograma
proveedor e
del proyecto
implementación de la
solución)
Todas las lecciones
aprendidas del proyecto
Cumplir con
deberán ser guardadas en Cumplir
RE20 Satisfacer al cliente el alcance Todo el proyecto ----- No aplica
el repositorio de lecciones Procedimiento
del proyecto
aprendidas de Komatsu
Mitsui.
Los proveedores tienen la
obligación de contar con
el suficiente personal y Cumplir con
Cumplir
RE21 deben cumplir los Satisfacer al cliente el alcance Todo el proyecto ----- No aplica
Requerimientos
horarios de trabajo del proyecto
establecidos en el
contrato.
En caso de que el
proveedor no tenga claro
el diseño de la solución, Cumplir con
Cumplir
RE22 tendrá la obligación de Satisfacer al cliente el alcance Todo el proyecto ----- No aplica
Procedimiento
realizar reuniones con la del proyecto
PMO de Komatsu Mitsui
para absolver sus dudas.
31
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-04

Necesidades de
Desarrollo
producto
Metas y Objetivos
Komatsu Mitsui
coordinará con los Se
encargados de áreas monitorizar
Cumplir con
logísticas y almacenes 1.1.5 Cierre del Según á la
RE23 Satisfacer al cliente el alcance No aplica
para que autorice la fecha Proyecto procedimiento performanc
del proyecto
y día de la puesta en e del
servicio de la nueva proyecto
solución.
De Calidad
La calidad del aplicativo Se
será comprobada con las monitorizar
Cumplir con el 1.5.1 Pruebas
muestras ejemplos que se Según á la Según
RE24 Satisfacer al cliente alcance del funcionales de
tomará en el conteo de procedimiento performanc normas
proyecto desarrollo
bultos antes de su puesta e del
en marcha. proyecto
Según el avance del Se
proyecto se realizarán monitorizar
Cumplir con el
checklists de las Según pruebas á la Según
RE25 Satisfacer al cliente alcance del Todo el proyecto
entregables que se vayan requeridas performanc normas
proyecto
terminando y sea recibido e del
por Komatsu Mitsui. proyecto
Todos los manuales que el Se
proveedor genere monitorizar
Cumplir con el
deberán ser entregado a Según pruebas á la Según
RE26 Satisfacer al cliente alcance del Todo el proyecto
Komatsu Mitsui. requeridas performanc normas
proyecto
e del
proyecto
CAPITULO VI 3. DEFINIR EL ALCANCE
32
Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.
1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El enunciado el alcance del proyecto es la descripción del alcance, de los entregables
principales, de los supuestos y las restricciones del proyecto.
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-05
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO: Describir las características del producto, servicio
o resultado descrito en el Acta de Constitución del Proyecto y en el Documento de Requisitos.
Equipos y Materiales (Eléctricos)
1. Todos los equipos y materiales (equipos móviles) serán comprados por Komatsu Mitsui,
el proveedor solo será responsable de la instalación del app y pruebas.
2. El proveedor será responsables de los equipos y materiales que retire del almacén de
Komatsu Mitsui, en caso de robo o daño debe realizar la reposición.
Funcionalidades de la APP
3. El aplicativo será atendida, es decir habrá personal de operaciones en los almacenes
de WM quienes usaran el app para el control de bultos.
4. Las pantallas de la aplicación deben ser implementadas para múltiple plataforma ya
sea IOS, ANDROID.
5. El despliegue de pantallas deberán ser similar a las pantallas que usa el PDA.
6. Se debe probar las comunicaciones desde interior del almacén (RED LAN) y exterior
hacia el Centro de Control de operaciones y la llegada de información hacia el sistema
SAP.
7. El despliegue de pantallas deberán ser para los solo para el modulo de WM.
Pruebas para la Puesta en Marcha
8. Previa a la puesta en marcha el proveedor involucrado en el proyecto deberá hacer
pruebas funcionales de las diferentes etapas del proyecto.
9. El día de la puesta en marcha el proveedor y su personal técnico deberán estar
presentes, a fin de solucionar algún inconveniente que pueda presentar.
10. Luego de la puesta en marcha el proveedor deberá entregar todos los protocolos de
pruebas.
ENTREGABLES DEL PROYECTO: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, único y verificable, que debe producirse para completar un proceso, una fase o un
proyecto.
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
33
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-05

1.0 Gestión de Proyecto Proyecto Gestionado
 Todos los equipos y materiales (con orden de compra)
2.0 Procura de Equipos y
comprados por Komatsu Mitsui y disponibles en el almacén.
Contratos.
 Todos los contratos de los diferentes servicios firmados.
 Contar con el aplicativo finalizo para el control de bultos en
los almacenes de WM.
3.0 Construcción del  Contar con los almacenes configurados y clasificados por
aplicativo tipo.
 Contar con los códigos de materiales creados y/o
configurados.
4.0 Pruebas y Puesta en  Contar con las pruebas previas y la puesta en servicio de la
Servicio subestación Malvinas.
 Informes sobre las pruebas de los diferentes almacenes de
WM.
5.0 Informes de Seguimiento  Informes mensuales sobre el avance de la implementación
General del Proyecto de la solución.
 Informe final que incluye todo el material elaborado durante
la construcción del aplicativo.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: Conjunto de requisitos que deben cumplirse antes
que se acepte el producto del proyecto.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
 El aplicativo será construida sin alterar los alcances del
proyecto.
 Se debe respetar las dimensiones de las pantallas, en caso
haya que modificar será consultada al encargado de
1. TÉCNICOS
almacenes WM.
 La codificación del aplicativo será siguiendo una metodología
de desarrollo de software.
 Se deberá tener el control de calidad de los entregables del
2. De Calidad
proyecto.
 Todos los entregables deben ser aprobados por Komatsu
3. Administrativos
Mitsui (PMO).
4. Comerciales  Se debe cumplir lo estipulado en los contratos.
5. Sociales  Se debe tener la aprobación de los usuarios claves para la
34
PMO (KOMATSU
MITSUI)
Formato N°: MPM-05

construcción del aplicativo.
EXCLUSIONES DEL PROYECTO: Identifica lo que se excluye del proyecto. Indicar explícitamente
lo que se encuentra fuera del alcance del proyecto.
1. Solo se controlará los almacenes de WM mas no de SD
2. Los equipos y materiales ya se encuentran comprados, por lo que no se puede cambiar las
características técnicas.
3. Durante el periodo de garantía del aplicativo no incluye hacer mantenimiento a los equipos
móviles. La garantía solo será en caso falle algún funcionamiento a nivel funcional.
CAPITULO VI 4. CREAR LA EDT/WBS

Con la EDT subdividiremos los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar. A continuación, se indica el
desglose respectivo.
Proceso para la Elaboración de la EDT
CAPITULO VII. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA

a) PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
35
Panificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.
El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que
presenta actividades vinculadas con fechas planificadas, duración, hitos y recursos. El
cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una
fecha de finalización planificadas para cada actividad. Sí la planificación de recursos se
realiza en una etapa temprana, el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta
que se haya confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas
de inicio y finalización programadas.
continuación se indica el cronograma ejecutivo del proyecto:
b) DETERMINAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos
autorizada.
La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases
de tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a
través de los procedimientos formales de control de cambios. Se utiliza como base de
comparación con los resultados reales. La línea base de costos se desarrolla como la
suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.
36
37
CAPITULO VIII. CONCLUSIONES
 Es de vital importancia tener claro el alcance del proyecto y tener mapeado todos los
paquetes de trabajo para poder cumplir con la triple restricción (Alcance, Costo y
Cronograma) y llegar con éxito al final del proyecto.
 Para desarrollar todos los procesos del alcance y cosotos del proyecto, se debe tomar
el tiempo necesario para identificar todo el trabajo que se tiene que realizar.
 El gestor del proyecto debe conocer en todo momento la información relevante para
poder dar buena información puntual a los que tengan influencia en el proyecto
(Interesados) para que ellos puedan:
a) Priorizar los aspectos que consideren más importantes.
b) Tomar decisiones y comprender claramente el impacto.
c) Información relevante a lo largo del proyecto.
 Se debe aplicar la correcta aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas para conseguir los objetivos de los proyectos que incluye entre
otros la determinación de los objetivos, planificación programación de la ejecución,
supervisión y control, en relación con las actividades a realizar en el proyecto.
38
ANEXO A
A1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Las referencias que se utilizarán son las siguientes:
[1] Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Sexta
Edición 2017.
[2] Pablo Lledó, “Director Profesional de Proyectos Como Aprobar el PMP sin Morir en el
Intento”, Año 2009.
[3] Formatos del PMBOK, Sexta Edición 2017 (Información de Internet).
[4] Material del curso “Gestión del Alcance”, (Maestría en Project Management 2019-2)
39
A2. Definiciones de términos
En el presente trabajo, se usará el siguiente glosario de términos:
Acta de Constitución: Es el acta de constitución del proyecto. También conocido como:
Acta de Autorización.
Acción Correctiva: Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder,
de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan
para la dirección del proyecto.
Actividad: Un componente del trabajo realizado en el transcurso de un proyecto.
Actividad Crítica: Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del
cronograma del proyecto. Se determina más comúnmente con el método de la ruta
crítica. Aunque algunas actividades son “críticas” en su sentido literal, sin estar en la ruta
crítica, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.
Autoridad: El derecho de aplicar recursos del proyecto, gastar fondos, tomar decisiones u
otorgar aprobaciones.
Colchón: También conocido como: Holgura o Reserva.
Contrato: Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el
vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el
comprador a pagar por él.
Controlar el Cronograma: El proceso de monitorear la situación del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
Controlar el Alcance: El proceso de monitorear la situación del proyecto y del alcance del
producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
Control de Cambios: Identificar, documentar, aprobar o rechazar el control de cambios a
las líneas base del proyecto.
40
Criterios de Aceptación: Aquellos criterios, incluidos los requisitos de desempeño y
condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los entregables del
proyecto.
Costo Real: Costos totales incurridos y registrados para llevar a cabo un trabajo realizado
en un periodo determinado para una actividad del cronograma o componente de la
estructura del desglose del trabajo. En ocasiones, los costos reales pueden ser horas de
mano de obra directa únicamente, costos directos únicamente a todos los costos,
incluidos los costos indirectos. También se le conoce como el costo real del trabajo
realizado.
Duración Real: El tiempo en unidades calendarios entre la fecha del inicio real de la
actividad del cronograma y la fecha de los datos del cronograma del proyecto si las
actividades del cronograma se están desarrollando, o la fecha de finalización real si ya se
ha terminado la actividad del cronograma.
Ejecutar: Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, proporcionar
los entregables y brindar información sobre el desempeño del trabajo.
Esquema o Diagrama Unifilar: Es una representación gráfica de una instalación
eléctrica o de parte de ella.
Interesado: Individuo, grupo u 0rganización que puede afectar, verse afectado o
percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un
proyecto, programa o portafolio.
Juicio de Expertos: Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de
aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado para
la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por
41
cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o
capacitación especializada.
Línea Base: Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados. Se compara
con el desempeño real para determinar si el desempeño se encuentra dentro de los
umbrales de variación aceptables. Por lo general, se refiere al punto de referencia actual,
pero también puede referirse al punto de referencia original o a algún otro punto de
referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ejemplo, línea base de
desempeño de costos, línea base del cronograma, línea base para la medición del
desempeño, línea base técnica).
Lista de Actividades: Una tabla documentada de las actividades del cronograma que
muestra la descripción de la actividad, el identificador de la actividad y una descripción
suficiente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan cuál es el trabajo que deben realizar.
Presupuesto: La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la
estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma.
Proceso de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase. También puede referirse a cerrar un proyecto
cancelado.
Reserva para Contingencias: La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la
estimación, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los objetivos del proyecto
a un nivel aceptable para la organización.
42
Retraso: Una modificación de una relación lógica que causa un retraso en la actividad
sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un retraso de diez días, la
actividad sucesora no puede comenzar hasta diez días después del final de la actividad
predecesora. También conocido como: Demora o Posposición.
Ruta Crítica: Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del
cronograma que determina la duración del proyecto. Es el camino más largo para el
proyecto. También conocido como: Camino Crítico.
Sistema de Control: Conjunto de dispositivos que operan de acuerdo con condiciones
preestablecidas y se emplean para realizar el manejo y supervisión de todos los equipos,
dispositivos y sistemas instalados en la subestación.
Sistema de Protección: Conjunto de dispositivos que operan siguiendo condiciones
preestablecidas para proteger los circuitos, sistemas y dispositivos instalados en una
subestación.
Subestación: Es una instalación destinada a establecer los niveles de tensión adecuados
para la transmisión y distribución de la energía eléctrica.
Subestación Encapsulada: Subestación cuyos componentes se instalan en ductos
metálicos de tal forma que el aislamiento para su nivel de tensión se obtiene con un gas
diferente al aire, normalmente SF6 a presión por encima de la atmosfera.
Supuestos: Las premisas son factores que, para los propósitos de la planificación, se
consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o
demostración. También conocido como: Asunciones; Suposiciones: o Premisas.
Tormenta de Ideas: Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede
usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante el uso de un
43
grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. También conocido como: Lluvia de
Ideas.
Valor Ganado: El valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente
de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Costo Presupuestado
del Trabajo Realizado o Valor Devengado.
Variación del Costo: Una medida de desempeño en función de los costos de un proyecto.
Es la diferencia entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC). CV=EV menos AC. También
conocido como: Variación del Costo o Variación en los Costos.
44
A3. Abreviaturas Utilizadas
En el presente trabajo de investigación, se tienen las siguientes abreviaturas:
PMBOK: Project Management Body of Knowledge / Fundamentos para la dirección de
proyectos.
PMP: Project Management Professional / Profesional de la dirección de Proyectos.
SAP: Enterprise Resource Planing
WBS: Work Reakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
45

App para La Mejora de Un Proceso de Su Empresa

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Universidad ESAN

Maestría en Project Management

ASIGNATURA: GESTIÓN DEL TIEMPO Y COSTOS

PROFESOR: Edilberto Casas Urrunaga

TRABAJO FINAL: APP PARA EL CONTROL DE BULTOS POR WM RF EN LA EMPRESA

Palabras clave: guía del PMBOK,SAP.

CAPITULO IV. DETALLES DEL PROCESO A MEJORAR..............................................................17

CAPITULO VII. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA.......................................36

El mercado mundial y la tecnología crece rápidamente y el Perú no está ajeno a esto, no se

La estructura organizacional de la empresa Komatsu Mitsui está conformada por la Gerencia

La logística de Komatsu Mitsui actualmente se encuentra conformada por 2 jefaturas

i. Jefatura de planificación y aprovisionamiento

Antes de iniciar con el estudio de la situación actual de la logística en Komatsu Mitsui, es

Luego de haberse creado los códigos en el sistema, el cliente realiza el registro de la

Actualmente el control de las existencias está comprendido por tres tareas

Finalmente, para los materiales que ingresaron al stock y fueron liberados

 Control de existencias en el centro de distribución

V.1 PLAN DE GSTIÓN DEL ALCANCE

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

V.2 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

Actividades de Requisitos: Describir cómo se planificarán, monitorearán y reportarán estas

Proceso de Priorización de Requisitos: Describir cómo se priorizarán los requisitos.

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

CAPITULO VI. RECOPILAR REQUISITOS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

3. REQUISITOS DE SOLUCIONES: Describir las funciones y características del producto, servicio

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

VI.2 MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

CAPITULO VI 3. DEFINIR EL ALCANCE

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

CAPITULO VI 4. CREAR LA EDT/WBS

CAPITULO VII. CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA

b) DETERMINAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

b) Tomar decisiones y comprender claramente el impacto.

c) Información relevante a lo largo del proyecto.

 Se debe aplicar la correcta aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

Intento”, Año 2009.

[3] Formatos del PMBOK, Sexta Edición 2017 (Información de Internet).

para la dirección del proyecto.

Actividad: Un componente del trabajo realizado en el transcurso de un proyecto.

Actividad Crítica: Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del

cronograma del proyecto. Se determina más comúnmente con el método de la ruta

crítica, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.

Colchón: También conocido como: Holgura o Reserva.

vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el

comprador a pagar por él.

Controlar el Cronograma: El proceso de monitorear la situación del proyecto para

producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Control de Cambios: Identificar, documentar, aprobar o rechazar el control de cambios a

las líneas base del proyecto.

en un periodo determinado para una actividad del cronograma o componente de la

actividades del cronograma se están desarrollando, o la fecha de finalización real si ya se

ha terminado la actividad del cronograma.

los entregables y brindar información sobre el desempeño del trabajo.