LA ADMINISTRACIÓN SIN ADMINISTRADORES1

De cómo una compañía no ortodoxa

Produce dinero evitando las decisiones,
Las reglas y la autoridad ejecutiva.

Por Ricardo Semler

Ricardo Semler, 30 años, es Presidente de Semco S.A., la más grande

compañía manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del
Brasil, y su libro “Girando las Mesas” se ha mantenido como Best Seller en
Brasil durante 60 semanas. Es Vicepresidente de la Federación de Industrias
del Brasil y miembro de la Junta de SOS Atlantic Forest, la más importante
organización de defensa del medio ambiente.

En Brasil, donde todavía florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio

familiar, me desempeño como Presidente de una compañía manufacturera que
trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La mayoría de ellos,
incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen sus propias horas de
trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compañía. La gran mayoría vota
sobre varias decisiones corporativas importantes. Todos reciben pago mensual
sin importar la descripción del puesto y más de 150 de nuestros
administradores estipulan sus propios salarios y primas.

Lo anterior puede sonar a una forma no convencional de manejar un negocio,

pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es
hoy en día una de las compañías brasileras de más rápido crecimiento, con un
margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras
cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas
marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para
camión y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible
para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab y General
Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para Nabisco, Nestlé y
United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF,
Worthington Industries, Mitsubushi Heavy Industries y Carrier.

Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han

señalado como la mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no
promocionamos puestos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300
solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores principales
1
Tomado de Harvard Business Review, Septiembre-Octubre 1989. Traducción Hilda Laverde.
Departamento de Capacitación de ECOPETROL
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–los llamamos asesores– incluyen un director de recursos humanos que

trabajó en Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un
hombre que dejó su puesto como presidente de una compañía más grande para
unirse a Semco.

Cuando ingresé a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la

fundara, Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas
hidráulicas para embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se
balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de
banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los
bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar.
A menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de
los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados
privadamente hacia mucho tiempo y olvidados también privadamente.

La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la Junta se

pusieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y
diversificar. En realidad, ambas medidas habían sido discutidas durante años
pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.

Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras
compañías en Brasil, viajábamos constantemente. Recuerdo un día
desayunando en Oslo, almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y
pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra
compañía le hacía falta una reputación internacional y a nuestro país también.
Las excentricidades políticas del Brasil y las draconianas regulaciones
comerciales alejaban a muchas compañías.

Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los

inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus
frutos. Para 1982 habíamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra división
marina –una vez toda la compañía– llegaba ahora al 60% de las ventas totales.
Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos
con la familia.

Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones

que costaba millones de dólares en gastos y millones más en pérdidas durante
los próximos dos o tres años. Todo este crecimiento estaba financiado por
bancos a tasas de interés que generalmente estaban un 30% por encima de la
tasa de inflación, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no
había dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos préstamos tenían
plazos máximos de 90 días. No recibimos un centavo de financiación
gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un céntimo en
sobornos o peculados.
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¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Y la buena

suerte – fundamental para el éxito de cualquier negocio. Pero lo más
importante, creo, fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto
de la administración. Sin estos cambios, y sin el trabajo duro y la buena suerte,
no hubiéramos podido salir adelante.

Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30

programas administrativos. Estos valores – la democracia, la participación de
utilidades y la información – funcionan en un círculo complicado, cada uno
dependiendo de los otros dos. Si eliminábamos uno, los otros no tendrían
significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados, las
relaciones con el sindicato, las limitaciones en el tamaño de la fábrica – todos
son producto de nuestro compromiso con estos principios.

Nunca es fácil trasplantar programas administrativos de una compañía a otra.

En América del Sur, es axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden
duplicarse. Semco o es demasiado grande, o muy pequeño, o queda muy lejos,
o es muy joven, o demasiado viejo, o demasiado ofensivo.

Podemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura

celular de productos tecnológicamente sofisticados y trabajamos “en el extremo
alto” en cuanto a calidad y precio. Entonces nuestros críticos pueden tener la
razón. Quizás nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie
más. Sin embargo, en un mundo industrial cuyos métodos muestran obvios
signos de agotamiento, el mérito de compartir experiencias de alentar el
experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, qué
importa.

AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO

El primero de los tres valores de Semco es la democracia, o el compromiso del

empleado. En forma clara, los trabajadores que controlan sus condiciones de
trabajo estarán más contentos que aquellos que no lo hacen. En forma igual de
clara, no existe una competencia entre la compañía que compra el
cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compañía que disfruta de la
participación emprendedora de ellos.

Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es sólo aire caliente.
No es que las intenciones no sean buenas. Es sólo que implementar el
compromiso del empleado es un asunto tan complejo, tan difícil, y,
comúnmente, tan frustrante, que es más fácil hablar de ello que hacerlo.
Encontramos cuatro grandes obstáculos para la administración participativa
efectiva: el tamaño, la jerarquía, la falta de motivación y la ignorancia. En una
unidad inmensa de producción, la gente se siente pequeña, desconocida, e
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incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final

obtenida. Los administradores que, celosos de su poder y prerrogativas,
subrayan este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus
subordinados tomen una decisión para ellos – algunas veces aún para ir al
baño. Pero aún si el tamaño y la jerarquía pueden superarse, ¿por qué razón
deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la
compañía? Además, aún si puede hacerlos preocupar, ¿cómo pueden decir
cuándo hacen lo correcto?

Como Anthony Jay lo señaló en los años 50 en “Corporation Man”, los seres
humanos no fueron diseñados para trabajar en grupos grandes. Hasta hace
poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por más de cinco
millones de años, refinaron su capacidad para trabajar en grupos de no más de
una docena de personas aproximadamente. Luego viene la revolución
industrial, y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las
fábricas que emplean cientos y aún miles de personas. La organización de
estos cientos de trabajadores en equipos de unos diez miembros cada uno
pude ser de utilidad, pero existe todavía un límite de cuántos equipos o grupos
pequeños pueden trabajar bien juntos. En Semco, hemos encontrado que la
unidad de producción más efectiva consiste de unas 150 personas. El número
exacto queda abierto a la discusión, pero queda claro que varios miles de
personas en una instalación, hacen que el compromiso individual sea una
ilusión.

Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas nuestras unidades, nos

enfocamos inmediatamente en una unidad que contaba con más de 300
personas. La unidad fabricaba equipo comercial para el servicio de comidas –
cortadoras, básculas, molinos para carne, mezcladoras – y utilizaba un sistema
MRP II conectado a un computador IBM con docenas de terminales por toda la
planta. Los papeles a menudo tomaban dos días para pasar de un extremo de
la planta al otro. Eran comunes el exceso de inventarios, las entregas
demoradas y los problemas de calidad. Habíamos intentado con varios
programas de participación de los trabajadores, círculos de calidad, sistemas
“kanban” y esquemas de motivación, programas todos que tenían increíbles
comienzos pero perdían su momento en pocos meses. Todo era demasiado
tonto, grande y complejo: habían demasiados administradores en demasiados
estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces dividir la
unidad en tres plantas distintas.

Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero

separamos todo lo que pudimos – las entradas, los muelles de recibo, los
inventarios, los teléfonos, así como algunas funciones auxiliares como personal,
sistemas administrativos de información y controles internos. Recogimos
también el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC
independientes.
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El primer efecto de la separación fue un incremento en costos debido a la

duplicación de esfuerzos y una pérdida en economías de escala.
Desafortunadamente, las hojas de balance señalan estos costos como pasivos,
todos con cifras en dólares anexas y no hay nada al comienzo para colocar en
la columna de activos más que cosas como “compromiso mejorado” y un
“sentimiento de pertenencia”. Sin embargo, los resultados a largo plazo fueron
superiores a lo que esperábamos.

En un año, las ventas se doblaron; los inventarios bajaron de 136 a 46 días;

descubrimos nuevos productos que habían sido demorados en R & D durante
dos años; y la calidad general mejoró hasta el punto que una tasa de desecho
de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cayó hasta menos del
1%. La productividad aumentada nos permitió reducir la nómina de trabajadores
en un 32% a través de incentivos de conciliación y pensión.

No pretendo que la sola reducción de tamaño haya hecho todo esto, sólo que la
reducción de tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto unos
con otros para que puedan coordinar su trabajo. La clase de distancia que
queremos eliminar viene de tener a muchas personas en un sitio, pero también
de tener una jerarquía piramidal.

PIRÁMIDES Y CÍRCULOS

La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías,

porque el viaje es demasiado largo des la base. Las pirámides hacen énfasis en
el poder, promueven la inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen
trabas a la interacción, y hacen muy difícil que la gente que planea y la gente
que ejecuta se muevan en la misma dirección. Entonces Semco diseñó un
círculo organizacional. Su mayor ventaja es que reduce los niveles de
administración a tres – un nivel corporativo y dos niveles operacionales en las
unidades de manufactura.

Consiste de tres círculos concéntricos. Un círculo central pequeño que consta

de cinco personas que integran los movimientos de la compañía. Son los
asesores que mencioné anteriormente. Yo soy uno de ellos y excepto por un
par de documentos legales que me señalan como presidente, asesor es el
único título que utilizo. El segundo, un círculo más grande, contiene los jefes de
ocho divisiones – los llamamos socios. Finalmente, un tercero, un círculo
enorme que contiene a todos los demás empleados. La mayoría de ellos son
los que llamamos asociados; son los encargados de la investigación, el diseño,
las ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte
regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los
líderes de tareas que llamamos coordinadores. Los asesores, socios,
coordinadores y asociados. Cuatro títulos. Tres estratos administrativos.
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Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los
que antes se llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los únicos
que reportan a los coordinadores son los asociados. Ningún coordinador se
reporta a otro coordinador – esa característica del sistema es la que garantiza la
reducción en los estratos administrativos.

Como todos los demás, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que

valoramos. En el área de las bombas marinas, por ejemplo, tenemos un
ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de un barco y luego
observar una bomba particular para decir: “Esa bomba fallará si la llevan al
Círculo Ártico”. Gana mucho más dinero que la persona que administra su
unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe qué clase de
bomba funcionará en el Ártico, y eso vale más. Los asociados a menudo ganan
salarios más altos que los coordinadores y los socios, y pueden incrementar su
status y su compensación sin ingresar en la “Línea de Administración”. Los
administradores y el status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la
jerarquía, son el único y más grande obstáculo para la administración
participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de decisiones
democráticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante
bien.

Pero vamos más allá. No enganchamos ni promovemos a nadie hasta que no

ha sido entrevistado y aceptado por todos sus futuros subordinados. Dos veces
al año, los subordinados evalúan a los administradores. También dos veces al
año, todos en la compañía diligencian en forma anónima un cuestionario sobre
la credibilidad de la compañía y la competencia de la alta administración. Entre
otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados qué cosas los harían
renunciar o entrar en paro.

Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada y ciertas

decisiones se toman luego de un voto general en la compañía. Hace varios
años, por ejemplo, necesitábamos una planta más grande para nuestra división
marina que fabrica bombas, compresores e impulsores para barco. Los agentes
de finca raíz buscaron durante meses sin encontrar algo adecuado. Les
solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran y en el primer fin de
semana encontraron tres fábricas para la venta, todas cerca. Cerramos la
fábrica durante un día, montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a
inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores votaron – y escogieron
una planta que los asesores realmente no deseaban. Fue una situación
interesante – situación que puso a prueba nuestro compromiso de
administración participativa.

El edificio está construido al frente de una planta de Caterpillar que es una de

las fábricas del Brasil con paros más frecuentes. Con dos sindicatos fuertes
propios, no buscábamos estar en primera fila en cada disputa laboral que se
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presentara. Pero aceptamos la decisión de los empleados porque creemos que

a largo plazo, dejar que la gente participe en las decisiones que afectan sus
vidas tendrá un efecto positivo en la motivación y la moral de los empleados.

Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores diseñaron la

distribución para un sistema flexible de manufactura y alquilaron a uno de los
más importantes artistas del Brasil para pintar la edificación, por dentro y por
fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos.
Cuando entro en esta planta me siento como un visitante.

No me importa. La productividad de la división, en dólares por año y por

empleado, subió de $14.200 en 1984 – el año en que nos trasteamos – a
$37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo
período, la cuota en el mercado subió de 54% a 62%.

Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una

compañía que todavía estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron
que no estábamos listos todavía para digerirla, y perdí el voto. En un caso como
este, la credibilidad de nuestro sistema administrativo está en juego. El
compromiso de los empleados debe ser real, aún cuando no hace fácil la
administración. De todas formas, ¿cuál es el futuro de una adquisición si
aquellos que deben operarla no creen que funciona?

ENGANCHE DE ADULTOS

Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. La mayoría de

nuestros programas se basan en la noción de dar a los empleados control sobre
sus propias vidas. En pocas palabras, enganchamos adultos y luego los
tratamos como adultos.

Piense en esto: Fuera de la fábrica, los trabajadores son hombres y

mujeres que eligen a sus gobernantes, prestan servicio en el ejército,
lideran proyectos de la comunidad, crían y educan familias y toman
decisiones sobre su futuro todos los días. Sus amigos les solicitan
consejo. Los vendedores les hacen la corte. Los hijos y nietos buscan en
ellos su sabiduría y experiencia. Pero en el momento en que ingresan a la
fábrica, la compañía los transforma en adolescentes. Deben usar escudos
y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en fila para marcar tarjeta
en el reloj y solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al baño, dar largas
explicaciones cada vez que llegan cinco minutos tarde y seguir
instrucciones sin hacer muchas preguntas.

Una de mis primeras actuaciones cuando tomé el control de Semco, fue abolir
las normas, manuales, reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede
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dirigir una gran organización sin regulaciones, pero todos saben también que la
mayoría de ellas son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el
contrario, usualmente hay algún rincón oscuro del libro de normas que justifica
la peor bobada en la que se puede pensar. El sentido común es una táctica más
riesgosa aporque exige responsabilidad personal.

También es cierto que el sentido común requiere sólo un toque de

desobediencia civil cada vez que alguien llama la atención sobre algo que no
funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus 2 y los Tom Paines3 en la fábrica y
convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo temprano
de revolución sino una indicación clara de que había sentido común en el
trabajo.

Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla del sentido
común y colocamos a nuestros empelados en la exigente posición de utilizar su
propio juicio.

No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es

importante en un trabajo – cualquier trabajo – es una tontería. Todos hemos
escuchado que los vendedores, recepcionistas y los empleados de servicios
son las tarjetas de presentación de la compañía, pero en realidad esto es un
grandísimo disparate. Una compañía que necesita vestidos de negocios para
probar su seriedad probablemente no tiene una prueba más significativa. ¿Y
qué cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la recepcionista
usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor
cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compañía porque sus
vendedores se visten de acuerdo con el patrón especial que estableció Thomas
Watson. Es una gran compañía que también, por casualidad, tiene este
capricho.

Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre

gastos de viaje – a qué clase de acomodación tenía la gente derecho, si
pagaríamos un tiquete, si la llamada gratis a la casa significaba una llamada de
cinco o diez minutos. Generalmente gastábamos una cantidad de tiempo
discutiendo cosas como estas. Ahora basamos todo en el sentido común.
Algunos se hospedan en hoteles de 4 estrellas y algunos viven como
espartanos. Algunos gastan $200 al día mientras que otros se bastan con $125.
O así lo creo. Nadie revisa los gastos, entonces no hay forma de saberlo.

2
Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principios de siglo, e
inspirador de Ghandi. N. de la T.
3
Tom Paines, americano de origen británico, de familia cuáquera tomó partido a favor de los
colonos insurgentes y en 1977 publicó su “Common Sense” que con su éxito reforzó al partido
de la Independencia.
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El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente con nuestro

dinero y su juicio, por ningún motivo deberíamos estarlos enviando fuera del
país a hacer negocios en nuestro nombre.

Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las

auditorias de las cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que
no iniciaríamos un juicio penal por una violación a nuestra confianza. Sólo que
rehusamos humillar al 97% de los trabajadores por un ladrón ocasional o un
desfalcador de centavos.

Fomentamos – prácticamente insistimos en – la rotación de puestos cada dos o

cinco años para evitar la aburrición. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar
seguridad en el puesto y para aquellos mayores de 50 o que han trabajado con
la compañía durante más de tres años, los procedimientos de despido son extra
complicados.

Del lado más experimental, tenemos un programa para personas que reciben
adiestramiento en administración a nivel de ingreso llamado “Perdidos en el
Espacio” por medio del cual enganchamos un par de personas cada año que no
tienen descripción de cargo alguna. Los cuida un “padrino”, y durante un año
pueden hacer lo que quieran, mientras intenten al menos 12 áreas o unidades
diferentes. Por la misma lógica que rige nuestros otros programas para
empleados, hemos eliminado también los relojes. Los empleados van y vienen
de acuerdo con sus propios horarios – aún en el piso de la fábrica. Admito que
esta es una idea difícil de tragar; la mayoría de fabricantes no están todavía
listos para la flexibilidad en el piso de la fábrica. Pero nuestro razonamiento fue
simple.

En primer lugar, utilizamos sistemas de manufactura celular. En nuestra planta

de equipos para procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula fabrica
sólo tajadoras, otras balanzas, otra mezcladoras y así sucesivamente. Cada
célula se auto-contiene, de modo que los productos – y sus problemas – se
separan uno del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros
empleados eran adultos dignos de confianza. No podíamos creer que vendrían
a trabajar día tras día y sentarse a no hacer nada porque los demás no
llegaban. Con bastante rapidez, nos imaginamos, comenzarían a coordinar sus
horas de trabajo con sus compañeros de labores.

Y eso es exactamente lo que sucedió. Sólo que aún más. Por ejemplo, un
hombre que quería comenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la grúa no
entraba hasta las 8 a.m., él no podía comenzar. Entonces se inició una
discusión general y el resultado final fue que ahora todos saben operar la grúa.
En realidad, la mayoría de personas pueden ahora desempeñar varios puestos.
El sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgió de los mismos
trabajadores. Fue idea de ellos.
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Más aún, la gente del piso de la fábrica organizó el horario, y si dicen que este
mes construirán 48 lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a
jugar tenis, porque 48 será lo que construyan.

En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el

mes, había terminado las cortadoras según lo programado – excepto que aún
luego de repetidas llamadas telefónicas, el proveedor todavía no producía los
motores. Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que
entregara al finalizar el día, el 31. Entonces se quedaron toda la noche, todos
los trabajadores, y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada.

Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de

seguimiento regulares para “seguirle la pista” a los problemas y decidir cómo
manejar los abusos y las interrupciones del trabajo. Esto sucedió hace años y
todavía no realizamos la primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT

¿Qué hace que nuestra gente se comporte de esta forma? Como Anthony Jay
lo señala, el hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco,
tratamos de respetar al cazador que dominó el primer 99.9% de la historia de
nuestra especie. Si UD. Tenía que matar un mamut o arreglárselas sin cena, no
había tiempo para diseñar un cuadro organizacional, asignar tareas o delegar
autoridad. Básicamente, la persona que vio el mamut desde más lejos era el
Avistador Oficial, el más veloz era el Corredor Principal, quien disparó la lanza
más certera era el Gran Tirador, y la persona a quien todos los demás
respetaban y escuchaban era el jefe. Y esto era todo. La distribución de
pequeños cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un
desperdicio de tiempo. Y todavía lo es.

Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe,
y puede estar seguro de que uno de ellos se destacará. Y así surgirán un
avistador, un corredor, un tirador o lo que el grupo necesite. Formamos grupos,
pero estos encuentran sus propios líderes. Y esto no es falta de estructura, es
sólo falta de una estructura impuesta desde arriba.
Pero volviendo a ese mamut, ¿por qué razón todos los miembros del grupo
deseaban cada uno hacer su parte del trabajo – buscando, corriendo,
disparando, dirigiendo – y mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera
hacer mejor? Porque todos tendrían comida una vez el animal fuera muerto y
cocinado. Lo que importaba eran los resultados, no los rangos.

Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut. Y aunque
existe un amplio consenso sobre la participación de utilidades es alguna clase
de infección socialista, me parece a mí que pocas herramientas de motivación
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son más capitalistas. Todos están de acuerdo en que las utilidades deberían
pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital, que el comportamiento
empresarial merece una recompensa, que la creación de la riqueza debería
enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cómo defina UD. el capital y el
riesgo, todos estos axiomas pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a
los accionistas.

No obstante, muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y

creemos saber la razón. La participación de utilidades no motivará a los
empleados si ven que se trata apenas de otro instrumento de la administración,
si la compañía les dificulta ver cómo su propio trabajo se relaciona con las
utilidades y entender cómo se dividen estas utilidades.

En el caso de Semco, cada división cuenta con un programa de participación de

utilidades individual. Dos veces al año calculamos el 23% de la utilidad posterior
a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada división y le damos un
cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa
división. Estos tres trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad
puede reunirse y decidir – por simple mayoría de votos – lo que desean hacer
con él. En la mayoría de las unidades, se ha decidido una distribución por igual.
Si la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a
cada uno su parte. Así de simple. Quien barre el piso recibe igual que el socio
de la división.

Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para préstamos para
construcción de vivienda. Se trató de una votación, muy estrecha y es posible
que los trabajadores cambien de parecer el año entrante. Mientras tanto,
algunos de ellos ya han recibido préstamos y han comenzado a construir sus
casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el dinero.
Los asesores no intervienen.

La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la

participación de utilidades tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando
corona en un amplio programa de participación de los empleados, cuando el
criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos
favorecido puede entenderlo y, quizás lo más importante, cuando los
empleados tienen acceso cada mes a las estadísticas más vitales de la
compañía – costos, gastos generales, ventas, nómina, impuestos, utilidades.

TRANSPARENCIA

Son muchas las cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación

de utilidades: bajo nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia
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de paternalismo, negativa a otorgar premios de consolación cuando las

utilidades bajan, distribución frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y
muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las decisiones de la
administración que afectan las futuras utilidades. Pero nada es más importante
que aquellas estadísticas vitales – reportes frecuentes, cortos, francos sobre
cómo se desempeña la compañía. Transparencia total. Sin tretas, sin
simplificaciones.

Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender
a leer y entender las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases.
Cada mes, cada empleado recibe una hoja de balance, un análisis de pérdidas
y ganancias y un estado de flujo de caja de su división. Los informes contienen
unos 70 ítems (más incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la
compañía, pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener
información).

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir

mensualmente los resultados financieros con todos los empleados. Temían que
los trabajadores desearan saberlo todo, hasta la forma en que pagamos a
nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunión para discutir
estos informes financieros con los comités de la fábrica y los líderes del
sindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue:
“¿Cuánto se ganan los jefes de división?” Les contestamos. Respiraron. Desde
ese día los trabajadores de la fábrica les dicen “maharajás”.

Y qué. Si los ejecutivos se sienten turbados por sus salarios, significa

posiblemente que no se los están ganando. Las nóminas confidenciales son
para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con convicción, “vivo en
un sistema capitalista que remunera en escala geométrica. Gasté mis años en
la escuela, poseo años de experiencia, soy capaz, consagrado e inteligente. Me
merezco lo que recibo”.

Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias
positivas a largo plazo. De otra parte, sólo podemos mostrar las cifras que nos
molestamos por reunir, y ya no hay tantas como solía haber. A mi parecer, sólo
importan las cifras grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive
diciéndome: que puesto que la única forma de obtener las grandes cifras es
sumar las pequeñas, no será necesario un esfuerzo extra para producir un
presupuesto o un informe que incluya todo detalle pequeño. Un sofisma costoso
y difícil de erradicar.

Hace unos años el Presidente estadounidense de Allis Chalmers visitó a

Semco. Al terminar el recorrido por la fábrica, hojeó nuestros informes
mensuales y presupuestos. Para ese entonces teníamos listas nuestras cifras el
quinto día hábil de cada mes en carpetas súper bien organizadas, y las cifras
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podían entenderse. En la página 67, cuadro 112.6, por ejemplo, podíamos ver
cuánto café habían consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el
mes anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tal eficiencia en una
compañía brasilera. De hecho, estaba tan impresionado que le pidió a su
subsidiaria en Brasil, una organización muchas veces más grande que la
nuestra, instalar un sistema similar.

Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar, que
nuestro sistema de presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el
presidente de una gran empresa norteamericana ordenó a su gente copiarlo.
Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que nuestros
gastos eran siempre demasiado altos, y que nunca bajaban porque el
departamento de contabilidad estaba lleno de oficinistas sobrepagados que no
hacían otra cosa que compilarlos. Segundo, había tantos malditos números
dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros administradores los leía. De
hecho, sabíamos menos acerca de la compañía entonces con toda esa
información, de lo que sabemos sin ella.

En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra

información limitada pero relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente.
Bajamos de 400 centros de costos a 50. Descabezamos cientos de
clasificaciones y docenas de líneas contables. Finalmente podemos ver la
compañía a través de la bruma.

(Respecto de Allis-Chalmers, nunca me enteré si adoptaron nuestro viejo

sistema tan terriblemente completo, espero que no. Pocos años después,
comenzó a sufrir serias dificultades financieras y eventualmente perdió tanta
participación en el mercado y tanto dinero que quebró y fue vendido. Odiaría
pensar que fue culpa nuestra).

Creemos que al preparar presupuestos flexibles para cambiar el presupuesto

continuamente es mucho más importante que la consistencia detallada de las
cifras iniciales. Creemos también en la importancia de comparar las
expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos informes
mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso más allá. Al final del mes,
los coordinadores de cada área hacen conjeturas acerca de los recibos de las
unidades, los márgenes de utilidad, y los gastos. Cuando llegan las cifras
oficiales unos días después, los altos administradores las comparan con las
cifras adivinadas para juzgar qué tan bien juzgan sus áreas los coordinadores.

Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean
pocas e importantes y que la gente las entienda con aproximación. Los tres
informes mensuales, con sus 70 líneas de artículos nos dicen cómo dirigir la
compañía, les dice a los administradores qué tan bien conocen sus unidades, y
les dice a nuestros empleados si habrá una utilidad. Todos trabajan en base a
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la misma información, y todos esperan lo que sucederá con lo que yo llamaría

una ferviente curiosidad.

Y esto es todo. La participación da a la gente control sobre su trabajo; la

participación de utilidades les da una razón para desempeñarse mejor; la
información les dice lo que funciona y lo que no.

DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni

nada como eso. Lo que tenemos es gente que vende o fabrica, y no hay nada
intermedio. ¿Existe un departamento de mercadeo? Nunca en la vida. El
mercadeo es problema de todos. Todos saben el precio del producto. Todos
conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice
exactamente lo que cada uno fabrica, cuánto dinero nos cuesta, cuánto
sobretiempo se pagó, todo. Y los empleados saben que el 23% de la utilidad
luego de impuestos les pertenece.

Somos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del
mes para que el quinto salga de regreso. Y como somos tan estrictos con los
controles financieros, podemos ser extremadamente laxos con todo lo demás.
Los empleados pueden pintar las paredes de color que deseen. Pueden entrar
a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir
cómodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la
conexión que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ello.

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GUÍA DE RICARDO SEMLER PARA LA ADMINISTRACIÓN

TENSIONANTE

Hay dos cosas que todos los administradores tienen en común – el día de 24
horas y la terrible necesidad de dormir. Sin contar las horas de dormir, quizás el
día de 24 horas sea suficiente. Y si no es así, no hay forma de terminarlo todo.
Luego de años intentando vencer el endemoniado sueño y la tentación de
destensionarse, intenté algo sugerido por mi médico quien me dijo lo siguiente:
“Tómalo con calma o despídete de ti”.
Golpeado por esta fantasía, aprendí a administrar mi tiempo y recorté mi carga
de trabajo a menos de 24 horas. El primer paso es sobreponerse a cinco mitos:

1. Los resultados son proporcionales al esfuerzo. La bandera brasilera

expresa este mito de una forma un poco diferente. “Orden y Progreso”,
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señala. Lógicamente debería decir “Orden o Progreso” puesto que nunca

los dos van juntos.

2. La cantidad de trabajo es más importante que la calidad.

Sicológicamente, este mito puede tener validez. El ejecutivo que dedica
muchas horas puede decir “Bueno, no me promovieron, pero se puede ver
qué tan injusto es. Todos saben que llego a las 8 a.m. y que mis propios
hijos no pueden verme si no es con cita”.

3. La reestructuración actual requiere temporalmente más horas de

trabajo. Nos vemos como corchos en un arroyo de la montaña que se dirige
hacia Lake Placid (Lago Plácido). Pero el primer lago es Lake Ness (Lago
Cabo). La emergencia actual, temporal, es realmente permanente. Dejé de
ser un corcho.

4. Nadie más puede hacerlo correctamente. La verdad es que UD. es

reemplazable, como todos lo descubrirán una semana después de su
funeral.

5. Este problema es urgente. Vamos. La diferencia real entre “importante” y

“urgente” es la que existe entre previsión y pánico.

Estos son mitos. El segundo paso es manejar mis ocho remedios:

1. Establezca una hora para salir de la oficina y obedézcala a ciegas. Si

normalmente sale para su casa a las 7 p.m., comience a salir a las 6 p.m. Si
lleva trabajo para su casa los fines de semana, dese uno o dos meses para
terminar con esta nociva práctica.

2. Tómese medio día, quizás hasta todo un sábado para escudriñar la montaña
de papeles que hay en su oficina y colóquelos en tres grupos.

Grupo A: Renglones prioritarios que requieren su atención personal y

representan asuntos de indiscutible importancia. Si Ud. coloca en este grupo
más de cuatro o cinco documentos, y en el momento no se desempeña
como presidente de su país, comience de nuevo.

Grupo B: Renglones que requieren su atención personal pero no en el

momento. Este es un grupo muy tentador; todo cabe allí. Pero no caiga en la
trampa. Entregue estos asuntos a sus subordinados utilizando la prueba del
70% para hacerlo. Pregúntese: ¿Existe alguien en mi equipo que pueda
hacer esto al menos el 70% de bien como lo haría yo?... ¿Si? Entonces
entréguelo. Si sus subordinados están o no sobrecargados de trabajo no
debe interesarle para tomar esta decisión. Recuerde, el control de su tiempo
es un ejercicio egoísta.
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Grupo C: Renglones que caen dentro de la dudosa rúbrica “una buena idea
para tener en cuenta”. Uno de los más extraordinarios sofismas ejecutivos
es que usted debe leer un poco de todo para estar bien informado. Si usted
limita el número de periódicos, revistas y comunicaciones internas que lee
regularmente, tendrá más tiempo para hacer lo que es importante – como
pensar. Y recuerde que su lectura sea oportuna; la información es un
artículo perecedero.

3. Cuando se ocupa del Grupo A, comience siempre con el asunto más difícil o
el que más tiempo requiere. Es de ayuda también tener una carpeta con las
cosas que deben hacerse antes de ir a casa ese día y hacer una lista de
aquellas que simplemente no puede esperar sin realizarse más de unos
pocos días o una semana. Todo lo demás es sólo eso, todo lo demás.

4. Compre otra canasta para la basura. Sé que ya tiene una. Pero si me

invitara a mirar esos papeles que tiene sobre su escritorio, podría llenarlas
ambas en un instante. Para ayudarle a decidir qué botar y qué dejar, hágase
la pregunta que se hizo el legendario Alfred P. Sloan, Jr., “¿Qué es lo peor
que puede suceder si yo boto esto?”. Si Ud. no tiembla, no suda o no siente
desmayo al pensar sobre las consecuencias, bótelo.

Esta segunda canasta para la basura es una inversión crítica aun cuando
UD. no esté en capacidad de llenarlas las dos regularmente. Manténgala de
todas formas. Tiene un valor simbólico. Cuidará de su otra canasta y actuará
como institutriz cada vez que Ud. se pregunte por qué la compró.

5. Hágase la pregunta de Sloan respecto de cada invitación a cenar o a una

reunión. No sea tímido. Y practique estas tres respuestas:
“Gracias, pero realmente no tengo tiempo”.
“No puedo ir, pero creo que fulano sí puede”. (Si cree que alguien debiera
asistir).
“Lo siento, no puedo asistir pero déjenme saber lo que sucedió”.

Transforme las reuniones en llamadas telefónicas o rápidas conversaciones

en el corredor. Cuando realiza una reunión en su oficina, siéntese en el
borde del escritorio, o cuando quiere finalizar una discusión, levántese y
diga: “muy bien, entonces, está dicho”. Estos trucos son descorteses pero
seguros.

6. Dese tiempo para pensar. Gaste medio día cada semana fuera de la oficina.
Llévese el trabajo a casa o intente trabajar en otro sitio – un salón de
conferencias, otra oficina, la biblioteca pública, una sala de espera del
aeropuerto – cualquier lugar donde pueda concentrarse, y entre más lejos
de su oficina, mejor. La clave está en que un ambiente fresco puede hacer
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maravillas para la productividad. Sólo asegúrese de llevar una dosis

saludable de disciplina, especialmente si está trabajando en casa.

7. Respecto del teléfono, mi consejo práctico pero subversivo es: No devuelva

llamadas. O mejor, devuelva llamadas sólo a personas con las que quiere
hablar. Los demás llamarán de nuevo. Mejor aún, escribirán y usted gastará
diez segundos y se la pasará luego a quien corresponda.

Dos consejos auxiliares sobre el teléfono: Pídale a sus asistentes tomar

mensajes detallados. Dígales que siempre respondan que usted no puede
atender la llamada en el momento. (Dependiendo de quién sea, sus
asistentes siempre pueden comprometerse a mirar si usted no puede ser
interrumpido).

8. Cierre la puerta. Sé que tiene Ud. una política de puertas abiertas, pero no
sea tan literal.

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GUÍA DE RICARDO SEMLER PARA LA COMPENSACIÓN

Durante la revolución industrial los empleadores comenzaron a enganchar trabajadores
por horas. Sus razones eran simples y rapaces. Digamos que se acaba el hilo de
algodón a las 11:30 de la mañana. Si Ud. paga a las personas por hora, podían parar
los telares, enviar a los trabajadores para su casa y pagarles sólo las horas que
trabajaron realmente.

Hoy en día no podría Ud. hacer tal cosa. La ley probablemente no se lo permitiría. Los
sindicatos con toda seguridad no lo dejarían. Su propio auto-interés razonaría
fuertemente en contra. Sin embargo, el sistema vive de ello. La diferencia entre
trabajadores que ganan un jornal y empleados asalariados está vigente más no bien,
casi universal pero perfectamente tonta. El nuevo oficinista que vive en casa y no sabe
cómo se cocina un huevo, comienza con un salario mensual, pero el jefe operador de
tornos que lleva con la compañía 38 años y es sargento de la reserva del ejército
todavía recibe su pago por horas.

En Semco, eliminamos la segmentación y especialización del trabajo de Frederick

Winslow Taylor. Terminamos con los Cien Años de Soledad del analista de salarios.
Terminamos con el pago por horas y ahora les damos a todos un salario mensual.
Organizamos los salarios de la siguiente forma: Muchos de nuestros trabajadores
pertenecen a los sindicatos, y negocian sus salarios en forma colectiva. El salario del
resto de trabajadores involucra un elemento de auto-determinación.
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Una o dos veces al año, ordenamos investigaciones sobre el mercado de salarios y las
repartimos. Le decimos a la gente: “Piense en dónde se encuentra Ud. en este estudio.
Usted sabe lo que hace, sabe lo que hacen sus amigos en otras compañías, sabe lo
que necesita, sabe lo que es justo. Cuando regrese el lunes, díganos cuánto debemos
pagarle”.

Cuando las personas piden demasiado poco, se lo damos. Pasando los días se dan
cuenta y piden más. Cuando piden demasiado, también se lo damos – al menos
durante el primer año. Luego, si creemos que no valen ese dinero, nos sentamos con
ellos y les decimos: “Mire, usted gana x suma de dinero y nosotros no creemos que
usted haga x cantidad de contribución. Entonces, o encontramos algo distinto para que
usted lo haga, o no tenemos más trabajo para UD.” Pero con una media docena de
casos de excepción, nuestra gente siempre ha solicitado salarios que hemos podido
aceptar.

Hacemos algo similar con los títulos. Los asesores, son asesores y los socios, socios;
estos títulos son siempre los mismos. Pero con los coordinadores, no es tan fácil. Los
títulos de los puestos significan todavía mucho para mucha gente. Entonces les
pedimos a los coordinadores fabricar sus propios títulos. Ellos conocen las señales que
deben enviar dentro y fuera de la compañía. Si desean “Gerente de Suministros”, está
bien. Y si prefieren “Gran Padre de Suministros Imperiales”, también está bien.